施工項目精益管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的施工項目精益管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：施工項目精益管理范文
關鍵詞房地產；園林景觀；施工管理；技術；對策；
中圖分類號： TU71文獻標識碼：A 文章編號：
引言
城市園林工程是城市重要的基礎設施，是城市市政公用事業(yè)和環(huán)境建設事業(yè)的重要組成部分，是現(xiàn)代化城市的象征和文明標志。城市綠化能達到以下幾個目的:改善城市環(huán)境，美化城市和改善生活環(huán)境，創(chuàng)造新的城市景觀，提高城市規(guī)劃的布局效果，保護生物多樣性。近年來，隨著人們對保護環(huán)境、改善環(huán)境覺悟的提高，城市建設進入生態(tài)環(huán)境建設階段，城市園林綠化成為熱門，城市綠化事業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的蓬勃之勢，廣場綠地、景觀大道、小游園、花園小區(qū)……層出不窮。因此居住區(qū)園林的建造是城市園林建造的重要組成部分。它對提高居民的生活環(huán)境質量，增進居民的身心健康至關重要，也是精神文明建設的一項很重要內容。加強居住區(qū)園林景觀建設，最主要的任務之一是如何做好施工管理方面的工作。
一、園林景觀工程特點
1.1園林景觀工程的隨意性
園林景觀工程要注重藝術性，它的觀賞性決定了其未來發(fā)展，有觀賞價值，人們才會認可，這就給設計者和建設者留下了很多空間，因為它沒有一個標準去衡量，也沒有對具體的材料、工具進行規(guī)定和限制，在施工中，關鍵就靠設計人員的獨到眼光、藝術家的細胞和臨場即興發(fā)揮的能力。
1.2園林景觀工程的人文性
自然景觀的重點是貼近自然，服務于人，讓人看到的第一眼就能感受到自然的氣息，同時還要注重藝術性，要人為的加強藝術感，讓觀賞者在自然的環(huán)境中也能感覺到藝術美感，陶冶人的情操，要做到這點并非容易，設計者必須參考古今中外、各種風格的園林景觀，取百家之長，集思廣益，還要四處考察，汲取經(jīng)驗，同時，也只有極富才華的人，才能開創(chuàng)新篇，僅靠抄襲、效仿只會毀掉園林景觀這門藝術。
1.3實施對象多是活體的特殊性
園林景觀的施工對象是有生命的植物，通過對各種喬灌木、花卉、地被、草皮的栽植與配置，充分發(fā)揮植物的生態(tài)功能，并與現(xiàn)實環(huán)境想匹配，然而還應具備優(yōu)化環(huán)境的功能，以此來達到凈化空氣、吸煙滯塵、調節(jié)溫度、隔音殺菌、營造觀光休閑與美化環(huán)境的目的。
二、施工過程中的現(xiàn)場管理問題及對策
2.1正確把握設計理念，化繁為簡的良藥
園林景觀施工的不確定性較多，與普通的工程設計相比，園林景觀設計面臨很多的修改，這樣園林景觀時常面臨設計變更的問題，在管理中，應完善以下幾點：首先，園林景觀的施工設計應加強會審。只有積極完善設計圖紙，才能減少園林景觀施工中的臨時變更問題，而做好設計會審工作，還能有效避免出現(xiàn)停工或者返工重修的現(xiàn)象；其次，強制推廣主要節(jié)點的標準做法，形成施工圖設計標準模塊，便于同時進行多個項目的現(xiàn)場施工管理，對于工期緊張項目，需對構筑物、小品的造型，園路、廣場的鋪裝形式等進行優(yōu)化，達到便于現(xiàn)場施工，縮短施工周期的目的；再次，在園林景觀施工過程中，建設單位要派專業(yè)管理人員進行現(xiàn)場指導，為防止在施工中出現(xiàn)的不合理問題做出努力，如果沒有監(jiān)督人員，現(xiàn)場施工人員在遇到問題后沒有及時解決的話，就有可能延誤工期；再有，施工單位必須具備專業(yè)化的設計能力，只有專業(yè)的施工隊伍才能完成好施工工作，這是任何一項工程施工都普遍認同的。優(yōu)秀的施工隊伍能及時解決現(xiàn)場施工問題，及時做出設計變更，完善設計圖紙。我們的園林景觀各有不同，也需要不同的施工方案和管理措施，因此，實事求是，具體問題具體分析，保障園林景觀工程的施工工序是合理的、科學的，并為園林工程順利進行做好鋪墊。
2.2參與清單編制審核，確?，F(xiàn)場施工有合同依據(jù)
園林景觀施工管理應積極參與到編制合同清單過程中，避免在現(xiàn)場施工時，施工內容與合同清單不符。首先，應核實景觀施工圖內容在清單中是否全面，無漏項，在原來施工圖苗木表基礎上適當增加一些苗木品種，以便后期施工遇反季施工影響，或采購不及時進行替換；其次， 需在合同中明確施工員須提前進場監(jiān)督配合管網(wǎng)施工放線，控制土方回填標高，以及對已施工完管井、管線定位落圖的責任，確保各專業(yè)項目能夠有序施工； 再次，需在管網(wǎng)單位的合同中明確車行道以下距成活標高埋深不足1米的管網(wǎng)，應增加過道鋼管等保護措施，車行道上的井室、井蓋須具備承重功能，遇跨度過大的井室應增設承重粱措施，確保交叉施工造成不必要破壞。
2.3施工階段管理措施
2.3.1進場前準備工作
首先，需通知景觀施工單位施工員提前進場，并須完成如下工作內容：監(jiān)督配合雨水、污水、熱力等各專業(yè)管網(wǎng)施工放線，避免各專業(yè)管網(wǎng)施工路線、管井位置與景觀構筑物、水系、擋墻、圍墻、臺階等基礎開挖產生沖突，管井位置避免正對小院門，避免同時跨越鋪裝與綠化區(qū)域；根據(jù)景觀豎向圖紙，現(xiàn)場放線配合土方單位確定底土回填標高，確保底土回填一次性回填至種植土下成活標高處；在各專業(yè)管網(wǎng)施工的同時，須將各專業(yè)管網(wǎng)管井平面尺寸、管井中心坐標、管井頂標高、管線頂標高、管線路由單獨與景觀豎向、尺寸施工圖紙準確疊圖，須各相關單位或部門在確認后疊圖上會簽，并各留一份存檔。如上述內容落實，在景觀構筑物基礎開挖、大樹樹坑開挖施工中，可根據(jù)疊圖準確定位管線位置、標高，避免對各專業(yè)管線造成破壞，在底土回填、種植土回填施工中不慎掩埋后，可根據(jù)疊圖坐標準確定位管井位置坐標，避免造成其他工程破壞，減少次生損失。
其次，需對景觀施工進場前的條件進行確認。如：紅線處臨時圍擋是否已拆除；紅線內臨時辦公室板房、庫房、剩余材料等是否已撤場；硬質地面、建筑垃圾等是否已破除、外排；建筑外架是否已拆除、撤場；車庫頂板防水、濾水層是否已完成，并開始回填底土；雨污水、自來水、熱力管網(wǎng)是否已敷設，并完成管溝回填。因各專業(yè)交叉施工已經(jīng)占用了很多場地，如以上條件不具備就倉促進場，留給景觀可施工的作業(yè)面就少之又少，嚴重造成景觀前期窩工、后期搶工的尷尬局面，給景觀施工管理造成相當大困難。
2.3.2土方工程施工
進行園林景觀施工，必須先對當?shù)刈匀画h(huán)境進行考察，尤其是地形地貌，要充分利用當?shù)氐匦翁攸c，根據(jù)設計圖紙科學規(guī)劃，確保各個工程的具體尺寸和范圍。通過設計圖紙上的坐標位置，以施工現(xiàn)場為對象設置好控制網(wǎng)格，并在適當?shù)奈恢冒卜趴刂茦?，根?jù)控制樁，利用經(jīng)緯儀來測繪整個施工現(xiàn)場的網(wǎng)格，然后將網(wǎng)格利用白石灰進行標注，作為景觀施工作業(yè)與土建、管網(wǎng)等相關專業(yè)施工作業(yè)現(xiàn)場實地的參照，這樣可以有效的保證各個交叉項目都能夠井然有序的平行施工。
2.3.3園路、廣場的施工
園林施工主要土方的開挖，要嚴格遵守設計圖紙，確保施工基層、結合層的坡度和水平高度，提高數(shù)值的準確性。在進行園路、廣場施工時，應該從施工現(xiàn)場的實際情況出發(fā)，分析現(xiàn)場土建臺階、殘疾人坡道、采光井、車庫頂板等實際成活標高及管網(wǎng)敷設情況，在充分討論、研究后再做出施工方案，確保各項施工項目完整對接。
第2篇：施工項目精益管理范文
［關鍵詞］ 進度控制工程師；項目管理
［作者簡介］ 曾慧蓮，中國能源建設集團廣東省電力設計研究院經(jīng)濟師，研究方向：電力工程設計項目管理，廣東 廣州，510663
［中圖分類號］ F272.71 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）06-0064-0003
筆者在廣東省電力設計研究院擔任進度控制工程師一職，崗位職責是協(xié)助項目經(jīng)理/項目設總對工程項目進行進度、接口的綜合控制管理，以使項目能按預期目標順利開展并最終實現(xiàn)計劃。從2004年至今，筆者陸續(xù)擔任了廣東大唐潮州三百門電廠一期1、2號機組工程（初步設計、施工圖和竣工圖設計階段）、湖南鯉魚江發(fā)電B廠工程（施工圖設計和竣工圖設計階段）、廣東大唐潮州三百門電廠一期3、4號機組擴建工程（投標、可研、初步設計和施工圖設計階段）、廣東惠來一期3、4號機組工程（初步設計階段）、臺山電廠二期工程（施工圖設計和竣工圖設計階段）、梅縣荷樹園電廠三期（施工圖設計階段）等多個大中型火力發(fā)電工程項目的進度控制工程師，經(jīng)過多個項目的工作實踐，對本職工作有了一定認識和體會。以下結合工作實踐經(jīng)驗談談筆者在如何協(xié)助項目經(jīng)理/項目設總做好項目管理工作方面的幾點心得體會。
一、要掌握項目管理工具和管理技術的操作及應用
科學的項目管理要借助先進的管理工具來實現(xiàn)，對進度控制工程師來講，要真正能起到項目經(jīng)理/項目設總的左膀右臂的作用，必須要掌握好做進度、接口管理工作的工具和方法，這樣才能很好地完成編制進度計劃、跟蹤控制計劃的實施，促使計劃順利實現(xiàn)。
（一）要能熟練應用P3e/c、Project、夢龍等軟件編制進度計劃
P3e/c項目管理軟件具有最為專業(yè)的計劃編制功能。標準的計劃編制流程，在WBS上可設置里程碑和贏得值，方便地增加作業(yè)、可視的邏輯關系連接、全面的CPM進度計算方式、項目工作產品及文檔體系與作業(yè)的關聯(lián)、作業(yè)可加載作業(yè)分類碼、作業(yè)可分配記事本、作業(yè)可以再分步驟、步驟可以設權重，等等。P3e/c項目管理軟件薈萃了P3軟件20年的項目管理精髓和經(jīng)驗，具有高度靈活性和開放性的、以計劃－協(xié)同－跟蹤－控制－積累為主線的企業(yè)級工程項目管理軟件，是項目管理理論演變?yōu)閷嵱眉夹g的經(jīng)典之作，為大型研發(fā)/制造企業(yè)、大型設計院、大型連續(xù)運行裝置的檢修維護（核電/火電廠的檢修等）、投資企業(yè)項目管理提供有力的支持。目前廣東電力設計院主要就是推廣應用P3e/c軟件來編制進度計劃。
由于廣東電力設計院工程項目種類繁多，項目經(jīng)理/項目設總的要求不一，不同的工程項目應用的主要軟件偏重不同，因此除了熟練掌握P3e/c，進度工程師還要掌握Project、夢龍等軟件的操作應用，以滿足各種計劃編制要求。
（二）要掌握贏得值管理技術，會運用贏得值原理對項目進度進行綜合控制
贏得值原理比較完美地體現(xiàn)了進度/費用綜合控制管理的需求，已逐步成為國際工程界應用推廣的基本理論。贏得值管理強調的是科學、規(guī)范的過程管理，通過制定嚴密可行的計劃，貫徹的是以計劃－協(xié)同－跟蹤－管理－控制－積累為主線的管理思路，它引入了贏得值——已完工作的預算值(BCWP)的概念，用來對項目費用/進度進行綜合評估。在項目實施過程中任一時刻，贏得值原理將已完工作的預算值(BCWP)與該時刻工作任務的計劃預算值(BCWS)進行對比，以評估和測算其工作進度，并將已完工作的預算值(BCWP)與實際資源消耗值(ACWP)進行對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。
P3e/c項目管理軟件是目前國際上應用最廣泛的管理工具，它集成了現(xiàn)代項目管理的理念和大量成功的項目管理實踐成果，對將贏得值原理應用于日常的工程管理提供了實施的便利條件。廣東電力設計院應用贏得值原理進行設計管理，主要是在項目計劃的基礎上，通過一些簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，應用P3e/c進行進度、費用的綜合檢測和分析，就可以很快了解項目目前的進展狀況和存在的問題，并可以分析項目發(fā)展的趨勢，準確的預測、預警可以讓項目管理者及時及早采取措施解決潛在的風險和問題，有助于項目目標的實現(xiàn)。
廣東電力設計院應用贏得值原理進行設計管理主要是兩大步驟：
第一，贏得值管理的基礎是建立執(zhí)行效果的測量基準(BCWS曲線)，建立執(zhí)行效果測量基準的基礎工作就是制定設計進度計劃。首先要對任務進行工作分解，建立完善的工作分解結構(WBS)，然后要對每項工作估算人工時，最后根據(jù)業(yè)主里程碑計劃和估算人工時，經(jīng)過綜合權衡和協(xié)調，編制設計進度計劃，該計劃將作為測量的基礎。
第二，在項目進行過程中，為準確測定設計工作的實際進度，取得合理的贏得值，由各專業(yè)主設人每月根據(jù)設計完成情況填報《實耗工日表》；進度控制工程師根據(jù)《實耗工日表》繪制總的BCWP曲線和ACWP曲線及各部室獨立的BCWP曲線和ACWP曲線，每月動態(tài)跟蹤上述曲線的實施情況。進度控制工程師通過觀察贏得值曲線反映出來的進度計劃實際執(zhí)行情況，對曲線反饋的問題進行進度和資源的綜合分析，分析出現(xiàn)偏差的原因，提出解決辦法，對可能存在的問題提出預警，促使有關方面及早采取措施消滅問題。
進度管理是進度控制工程師的核心工作，進度工程師必須要做到熟練操作項目管理軟件，熟練運用贏得值原理對項目進度進行綜合跟蹤管理。
二、要學會編制項目進展報告
項目進展報告主要反映廣東電力設計院所承擔的工程項目在匯報時段內的設計實際進展情況和下一時段的計劃預報，通過對進度贏得值的分析，指出匯報時段內存在的各種問題與項目相關方應采取的措施或建議。項目進展報告是廣東電力設計院各個工程項目與院內各專業(yè)部室以及和顧客之間溝通的主要信息平臺，是工程項目管理的一個重要環(huán)節(jié)，是向顧客提交的階段性管理成果。
第3篇：施工項目精益管理范文
關鍵詞：施工生產；企業(yè)；文化建設；創(chuàng)新研究
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）19-0090-02
面對建筑市場的激烈競爭，企業(yè)如何做大做強，實現(xiàn)多元化、跨越式發(fā)展，這就要求我們堅持“文化興企”的現(xiàn)代企業(yè)文化理念 ，堅持以生產經(jīng)營為中心，以施工生產為主線，重新梳理企業(yè)傳統(tǒng)文化，去偽存真，精益求精，發(fā)揮固有優(yōu)勢，對企業(yè)傳統(tǒng)文化進行有益整合，同時積極學習國內外先進企業(yè)的文化精髓，不斷推進企業(yè)文化創(chuàng)新，著力推行文化興企戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)文化形象，精心打造高內涵、有深度的企業(yè)文化發(fā)展環(huán)境。
在貴陽至廣州（以下簡稱貴廣）鐵路施工企業(yè)文化建設中，中鐵十二局集團堅持按照“文化興企”的戰(zhàn)略，緊密結合貴廣鐵路公司所提出的“貴以道惠民，廣以和致遠”的建設理念，著力培育突出項目文化建設特色的有內涵、有深度的貴廣文化環(huán)境。
1 堅持以施工生產為主線，著力打造標準化項目文化
1.1 超前謀劃，科學定位，深入把握企業(yè)文化建設內涵。貴廣鐵路開工后，中鐵十二局集團一聲令下，從全國各地組織精兵強將跑步進場，迅速展開施工準備工作。
1.2 集團公司工會派出人員，專門指導指揮部及項目部的建家建線工作。20世紀80年代末期以來，中鐵十二局集團在不斷探索與創(chuàng)新的基礎上，已經(jīng)逐步建成完善了統(tǒng)一的企業(yè)形象識別管理系統(tǒng)，并在京九鐵路、青藏鐵路、鄭西鐵路、京滬鐵路等國家重要干線鐵路及其他鐵路、公路、水利、市政、地鐵工程建設項目中予以貫徹執(zhí)行。
1.3 在指揮部、項目部建家建線中，汲取多年來建設經(jīng)驗的同時，緊密結合貴廣鐵路的建設管理要求和特色，按照“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一制作、統(tǒng)一安裝”的模式，對指揮部、項目部基礎文化建設工作進行了指導。同時，結合廣西壯族自治區(qū)文化建設的特點，對建設內容和形式進行了創(chuàng)新與豐富，收到了較好的效果。
1.4 在實際工作中，緊緊抓住施工生產這根主線，堅持按照“科學、合理、標準化、程式化”的原則抓好項目文化建設。
1.5 在駐地建設中，堅持遵循“租建結合，因地制宜，少占耕地，規(guī)范統(tǒng)一，一步到位”的原則，既不鋪張浪費，無限提高標準，又滿足使用功能，達到標準要求，并充分彰現(xiàn)了企業(yè)文化內涵。在拌合站建設中，遵循“合理布局，統(tǒng)一規(guī)劃，封閉管理”的原則，按照施工單元的劃分，組建大中小型拌合站12座。
1.6 為加強工程質量預控，指揮部設置中心試驗室，各項目部建立工地試驗室，建成了兩級試驗監(jiān)控體系，有效地控制了工程物資質量。
1.7 在便道、便橋建設中，遵循“選線合理，少占耕地，新建與擴建結合、滿足運輸需求，確保安全暢通”的基本原則，修建高標準、強耐久性的施工便道245公里，便橋28座，構建了以企業(yè)形象建設為載體，突出企業(yè)文化內涵的項目標準化建設。
2 堅持無形文化與有形文化相結合，營造項目建設形象工程
半個多世紀的文化結晶，是我們十二局集團的寶貴財富，又是我們適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要，不斷創(chuàng)新和完善企業(yè)文化內涵的寶貴資源。
2.1 在貴廣鐵路建設中，我們堅持按照無形文化建設與有形文化建設相結合的原則，用無形文化指導有形文化建設，每一項工作，都細心推敲，精心策劃，盡心完成。
2.2 我們企業(yè)的使命是“奉獻精品、創(chuàng)造和諧”，這就要求我們以使命為己任，在生產經(jīng)營活動中，時刻提醒每名員工，要不斷提高自身素養(yǎng)，完善自我，主動肩負起這一使命，以飽滿的熱情去努力完成好各項工作。
2.3 “不畏艱險、勇攀高峰、領先行業(yè)、創(chuàng)譽中外”的企業(yè)精神，激勵著我們在實際工作中，發(fā)揚鐵道兵的光榮傳統(tǒng)，攻堅克難，勇往直前，樹立“永爭第一”的堅定信心，努力推進企業(yè)創(chuàng)譽中外建筑市場。
2.4 以“誠信、創(chuàng)新、永恒，精品、人品同在”作為企業(yè)的核心價值觀，更為我們的企業(yè)無形文化建設增添了深刻的內涵。正是這樣的企業(yè)使命、企業(yè)精神和核心價值觀指導著我們的各項工作，促進企業(yè)有形文化的健康發(fā)展。
2.5 根據(jù)貴廣鐵路工程結構組成及其特點，在項目管理中，我們的指揮部按照扁平式管理模式，對項目實施組織管理，構建了三級管理體系，即集團公司指揮部和項目經(jīng)理部均設置“八部一室”，作業(yè)工區(qū)設工區(qū)長、技術、安質、試驗、測量等相對應的部門。
2.6 指揮部主要負責全標段工程質量、安全、進度、物資管理、成本監(jiān)控、對外協(xié)調等工作；項目經(jīng)理部主要負責管區(qū)內對外協(xié)調和項目的安全、質量、進度、環(huán)保等工作；作業(yè)工區(qū)主要負責本管區(qū)的施工作業(yè)及工序安全、質量、環(huán)水保等。整體上形成對外一個口徑，對內一條主線的管理格局。
2.7 在施工過程中，根據(jù)工序質量安全管理中出現(xiàn)的問題，及時對標準化管理制度進行了更新與完善。針對施工管理過程中出現(xiàn)的突出矛盾，制定《隧道防排水系統(tǒng)施工強制性作業(yè)要求》、《甲供、甲控材料管理的制度》等15項專項制度，消除了管理盲區(qū)，強化了質量通病的治理，提高了現(xiàn)場管控能力。
2.8 在施工實踐中，指揮部對標準化管理制度實行動態(tài)管理，不斷修改、補充、完善標準化管理文件，構建了結構清晰、職責分明、內容詳實，工作有目標、實施有規(guī)范、操作有程序、過程有控制、結果有考核的標準化管理制度。
2.9 指揮部與各項目部建成了上下聯(lián)動，橫向到邊，縱向到底的企業(yè)標準化建設文化體系，堅持執(zhí)行人員配備、規(guī)章制度、過程控制、現(xiàn)場作業(yè)四大標準，真正做到了有章可循，有章可依，有考核、有評比、有總結、有提升。
三年多來，項目施工生產全過程，都以無形文化為指導，確保施工質量、安全、進度、成本管理等各項工作全面受控，真正做到了企業(yè)無形文化與有形文化的有機結合，對營造項目工程建設形象工程起到了積極的推進作用。
3 堅持傳統(tǒng)文化與文化創(chuàng)新相結合，營造有內涵文化的體系
企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的歷史進程中賦予我們每個管理者的歷史使命，也是營造有內涵企業(yè)文化體系的重要途徑。
3.1 十二局集團在企業(yè)文化管理中，堅持秉承傳統(tǒng)文化，用優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化指導新文化建設。結合施工企業(yè)線長、點多、面廣，分散性大等特點，始終堅持傳統(tǒng)文化與文化創(chuàng)新有機結合的原則，努力營造高內涵的企業(yè)文化體系。
3.2 在貴廣鐵路建設中，一方面按照集團公司文化建設要求，用傳統(tǒng)文化理念指導施工生產實踐活動；另一方面在建設過程中汲取業(yè)主及各兄弟單位的文化特色，同時認真吸收廣西壯族自治區(qū)地方文化特色，從而不斷創(chuàng)新和完善自身的企業(yè)文化。
3.3 三年多來，堅持加強與兄弟施工單位的橫向聯(lián)系，多次組織有關人員去兄弟單位指揮部、項目部和工地現(xiàn)場學習觀摩；貴廣鐵路公司也多次組織了標準化建設現(xiàn)場觀摩活動，對推進企業(yè)間文化交流，創(chuàng)新文化建設起到了積極的推進作用。
3.4 在施工過程中，指揮部堅持突出重點，強化管控，堅持質量安全為核心的項目文化建設。各級管理人員牢固樹立了“安全第一、質量至上”的理念，切實增強工程質量和安全的責任意識、憂患意識，以對國家、對人民、對歷史高度負責的使命感和責任感，精心組織、精心施工，確保工程質量安全萬無一失。
3.5 在隧道施工中嚴格遵循隧道“零擾動、綠色環(huán)保進洞”的原則，全線16個隧道口及4個斜井口，都實現(xiàn)了“零開挖”進洞，有效地控制了洞口原始地質地貌的穩(wěn)定及植被的保護；其次是強化工序管控，確保工序均衡，加強隧道超前地質預報及圍巖量測的管理工作，根據(jù)圍巖變化，及時調整開挖方法，針對不同的圍巖，采取相應的開挖方法。
3.6 在橋梁施工中，指揮部堅持按照工地現(xiàn)場統(tǒng)一布局。在鉆機布設、鉆孔樁施工、泥漿池、沉淀池安全防護、孔口圍擋防護、橋墩施工支架搭設、高空安全防護、混凝土澆筑及養(yǎng)生、沉降觀測點設置及鋼筋籠加工質量控制等十二個方面進行了規(guī)范化、標準化管理。使全標段16個橋梁施工現(xiàn)場做到了整齊劃一的管理效果。
3.7 在重難點控制性工程管理中，指揮部狠抓方案預控。首先是加強方案審查和優(yōu)化管理，按照質量、安全、進度、成本、環(huán)水保全面受控的原則，合理配備生產要素，指導項目部科學組織施工。其次是鎖定關鍵線路的節(jié)點工期目標，加強現(xiàn)場監(jiān)督管理力度，確保重難點工程的工期目標可控。
正是傳統(tǒng)文化與文化創(chuàng)新的有機結合，有效地促進了項目文化建設向施工生產安全、質量領域的滲透和作用，推動了企業(yè)文化建設的縱深發(fā)展，為項目健康發(fā)展營造了高內涵的文化建設體系。
4 堅持科學發(fā)展理念，不斷創(chuàng)新發(fā)展方式，挖掘文化發(fā)展深度
我們堅持企業(yè)發(fā)展的同時，不斷推進企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展，在生產經(jīng)營實踐活動中，不斷挖掘企業(yè)文化發(fā)展的深度，努力實現(xiàn)“文化興企”的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略目標。多年來的生產經(jīng)營實踐活動證明，企業(yè)文化發(fā)展是企業(yè)健康發(fā)展的催化劑和動力源。
4.1 在京九鐵路建設中，我們積累了寶貴的“京九”經(jīng)驗，一度成為指導企業(yè)發(fā)展的主導思想；在青藏鐵路施工中，我們同樣獲得寶貴的“青藏模式”。時代在進步，企業(yè)在發(fā)展，同樣，我們的企業(yè)文化內容也在豐富，形式也在創(chuàng)新。建設一條鐵路，我們的企業(yè)文化就增添一份豐富的內涵。
4.2 在貴廣鐵路建設中，十二局集團堅持這一發(fā)展理念，各級管理者勇于探索，創(chuàng)新管理，有力地推進了以標準化建設為抓手的項目文化建設。
4.3 兩年多來，十二局集團開展了“實干興企、實干增值”企業(yè)核心價值觀主題實踐活動。貴廣指揮部也結合自身特點，開展了“實干”文化創(chuàng)新系列活動，把“實干”文化活動與業(yè)主開展的“安全、質量大排查活動”和“檢企聯(lián)防共建——4＋1貴廣模式”活動，以及中央開展的“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動有力地結合起來，努力打造了項目建設的“實干文化”、“安全、質量文化”、“廉政文化”和“創(chuàng)先爭優(yōu)文化”。通過開展演講比賽、學習觀摩、警示教育、立功競賽等系列活動，提升全體參建員工的思想和文化素質，促進企業(yè)施工生產的順利進行，使企業(yè)文化創(chuàng)新與發(fā)展直接成為施工生產管理的催化劑和推動力。
企業(yè)文化建設，是企業(yè)改革創(chuàng)新的源動力和催化劑，也是企業(yè)面對激烈競爭的市場經(jīng)濟立于不敗之地的文化軟實力的體現(xiàn)。它是企業(yè)綜合實力的集中體現(xiàn)，更是企業(yè)充分體現(xiàn)以人為本，營造人文型現(xiàn)代企業(yè)必不可少的元素之一。
參考文獻：
[1] 成際貴.黃才良建筑企業(yè)文化管理法[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011.
[2] 劉剛.中國傳統(tǒng)文化與企業(yè)管理——基于利益相關者理論的視角[M].北京：中國人民大學出版社，2010.
第4篇：施工項目精益管理范文
關鍵詞：項目；資金管理；問題；途徑
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金是企業(yè)運行的血液，資金是生產經(jīng)營的首要保障，資金是為生產者賺取利潤的重要經(jīng)濟資源。嚴格資金管理，提高資金效率，是有效控制成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵。一個企業(yè)發(fā)生虧損不可怕，但如果資金鏈出現(xiàn)問題，便可引起生產的中斷，嚴重的會帶來倒閉破產的風險。因此，企業(yè)時刻應把資金管理作為財務管理和企業(yè)管理的龍頭來抓。本文主要站在施工企業(yè)三級子公司角度來探討資金管理中存在的問題，以尋求有效緩解資金壓力的途徑，提高資金效率。
一、資金管理中存在問題
目前施工企業(yè)資金管理不善，資金使用無計劃，在投標和施工環(huán)節(jié)墊資較高，應收款項不能按時回收，資金支出安排不合理是導致施工企業(yè)資金緊張的主要原因。但同時，建筑施工企業(yè)因受國家宏觀政策和競爭的壓力，整體毛利率偏低，盈利水平不高，這也加劇了施工企業(yè)資金緊張的局面。
1.結算與收款不及時。合同規(guī)定達到計量條件方可計量，施工單位為了確保施工生產的正常進行，就需要墊付大量的自有資金。另一方面，業(yè)主支付不及時，或使用銀行承兌匯票、應收賬款保理、貿易融資等方式進行支付，并且與銀行、施工單位簽訂三方協(xié)議書，對施工單位資金進行監(jiān)管，導致施工企業(yè)對項目資金無法正常調撥和調配。
2.墊資較高。招標單位在進行招標時，都會向施工方收取一定金額的投標保證金，有的地方還要收取信用保證金。由于建筑行業(yè)競爭激烈，低價競標現(xiàn)象嚴重，導致企業(yè)投標質量不高，中標率低；對于中標的項目， 按照合同條款規(guī)定需向業(yè)主提供銀行保函和支付一定比例的履約保證金，履約保證金的比例一般為合同額的5%，有的項目甚至高達7%，造成企業(yè)流動資金相當緊張。
3.整體毛利率偏低，盈利水平不高。激烈的市場競爭以及地方保護和行業(yè)保護導致的市場分割，使得建筑市場無序競爭、惡性競爭情況時有發(fā)生。施工單位為了中標，往往把標價越壓越低，企業(yè)處在承接工程就要墊資、不承接工程就沒活干的兩難境地，低價競標已成為建筑市場中的普遍現(xiàn)象。
4.質量保證金回收不及時。按照合同規(guī)定，在整個工程缺陷責任期滿監(jiān)理人簽發(fā)缺陷責任期終止證書，且竣工文件全部交齊后，業(yè)主才返還質量保證金。但在實際操作中，大部分業(yè)主到后期因貸款不到位，也無法及時向施工單位返還質量保證金，特別是地方投資的一些項目，對質量保證金的返還時間一拖再拖。對于公路項目來說，因施工單價本來就低，對協(xié)作方扣取的質量保證金比例就不能太高，即使業(yè)主扣取施工方的比例來扣取，扣除材料費、機械費后，所扣取的質量保證金也很少；如果不能及時支付給協(xié)作方，便會面臨企業(yè)名譽受損和訴訟的風險，使得施工企業(yè)面臨進退兩難的尷尬局面。
5.物資采購成本過高。由于施工企業(yè)資金存量不足，為了滿足施工生產需要，所組建的大部分項目都采用賒購方式購進物資，單價明顯高出投標單價和市場現(xiàn)款采購單價，從而增加了成本支出，難以實現(xiàn)內部責任成本目標，同時，也加大了外欠款金額，增加了資金缺口。
6.得不到上級企業(yè)的資金支持。施工企業(yè)在施工前期，其上級企業(yè)可能還會投入適當?shù)馁Y金對項目進行支持。但從長期來看，由于項目整體毛利率較低，有的甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損，再加上資金到位率較差，不能如期歸還上級單位融資款項，導致信譽評價受到影響，上級企業(yè)沒有能力也不愿再對施工企業(yè)進行資金支持。
二、有效提高資金使用效率的途徑
隨著建筑市場施工企業(yè)的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，僧多粥少的形勢加劇。如何在競爭激烈的市場中有效緩解資金緊張的局面，使施工企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除受國家宏觀政策、通貨膨脹等外部因素影響外，最主要的還要立足本身，認真分析所面臨的形勢，不斷加強管理，開源節(jié)流，科學安排，加快資金周轉，有效提高資金效率。
1.及時辦理驗工結算。業(yè)主支付的工程計量款是施工企業(yè)最主要的資金來源形式，目前，驗工計量滯后是制約工程款回收的主要原因。因此，施工企業(yè)在抓好工程進度和安全質量的同時，要認真研究施工合同，對于符合條件的已完工程、變更索賠及材料調差等事項及時進行簽認，積極收集資料和組織有關人員進行驗工計價。
2.建立健全“雙清”制度，保障資金良性周轉。對于已作為應收款項管理的工程款和到期的履約保證金、質量保證金等，要由專人負責及時進行清理，不斷降低資金占用成本和壞賬風險，從而有效緩解資金壓力。在項目收尾期間，要建立有效的清算清收制度，做好各類臺賬，明確相關責任人，針對業(yè)主的不同特點，制定有力措施，建立健全清防并舉的長效機制，積極推動“雙清”工作的順利開展。對拖欠款項金額大、時間長、回收款遙遙無期的合作單位，要堅決利用法律手段進行索賠，及時收回各類應收款項。
3.科學編制資金預算。施工企業(yè)在系統(tǒng)內要切實建立起資金預算管理體系，完善資金審批制度，有計劃安排資金支出，要始終遵循“必需、合理、節(jié)約”的原則，盡可能編制出科學、合理的資金預算，確?？茖W安排資金運用，加快資金周轉，提高資金效益。
4.加強管理，提高項目盈利水平。收入的大幅增長是資金運用效率提高的基礎，費用的有效控制是資金運用效率提高的保證，資產運作效率的提高是資金運用效率提高的重要助推劑。
5.充分發(fā)揮管理人員協(xié)調能力，適當運用內部融資手段緩解資金壓力。施工企業(yè)項目要結合自身情況，加強與材料供應商和協(xié)作隊伍的溝通與協(xié)調，通過應付款項和銀行承兌匯票進行適當延期支付，以緩解資金壓力。在材料款及工程款的支付上，基本上都可以預留10%以上的資金。
6.發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢，推行物資集中招標采購。為有效緩解施工企業(yè)資金緊張的局面，促進資金活動良性循環(huán)，施工企業(yè)應結合自身實際情況，加強資金的收繳和集中力度，規(guī)范資金使用審批計劃，對項目分散的資金進行統(tǒng)一調配，充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢。強力推進對大宗物資集中招標采購，減少因散購、賒購而增加的采購成本，充分發(fā)揮施工企業(yè)集團優(yōu)勢，不斷提高管理人員在成本節(jié)約方面的意識和能動性，努力降低項目施工成本，節(jié)約資金占用成本，提高施工企業(yè)整體盈利水平，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
第5篇：施工項目精益管理范文
【關鍵詞】精益建造理論；BIM技術；建筑工程；項目管理
1引言
廣義上的精益建造是指將精益思想用于建筑工程設計施工與管理工作中，從而在保障施工質量的基礎上實現(xiàn)成本最小化。本文探究的是狹義上的精益建造理論，結合建筑工程項目成本管理與質量管理體系，應用智慧化管理模式和先進的精益建造技術對施工項目展開精益建造，避免施工中不必要浪費，降低成本，提高質量。
2精益建造理論概述
2.1精益建造的基本原則
精益建造理論應用時應遵循以下基本原則：1）確定價值按照客戶需求確定價值，聯(lián)系客戶與生產商切實利益，從客戶角度出發(fā)發(fā)掘其需要的價值，進而確定產品組成與價值流程。2）識別價值流這是原材料轉為產品并賦予產品價值的過程，其中包含了客戶溝通、原材料采購、產品設計加工與后期服務等內容。3）工作流精益建造理論下要讓創(chuàng)造價值的步驟流動起來，通過減少各施工環(huán)節(jié)的浪費，提高管理水平，應用JIT模式避免價值流阻斷[1]。
2.2精益建造理論的體系結構
精益建造理論的落實包含三方面內容：①基礎理論，即TFV理論。該理論內包含轉化模型理論、流動模式理論、價值生成理論，將施工物流與信息流相融合達到節(jié)約成本的效果，綜合資金、技術、材料等資源，將建筑施工轉化為建筑產品，尋找可以讓產品增值的部分，去掉無法增值的部分，減少浪費。②應用理論，其中包含客戶需求管理、標準化管理、設計水平管理、過程績效管理。③精益建造技術，包含末位計劃系統(tǒng)、5S現(xiàn)場管理以及并行工程、質量管理等內容。
3精益建造理論用于建筑工程項目管理的必要性
分析建筑工程項目管理中，精益建造理論應用的必要性，具體如下：①滿足消費者的個性化需求，在精益建造理論的指導下實現(xiàn)施工與項目設計的高效結合，應用先進的網(wǎng)絡信息技術解決規(guī)模化施工與個性化問題，實現(xiàn)對項目的智慧化管理。②協(xié)調施工成本、工期與質量，應用精益管理方式與材料供應商加強合作，達到效益最優(yōu)化，降低成本，保障質量。③避免不必要的浪費。按照精益建造理論中的流動模式理論，將增至活動予以管理，去除沒有貢獻的非增值活動，采用精細化管理技術與智慧化管理方式避免材料在采購與運輸環(huán)節(jié)中的浪費。④保障建筑產品質量。將建筑產品質量作為建筑管理的出發(fā)點，依靠精益建造理論和自身優(yōu)勢，結合用戶需求，逐層分解責任，將責任落實到個人，保障建筑質量，利用質量贏得行業(yè)市場[2]。
4精益建造理論的建筑工程項目管理研究
4.1精益建造技術應用
以往的項目管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化建筑行業(yè)施工需求，精益化技術的應用技術將精益建造理論用于建筑領域內，在減少浪費的同時提高客戶滿意度，實現(xiàn)對項目的智慧化管理。對此，精益建造技術的應用具體如下。1）5S現(xiàn)場管理企業(yè)需要將這一管理方法提高到戰(zhàn)略發(fā)展地位，明確管理細則，編制管理手冊，從經(jīng)濟成本和質量管理方面入手，推行5S管理方法的應用，選定樣板區(qū)后應用精益建造技術。2）準時化施工和拉動式物料供應將產品用戶需求作為準時化施工的起點，重視材料運輸和各工序的間隔，保障材料庫存為零，避免不必要的浪費。利用看板傳遞信息，將圖紙與計劃展示在實際施工中。某建筑工程施工項目在第三季度實施了JIT采購計劃，以入庫板材庫存變化情況為例，如表1所示，得知該精益建造技術的應用有效減少了庫存占地與采購資金，為工程節(jié)約了采購成本。看板管理是建筑工程準時化施工的核心，看板可傳遞上下工序信息，幫助人們做好準備，避免浪費，防止過量施工，管理者利用“目視化”工序了解施工作業(yè)的最新進展[3]。3）末位計劃系統(tǒng)這是按照建筑工程項目末端執(zhí)行人員根據(jù)實際進展，對設計方案的反饋，管理者按照現(xiàn)場情況總結計劃，為項目管理形成環(huán)形控制系統(tǒng)，避免施工現(xiàn)場和計劃之間出現(xiàn)矛盾，提高施工效率，保障工程質量。某建筑施工項目依靠精益建造理論，利用云平臺和AI技術全方位打造了智慧工地。項目部內智慧工地管理系統(tǒng)井然有序的運行，實現(xiàn)了項目設備管理，依靠物聯(lián)網(wǎng)平臺集成傳感器檢測運行和超載技術，結合塔吊智慧巡檢系統(tǒng)和可視化監(jiān)測系統(tǒng)，對設備實際運行狀況展開實時監(jiān)控。預制構件三維模型可視化拼裝、無人機全景成像可展示整個施工項目的全貌。二維碼工藝卡對施工工序進行測量，避免傳統(tǒng)人工測量產生的誤差。4）精益建造理論下的拆解模式憑借著企業(yè)多年的施工建設經(jīng)驗，將建筑物各部件拆分，結合時間空間與資源利用情況，深化施工設計與信息化技術使用，有序的展開建筑組裝生產。應用BIM和WBS工具將房屋部件拆解，依據(jù)精益建造理論和相關技術，優(yōu)化墻面三維模型，墻體上不僅有開關插座面板，也有管線敷設。憑借精益建造拉動式管理實現(xiàn)，使建造過程呈現(xiàn)出結構化特點，對生產、質量、成本、安全等模塊逐一管理。5）BIM技術應用，推動數(shù)字建筑發(fā)展應用BIM技術與大數(shù)據(jù)技術、云計算技術、人工智能技術結合，應用精益建造理論方法實現(xiàn)建筑項目全過程管理。可視化結構的建筑項目管理需要用到專業(yè)的BIM數(shù)字軟件，軟件中包含原材料的管控和節(jié)點質量驗收標準，任何一個流程都在數(shù)字管控體系內有所體現(xiàn)。數(shù)字建筑中，管道長度、內徑與外徑等數(shù)據(jù)可直接讀取，管線立體設計一目了然，施工時不會再出現(xiàn)管線交叉和管線碰撞的情況。管理方面，數(shù)字建筑立足于智能交互與邏輯關系，以虛控實，提高了資源配置與工作透明度，幫助建筑施工企業(yè)強化事前控制，提高風險控制水平。大數(shù)據(jù)體系為建筑項目管理提供了信息共享平臺，建筑建設后通過智能化系統(tǒng)可自動清潔空氣、控制PM2.5，使建筑成為綠色建筑。
4.2建筑工程項目成本管理
建筑工程項目成本具體指完成項目施工消耗的人力資源、設備與材料資源產生的費用總和。設備成本包含施工中工具的損耗與機械折損、租賃費用；材料成本包含材料消耗、采購、運輸費用；人工費用包含施工人員、管理人員與設計人員的工資與獎金。建筑工程項目成本管理有著綜合性和一次性特點，項目從設計到竣工經(jīng)歷時間漫長，項目返工成本巨大。為保證項目盈利，成本管理必須將所有問題預料到，將材料、技術、信息等影響因素綜合，讓項目成本管理不再是單一的財務問題，而是需要各部門配合，從精益建造理論角度展開項目成本管理。對于精益建造理論的實際應用，可體現(xiàn)在以下幾方面。1）材料采購JIT模式建筑工程施工中材料成本占總成本70％以上，合理控制材料成本意義重大。項目施工需要應用多種材料，JIT模式的應用可將合適數(shù)量與質量的物品，在相應的時間供應到相應地點，這種采購模式更加靈活，供應商可在線得到采購計劃，對客戶需求加以了解，為項目施工提供適宜的材料。圖1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工單位選擇合適的供應商，通過制定詳細的進度計劃，應用JIT模式進行材料采購，實現(xiàn)對項目智慧化管理。采購方與供應商簽訂合同，供應商可以及時的將采購方所需的材料送到施工現(xiàn)場，JIT采購模式提高了材料供應對需求的響應速度，也消除了浪費現(xiàn)象，降低了材料的庫存。該采購模式的應用需要依靠企業(yè)資源規(guī)劃，ERP以管理會計為核心，其系統(tǒng)可識別企業(yè)資源，實現(xiàn)資源的有效整合，對成本、庫存、采購、財務等資源規(guī)劃。ERP是精益建造在材料物流供應上的延伸，可保證材料及時供應。2）5S施工現(xiàn)場管理為避免施工現(xiàn)場的資源浪費現(xiàn)象，可將5S管理宗旨落實，實現(xiàn)建設成本的優(yōu)化。改善現(xiàn)場施工環(huán)境，成立項目推進小組，明確負責人職責，做好活動整體規(guī)劃，制定獎懲制度，對各部門展開監(jiān)督考核，建立獎勵激勵制度，將5S考核結果與個人工作相聯(lián)系。5S理論的落實應體現(xiàn)在以下幾方面：①整理，結合實際情況判斷物品去留，做好工具擺放，及時整理庫房；②整頓，對如何方便存取物品加以考慮，實現(xiàn)物品擺放的規(guī)范化；③清掃，定期清掃，使庫房內沒有垃圾；④清潔，注重清潔的結果，根除臟亂源頭，保障材料質量，為原材料的存放創(chuàng)造無污染的環(huán)境；⑤素養(yǎng)，提高人員素養(yǎng)，使其遵守規(guī)章制度，保持良好的工作習慣。應用5S管理系統(tǒng)后，可提高庫存周轉率15%～50％，材料實現(xiàn)定置管理，減少了不必要的庫存浪費；設備故障率降低了10%～50％，縮短了5%～30％的作業(yè)周期，降低了10%～40％的生產成本，培養(yǎng)員工產生資源節(jié)約意識[4]。3）并行工程與價值工程應用精益建造方法就是運用并行工程，整合設計階段與施工階段，讓設計與施工人員集合智慧，共同努力，縮短施工準備時間。根據(jù)精益建造價值工程需求，對價值流中的增值活動予以識別。應用數(shù)字工程系統(tǒng)，通過巡檢系統(tǒng)、移動驗房系統(tǒng)、統(tǒng)計分析系統(tǒng)展開日常檢查與交付驗房工作，以質量檢查整改促進工程標準體系的完善。應用智建云工程管理APP（見圖2），實現(xiàn)智慧化管理與精益建造理論的完美契合，打造施工現(xiàn)場智能化管理模式。如圖所示，智建云可為建筑行業(yè)提供工程管理解決方案信息平臺，從土方、基礎與樁基礎到業(yè)主交付、物業(yè)維保等工程質量管控場景，可形成完整的管控體系，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場的成本管理，幫助企業(yè)控制潛在風險。
4.3建筑工程項目質量管理
分析精益建造理論在工程質量管理中的應用，具體體現(xiàn)如下。1）全面質量管理精益建造理論中的全面質量管理要求從建筑過程展開管理，保障建筑產品質量。項目從設計階段開始，每一道工序都要經(jīng)過質量檢驗，要求相關人員提高質量控制意識，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進問題，確保項目各環(huán)節(jié)管理質量，確保不會有不合格建筑產品出現(xiàn)。要做到全面質量管理，應培養(yǎng)人員在質量檢測上保持自覺性，對自己負責的內容自覺檢測，根據(jù)質量評定要求主動記錄檢測結果，強化自我約束。在精益建造理論基礎上確立“3N”實現(xiàn)，在建設初期消除質量問題。2）標準化作業(yè)采用標準化作業(yè)管理模式有利于提升建筑工程項目質量管理水平，以規(guī)范化作業(yè)方法建立標準定額，按照施工工序建設標準樣板工藝，界定時間標準細化工作時間，去除不必要的損失時間，為工程建立標準化工作程序。比如在地板安裝工程中，考慮到地板搬運與安裝準備工序、安裝速度，可確定鋪裝1㎡地板需要的標準時間，隨后根據(jù)房間總面積計算鋪裝整個房間所需的時間。材料標準化作業(yè)可保障材料質量合格，某項目在管理期間嚴格限用質量、性能不穩(wěn)定的材料。此外，破壞耕地、污染環(huán)境、帶有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。項目施工管理時，要求對所有龍頭、五金件、潔具全部開箱檢查；對墻地磚每批次開箱5％抽查，施工時注意材料的選用，如果墻地磚本身有色差或其他缺陷，應由供應商負責處理；對可視對講裝置每批次開箱10％抽查，加強對裝置外觀質量的驗收，出現(xiàn)質量問題由設備廠家負責。3）將精益建造與智慧工地理念相融合，可推動裝配式技術的發(fā)展設計圖紙拿到后，工程項目部立即整合行業(yè)需求，形成具體要求提交給PC廠家，廠家根據(jù)構建模具情況作出調整。從構件生產開始，選用高效施工機具和優(yōu)質化輔助材料，通過制定合理的吊裝方案，對構件生產驗收、吊裝、灌漿等環(huán)節(jié)進行管控，保障施工質量。將智慧設施用于項目質量管理，應用綜合信息系統(tǒng)、施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)與協(xié)同辦公管理平臺，施工現(xiàn)場內使用環(huán)境檢測儀、人臉識別門禁、塔吊吊鉤可視化、塔吊防碰撞系統(tǒng)、卸料平臺超載報警裝置等智慧化安全措施，應用智能工地云平臺對各數(shù)據(jù)基層，落實精益建造理論，保障項目施工質量[5]。
5結語
總而言之，從精益建造理論入手，將該理論用于建筑工程項目管理中，從建筑設計施工到項目交付的全過程進行管控，使精益建造為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，推動綠色建筑產業(yè)的發(fā)展。通過對精益建造技術的應用分析，探究精益建造理論在建筑工程項目成本管理與質量管理中的應用，從而有效解決成本，保障質量，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場的精益化管理和智慧化管理。
參考文獻
[1]涂文通.基于精益建造理論的建筑工程機械化施工管理模式研究[J].中國建筑裝飾裝修，2019(9):116.
[2]李悅.裝配式建筑項目精益建造管理水平評價研究[D].西安：西安科技大學，2019.
[3]陳琪.精益建造理論在R綜合管廊建筑工程項目的應用研究[D].上海：東華大學，2018.
[4]鄭旭輝.基于BIM的精益建造管理模式研究[D].徐州：中國礦業(yè)大學，2017.
第6篇：施工項目精益管理范文
精益化管理就是通過科學系統(tǒng)的管理手段實現(xiàn)用最少的投入，取得最大的效益。項目管理是企業(yè)管理的重要組成部分，隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”的不斷深入，ERP、電子商務平臺、PMS系統(tǒng)的推廣應用，對項目管理也提出了更高要求，如何用有限的項目獎金，解決生產經(jīng)營過程中需要解決存在的問題，是各級生產經(jīng)營管理人員必須面對的難題。
【關鍵詞】
項目;精益化管理;實施
1 國家電網(wǎng)公司的項目管理概要
國家電網(wǎng)公司的項目主要分為：基建項目、技改項目、大修項目、小型基建項目、科技項目、信息項目、零購項目、應急項目等。其中技改項目屬于資產性投資，大部分會形成固定資產，大修項目屬于損益性投資，一般不會形成固定資產。
國家電網(wǎng)公司的項目物資及服務采購有二種方式：國家電網(wǎng)公司集中組織和省公司組織。招標方式主要有：公開競爭性招標、有限競爭性招標、詢價采購和直接簽訂合同。根據(jù)物資屬性又分為：電子商務平臺招標采購、協(xié)議庫存采購、超市化采購。
項目的立項依據(jù)主要是：上行項目由各單位根據(jù)“五年規(guī)劃”、“三年滾動計劃”、每年的設備狀態(tài)評價結果及應急情況處理情況確定項目上報，各級審批后形成綜合計劃再下達。下行項目由上級部門根據(jù)宏觀政策、相關規(guī)定等確定項目后下達。
2 鳳灘水電廠項目管理特點
鳳灘水電廠是國家電網(wǎng)湖南省電力公司的下屬機構，總裝機容量近900MW，于1978年第一臺機組投產發(fā)電，承擔系統(tǒng)調頻、調峰、調壓任務，主汛期也承擔系統(tǒng)基本負荷，自建廠投產以來共發(fā)電680億度。
鳳灘水電廠項目的實施主要有三種途徑：通過招投標確定的外委施工（采購）、通過招投標確定的關聯(lián)單位施工（采購）、企業(yè)內部二級機構組織的施工。外委施工（采購）是通過國家電網(wǎng)公司集中組織和省公司組織招投標確定的外部企業(yè)中標，實現(xiàn)的施工服務或設備采購。關聯(lián)單位施工（采購）是由于國營企業(yè)改革過程中剝離出來的多經(jīng)企業(yè)中標，而實現(xiàn)的項目工程施工（采購），其實此也屬于外委施工（采購）范疇，只是因為此關聯(lián)單位與承包方有千絲萬縷的聯(lián)系，且長期服務，對現(xiàn)場和設備比較了解，才決定了它的特殊性，所以單獨進行分析。企業(yè)內部二級機構組織的施工，因為鳳灘水電廠是國企老廠，為進行事故搶修和日常維修，配備了專門的檢修隊伍，負責全廠設備的大修、消缺及更換、改造工作，并完成了大量的技改、大修項目。
為適應項目管理要求，鳳灘水電廠2013年專門成立了項目管理中心，采用職能式項目管理結構，由項目中心進行牽頭與協(xié)調。
近年來通過項目的實施，鳳灘水電廠解決了許多生產設備老化、技術落后、效率低下等問題，使全廠的機電設備、水工設備、大壩觀測設備、水庫調度設備都處在一個完好狀態(tài)，為實現(xiàn)無人值班、少人值守、遠程集控提供了保證，并實現(xiàn)了安全與發(fā)電的歷史佳績。
3 目前項目管理存在的問題
近年來鳳灘水電廠項目管理通過磨合、PDCA循環(huán)、持續(xù)改進，其管理水平不斷得到提升，由最初的粗放型，逐步走入正軌，從項目開始、計劃、執(zhí)行、控制、收尾全過程進行管理，國內成熟的項目管理理念也逐步植入到企業(yè)項目管理中來，但要實現(xiàn)精益化管理還是大有文章可做，目前的管理體制下，設備及服務的招投標已規(guī)范，但要實現(xiàn)項目精益化管理還是存在以下幾方面主要問題。
項目的立項不過嚴謹，有的項目沒有系統(tǒng)考慮，不是改造的最佳時機，可能贊成盲目投資。
部分項目設計深度不夠，實施過程中容易贊成變更，不利于項目管理。
因項目采用職能式管理結構，各職能部門難以協(xié)調，項目的現(xiàn)場過程管理有待加強。
企業(yè)內部二級機構組織的施工項目，因都是甲方，沒有乙方概念、沒有合同約束、沒有水電設備的檢修定額，項目實施過程中材料使用隨意性強，存在串項目使用材料現(xiàn)象，造成項目成本不好控制。
通過招投標確定的關聯(lián)單位施工（采購）的項目，因關聯(lián)單位的特殊性，項目實施過程中未嚴格按項目管理規(guī)范進行運作，關聯(lián)單位追求的效益最大化與項目精益化管理相沖突，在合情、合理、合法的基礎上得尋找一種平衡。
4 做到精益化管理的改進方法
4.1 通過近幾年來項目管理的運作，要做到項目的精益化管理可從以下幾方面加以改進
（1）做好項目規(guī)劃、立項工作，立項前要充分論證，層層審批，確保項目的必要性，小項目報項目建議書，大項目進行可行性研究報告。
（2）提高設計深度，確保設計質量
設計是項目實施的龍頭，龍頭舞好了則行如流云，一氣呵成，如沒舞好，則預算、采購、實施、結算各個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)問題，給項目管理帶來難度。實踐表明，很多的項目投資失控及未達到預期目標，很大一部分都是由于設計深度不夠引起，尤其是非修非改項目，方案變更較多。最優(yōu)的方案首先前期調研要準確，并應進行現(xiàn)場勘察，考慮好材料明細，工藝流程，施工組織等各方面因素，施工前應達到施工圖設計要求，并完成方案審批，不要讓審批流于形式。
（3）設備品牌及施工后應達到的效果應統(tǒng)一定位
電網(wǎng)及電廠設備運行安全至關重要，因此對新設備應定位準確，是否采用國外品牌，是否采用一線、二線或三線品牌產品，應根據(jù)全廠設備狀況，設備性能及生產廠家的售后服務確定，不要產生設備的“短板效應”。品牌選擇不一樣，價格相差懸殊太大，低價格也有高性能，建議盡量采用性價比高的產品。施工后應達到的效果可根據(jù)總體規(guī)劃，周邊環(huán)境及企業(yè)文化內容確定，使之達到整體協(xié)調，盡量避免重復性施工。
（4）強化項目的現(xiàn)場過程管理
項目的實施應保證施工安全、確保施工質量，加強項目協(xié)調，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正，當進度、成本、質量發(fā)生偏差時，應分析并進行糾偏處理。對于隱蔽工程、單元、分項、單位工程應及時組織驗收，驗收工作必須通過“三檢制”，內部項目驗收由班組、車間、廠部完成，外部項目由施工方、監(jiān)理方、建設方完成，施工工序完成后及時進行工程量的簽證，為以后結算及審計提供依據(jù)，避免竣工驗收完成前集中簽證現(xiàn)象。項目現(xiàn)場過程管理中協(xié)調的問題應形成書面材料，隨項目資料保存。項目技術資料（方案、四措、試驗報告、內部驗收卡、施工總結等）鳳灘水電廠一直以來都堅持得比較好，但項目管理方面的資料卻不夠重視，資料較少。做項目得學會二條腿走路，一邊是施工，一邊是資料準備。目前國家電網(wǎng)公司項目管理方面已完成了很多軟件管理平臺，大量的資料應掛入相應的軟件系統(tǒng)，如電子商務平臺，ERP系統(tǒng)、法律事務、PMS系統(tǒng)等。
（5）項目的精益化管理也是企業(yè)管理的一種提升，因沒有項目經(jīng)理負責制，項目管理的職責被分攤到項目負責人、施工負責人、技術負責人及各職能部門身上，所以首先應從制度上明確各方職責，完善管理流程，協(xié)同完成項目精益化目標，避免相互推諉，多頭管理現(xiàn)象。
4.2 因體制因素形成的二大問題，通過以下方法可以改善
機組標準化成本建設，是鳳灘水電廠的一項管理創(chuàng)新，解決了機組設備檢修沒有預算依據(jù)的問題，也算是鳳灘水電廠的企業(yè)定額，但這一成果還不具備統(tǒng)計功能，一直未實際應用，如果使用這一成果，對于企業(yè)內部二級機構組織的施工項目，成本控制將會得到有效控制。但這一成果的真正使用還需不斷完善改進。要想涉及內部施工范圍，還需完善輔助設備、水工機械設備標準成本建設。
企業(yè)內部二級機構組織的施工項目，在下達檢修任務書的同時，明確材料、輔助人工成本，再結合績效考核，可能項目成本會得到一定控制。加強企業(yè)內部二級機構組織的施工項目材料管理，此類項目材料費占主要部分，加強材料管理可大大節(jié)省項目資金，主要做好材料申報審核、材料領用控制、材料使用督查、材料回收管理環(huán)節(jié)，要求節(jié)儉使用材料，未使用的材料及時回庫。
關聯(lián)企業(yè)承擔的項目，還是按外委項目管理去要求，做到合情、合理、合法。
5 結束語
對于國營企業(yè)項目管理來說，要實現(xiàn)項目的精益化管理有不少的工作要做，既有體制方面的因素，也有人員觀念方面的因素，除以上主要內容外，還牽涉的內容很多，包括項目的團隊建設、資源的計劃、進度、質量、進度控制、溝通與協(xié)調等，要解決以上問題還得不斷進行管理上的創(chuàng)新，使之規(guī)范化和程序化。
【參考文獻】
[1]《項目管理師》勞動和社會保障部組織編寫.
[2]《建設工程施工管理》中國建筑工程出版社.
[3]《建設工程合同管理》中國建筑工程出版社.
[4]《建設工程質量控制》中國建筑工程出版社.
[5]《建設工程投資控制》知識產權出版社.
第7篇：施工項目精益管理范文
關鍵詞:工程；項目；精益管理；控制；
中圖分類號： X734 文獻標識碼： A 文章編號：
引言:隨著當今建筑行業(yè)管理體系的不斷改革,建設工程的有關法律法規(guī)也日益完善,但是精益的公路工程項目管理模式的啟動仍然迫在眉睫,對本文結合實際,對公路工程管理提出了一些心得。
1.工程項目管理的概念和特點
滿足工期、節(jié)約成本、保證質量和實現(xiàn)人力資金資源、物資的優(yōu)化配置、項目的進度、質量及成本控制是工程項目管理的核心，同時也是工程項目管理的最終實現(xiàn)目標。 對施工企業(yè)來說，項目管理是生產組織管理的一個過程，它的主要內容是以單體項目為對象，以工程項目的質量、工期及成本為目標。
2.公路工程項目機構的精益管理
進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能、組織運行和資金調整被稱為施工項目管理組織。建立規(guī)章制度和施工項目管理任務的組織機構劃分崗位、層次、部門的責任和權力時，需要經(jīng)過籌劃、設計、建成的一個過程，形成并建立管理信息系統(tǒng)和責任分擔系統(tǒng)，要能使在一定崗位的人員與部門職員積極的去參加一些規(guī)范化的組織活動與信息溝通來實現(xiàn)組織目標。這一系統(tǒng)可通稱為組織系統(tǒng)的設計與建立，項目管理機構職能變化是依據(jù)在不同項目管理階段，根據(jù)精干、高效等原則增刪的。要達到完全符合項目管理組織中的目標，必須做到管理的一致性、責權清晰、分工合理等要求的原則，同時也會對擴大管理幅度、減少管理層次的要求得到滿足。同時投標工作小組、旱季進度監(jiān)督小組、安全生產、文明施工領導小組、工程驗收小組等臨時機構也需要逐漸的組織起來。
3.公路工程項目管理中精益管理理念的具體操作
按照計劃的時間、費用、質量完成項目，即是工期、質量、造價。對一個公路工程項目而言這三個目標需要直接控制，而這三個目標之間彼此存在一定的互斥性，一般情況下很難達到這三個目標的最優(yōu)狀態(tài)。
3.1質量管理
在公路工程施工中，項目質量管理是屬于比較全面的質量管理，它實行的機制是三級質量保障。
（1）質量責任制和獎懲制度。施工人員必須做到自己執(zhí)行職責和質量職能要求，這樣是為保證和提高工程質量，各級領導、各個管理部門到每個工人。同時項目班子和全體職工參與到質量管理中來，這是一項綜合性的管理工作。能夠加強對工程機械設備、原材料和技術工作的一種管理工作，為能夠在各個方面有力的保證工程質量，需整頓工作秩序來滿足正常的生產技術需要。為提高項目參與者的積極性，需要建立明確的獎懲制度，并充分發(fā)揮全體職工的主觀能動性。
（2）三級質量保障體制。施工企業(yè)要學會自檢，建立健全施工單位的自檢體系是三級質量保障體制的前提條件，這是十分重要的。要嚴格按照兩個獨立的體系加大生產和學會自檢，抓好生產工作，同時加強政府監(jiān)督，委托政府質檢部門進行質量檢查。從而強化對自檢系統(tǒng)分級監(jiān)督檢查。
3.2進度管理
進度管理的過程是較為復雜的，首先施工單位要及時制定出來總體的施工進度計劃，審批完之后，再去決定制定月進度的規(guī)劃。在此過程中，對質量人員的是否到位和需要運行的設備狀況以及原材料的供應是否得到保障和施工的方法等都要進行核實和確認。措施如以下所示：
（1）建立現(xiàn)場協(xié)調會制度。可通過業(yè)主、監(jiān)理、設計單位和施工單位一起到現(xiàn)場進行協(xié)調；這樣一來解決施工現(xiàn)場的問題就會變得很容易和快捷，一方面他們之間可以相互聯(lián)系和溝通，并且對工作效率也會有大幅度提高，從而也能夠使進度規(guī)劃合理的并得到有效的實施。如果出現(xiàn)以下情況可及時與設計單位相關部門進行協(xié)調和溝通并督促，從而加強總體服務的質量；勘察設計的時間短，地形勘測不夠、地質鉆探資料不足、對通道和小橋設置調查進行的不充分、設計后服務手續(xù)辦理較復雜與辦理的速度比較慢等問題。
（2）實行月例會制。把業(yè)主、監(jiān)理、設計單位和施工單位安排到本次的月例會中，在一起商討解決問題的措施使月計劃與工程實際進度得到強有力的比較，找出進度的差距和分析差距產生的原因并進行分析。確保工期目標的能夠按期實施。
（3）及時解決施工中的關鍵問題。施工中出現(xiàn)的的重點、難點項目，施工單位應積極加大力度去采取相關的制定措施。
（4）推行目標管理。在工程的實際進展過程中，總目標可分為幾個階段性目標，針對階段目標去制定相關的實施計劃，責任目標可進一步的分解到日期和到隊、班、組和作業(yè)面。由此一來，工程建設形成了以日保周、以周保月、以月保季的目標管理體系。
3.3費用管理
除了工程量清單中的費用以外，要盡可能的減少其他的支出，還要保證能夠達到費用管理的最好結果，才可完全的達到工程項目費用管理的目的。項目成本控制措施主要包括以下幾個方面：
（1）材料控制
節(jié)約材料成本是降低項目成本的關鍵。實踐證明，整個項目成本中的比重中施工所用的原材料費用最大，同時應在待施工的狀態(tài)下，對各種材料的用料計劃按照預算的和配合比進行計劃，使原材料的消耗率及損失降到最低。
（2）人工費控制
人工費控制主要從以下幾個方面體現(xiàn)：
1．施工人員的數(shù)量要得到控制，在人員的選擇方面，選擇擁有多方面技能的人才，這樣可提高生產效率，也可避免施工人員有怠工、窩工現(xiàn)象；
2．根據(jù)多勞多得的分配原則，嚴格執(zhí)行單位制定的獎罰制度，從而不斷的讓工人變得主動起來，對高質量完成任務的要給予實質性的表揚和獎勵。對一些工作不負責任、做事不認真的要給予處罰及實質性的懲罰；
（3）機械臺班費控制
在施工中對工程所用的機械，建議采用以下方法：
1．最大限度地發(fā)揮機械效能，要根據(jù)工程施工的計劃及施工項目來安排機械進場的順序，充分加大機械的運轉率，避免機械的閑置時間；
2．在施工準備期間，相關的操作人員要做好機械的維修保養(yǎng)工作，提前準備好比較容易壞掉和經(jīng)常要換的零件，這樣才能在開始施工的時候做到保持機械的完好狀態(tài)。充分的發(fā)揮機械的使用率。
3．開工前對人員的培訓也是相當重要的，能夠使工人利用最先進的和最嫻熟的技能去熟練的操作機械的各個功能及使用方法，同時也會大大的提高機械的工作效率。
4.整個公路工程項目的過程管理
項目質量、進度和費用是目標管理中的三大項目，在公路工程的具體項目實施過程中還有許多具體的內容、環(huán)節(jié)需要管理。在施工過程中對項目實施影響較大的如下：
4.1合同管理
合同是具有法律效力的文件，它是約定項目參與各方權利義務關系的協(xié)議。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，風險分配形式也是體現(xiàn)不同形式價格的合同。合同管理具體應做到以下兩點：一是在合同的簽訂過程中，堅持公開、公正、公平的原則，制定合同過程中要用科學、規(guī)范的原則去制定。二是在執(zhí)行合同過程中要把嚴肅性、權威性及法律效力貫穿于制定的過程中，實事求是的原則要始終遵循著。
4.2人力資源管理團隊在施工中的重要位置。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、落實責任，建立激勵機制，能確保項目的實現(xiàn)。
4.3項目建設中采購管理
設備、材料的采購屬于一項重要內容，需要大量的投資。采購要遵循一定的原則，做到在不影響建設和造成積壓浪費的情況下，使得資金能得到充分有效的流動。采購管理方法的依據(jù)是主要以庫存計算來說的，即根據(jù)進度、市場價格因素計算出合理庫存量，為滿足建設的需要，應按進度采購。
4.險管理
來自市場的項目風險包括供應商、分包商、價格變化、業(yè)主，隨著項目的擴展所涉及的人員也會越來越多，對應的項目風險也會越來越大。風險是來自施工方和業(yè)主兩個方面的。要極力對風險做出正確的預測和制定相應的措施去避免或轉移。這是風險管理的原則。
結束語:由此可見,直接目標管理、組織結構管理在公路工程施工中至關重要，施工期間，為保證工程質量，縮短工期，積極采用正確和最新的精益管理方法才能做好項目管理工作，為企業(yè)帶來更高效的盈利。
【參考文獻】:
[1]易軍.我國工程項目管理現(xiàn)狀的研究和探討[J].江蘇建筑,2008(sup)
[2]朱震.我國工程項目管理現(xiàn)狀淺析[J]、建筑市場與招標投標。2006(4)
第8篇：施工項目精益管理范文
0 引言
成本管理的主要內容包含成本核算、分析、決策以及控制等，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容之一，直接關系著企業(yè)整體經(jīng)營管理水平。全面、系統(tǒng)、合理的成本管理能夠有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的效益。建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，增強市場競爭力，加強施工項目的成本管理是一項十分重要的工作，因此加強施工項目成本的分析具有重要的意義。本文結合自身所得，淺論一些加強成本管理的有效措施。
1 樹立全員、全方位、全過程的精益成本管理
1.1 成本管理意識的培訓與學習
精細化的成本管理模式要求全員參與，這就需要定期開展成本管理和控制的培訓與學習活動，提高全員的成本管理意識。在企業(yè)內部或施工項目組間通過實證分析成功案例及參觀學習，有針對性的培訓以提高成本管理與控制的水平，使員工能夠準確理解項目要求并進行正確的判斷。另外，對于財務管理、投資決策人員等關系成本控制的關鍵崗位人員要有選擇性進行更高層次的培訓和學習，切實發(fā)揮其在成本管理中的重要作用，提高成本管理的實效性。
1.2 精細化的成本管理理念的確立
為達到精細化管理的目的，首先，通過WBS詳細分解企業(yè)施工項目成本控制目標，具體明確到各個部門、各個崗位及個人，增強成本管理的考核和監(jiān)督力度。其次，整合成本管理與控制組織結構，在此基礎上優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，強化各部門間及員工間的溝通與協(xié)作，提高成本管理的有效性。再次，建立健全成本管理獎懲機制。科學合理的成本管理獎懲機制是保障成本管理高效開展的基礎，是處理施工項目成本管理獎懲中的利益分配均衡、量化考核以及獎懲制度執(zhí)行的透明化的重要依據(jù)。
2 建立基于價值流分析的全程成本管理機制
2.1 構建價值鏈模型
價值鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要模式，施工項目成本管控中應引入價值鏈思想，并構建具體的價值鏈模型，根據(jù)內外部價值鏈方向可以將施工項目生產流程分為基本活動和輔助活動，將其納入成本管理中系統(tǒng)分析施工項目實施各個環(huán)節(jié)及節(jié)點，抓住成本管控的關鍵環(huán)節(jié)和主要節(jié)點。從價值角度統(tǒng)籌考慮施工項目成本控制，以事前、事中、事后實時控制為核心，深入分析價值鏈的基本活動、輔助活動的各個環(huán)節(jié)間的內在聯(lián)系，最大限度的降低全過程成本和增加價值。
2.2 在價值鏈的所有環(huán)節(jié)開展價值流分析活動
據(jù)研究和實踐數(shù)據(jù)表明，價值流的深入分析可以發(fā)現(xiàn)整個施工項目價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，增強各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的能力。構建基于價值流分析的全過程成本管控機制要深入分析兩大重要環(huán)節(jié)：
2.2.1 人員環(huán)節(jié)
根據(jù)工期和工程進展，建立動態(tài)人力資源需求計劃，合理調配各工種，防止出現(xiàn)人力資源浪費問題。
2.2.2施工環(huán)節(jié)
施工環(huán)節(jié)的價值流分析主要表現(xiàn)在優(yōu)化施工組織設計及物料利用等方面，加強質量成本的控制，以降低消耗、獲得最優(yōu)效益。
①結合圖紙會審和相關資料，并利用價值工程法優(yōu)化設計施工方案，強化技術方案的經(jīng)濟分析，編制最優(yōu)的施工組織設計。
②節(jié)約物料費用支出，利用價值工程經(jīng)濟活動分析來優(yōu)化線性材料的下料方案。
3 實施目標成本管理
3.1 目標成本管理方式
目標成本管理指的是以價格為引導的成本管控方式，在施工項目成本管理中有效應用該方式是通過施工圖預算或中標合同額減去期望利潤來確定成本目標，其具體流程如表1所示：
3.2 建立目標成本控制責任體系
目標成本控制責任體系由責任范圍、責任部門、評價指標及評價部門四大要素構成，可以對成本目標的執(zhí)行情況進行有計劃的監(jiān)督和考核，提高項目管理的執(zhí)行力。根據(jù)施工項目“成本結構樹”的分析邏輯，明確施工項目成本發(fā)生和控制的責任范圍，并在此基礎上確立相關責任部門、評價指標以及評價部門，形成責權明晰、有章可循的機制，進而有效解決目標與執(zhí)行相脫節(jié)的問題。
3.3 構建動態(tài)成本測算和監(jiān)督機制
施工項目動態(tài)成本測算與監(jiān)督機制以“一個中心、三條主線”為指導，其中一個中心指的是以合同為中心，強化成本的控制與監(jiān)督，重點加強供應商開發(fā)和管理，制定合同跟蹤記錄表，詳細跟蹤檢查，最大限度地減少合同性波動成本；三條主線指的是綜合運用動態(tài)成本、實際支付成本以及實際發(fā)生成本三個關鍵指標，對施工項目成本發(fā)生狀況、企業(yè)的資金運用狀況進行動態(tài)監(jiān)控和管理，最大化地提升資金使用效益。
4 深化施工項目成本管理的信息化建設
4.1 構建成本管理系統(tǒng)
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論和信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢，利用管理信息系統(tǒng)（MIS），構建涵蓋五大模塊子系統(tǒng)的施工項目成本控制一體化管理信息系統(tǒng)：①核心支持系統(tǒng)（CS），主要包括財務管理、成本管理、人事管理以及項目開發(fā)等具體內容和服務職能；②基層員工現(xiàn)代自動化辦公系統(tǒng)（OA），主要包括呼叫中心、電子郵件以及OA系統(tǒng)；③基于客戶關系管理的應用系統(tǒng)（CRM），主要包括客戶服務、客戶營銷、會員管理等內容；④面向供應商或承建商的管理信息系統(tǒng)（SCM），主要包括各種建筑材料的招投標信息系統(tǒng)；⑤企業(yè)高層管理戰(zhàn)略決策的信息系統(tǒng)（DS），為高層的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)信息服務。其結構與關系如圖1所示。
4.2 堅持“四位一體”的規(guī)劃思路
一是加強信息平臺建設，通過資金投入和統(tǒng)籌安排，在強化內部網(wǎng)建設的基礎上大力推進內、外部網(wǎng)的對接，構建一體化的網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)內外部資源共享以及對接與利用；
二是信息整合，強化采集、統(tǒng)計、整合企業(yè)信息化所涉及的基礎信息、業(yè)務信息、決策信息工作；
第9篇：施工項目精益管理范文
關鍵詞：施工項目；成本控制；對策
中圖分類號：F275文獻標識碼： A 文章編號：
1 引言
建筑施工項目從最初的項目投資評價到項目建成并投入使用，是一個復雜的過程，具有投資額大、投資周期長、投資一次性的特點。這就決定了其在建設過程中不可預見的因素較多，如人員、材料、設備等情況的變化，投資決策、設計變更以及各階段出現(xiàn)的諸多問題均會影響建筑工程項目的實施，從而會以各種方式影響到項目的成本。作為建筑工程項目的建設投資方會不可避免的面臨著各種風險，如果不注重成本管理，就會影響工程建設的順利進行，甚至導致資金鏈斷裂。因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關鍵保證因素，是當前施工項目管理的核心內容之一。
2 施工項目控制管理存在的問題
建筑施工行業(yè)一般采用兩級管理，成本構成比較復雜，而且管理方式比較粗放，在施工項目工程成本控制管理上，存在很多問題。除去項目前期論證、項目設計等因素造成的問題外，在施工過程中的成本控制也存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1 認識上的誤區(qū)
施工項目成本控制是一個全員的管理，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。傳統(tǒng)的觀念認為施工項目成本管理的責任在于項目成本管理主管或財務人員，其結果必然會造成各個部門之間脫節(jié)。思想上認識的偏差導致執(zhí)行中的管理偏差，將項目成本管理歸屬于財務部門的認識，造成的結果是物資管理人只負責物資的采購和檢驗、存儲、發(fā)放工作，項目技術人員只負責工程設計和工程質量，工程組織人員只負責人員組織、物資組織、設備組織和工程進度。這樣表面上看起來每人都專注于本身工作、分工明確、職責清晰，但是都沒有承擔成本管理責任。假使施工組織人員為了縮短工期而盲目增加人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象、人員浪費；假使工程技術人員最終的設計圖紙數(shù)據(jù)等不精確，必須會導致修補、材料費用增加，甚至報廢重新返工：假使技術人員在設計時為保證工程質量，未綜合考慮方法經(jīng)濟性，采用了可行但不經(jīng)濟的質量保證措施，也會導致工程產生額外的成本。
2.2 缺乏事前和事中控制
施工項目成本管理是一個全員全過程的管理，對于項目工程成本的控制要通過在施工組織和施工過程中來實現(xiàn)。當前，絕大多數(shù)施工項目的成本管理僅局限在事后的成本核算、或者物資的招投標管理，對于事前的預測、計劃以及事中的控制和管理沒有重視或者管理手段達不到要求，一旦在施工過程中發(fā)生成本超支的情形也不易發(fā)現(xiàn)，僅在后期核算時才能得到體現(xiàn)，根本不能達到成本控制或降低的效果。從整個項目管理過程來看，前期的施工組織是進行項目成本管理的關鍵。對于整個項目管理過程，為了有效控制成本，應在項目前期的施工組織編制階段投入更多的精力，做好事前計劃，盡可能地減少多余工序，盡可能考慮項目過程的各類成本因素，以達到有效降低成本的目的。而傳統(tǒng)成本管理模式不重視前期的成本控制，施工組織設計編制經(jīng)常是由技術部門的幾個技術人員包攬，技術部門負責，生產部門執(zhí)行，設計與實施分離。施工組織設計流于形式，不能真正起到指導生產的作用，造成事后控制十分被動。
要有效地、系統(tǒng)地控制項目成本必須要從項目施工準備階段做起，前期進行詳盡的可行性分析，預估項目成本；一旦工程項目中標，應根據(jù)項目施工過程中的實際情況，制定出多個技術上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案；然后對這些方案進行綜合比較、篩選，最后確定最適宜的方案為施工的行動方案。
由此可見，項目的成本控制和管理應該貫穿于項目的全生命周期，即項目前
期有效計劃、項目中期實時控制、項目后期及時分析并加以考核。
2.3 成本控制方法不完善
傳統(tǒng)的施工項目成本控制中，項目成本、項目進度和項目質量是分別用不同的方法來管理的。傳統(tǒng)項目成本管理采用成本會計核算方法，即計劃成本與實際成本對比分析法，把項目施工過程中成本預計值與成本實際值進行對比分析。這一分析方法對于控制項目成本是正確的、很有效的，可以在項目節(jié)點說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目成本管理不僅僅限于成本金額的控制，還包括對項目進度的控制，即時間的控制。
建筑施工項目實施時間短則數(shù)月、長則數(shù)年，在此過程中內外部條件千變萬化，市場環(huán)境、內部人員組織都可能發(fā)生巨大的變化，對于項目成本管理是巨大的挑戰(zhàn)。項目控制的目的是不僅僅是要盡量控制在項目預算內，還要保證按規(guī)定時間達成預定目標，如果在施工過程中僅憑成本預測值與實際值的比較，是無法說明在該時刻的項目成本差異是合理的還是不合理的，就無法確定項目成本是結余還是超出了，也就不能給管理者提供出科學的、準確的、有效的信息以供決策，整個項目過程因此也得不到有效的控制。
3 建筑施工項目成本管理的對策分析
3.1 建立健全各種成本管理制度
施工項目的成本管理是由項目成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環(huán)節(jié)組成。在項目施工過程中，一旦成本出現(xiàn)偏差，可以通過對這個偏差進行分析和評價，并且把成本控制與項目生命周期的各環(huán)節(jié)都結合起來進行綜合統(tǒng)籌的分析，以探究項目成本發(fā)生偏差的原因，為制定確實可行的成本控制措施提供依據(jù)，最終才能有效控制項目成本、提高經(jīng)濟效益。因而，必須建立健全各種成本管理制度，包括預算制度、超預算審批制度和成本控制分析體系。
3.2 加強成本的過程控制
施工企業(yè)的項目管理部門應該根據(jù)施工項目的全部流程和成本形成的過程，把成本費用按照承擔的責任進行成本分解，分解后落實到企業(yè)的各個職能部門和項目管理部，建立成本費用責任制。在成本控制過程中，施工企業(yè)還需要注重對材料費、人工費和機械使用費的控制，同時，也要注重加強企業(yè)內部的控制，防止項目成員違反紀律等，提高項目資金利用率。
3.3 完備定額管理工作
在施工項目管理過程中，很多企業(yè)的領導和員工或者項目管理成員對定額管理認識存在一些不足的地方，最終不重視定額管理,也忽視內部定額的制定。定額是指項目實施過程中，在一定生產技術水平，人、財、物的消耗所應達到的數(shù)量限額。定額管理是成本控制基礎工作的核心，完備定額管理工作，對于項目管理部門甚至整個施工企業(yè)來說都是至關重要的。
3.4 強化工程變更的成本控制
施工項目出現(xiàn)變更是一種普遍的現(xiàn)象，甚至有些因素是不可控制的，工程變更必然會導致項目成本費用的變動和項目進度的變動，與項目計劃出現(xiàn)偏差。在項目實施過程中，項目管理人員應該對照項目計劃，詳細掌握項目施工過程中的的每個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)生變更，必須仔細調查變更發(fā)生的原因，如果確實需要變更，需要提供變更產生的依據(jù)和變更可能導致的結果。隨后，邀請項目設計人員、技術人員、業(yè)主和監(jiān)理等開會討論，簽字一致通過后，施工單位要依據(jù)合同條款和業(yè)主的要求編制變更資料，并通知項目的各個利益相關方。最后，要切實關注項目變更的關鍵環(huán)節(jié)，確保項目能夠順利實施。
綜上所述，企業(yè)成本控制需要結合企業(yè)自身特點建立正確和清晰的思路，通過實施有效的方法來達到真正成本控制的目的，進而形成更大的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)更高的利潤。
參考文獻：
[1]王成蓮.對工程項目責任成本管理與控制的探討[J].基建優(yōu)化. 2004(06)
