工程項目管理的現(xiàn)狀精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
【關(guān)鍵詞】工程項目;管理; 現(xiàn)狀分析; 對策;
中途分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：
引言
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，我國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分，特別是在國家通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以來，在拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強，無論在市場占有，還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，原有的建設(shè)工程的項目管理理論和方法，由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響，已經(jīng)不適應現(xiàn)實發(fā)展的需要。從總體來看，我國的建筑業(yè)和工程管理方法正處于不斷改革和發(fā)展的時期，但進展緩慢，甚至趕不上我國經(jīng)濟體質(zhì)改革的總體進程。特別是加入世貿(mào)組織以后，工程建設(shè)市場全球化進程加快，一些與工程項目管理體制相關(guān)的深層次問題充分暴露，現(xiàn)有的項目管理模式遠不能適應建筑國際化的要求。
1.在項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制
在大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，通常是憑經(jīng)驗和主觀的推斷，本來該有的控制的主要內(nèi)容卻被檢查工作所替代，而檢查也只有等待任務完成以后才能進行，所以進行的只不過是事后控制而已，然后對檢查的結(jié)果，又不進行系統(tǒng)的分析，也只是定性地做出判斷，最后造成事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。
2.人力資源選擇配置欠缺
通常說來，施工階段是整個工程項目的建造實施階段，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素，決定著整個建設(shè)項目的建造實施。然而在當下，建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員的整體水平比較落后，還屬于比較傳統(tǒng)的勞動資源模式，建設(shè)隊伍素質(zhì)整體較低，且結(jié)構(gòu)層次也不合理：首先，高等教育以上的學歷人員不多，而大中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù)；其次，對工程技術(shù)人員較重視而對專業(yè)管理人員較為輕視，而現(xiàn)在不光是缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員，還缺少合格的項目經(jīng)理。目前，對我國來說，建筑行業(yè)是屬于勞動密集型的行業(yè)，處于一線的操作工人技能水平較低，農(nóng)民工占了大部分的比重，但是又不能缺少他們，建筑工程的現(xiàn)場施工作業(yè)主要還是由農(nóng)民工承擔的，這已經(jīng)成為工程質(zhì)量上不去的一個主要因素。這不僅影響到工程的質(zhì)量，而且對安全問題也是一個較大的挑戰(zhàn)。
3.工程項目經(jīng)理的因素
工程項目經(jīng)理在工程建設(shè)中扮演著主要的角色，他對整個項目劇情的發(fā)展起著很重要的作用，是項目各種需求要素的焦點。而在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢，競爭意識較為淡??；管理水平也不高，采用的模式也相對落后；缺乏專業(yè)技術(shù)帶頭人，項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語等的復合型管理人才。
4.生產(chǎn)資料要素的配制因素
這個話題與物流有關(guān)，在工程項目建設(shè)管理過程中，大多數(shù)施工企業(yè)的建設(shè)者不能夠正確運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法來對工程的建設(shè)進行全過程、全方位的管理。并且在一定程度上影響到工程項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。目前建筑單位在采購方式上多為大批量集中采購的方式，并且是項目承接到手后才開始聯(lián)系供貨商，與供貨商之間缺乏一種長期穩(wěn)定可靠的合作關(guān)系，采購方式缺乏靈活性，并且大宗材料的購入量太大不僅占用了資金還占用場地，而零星材料又得頻繁采購，這就增加了采購成本。所以要合理的采購，可以嘗試目前較為流行的“JIT采購”，也成為“準時制采購”。
5.與國際市場接軌方面的問題。
現(xiàn)階段我們具備國際競爭實力的工程項目管理公司數(shù)量太少，國際工程承包市場份額很低，此外，我們工程項目管理企業(yè)全過程全方位項目管理水平不高，多數(shù)企業(yè)只擅長某一階段的項目管理服務，與國際先進的工程公司和咨詢公司相比，我們工程項目管理企業(yè)在綜合實力上還存在著較大的差距，國際工程咨詢服務市場尚需大力開拓。
二、建設(shè)工程項目管理的相關(guān)對策。
1、改革建設(shè)工程項目管理模式。
建設(shè)工程項目管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的，分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建設(shè)工程項目的管理模式就是要改革的這三種管理要素。首先，管理觀念的改革，我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同， 以往建筑企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務，追求產(chǎn)值為目標，以行政指令管理為特點；而現(xiàn)在是利潤觀念，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標，以科學決策、追求創(chuàng)新為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要， 只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來， 適應新的經(jīng)濟形式的要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。管理體制的改革，建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學合理的組織體系， 使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括：總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離，用工制度需要具有彈性；總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同?？偣鞠略O(shè)的專業(yè)化勞務公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務；總公司組織機構(gòu)的設(shè)置應符合貼近市場的要求，權(quán)利要適當下放到項目部，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。
2、提高建設(shè)工程項目管理人員素質(zhì)。
雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè)，但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準，必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應用能力，必須經(jīng)過專業(yè)培訓才能上崗。管理部門的人員才有能力依據(jù)項目總體目標，對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制，以便使建設(shè)工程項目的工期和質(zhì)量得到保證?；谝痪€操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀， 建筑企業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質(zhì)。
3、嚴格控制施工階段的費用
建設(shè)項目施工階段，是按照設(shè)計規(guī)劃具體組織施工建造的實施階段。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi)，并力求在規(guī)定的工期內(nèi)完成質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進行施工、選擇承建分包商、優(yōu)化施工組織設(shè)計、選擇最佳的施工方案，合理安排人力資源與使用建設(shè)資金等。
4、優(yōu)化工程項目的生產(chǎn)要素
根據(jù)自身情況，實時調(diào)整管理方式，以適應實際環(huán)境的項目管理理論，加快推進創(chuàng)新項目管理方法體系。保持原有的較好的項目管理理念，全面推進項目管理信息化、規(guī)范化、職業(yè)化。利用現(xiàn)代科學思維精神、人性技術(shù)管理傾向、團隊合作精神等管理方式。建立執(zhí)行一套與實際環(huán)境相結(jié)合，與市場經(jīng)濟相符合的體制，并且具有實際操作性的項目管理計劃方案。采用結(jié)構(gòu)優(yōu)化、項目集成、項目組合、項目群管理，認真踐行成本優(yōu)化競爭，高規(guī)格管理的經(jīng)營理念。
三、結(jié)語
隨著時代的發(fā)展對建筑工程項目施工的要求也越來越嚴格，建設(shè)工程項目是一次性的,每個項目有雷同處也有區(qū)別，但建設(shè)工程是一個系統(tǒng)工程，在進行項目的管理時應用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法很重要，由此可見要做好一項工程師非常困難的，只有以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度,不斷地學習、不斷地積累經(jīng)驗才能做好。
參考文獻
[1] 何鏡波.淺談工程項目管理的目標控制[J].四川建材,2006
[2] 鄭衛(wèi)萍,莊泉榮.論工程項目管理存在的問題及解決措施[J].建材與裝飾， 2010
第2篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；現(xiàn)狀；發(fā)展方向
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
一、背景
我國加入WTO使我國經(jīng)濟發(fā)展與世界緊密聯(lián)系起來，尤其是在當今全球經(jīng)濟影響下，影響就更大了。建筑業(yè)作為一個主要的經(jīng)濟支柱，國家通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長,建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強,無論在市場占有還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是由于受傳統(tǒng)管理體制的影響,已經(jīng)不能適應新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了銜接的失誤,這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展。如何實現(xiàn)對工程項目建設(shè)全過程現(xiàn)代化管理顯得越來越為迫切解決的課題。
二、建筑工程項目管理現(xiàn)狀
我國建筑業(yè)發(fā)展較早，一直受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響,多數(shù)項目管理水平較低,許多突出的問題是亟需解決的，問題主要體現(xiàn)在管理不合理、組織不科學、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、法制意識淡薄、人員素質(zhì)低等方面。
(一)管理模式現(xiàn)狀
由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，還帶有很強的行政干預等經(jīng)濟色彩，建筑項目管理當今面臨的問題就是管理模式不合理，尤其是在國內(nèi)大型建筑企業(yè)最為明顯。
1．工期制定方面,表現(xiàn)為對總體規(guī)劃方面不夠重視,所做的各種計劃不科學、不符合實際、主要靠以往積累的經(jīng)驗,拍腦袋定工期。如果遇到新的結(jié)構(gòu)形勢的項目則更是一籌莫展,只能主觀臆斷,制定措施不得當。
2．控制方面,表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視,缺少完整的控制體系,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想?？刂频拇蟛糠謨?nèi)容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務結(jié)束以后才能進行,也就是說進行的只是事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果,不進行統(tǒng)計分析和量化計算,只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。
3．材料采購方面,目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商,與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性,大宗材料一次購入量太大,既占用資金又占用場地,零星材料又得頻繁采購,增加了采購成本。
4．工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全，在項目的獲取上還缺乏營銷的概念
5．工程項目管理的工作范圍有待擴展，工程項目管理工作中信息化技術(shù)應用還不夠
6．管理中還有一些具體問題：①組織關(guān)系復雜，協(xié)調(diào)工作大、②投入資金的管理問題、③各自資任不明，分工不確切、④重進度，輕質(zhì)量、⑤計劃工作不落實、⑥材料供應、設(shè)備落實問、⑦合同問題。
(二)人員素質(zhì)現(xiàn)狀
建筑業(yè)發(fā)展迅速，造成我我國的建筑行業(yè)隊伍迅速擴大，直接導致了人員素質(zhì)整體較低,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。首先,高等教育以上的以上學歷人員不多,而大、中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù);其次,存在著重工程技術(shù)人員,輕管理專業(yè)人員的傾向,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。建筑行業(yè)作為人員密集的行業(yè)，一線操作工人大多都是沒有任何建筑技術(shù)的農(nóng)民，流動性較大，這不僅影響到工程質(zhì)量，如果不加以培訓更容易造成安全事故的發(fā)生。
三、工程項目管理發(fā)展方向
1．項目管理與國際接軌
隨著我國改革開放的進一步加快，特別是我國加入WTO后，我國經(jīng)濟日逐步地融入全球市場，眾多的企業(yè)陸續(xù)的走出國門在海外投資、經(jīng)營，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。國內(nèi)國際市場的有效融合，使得建筑企業(yè)面對日益激烈的市場競爭，所以我國的企業(yè)必須以市場為導向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強應變能力，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。
2．項目管理的信息化趨勢
知識經(jīng)濟時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)得到快速發(fā)展，各個行業(yè)也發(fā)生了巨大的改變，項目管理的信息化已成必然趨勢。知識經(jīng)濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。
3.工程項目全壽命管理
全壽命管理是建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預定的建設(shè)期限內(nèi)、在計劃投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務，并達到所要求的工程質(zhì)量標準，滿足投資商、項目經(jīng)營者以及最終用戶的需求；在項目運營期進行物業(yè)的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。
4.工程項目管理的集成化
所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，并達到工程項目設(shè)定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：S-供應商；I-工程項目輸入；P-工程項目的系統(tǒng)處理過程；O-輸出；C-客戶。它將工程項目的利害關(guān)系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內(nèi)在本質(zhì)的要求。
5.合作化管理大力實施。在傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標；建立工作小組，及時勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式，就應達到一種“雙贏”局面而努力。因此，人際關(guān)系，權(quán)利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。
四、結(jié)論
本文從項目管理的基本原理出發(fā)，結(jié)合我國特殊國情，企業(yè)在國際工程項目管理的經(jīng)驗不足等方面展開了討論，國內(nèi)企業(yè)只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻：
第3篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：通信公司 項目管理 對策
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是通信公司行業(yè)管理的一個窗口，是通信公司企業(yè)形象的體現(xiàn)，是通信公司企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的好壞直接決定和影響著公司效益的提升和公司的對外社會形象，因此，通信公司一定要下大力氣抓好項目管理工作。
1 通信公司項目管理的現(xiàn)狀
1.1 通信公司人力資源管理比較薄弱。通信公司人力資源管理還相當薄弱，突出表現(xiàn)在人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，這種薄弱的人力資源管理狀況在一定程度上導致國有通信公司的人才流失，一些懂技術(shù)會管理的人才流向了待遇好、工作條件好，能夠充分發(fā)揮自己特長的通信企業(yè)中，這給整個單位帶來了直接損失，還簡接地帶來了負面效應，員工的凝聚力和向心力大大折扣，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。
1.2 通信公司項目管理上存在著成本控制觀念不強的問題。雖然絕大多數(shù)通信公司對成本控制的意義有深刻認識，并采取了行之有效的措施去降低成本，但是并沒有從項目管理的全過程上去進行跟蹤控制，突出表現(xiàn)在項目管理過程中只對某一工程項目成本引起足夠重視，比如過多關(guān)注一些細枝未節(jié)問題，而對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有采取強有力的措施去解決。
1.3 通信公司項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。眾所周知，項目經(jīng)理可謂是一個很重要的工作崗位，從一定意義上講，項目經(jīng)理的素質(zhì)的高低對工程項目的質(zhì)量起著非常重要的作用，然而在實際工作中，有的通信公司選用的項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，更不用說具備較強的法制意識、安全意識了，在實際工作中，只會動嘴皮子，擺官架子，在員工面前指手劃腳，個人英雄主義嚴重，嚴重挫傷了員工的積極性、創(chuàng)造性，從而為工程項目的質(zhì)量埋下了安全隱患。
1.4 通信公司對工程項目管理的要求越來越高。伴隨著改革的深入以及市場環(huán)境的變化，一些新技術(shù)、新業(yè)務的引入到通信公司中來，這就需要建設(shè)越來越多的工程項目，新的工程項目一改過去老的工程項目只需一次性建設(shè)完成，而是從標準化、靈活性、有效性上對項目管理提出了更高的要求。
1.5 通信公司工程建設(shè)任務的難度越來越大，亟需制定出一套行之有效的工程建設(shè)項目管理體系。我們注意到這樣一個問題，伴隨著公司業(yè)務的擴大，客戶擁有量的增加，原有的一些通信設(shè)施已不再適應形勢的發(fā)展，通信企業(yè)應及時對工程進行擴容，在實際操作過程中需要加強工程管理部門對施工質(zhì)量的控制力度，確保建設(shè)的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量存在的問題并能迅速采取相應的措施加以糾正和解決，必須在已有的各種管理細則基礎(chǔ)上，制定出一套較完善的通信工程建設(shè)項目管理體系和項目管理工具，使之能指導工程建設(shè)的全過程，客觀地記錄和評估項目建設(shè)質(zhì)量和項目管理水平。
2 通信公司工程項目管理應采取的對策
通信公司成立以來，業(yè)務量呈現(xiàn)出前所未有的快速增長，與此相適應的各類擬建或在建項目也在緊鑼密鼓的進行，因此必須在工程項目管理上采取有效措施，使工程項目的管理工作逐步走向標準化和規(guī)范化，只有這樣，公司的工程項目管理工作才能取得新成績，邁向新臺階。
2.1 構(gòu)筑適應市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運營高效的通信企業(yè)項目管理模式。要想實現(xiàn)這一目標，就要在通信公司工程項目管理體系上下功夫，要在實際工作中，突出抓好對項目經(jīng)理的授權(quán)和約束，也就是說對項目經(jīng)理既得放權(quán)，又要約束。要讓負責工程項目的經(jīng)理有一定的權(quán)限，又不可無限制地擴大其中的權(quán)力，要有放有收，收放自如，這樣做的目的只有一個，就是要將工程做到最優(yōu)，成本做到最低，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性。以求企業(yè)的效益最大化。 實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，通信公司在要在實際工作中尋求出一條適合發(fā)展，適應市場變化，適合企業(yè)發(fā)展的新路子，在內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化的情況下，找到一個適合企業(yè)發(fā)展的項目管理模式。
2.2 加強項目管理，完善組織結(jié)構(gòu)。要想在工程項目的過程中降低成本，提高企業(yè)整體效益，就必須完善項目部的組織機構(gòu)，要堅持按項目目標設(shè)崗，由崗定編，按編制設(shè)置人員，使組織機構(gòu)精練，按照“精兵簡政”的原則去組建企業(yè)的項目部，一定要將那些技術(shù)好，素質(zhì)好的人才充實到項目來出謀劃策，與此同時要實行管理層和作業(yè)層分開，管理層要為一線作業(yè)層的技術(shù)人員服好務，技術(shù)人員要在領(lǐng)導的關(guān)懷下，時時處處為項目著想，多做對項目有益的事情。技術(shù)人員要以一當十，切實肩負起領(lǐng)導交給的光榮任務，努力為企業(yè)增收節(jié)支做貢獻，只有這樣才能使項目部的整體管效提高
2.3 要想搞好工作通信公司的工程項目管理，還要在項目的材料采購上、在材料的供應商上下功夫，努力尋求那些具有相應資質(zhì)、誠實守信、有實力、價格低、服務好的供應商和分承包商，要實材采購、專業(yè)分包、勞務招標，與此同時要加強項目全過程的跟蹤管理，努力為尋求更大的效益。
2.4 要在工程項目中建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。成本控制體系如此重要，通信公司就要此引起足夠重視，首先，通信公司要對項目部嚴格要求，要對項目部設(shè)定總的成本控制目標并要求他們嚴格落實，要從項目部到相應的部門甚至到班組層層簽訂責任狀，每個責任狀都要有明確的責任人和獎懲辦法，只有這樣做，成本控制管理才能取得明顯成效。其次，成本控制體系一經(jīng)確立，不是一成不變的。還要與時俱進，隨著工程的進展，原有的成本控制體系或多或少地不適應現(xiàn)有工程項目的需要，這時就要采取相應的措施對成本控制體系加以修改和完善。第三，人是第一生產(chǎn)力，工程項目參與人員素質(zhì)的高低很大程度上決定著工程質(zhì)量，因此，一定要注重員工培訓，通過培訓，進一步提高廣大員工的業(yè)務素質(zhì)和管理水平。第四，項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，為此要加大力度制定好相應的管理制度，制度制定好了，并不是完事大吉了，還要認真去落實，使廣大員工在工程操作中有章可循。
2.5 健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。在工程項目建設(shè)中，要建立科學合理的績效考核與評估體系，激發(fā)廣大員工干好本職工作的積極性。在績效考核中，堅持“公正、公平、公正”原則，采取各種措施保證為公司做出貢獻的員工有一個好的待遇，同時，要對那些光說不練，或做的不好的員工適當降低待遇，只有這樣，才能激發(fā)出員工潛能，員工潛能一旦發(fā)揮出來，就對整個工程項目管理起到推動作用。
第4篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 現(xiàn)狀 對策
近幾年來,中國的經(jīng)濟建設(shè)飛速發(fā)展,特別是國家通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下,建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在如此好政策下做大做強,無論在市場占有還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是,建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響,已經(jīng)適應不了新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾,這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展,因此,對工程項目建設(shè)全過程實行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。
一、我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀分析
我國建筑企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響,其項目管理水平還處在比較低的層面上,存在較多問題,突出體現(xiàn)在管理不合理、組織不科學、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。
(一)管理模式現(xiàn)狀
我國建筑工程項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理。我國建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩,以行政和硬性指令來代替科學的管理方法,這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。
工期制定方面,表現(xiàn)為對總體規(guī)劃方面不夠重視,所做的各種計劃不科學、不符合實際、主要靠以往積累的經(jīng)驗,拍腦袋定工期。如果遇到新的結(jié)構(gòu)形勢的項目則更是一籌莫展,只能主觀臆斷,制定措施不得當。
控制方面,表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視,缺少完整的控制體系,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想?？刂频拇蟛糠謨?nèi)容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務結(jié)束以后才能進行,也就是說進行的只是事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果,不進行統(tǒng)計分析和量化計算,只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。
材料采購方面,目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商,與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性,大宗材料一次購入量太大,既占用資金又占用場地,零星材料又得頻繁采購,增加了采購成本。
(二)人員素質(zhì)現(xiàn)狀
我國的建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。首先,高等教育以上的以上學歷人員不多,而大、中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù);其次,存在著重工程技術(shù)人員,輕管理專業(yè)人員的傾向,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。
特別是目前對我國來說,建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè),一線的操作工人技能水平較低,特別是農(nóng)民工的素質(zhì)急待提高,這已成為工程質(zhì)量上不去的一個主要因素。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務主要由農(nóng)工承擔,其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民,文化程度很低,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓。這不僅影響到工程質(zhì)量,而且容易出現(xiàn)安全事故。
二、建筑工程項目管理的相關(guān)對策
(一)改革管理模式
管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的,分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建筑企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。
管理觀念的改革,我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務,追求產(chǎn)值為目標,以行政指令管理為特點;而現(xiàn)在是利潤觀念,企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標,以科學決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來,適應新的經(jīng)濟形式的要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。
管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學合理的組織體系,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括：總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離,用工制度彈性性;總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同。總公司下設(shè)的專業(yè)化勞務公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務;總公司組織機構(gòu)的設(shè)置應符合貼進市場的要求,權(quán)利要適當下放到項目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。
管理技術(shù)的改革,采用先進的、科學的和量化的管理技術(shù)。例如利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度計劃,以便于工程管理,保證工期進度;利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用,效益的最大化程度進行分作,以節(jié)約控制成本;建立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標,哪有收獲,哪有差距,總結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,確定獎賞,為以后的工作起借鑒和指導作用等。
(二)提高人員素質(zhì)
第5篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
摘要:市政建設(shè)工程項目施工管理是市政企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略,按照企業(yè)運行機制,通過生產(chǎn)諸要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理,以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程效益。分析了市政建設(shè)工程項目施工管理中存在的問題,并提出了相應的解決措施。 關(guān)鍵詞:市政工程;項目管理;現(xiàn)狀;解決措施
中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A 我國市政工程的項目管理已走過了二十幾年的歷程,形成了具有現(xiàn)代管理意義的項目管理機制,但還存在很多問題和不足,特別是在近幾年我國市場經(jīng)濟逐步完善的情況下,更需要不斷創(chuàng)新,探索有中國特色的現(xiàn)代建設(shè)工程項目施工管理模式,以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。 1市政工程項目管理的現(xiàn)狀 市政工程質(zhì)量管理主要存在如下問題: 1.1市場規(guī)范化管理方面存在缺陷 市政工程的建設(shè)單位多為當?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門或其授權(quán)(委托)的單位(部門),有些單位由于自身的權(quán)力,不執(zhí)行基本建設(shè)程序,不執(zhí)行項目法人制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制。有的工程開工多日還沒有簽訂正式施工合同、監(jiān)理合同;有的工程不辦理規(guī)劃許可證、工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)和施工 許可證,檢查時才補辦;有的政府投資工程為追求所謂“政績”,一味壓縮工期,甚至縮短設(shè)計周期,這極易導致工程項目設(shè)計上的功能不全或其他缺陷和施工質(zhì)量隱患,造成工程質(zhì)量內(nèi)在品質(zhì)的降低,運行后出現(xiàn)大量的質(zhì)量問題。 1.2質(zhì)量意識不強 由于市政工程的特殊性,有的為了獻禮或向媒體交代或應付檢查,往往重視工期而忽視質(zhì)量,有時出現(xiàn)搶干和蠻干。各責任主體不嚴格執(zhí)行強制性標準,或?qū)娭菩詷藴什皇煜?。有的人認為,道路工程、排水工程與結(jié)構(gòu)安全無多大關(guān)系,大不了壞了再修,人為地降低了質(zhì)量。市政工程施工技術(shù)資料與工程不同步,表格不統(tǒng)一,后補資料甚至出現(xiàn)假資料。 1.3施工單位質(zhì)量管理問題 現(xiàn)在施工企業(yè)質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié),有些建筑企業(yè)搞內(nèi)部項目承包制,項目部只給公司交管理費,這種類似轉(zhuǎn)包掛靠的行為削弱了企業(yè)對項目部的質(zhì)量管理,極易導致質(zhì)量低劣;有些施工單位不具備相應資質(zhì),只好掛靠施工;有的以包代管,質(zhì)保體系不健全;有的不按圖樣施工,擅自變更設(shè)計。另外,隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整,原來的許多分包企業(yè)逐步成長為總包企業(yè),這些新興的總包企業(yè)往往在分包工程的質(zhì)量管理控制和現(xiàn)場施工質(zhì)量控制上存在薄弱環(huán)節(jié)。 1.4監(jiān)理機構(gòu)不健全,監(jiān)理效果達不到要求 建立監(jiān)理人員持證上崗與注冊制度是維護監(jiān)理秩序、保證監(jiān)理人員質(zhì)量和監(jiān)理工程質(zhì)量的有效措施。由于我國目前建設(shè)監(jiān)理市場不健全,監(jiān)督管理機制不完善,個人對監(jiān)理工作的理解有偏差,許多持證的人員由于身兼數(shù)職不能上崗監(jiān)理,而另一些在崗的監(jiān)理人員又無證,不具備監(jiān)理資格。同時我們的培訓工作有時又流于形式,效果不明顯,對我們的監(jiān)理工作和監(jiān)理隊伍建設(shè)造成了不良影響,監(jiān)理質(zhì)量沒有保證。 2抓好當前市政工程建設(shè)項目管理的主要措施 2.1管理班子 工程建設(shè)項目的一次性決定了項目班子的針對性。作為項目負責人,在組建班子時首先應明確這樣一個認識,這個班子必須滿足完成這個項目任務的各種要求。基于此,作為項目負責人最先要研究該項目工程的基本特點,包括規(guī)模、結(jié)構(gòu)、工期、質(zhì)量要求、可能遇到的惡劣氣候情況,以及其他指令性特殊要求等,為工程建設(shè)任務的順利圓滿完成打好基礎(chǔ)。同時班子成員還必須具有敬業(yè)精神,有良好的素質(zhì)。隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展,建筑行業(yè)引進并創(chuàng)造了大量的、先進的、科學的管理方法和模式,使得行業(yè)總體施工管理水平有了很大提高。在這種形勢下,不斷提高項目管理班子每個成員的自身素質(zhì),才能在社會主義市場經(jīng)濟大潮中站穩(wěn)腳跟。 2.2抓好項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 2.2.1工程質(zhì)量管理方面 應參照我國《建設(shè)工程施工合同(示范文本)》(GF-1999-0201)、《FIDIC土木工程施工通用合同條件》及有關(guān)規(guī)范、標準的規(guī)定,制定完善的市政工程建設(shè)質(zhì)量管理制度及質(zhì)量控制程序、措施。對建設(shè)單位現(xiàn)場管理人中按監(jiān)理模式進行分工、授權(quán),使日常質(zhì)量管理工作規(guī)范化、制度化。尤其是要分清同承包方的責任界限,既要認真負責,又不能越俎代庖,做到嚴格管理、責任明確。
2.2.2工程進度管理方面 應依照建設(shè)工程施工合同示范文本和FIDIC條款中有關(guān)工程進度、工期的規(guī)定,采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等先進的方法對工程進度進行管理、控制。同時要結(jié)合市政工程特點制定明確的進度管理工作制度及決策機制,明確職責,做好組織協(xié)調(diào)工作,提前預見多專業(yè)、多單位交叉施工的矛盾,及早采取措施,避免因業(yè)主協(xié)調(diào)原因延誤工期,并公平、合理地處理承包方施工進度偏差。在確保工程質(zhì)量的前提下,綜合平衡,適時調(diào)整工期與投資控制計劃,保證工程總目標的實現(xiàn)。 2.2.3工程投資管理方面 應參照建設(shè)工程施工合同示范文本和FIDIC條款有關(guān)規(guī)定,結(jié)合市政工程建設(shè)特點,制定嚴格的工程經(jīng)濟簽證、工程量確認等投資管理制度及控制措施。準確區(qū)分業(yè)主與承包方應當承擔費用的界限,及時、公平、合理地確認合同變更價款,并保留齊全、完整的原始記錄、證據(jù),便于糾紛的處理及上級有關(guān)部門的審核。同時應確定合理的決策程序,在工程進度投資目標沖突時,科學合理地調(diào)整計劃,實現(xiàn)工程目標。 2.2.4合同管理及工程建設(shè)管理體制的改進 將建設(shè)監(jiān)理理論引入市政工程管理就要求必須參照建設(shè)工程施工合同示范文本和FIDIC條款的內(nèi)容、格式簽訂工程施工合同,按建設(shè)監(jiān)理理論規(guī)范合同管理制度及程序。在當前過渡時期,雖然市政工程建設(shè)管理機構(gòu)中業(yè)主與現(xiàn)場工程管理者的成份還沒有完全分開,沒有從體制上根本消除影響工程管理者公平、公正進行監(jiān)理的因素,但是可以先采取將建設(shè)項目管理人員劃分為行使業(yè)主職能和行使監(jiān)理職能兩部分的方式來改進管理體制。 2.3項目管理體系 建立一個嚴密的強有力的項目管理體系,要加強“三個層次”的控制和各層次的職能,即政府監(jiān)督、項目(施工)監(jiān)理和企業(yè)自檢。要在建立工程監(jiān)理制度上,逐步建立起三個層次的管理體制,又要理順“三者”的關(guān)系,即建設(shè)單位、監(jiān)理單位(監(jiān)理工程師)和承包單位三者的關(guān)系。并概括為:①建設(shè)單位與承包單位的關(guān)系,是依據(jù)工程建設(shè)發(fā)包和承包合同或協(xié)議,構(gòu)成承發(fā)包的關(guān)系;②建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系,是委托與被委托的關(guān)系,通過監(jiān)理服務協(xié)議或合同確認職責、權(quán)限和經(jīng)濟關(guān)系;③監(jiān)理單位與承包單位之間沒有合同關(guān)系,也沒有任何經(jīng)濟關(guān)系,而僅僅是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系。 同時,還要建立以工程監(jiān)理為核心的監(jiān)理、檢驗和質(zhì)管組織:①監(jiān)理工程師依據(jù)監(jiān)理辦法和監(jiān)理合同獨立、公正地行使監(jiān)理職權(quán),對建設(shè)單位和承包(施工)單位均具有監(jiān)督權(quán),以負責保護雙方利益;②建設(shè)單位要組織檢驗小組,對施工單位進行質(zhì)檢和抽檢;③施工單位要成立各施工點質(zhì)管小組,負責自檢、專檢和互檢。 2.4加強民主管理是項目管理的有效手段 必須建立一整套自我約束機制,而實行民主管理則是建立自我約束機制的基本方法。我們的具體做法可歸納為幾點:①建立健全民主監(jiān)督體系,成立項目管理委員會,對于重要決定和重大決策,項目經(jīng)理要在民主管理委員會上闡明自己的看法和態(tài)度,征求大家意見;②經(jīng)營方面重要問題的處理要及時向上級領(lǐng)導請示匯報,謀求領(lǐng)導同志的支持與監(jiān)督;③讓項目部全體員工有高度的事業(yè)心和責任心,做到“人人重視質(zhì)量”;④做到“安全人人有責”,抓住“標準化”不放松,切實搞好安全生產(chǎn),預防事故發(fā)生;⑤涉及采購、合同等問題須經(jīng)過有關(guān)人員集體商量、研究,最后由項目經(jīng)理綜合大家意見做出決定,使財物使用權(quán)在共同參與決策的基礎(chǔ)上集中在項目經(jīng)理手中。 3結(jié)束語 總之,無論是市政工程還是其他建設(shè)工程,施工項目的管理是全方位的,要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等,都要納入正規(guī)化、標準化管理,這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理能促進項目和企業(yè)的發(fā)展,能推動建筑市場不斷前進,對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益,對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。因此,作為項目管理者,只要開拓創(chuàng)新,總結(jié)經(jīng)驗,在項目的實踐中不斷摸索,就能創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。
第6篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：建筑工程，項目管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程逐漸成為國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，很大程度上影響了國民經(jīng)濟的發(fā)展。而項目管理又在很大程度上決定了建筑工程的發(fā)展，因此，研究我國現(xiàn)階段建筑工程項目管理現(xiàn)狀有很大必要。
一、我國現(xiàn)階段建筑工程項目管理呈現(xiàn)的狀態(tài)
在經(jīng)濟全球化以及我國市場經(jīng)濟體系逐步完善的共同影響下，我國建筑工程項目管理得到進一步發(fā)展。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，標志性的工程是1984年云南省魯布革水電站的建設(shè),該工程利用世行貸款,在國內(nèi)首次采用國際招標,實行工程項目管理,工期提前5個月,造價降低了40%,取得了巨大的成功。這次成功的嘗試引起了我國許多大中型工程負責人的重視。此后,他們相繼實行項目管理體制,也取得了顯著成效。
建筑施工企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)是彼此間相互獨立的不同工程項目，把企業(yè)整體經(jīng)營活動作為管理目標以不同工程項目作為管理的基本單元，是建筑施工企業(yè)管理模式的基本特征。
顯然，工程項目管理是建筑工程管理目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)發(fā)展靠經(jīng)營，項目管理是手段。但是現(xiàn)階段我國建筑工程項目管理還處在比較低的層面上，還存在許多問題。具體體現(xiàn)在以下幾方面：
建筑工程項目管理體制不健全
我國建筑工程的項目管理模式仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，以行政和硬性指令來代替科學的管理方法，這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。此外，由于受到地區(qū)以及行業(yè)保護主義的嚴重影響，也會一定程度上導致整體工程項目的質(zhì)量水平低。
建筑工程項目管理觀念以及法律制度不健全
建筑工程項目施工企業(yè)沒有完全意識到項目管理的重大作用，以至于對總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種計劃不科學，主要靠以往積累的經(jīng)驗，不能積極有效地應對新的結(jié)構(gòu)形式的項目。另外，許多與建筑行業(yè)有關(guān)的法律內(nèi)容中，均缺少對項目管理的標準，造成了建設(shè)工程項目管理并不能得到有效發(fā)展。
建筑工程企業(yè)的人員素質(zhì)整體較低，結(jié)構(gòu)不合理
大多數(shù)建筑工程企業(yè)人員僅有高中以下學歷，還有相當一部分是未經(jīng)任何培訓，沒有任何正規(guī)專業(yè)技術(shù)的農(nóng)民工。由于企業(yè)更看重專業(yè)技術(shù)而對偏管理方向的人才沒有足夠的重視，合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。造成了建筑工程中項目管理不能得到有效發(fā)展。
二、建筑工程項目管理未來的發(fā)展趨勢
1、建筑工程項目管理的國際化趨勢
自我國實行改革開放政策以來，經(jīng)濟發(fā)展速度明顯加快，中國經(jīng)濟慢慢融入了國際市場。我國的跨國公司和跨國項目也越來越多。與此同時,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO后,我國的行業(yè)壁壘下降 , 國內(nèi)市場國際化, 國內(nèi)外市場全面融合,外國企業(yè)必定利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務等方面的優(yōu)勢,擠占我國國內(nèi)市場, 尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭, 我國的企業(yè)必須增強自身競爭力，運用好國際化市場的有利條件，轉(zhuǎn)變固有模式，以在激烈的競爭中生存。同時，作為 WTO的成員國，在國際市場上，我國的企業(yè)與其他成員國企業(yè)擁有同等的權(quán)利，享受同等的關(guān)稅減免。這些都為我國建筑工程項目管理的國際化提供了條件，使建筑工程項目管理國際化成為必然。
2、建筑工程項目管理的專業(yè)化趨勢
隨著我國教育水平的提高，專業(yè)化人才的增加，建筑工程項目管理的專業(yè)化水平也會得到提高。此外，現(xiàn)代社會對項目的要求越來越高,項目的數(shù)量越來越多,規(guī)模越來越大, 越來越復雜,需要職業(yè)化的項目管理者,這樣才能有高水平的管理。項目管理發(fā)展到今天已不僅是一門學科,更準確的說，它已經(jīng)成為一種職業(yè)。在現(xiàn)代社會中,專業(yè)化的項目管理公司專門承接目 管理業(yè)務提供全過程的專業(yè)化咨詢和管理服務, 這是世界性的潮流。
3、建筑工程項目管理的信息化趨勢
在網(wǎng)絡(luò)信息如此發(fā)達的時代，建筑工程項目管理的信息化也是一種必然趨勢。在建筑項目管理中，計算機技術(shù)的應用不僅僅是解決是否利用計算技術(shù)的問題，還是解決如何利用的問題。
建筑工程包括部門之間的信息溝通，數(shù)據(jù)交換及各部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)加工、整理、傳遞、存儲等大量工作。因為利用了計算機技術(shù)，不僅可系統(tǒng)地收集、傳遞、加工整理、檢索分發(fā)、儲存、修改、查找及處理大量的信息，而且能夠?qū)κ┕みM度、質(zhì)量、成本因受各種因素造成的影響進行跟蹤管理。
三、加強我國建筑工程項目管理的方法
鑒于建設(shè)項目的一次性，為了節(jié)約投資，達到節(jié)能減排和建設(shè)預期目標的實現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，我國建筑行業(yè)加強項目管理十分有必要。結(jié)合我國建筑工程項目管理中存在諸多問題，現(xiàn)提出以下幾點建議：
健全工程項目管理體制
相比較而言，國外的建筑業(yè)發(fā)展較早，他們有著較為豐富的工程項目管理經(jīng)驗，同時他們也有著自身一套較為完善的項目管理法規(guī)。借鑒國外的經(jīng)驗，我國建筑業(yè)也需要加強各個環(huán)節(jié)的管理制度。使國內(nèi)的技術(shù)得到迅速發(fā)展，盡快與世界先進水平的國家接軌。
增強項目管理觀念
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵取決于企業(yè)的項目管理觀念。鑒于我國現(xiàn)在工程項目管理觀念淡薄，增強項目管理觀念是首要任務。首先需要加大對項目管理的宣傳力度，提高大家對項目管理的重視程度。用一些案例來分析，讓大家看到項目管理在工程項目中發(fā)揮的不可忽視的重要作用。如此，就在很大程度上可以保證其主動參與到項目管理之中去。
健全法律法規(guī)
目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規(guī)范,為此我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全,互相配套。這樣項目管理實際運行時才能實現(xiàn)“有法可依”。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段,培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系,確保建設(shè)項目各項活動都納入法制軌道。
提高項目管理人員的素質(zhì)
首先，對項目經(jīng)理自身作出合理要求。項目經(jīng)理必須能夠組織和帶領(lǐng)一個團結(jié)的項目團隊；能將保證質(zhì)量作為工作重點和根本目標；能夠執(zhí)行項目決策和承擔決策風險等。要提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)，首先要實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，用到真正的人才。還要加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，在工程實施中進行考核。除了項目經(jīng)理，工程項目管理團隊人員的素質(zhì)也十分重要。獲得美國PMI學會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試的資質(zhì)證書的管理人員有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚,因此項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后。為提高我國項目管理人才的素質(zhì),應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內(nèi)外交流和研討,加強學會工作,多出版專業(yè)刊物。應該在高等學校建立學科點、碩士點、博士點,培養(yǎng)一批具有較強專業(yè)知識,懂經(jīng)濟、懂法律、善管理,同時精通計算機和外語的高素質(zhì)項目管理人才。另外,規(guī)范項目管理培訓和資質(zhì)認定工作。
項目管理實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化
在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益普及的今天,傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然已跟不上時代潮流,我們必須尋找現(xiàn)代化的管理手段，實現(xiàn)管理的網(wǎng)絡(luò)化。這為提高我國建筑工程項目管理水平提供了方便。
結(jié)語：美國著名雜志《財富》( Fortune) 曾這樣論述: 21 世紀初, 項目管理將有巨大的發(fā)展, 項目管理將成為一種潮流, 項目經(jīng)理將成為 21世紀年輕人首選的職業(yè)?？傊鎸ξ覈尤?WTO 后的發(fā)展趨勢，建筑企業(yè)需要深化項目管理的改革，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。通過項目管理在建筑工程中的應用，減少施工的盲目性，加速施工管理創(chuàng)新，以適應新形勢下的市場經(jīng)濟，增強建筑企業(yè)在市場中的競爭力。
參考文獻：
第7篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
【關(guān)鍵詞】項目管理 管理模式 石化項目
改革開放以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的不斷深入，市場經(jīng)濟的不斷完善，使得我國的各個行業(yè)都得到了相應的發(fā)展，石化工程作為經(jīng)濟的基礎(chǔ)，在各方面都得到不同程度上的提高，其中項目管理模式也逐步與國際水平接軌。但是仍然存在著許多的不足，在國際市場的競爭力小，因此，要提高石化項目在國際上的競爭力就必須轉(zhuǎn)換項目的管理模式，從而更適應國際的需求[1]。項目管理模式是指在對工程項目全局掌握的基礎(chǔ)上，有計劃、有組織的控制和協(xié)調(diào)的一種活動，對工程建設(shè)進行系統(tǒng)的統(tǒng)籌的措施。是基于一定的知識、技能、工具的幫助下的，達成既定的目標和要求，過程中對工程的全過程進行監(jiān)控和管理，實施計劃以及實時調(diào)整。現(xiàn)有的石化工程的項目管理模式有三種，分別是工程的建設(shè)監(jiān)理、工程總承包以及項目管理承包商[2]。項目管理模式的參與有利于企業(yè)提高工程的效率和工程的質(zhì)量，縮短工期的同時，還能更加高效有條理地進行工程的實施，對工程中涉及的領(lǐng)域進行全方位地管理，合理配置資源，增加項目的可控性，是現(xiàn)今工程建設(shè)中不可或缺的組成部分。
1 石化工程項目管理模式現(xiàn)狀
1.1 國外管理模式
西方的石化行業(yè)中，公司的組成結(jié)構(gòu)比較簡潔，不像國內(nèi)的機構(gòu)組成顯得冗雜，在西方，一般的工作流程全機械化、智能化，因此在行業(yè)中參與工作的人員不多，只在主要的不可避免的位置設(shè)置人員，在項目管理和工程材料采購等是不需要設(shè)立專門的部門的，他們通常將這些部分承包給其他專門負責這一部分的公司，由專門的企業(yè)執(zhí)行任務，精簡了石化企業(yè)的機構(gòu)也節(jié)省了許多的麻煩。現(xiàn)今國外關(guān)于石化工程的項目管理模式主要是三種。
1.1.1EPC+PMC管理模式
EPC+PMC的管理模式是將需要執(zhí)行的工程中的項目拆分，將管理層的工作全權(quán)承包給專業(yè)的項目管理公司（Project Management Contractor，PMC），將執(zhí)行層的工程中各個環(huán)節(jié)中的具體工作則委托給相關(guān)的承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，EPC）分別對石化工程進行承包和管理。這種模式下PMC公司對項目的權(quán)利很大，甚至是全程干涉的“交鑰匙”工程承包，但是EPC則沒有那么大的權(quán)利，EPC的執(zhí)行層的工作一般涉及的部分僅僅是采購和工程設(shè)計，并不包括工程的實施，而PMC會將施工階段分配給別的專門的施工企業(yè)。這樣的模式是在總承包商的領(lǐng)導下，將整個工程的各個環(huán)節(jié)分解，然后分配給不同的承包企業(yè)，同時或者有秩序地進行，互相配合協(xié)作，保證了工程的效率[3]。而因為有總的承包商來安排工作，然后再由具體的公司實施落實，項目具有針對性、專業(yè)化、統(tǒng)籌性，避免了工程過程中的各個環(huán)節(jié)的脫節(jié)，也避免了混亂的情況，明顯縮短了工期并保證了質(zhì)量。
1.1.2EPCM管理模式
上一種管理模式是將管理和執(zhí)行分開來的模式，而EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting）模式則是將二者有機的結(jié)合起來的一種管理模式。是由承包商全權(quán)負責整個工程的流程的一種管理模式，同樣的，EPCM會將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)團隊，在施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負責監(jiān)督和檢測的工作。
1.1.3PMT+EPC管理模式
這種管理模式相較于上兩種管理模式，是一種規(guī)模較小的模式，主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊（Project Management Team，PMT），一力承擔項目的所有層面的工作，包括從設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理等等工作，在項目中起到類似PMC的作用，承接工程企業(yè)和具體作業(yè)施工的企業(yè)[4]。
1.2 國內(nèi)管理模式
目前，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目管理水平與發(fā)達國家相比還存在一定差距。但在新建項目或新建煉廠，特別是中外合資的項目上卻對國際上較為先進的管理模式和管理方法進行了借鑒與應用。
1.2.1傳統(tǒng)模式
在傳統(tǒng)模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項目建設(shè)中統(tǒng)領(lǐng)全局，是由上級分派成立的，隸屬于上級投資單位并直接對上級組織負責，是單獨的一個部門，不在人事管理的范疇之內(nèi)，除了獨立性還具有針對性和短暫性的特點，是針對項目工程設(shè)立的部門，所以當項目工程結(jié)束時，指揮部也會跟著被撤銷，就地解散[5]。指揮部的成員組成，一部分為企業(yè)單位員工，大部分由上級指派，在工程結(jié)束后，指揮部人員可以留在工程企業(yè)，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項目。這種模式中，指揮部負責任務的分配，本身不參與項目建設(shè)，是統(tǒng)籌規(guī)劃的“大腦”，傳達命令然后接收結(jié)果，現(xiàn)代新型管理模式的引入，已經(jīng)漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項目管理模式。
1.2.2PMC+EPC為主的管理模式
同國外的項目管理模式發(fā)展一樣，國內(nèi)的大部分項目管理模式都是借鑒國外的成功經(jīng)驗，所以，在現(xiàn)行了我國石化工程的項目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國際上的一樣。不同的是，在中國PMC的自由度和權(quán)利范圍都沒有那么大，主要的決策權(quán)還是掌握在石化工程企業(yè)手中，PMC公司負責的是三方面的內(nèi)容，即前期的基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準備初步設(shè)計文件和獲得對初步設(shè)計的批準、完成執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃等工作，而中間的實施階段，PMC負責的還是基礎(chǔ)工作，并不涉及核心，但是需要提供項目融資的支持。以及通過外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當中，協(xié)助石化企業(yè)對工程項目的各方面的指標。這樣一來，石化企業(yè)方面要投入的人員就相對較少，在總體上減少了石化企業(yè)的支出，對一些新的石化企業(yè)和基礎(chǔ)建設(shè)能力不強的企業(yè)來說，這種方法無疑是最便捷有效的選擇。
1.2.3IPMT+EPC為主的管理模式
這種模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企業(yè)自身負責項目工程的前提下，由工程管理公司的專家承擔技術(shù)顧問、技術(shù)指導和相應的協(xié)助，集中在執(zhí)行層面的干預和管理，是采用EPC的執(zhí)行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規(guī)劃的部門是石化企業(yè)的管理，上級的直接干預，類似與基層建筑的指揮部管理辦法，項目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業(yè)更清楚明確地了解工程的整個進度，但是石化企業(yè)本身的能力對工程項目的進行和協(xié)調(diào)組織有著決定性的作用，因此對石化企業(yè)的管理能力要求很高。
1.2.4多種類型的執(zhí)行層管理模式
國內(nèi)的項目管理模式因為借鑒了國外的已成熟的模式，呈現(xiàn)出多種多樣的情況，特別是在工程項目管理模式的執(zhí)行層面上，現(xiàn)有的模式有D-B模式，即設(shè)計和施工委托一個承包商，采購由業(yè)主自己來組織執(zhí)行；E+PC 模式，即設(shè)計委托一個承包商，采購和施工單獨委托一個承包商；E+P+C模式，即設(shè)計、采購和施工分別委托承包商，或者設(shè)計、施工分別委托承包商，采購由業(yè)主自己組織實施。這些都不是真正意義上的EPC執(zhí)行模式，因而都不具備EPC模式的優(yōu)點[6]。
2 石化工程項目管理模式發(fā)展趨勢和對策
從長遠的利益和競爭情況分析，我國石化企業(yè)過于冗雜的項目管理機構(gòu)是石化企業(yè)邁向發(fā)展新階段的拖累，因此，很多企業(yè)不會選擇自主成立項目管理機構(gòu)，而是外包給其他專業(yè)的公司負責工程的項目，以免在建設(shè)后期管理組織人員遣散和安置問題為企業(yè)增添多余的精力和物資的支出，增加企業(yè)運營的負擔。所以將設(shè)計、采購、監(jiān)理、控制、招投標等等全權(quán)外包給承包商，是國內(nèi)大部分的石化工程企業(yè)在項目管理上的大趨勢，對于自己企業(yè)專有的、固定的、專業(yè)性強的項目管理人員的培養(yǎng)和機構(gòu)的設(shè)計有所欠缺。
石化產(chǎn)業(yè)的外包的市場規(guī)范隨著EPC總承包項目的發(fā)展日趨成熟，也漸漸提上日程，在8年前國家建設(shè)部和質(zhì)量監(jiān)督檢查檢疫總局聯(lián)合頒布了具有國家標準的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，以規(guī)范石化工程的項目管理環(huán)節(jié)，保障工程的有序進行和石化工程雙方的利益，也保證了國家的長治久安以及和諧社會的建立。相信隨著中國社會主義法治建設(shè)的不斷深入和發(fā)展，建設(shè)項目的工程總承包管理將更加科學化、法制化和規(guī)范化[7]。
石化工程產(chǎn)業(yè)的工程項目管理模式發(fā)展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，“因地制宜”，以達到最好的效果，不做無用功。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環(huán)節(jié)和不同階段使用不同的管理模式，靈活應變，充分發(fā)揮各種管理模式的優(yōu)勢，揚長避短，保證工程項目的順利進行，和工程建設(shè)的高質(zhì)量、高效率。
3 結(jié)語
最近幾年以來，國內(nèi)石化工程行業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛，主要得益于良好的項目管理模式。我國的項目管理模式的發(fā)展引進的是西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，在工程項目的建設(shè)中借鑒先進成熟的項目管理模式，一方面縮短我們在管理模式上面的摸索時間，另一方面也減少了因為探索合適的項目管理模式而造成的損失，更是能大大提高項目的建設(shè)質(zhì)量，在實踐中結(jié)合國內(nèi)的國情和市場的走向，結(jié)合實際，找到問題的規(guī)律性，真正建立在中國國情和市場基礎(chǔ)上的，適合我國經(jīng)濟發(fā)展的科學合理的石化工程項目管理模式，并且密切關(guān)注國外的相關(guān)的石化工程項目管理模式的研究情況，保持與世界步調(diào)的一致性，提高國內(nèi)工程管理的水平，彌補不足，增加我國石化企業(yè)在國際上的實際競爭力。
參考文獻
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第8篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：市政工程；資金管理；現(xiàn)狀及措施
Abstract: the municipal engineering project funds management situation and the reason analysis, strengthen project funds management and strict control of the whole process of site visa management to project cost, strict audit to strengthen settlement management and other related issues and put forward specific measures.
Key words: Municipal Engineering; capital management; current situation and measures
中圖分類號：TU99文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
引言
國民經(jīng)濟的迅猛增長，推動了城市化進程的快速發(fā)展。城市建設(shè)，是吸引外資的先決條件。為改善環(huán)境加大招商引資力度，城市基礎(chǔ)設(shè)施的資金投入，已然是我國城市建設(shè)的關(guān)鍵。作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)主要組成部分的市政工程，對城市的品位提升及城市化進程皆有直接影響。市政工程建設(shè)，尤其重要。市政工程項目資金管理，對市政工程建設(shè)的優(yōu)劣，發(fā)揮著決定性作用?？茖W合理的資金管理，可推動市政工程的良性發(fā)展，反之，將抑制城市化發(fā)展進程。市政體制下的市政工程項目資金的管理優(yōu)化，將是資金管理工作者們永久的課題。
一、市政工程項目資金管理現(xiàn)狀
1、整體成本管理理念的缺失
當下，對市政工程項目在造價的管理上，僅滯留于工程的預結(jié)算上，導致工程造價管理上未進行全面系統(tǒng)的定位，資金投入上缺少“全方位”、“全過程”、“動態(tài)”的管理。在工程資金的使用上，側(cè)重事后的核算，也就是對竣工決算展開審核，對其他階段的資金控制極其薄弱。
2、設(shè)計管理體制不健全及施工環(huán)節(jié)變更隨意
資金在設(shè)計方面未全面施行限額管理。據(jù)不完全統(tǒng)計，設(shè)計環(huán)節(jié)將對整個工程資金管理造成影響的可能性（50-80%）。施工環(huán)節(jié)對工程資金管理影響的可能性（6-30%）。于目前的管理制度下，忽略了設(shè)計工作的重要性，未獲得應有的關(guān)注，建設(shè)單位未采取應有措施監(jiān)督設(shè)計單位進行限額的精心設(shè)計，未進行設(shè)計方案的優(yōu)選。一些設(shè)計單位管理制度缺乏，僅僅追求經(jīng)濟效益與工作量，致使設(shè)計圖極其保守。
許多建設(shè)單位對一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)未進行嚴格審察的情況下，便急于開工。比如，對建筑標準、投資額度、設(shè)計深度及招標文件與承包合同的健全及合理等重要因素皆未展開嚴格監(jiān)督。致使產(chǎn)生邊施工邊變動，對施工工程隨意改動，而且對改動的合理性亦未采取必要的審察，一些項目甚至一而再再而三的改動，因其而造成的損失沒有相關(guān)的責任制約。
3、現(xiàn)場簽證問題多
目前，我國工程采用的是計量和評價分離的監(jiān)管模式，工程施工時，造價工程師（負責決算審核工作）一般不到施工現(xiàn)場，對工程量的決算審核主要憑借施工圖與監(jiān)理簽證，這加大了施工過程中偷工減料的可能性，特別是隱蔽工程，提高了發(fā)生的可能性。
4、決算中虛報工程造價，高估冒算
一些施工單位在工程決算中將定額內(nèi)已綜合核算的且包括在綜合單價內(nèi)的內(nèi)容進行單獨列項；將費率所包含的內(nèi)容額外列項計算，利用定額單價的換算將項目的單價抬高；一些工程施工時并未使用大型與特種機械，可竣工決算時卻有很多機械費用；一些工程本不需搶進度，可竣工決算里卻有很多夜間施工、趕工費等；采取提高計費標準的手段擴大取費范圍。
二、提高市政工程項目資金管理的措施
1、做好工程項目資金全過程管理及工程前期資金管理因市政建設(shè)具規(guī)模大、周期長的特點，對預、結(jié)算審核監(jiān)督工作需貫穿工程項目全程，多變的市場經(jīng)濟，讓工程投資更加復雜化，為確保工程資金的合理使用，務必對工程的監(jiān)管貫穿項目全程。
前期資金管理的關(guān)鍵，是對編制、初步設(shè)計與施工圖進行投資估算、預算等方法，實現(xiàn)可研、設(shè)計及施工等各環(huán)節(jié)工程造價的有效控制。其具體內(nèi)容為：1多層面科學決策，編制合理投資預算，確定最高限額；2將初步設(shè)計概算精確度提高至極限，令其成為設(shè)計環(huán)節(jié)控制造價的憑據(jù)，為投資預算的首次細化；3先做好規(guī)劃，為工程前期的開展奠定基礎(chǔ)；4嚴格依基本建設(shè)程序展開工作，并將市政工程項目的儲備工作抓好；5展開設(shè)計招投標體制，引入價值工程分析模式，提倡限額設(shè)計。
2、市政工程項目施行期的造價管理
市政工程項目施行期間，工程的預、結(jié)算審核工作的資金控制與管理，具體分三個環(huán)節(jié)：招標、施工與結(jié)算三個環(huán)節(jié)。于招投標管理環(huán)節(jié)，招標文件需對工程造價中的“計價方法”、“定額及費用的取定”、“增加工程的結(jié)算方法”等因素進行明確規(guī)定。項目實施階段，務必依“合同”辦事，樹立“法律”意識，將各項資料“記錄與收集”工作做好，有效地控制資金，抑制工程造價。制定招標文件與合同條款，務必緊依“嚴格性”、“邏輯性”、“操作性”，做到“含意清晰”、“文字精準”、“措辭嚴謹”，規(guī)避合同“隱患”。
3、確定材料價位及合理用料，緊依工程概算、嚴控變更
工程造價中，材料費占工程資金預算的(65-75%)，占80%的直接費用，控制工程資金的最主要因素就是材料價位，務必于施工環(huán)節(jié)嚴格依合同所定的材料用量、確定合理價位，達到有效控制工程資金的目的。市場上材料種類繁多，價位多變，造價管理者務必時刻留意市場，結(jié)合工程現(xiàn)狀進入市場，了解材料信息，為工程竣工決算給予有力依據(jù)。
工程項目資金能否合理使用，施工中的變更為其主要因素之一，而引起變更有很多原因。比如：“工程圖設(shè)計”粗糙，工程實際施工和設(shè)計院所提供的設(shè)計圖不符；當前市場所供應的材料規(guī)格與設(shè)計要求的標準不符。這些問題的形成，皆給工程資金管理撕開了裂縫。為了避免上述因素，務必于施工時，嚴禁經(jīng)設(shè)計變更擴大工程規(guī)模，提升設(shè)計標準，增加工程內(nèi)容等，以分級控制與限額簽證的體制，嚴把變更關(guān)。對涉及資金增減、不可避免的設(shè)計變更，務必經(jīng)過設(shè)計、建設(shè)二者單位的代表共同簽字，此類變更需盡量提前，若工程已完成或部分完成還需拆除將加大變更損失。因此，需派遣工程造價專業(yè)管理者常駐施工現(xiàn)場，對工程造價的變化進行掌握控制。
4、嚴控現(xiàn)場簽證管理緊抓工程造價，嚴把審核強化結(jié)算管理建設(shè)單位于工程施工時，需提高施工現(xiàn)場管理，督促依圖施工，對“額外用工”“變更洽商”、“材料轉(zhuǎn)替”、“現(xiàn)場簽證”、及各種工程預算外的費用進行嚴格控制，一些必要變更，需先算賬然后出資，變更發(fā)生的第一時間立即核算因工作量變更所產(chǎn)生的增減費用，項目費用時時掌控，規(guī)避事件積壓，做到工程造價心中有數(shù)。為避免竣工結(jié)算出現(xiàn)扯皮，建設(shè)單位的現(xiàn)場監(jiān)理需督促施工單位做好各種記錄，而隱蔽工程記錄與簽證工作最為重要。很多工程皆因現(xiàn)場簽證不嚴謹，給工程結(jié)算埋下隱患，導致極大經(jīng)濟損失。控制工程造價的關(guān)鍵，就是嚴控現(xiàn)場簽證管理。
工程竣工決算，審核者務必嚴格依合同行事，嚴控預算外的費用，對未依設(shè)計圖所完成的工作量、未依制度執(zhí)行的施工簽證所產(chǎn)生的費用，一律核查減免；合同條款里明確含有的費用，為風險費含有的費用，未依合同履行一律減免，嚴控審核。
三、建議
市政工程項目資金管理工作，需構(gòu)建完善的工程資金管理規(guī)章制度、進行有效的監(jiān)管、控制措施外，同時還要做好以下工作：其一，培養(yǎng)高素質(zhì)資金管理隊伍。作為綜合性學科的工程資金管理，其以國家基本建設(shè)的政策、方針為準則，是一項“政策”、“技術(shù)”、“經(jīng)濟”、“實踐”性極強的采取其他技術(shù)經(jīng)濟學科成果相結(jié)合的工作。工程項目建設(shè)資金管理者需具有“計算機應用”、“設(shè)計”、“施工技術(shù)”、“項目管理”、“經(jīng)濟法規(guī)法律”等專業(yè)知識，將技術(shù)和經(jīng)濟知識融會貫通，具豐富實踐經(jīng)驗的資金管理全才。其二，培育工程資金管理咨詢部門。資金管理咨詢部門的構(gòu)建，讓政府在工程項目資金的管理上無需進行直接管理，可憑間接辦法實現(xiàn)管理。于此過程，項目資金管理者已然由為工程師、建筑師服務的模式，轉(zhuǎn)化為和他們彼此制約、影響的并列地位，于工程項目建設(shè)過程起著積極影響。其三，確?！凹夹g(shù)”、“法規(guī)”文件的充分、客觀性?！肮浪阒笜恕?、“概預算定額”等各項費用指標的擬定；擬定工程量計算的標準與規(guī)則；項目劃分；構(gòu)建建材價位信息及相關(guān)價位指數(shù)系統(tǒng)，并且進行定期；積累工程資金管理資料，對以往工程資金管理進行分析整理。上述工作，對科學合理、有效地控制資金管理，發(fā)揮關(guān)鍵作用。務必通過構(gòu)建必要的標準法規(guī)，落實責任，令市政工程項目資金管理實現(xiàn)規(guī)范、制度化。
參考文獻
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第9篇：工程項目管理的現(xiàn)狀范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；成本控制
一、引言
隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。
1.項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)
施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
2.施工項目成本管理是施工項目管理的核心
在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結(jié)果難以想象。
3.施工項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺
建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關(guān)的制度、辦法提供依據(jù)。
4.項目成本管理是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的內(nèi)在基礎(chǔ)
一個企業(yè)存在的意義，不僅在于它向社會所提供的各類產(chǎn)品，以滿足國民經(jīng)濟發(fā)展和人們物質(zhì)文化生活水平日益增長的需要，同時也在于追求企業(yè)經(jīng)濟效益的最優(yōu)化。對建筑企業(yè)而言，施工項目經(jīng)理部作為企業(yè)最基本的管理組織，其全部管理行為的本質(zhì)就是運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。成本管理應體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中，施工項目管理的一切活動實際也是成本活動，所以，施工項目成本管理既是施工項目管理的起點，也是施工項目管理的終點。
二、施工企業(yè)項目成本管理的特點
施工企業(yè)在生產(chǎn)組織和生產(chǎn)活動中的特殊性，必然影響施工企業(yè)成本管理的各個方面，使施工企業(yè)的項目成本管理具有自己的特點：
1.項目成本管理的對象具有單一性
施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，每件產(chǎn)品都各不相同而具有單一性，因此其成本管理對象也就具有單一性。
2.項目成本管理的工作具有一次性
工程項目具有一次性的特點，這是由其對象的單一性決定的。一個工程項目從基礎(chǔ)施工開始，循序漸進，沒有重復，這就要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，如果疏于成本管理，其代價是巨大的。
3.項目成本管理的長期性
項目成本管理是一項長期的工作，那是因為建筑產(chǎn)品規(guī)模比較大，很少當年投產(chǎn)當年交工，再加上施工現(xiàn)場和自然條件的限制，建筑施工周期都在一年或者幾年以上。
4.項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性
在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
三、我國施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀與問題
1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展
我國施工行業(yè)雖然起步晚，但發(fā)展很快，當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力。因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè)，同時，客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這此因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。
2.成本管理內(nèi)容片面
大多數(shù)施工企業(yè)成本控制的范圍主要集中在財務成本(即直接材料、直接人工、機械使用費、其他直接費和間接費用)等項目上，而未能將與工程項目有直接關(guān)系且能按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本、質(zhì)量成本和工期成本納入項目成本控制范圍，而且存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重局部輕全局、重內(nèi)部輕外部的現(xiàn)象。成本管理變成了事后諸葛亮，缺乏事先規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)，以及三者之間的聯(lián)系和整合。目前清單報價條件下合同成本與合同毛利的分離、合同成本的控制方法、材料供應鏈對成本的影響、價值鏈與成本的關(guān)系等方面的問題，又給我們提出了新課題。
3.施工項目工程成本管理工作的難度大
(1)施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復雜；新材料、新技術(shù)應用推廣更新速度快。
(2)工程材料品種、規(guī)格多，材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預算口徑較難統(tǒng)一。
因此，造成崗位目標成本制定不確切，導致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。
4.統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、成本核算不同步
統(tǒng)計核算即產(chǎn)值統(tǒng)計，業(yè)務核算即人力資源和物質(zhì)資源消耗統(tǒng)計。按照項目經(jīng)濟活動的規(guī)律，這三者之間有著必然的同步關(guān)系，這種規(guī)律性的同步關(guān)系，具體表現(xiàn)為：完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本。三者應該同步。目前部分施工單位為調(diào)節(jié)利潤未真實統(tǒng)計工程項目產(chǎn)值，而會計核算又按統(tǒng)計的工程項目作為成本核算對象歸集和分配生產(chǎn)費用，當期未統(tǒng)計產(chǎn)值的工程項目發(fā)生的費用擠入其他工程項目，導致三者時間上不同步，工程費用不同步，甚至引起項目成本盈虧異常。
四、施工企業(yè)進行有效成本管理的對策
1.加強成本管理意識
(1)企業(yè)各級領(lǐng)導干部應提高思想認識。上至企業(yè)法人，下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長，都應解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，打破“成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念，把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務。
(2)加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當?shù)睦鏅C制和約束機制，增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關(guān)心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。
(3)加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質(zhì)全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性，激發(fā)出有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動。
2.建立健全成本責任制度
企業(yè)的管理層，應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務的項目部，應查明原因，總結(jié)教訓后，給予一定的處罰。這樣做，不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
3.建立科學的成本預測體系
項目成本預測是工程項目投標決策的依據(jù)，是據(jù)以編制成本計劃的基礎(chǔ)。建立科學的成本預測體系，首先必須設(shè)立專門的成本預測機構(gòu)，該機構(gòu)由一些既懂工程施工、工程預算又懂財務管理的人員組成；其次要建立成本預測信息網(wǎng)，廣泛搜集市場資源供應價格、條件、渠道和運輸方式，以及各施工項目資源消耗，單位工程量造價等歷史資料；再次應充分利用定性和定量預測相結(jié)合的方法，提高工程預測的準確率。
4.實行全過程成本控制
在工程招標階段，應根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出招標決策意見；在施工準備階段，應結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料編制實質(zhì)性組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟分析，從中選擇既先進又合理的施工方案，并在此基礎(chǔ)上編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制，在施工階段，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準，控制實際成本費用；在施工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過程所發(fā)生的費用和保修費用進行控制。
5.加強成本管理各環(huán)節(jié)的控制，完善成本管理內(nèi)容
一般成本管理的過程包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，共六個環(huán)節(jié)。這六個環(huán)節(jié)密不可分，缺一不可。施工企業(yè)應開展全過程、全方位的成本管理。既要重視對成本控制內(nèi)容的“節(jié)流”，更要重視“開源”，將“開源”與“節(jié)流”并舉；既要重視成本的事前管理和事中控制，更要重視成本的事后核算、分析和考核；既要進行本企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析和對策研究，又要兼顧市場和社會資源的變動趨勢研究。處理好成本管理與質(zhì)量管理、進度管理的關(guān)系，既不盲目提高質(zhì)量標準和無限地壓縮工期，導致成本提高，也不能以降低成本為借口，放松對質(zhì)量和進度的管理。
