建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)精選(九篇)

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第1篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

從上面的分析可以看出，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》與《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》在關(guān)于物資采購管理方面的要求是有區(qū)別的。工程總承包管理模式由西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)，相應(yīng)的總承包管理規(guī)范參照的發(fā)達(dá)國家在工程總承包項(xiàng)目方面的管理經(jīng)驗(yàn)。發(fā)達(dá)國家市場發(fā)育程度比較高，大型項(xiàng)目建設(shè)主要靠民間融資，而我國的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目以國有資金投資為主，因此與資金使用有關(guān)的要求自然也就不太一樣。根據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》，總承包項(xiàng)目物資采購可以采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，但是根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目應(yīng)采取公開招標(biāo)的方式。按照《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》進(jìn)行項(xiàng)目采購管理對(duì)于提高采購效率、保障采購物資的質(zhì)量、規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)等有一定的好處。但是目前國內(nèi)國有企業(yè)承攬的總承包項(xiàng)目多數(shù)都是全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目，所以其物資采購必須遵守招投標(biāo)法，原則上采用公開招標(biāo)的方式，這與總承包管理規(guī)范規(guī)定的采購方式是有本質(zhì)區(qū)別的。

2采購范圍和采購方式的確定

2.1總承包單位采購范圍的確定

總承包項(xiàng)目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應(yīng)商協(xié)助采購?？偝邪?xiàng)目工程物資種類繁多，而總承包單位的人員配置相對(duì)有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經(jīng)濟(jì)的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對(duì)總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個(gè)因素：成本/利潤、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、自身采購管理能力等因素。文獻(xiàn)[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進(jìn)行采購管理范圍進(jìn)行主次劃分，即根據(jù)事物在經(jīng)濟(jì)技術(shù)方面的特征，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)分析的方法，對(duì)研究的事物進(jìn)行分類排序，確定事物的重點(diǎn)和一般。該方法由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，其基本原理為“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，抓住關(guān)鍵的少數(shù)可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。

2.2采購方式的確定

國內(nèi)通常對(duì)工程物資一般采用分級(jí)管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設(shè)備三類進(jìn)行管理。甲供物資由業(yè)主（總承包項(xiàng)目即為總承包單位）作為招標(biāo)人，簽訂供貨合同，組織材料供應(yīng)；甲控物資以各分包人作為招標(biāo)人，在業(yè)主的監(jiān)督下招標(biāo)，分包人與中標(biāo)人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據(jù)招投標(biāo)法規(guī)定，甲供物資應(yīng)公開招標(biāo)采購，受客觀條件限制無法進(jìn)行公開招標(biāo)時(shí)依法進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)。甲控物資由各分包人分別招標(biāo)會(huì)增加招標(biāo)成本，還可能會(huì)由于單一分包人采購數(shù)量不多而導(dǎo)致采購價(jià)偏高。為形成數(shù)量優(yōu)勢降低采購價(jià)格并降低招標(biāo)成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進(jìn)行公開招標(biāo)采購，其余各分包人參與，總承包單位監(jiān)督。該做法在大型鐵路項(xiàng)目上采用得比較多。

3結(jié)束語

第2篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

關(guān)鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點(diǎn)；EPC面臨的現(xiàn)實(shí)問題；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中圖分類號(hào)：TU72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年來的工程實(shí)踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項(xiàng)目成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進(jìn)入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更加重要的是要具備強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、設(shè)備采購能力、項(xiàng)目管理能力和社會(huì)資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。EPC（設(shè)計(jì)一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。

1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點(diǎn)

EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱設(shè)計(jì)-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、安裝與調(diào)試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購和施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點(diǎn)：

1.1 單一的權(quán)責(zé)界面：法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計(jì)單位存在設(shè)計(jì)合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買賣合同關(guān)系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關(guān)系，總承包商將工程的設(shè)計(jì)、采購與施工全權(quán)承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關(guān)系簡單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對(duì)最后交付的建設(shè)工程承擔(dān)百分之百的法律責(zé)任。應(yīng)該說，雙方關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向問題的解決，而不再存在責(zé)任的歸屬問題。

1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標(biāo)統(tǒng)一明確、各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對(duì)設(shè)計(jì)和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認(rèn)識(shí)，完全忽視設(shè)計(jì)與施工的有機(jī)聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行分別發(fā)包，客觀上致使設(shè)計(jì)者考慮問題時(shí)的角度就是單純?cè)O(shè)計(jì)，而不是整個(gè)項(xiàng)目，常常不考慮造價(jià)與工期就進(jìn)行設(shè)計(jì)，而且設(shè)計(jì)和采購、施工整個(gè)脫節(jié)，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價(jià)的提升、工期被延誤，如此就無法實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設(shè)計(jì)、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調(diào)動(dòng)總承包商的積極性，在確保工程整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，把優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理采購及文明施工有機(jī)地結(jié)合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，使設(shè)計(jì)、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度交叉得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因?yàn)榭偝邪炭梢栽谠O(shè)計(jì)程序中納入進(jìn)采購納，并且從設(shè)計(jì)、采購與施工的整個(gè)過程以及整體上考慮、處理問題，設(shè)計(jì)可以更充分地對(duì)設(shè)備、材料采購和現(xiàn)場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，進(jìn)而使工程的質(zhì)量得以保證，工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實(shí)現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設(shè)工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設(shè)工程，成為業(yè)主檢驗(yàn)建設(shè)工程能否通過竣工驗(yàn)收的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)合同目的。

2EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式面臨的現(xiàn)實(shí)問題

2.1 理念上的誤解很多人對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)還不清楚,甚至有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。主要是因?yàn)樵谟?jì)劃體制之下，每個(gè)系統(tǒng)都擁有自身的基建隊(duì)伍，在部門分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實(shí)施總承包管理是一種管理費(fèi)用加大的的總承包，是需要施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)的，而總承包管理型公司是皮包公司。

2.2 機(jī)制方面的不完善當(dāng)前我國大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)與施工企業(yè)還未設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以和工程總承包對(duì)應(yīng),開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不完備。大部分企業(yè)在開展EPC總承包的時(shí)候,仍然對(duì)過去的施工模式予以沿用。并且項(xiàng)目管理體系也不完備,項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)方面不夠完善，作業(yè)指導(dǎo)文件、程序文件、工作手冊(cè)、崗位職責(zé)與計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項(xiàng)目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)比較缺乏。在質(zhì)量、進(jìn)度、信息、合同、造價(jià)等管理目標(biāo)管理方面與先進(jìn)企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。

2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因?yàn)橛^念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國家計(jì)委與建設(shè)部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)及部門規(guī)章就再也沒有制定過?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等，而在我國的法律法規(guī)當(dāng)中對(duì)總承包這種屬于國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式則沒有相應(yīng)的規(guī)定。關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)管理，國家有關(guān)部門已經(jīng)頒布了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》與《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，無工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)辦法。因?yàn)閷?duì)工程總承包無相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本、實(shí)施細(xì)則、管理法規(guī)與部門規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對(duì)工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。

2.4 總包方面臨問題較復(fù)雜

2.4.1 理解EPC總價(jià)固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項(xiàng)目為固定總價(jià)的合同，因此不是在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)過大的估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)致使投標(biāo)報(bào)價(jià)高而不能中標(biāo)，就是在簽約時(shí)簡略看為固定總價(jià)而將合同的變更的權(quán)利放棄了。事實(shí)上所說的固定總價(jià)只是相對(duì)來說的，通常國際EPC項(xiàng)目的土建工程價(jià)提供的模擬工作量和單價(jià)的乘積為基礎(chǔ)，實(shí)質(zhì)為固定單價(jià)，實(shí)際工程量改變，總價(jià)就隨之改變；而采購價(jià)格則以實(shí)現(xiàn)功能性闡述承包商應(yīng)給出的貨物價(jià)格為基礎(chǔ)，若業(yè)主改變了對(duì)功能的要求、工作范圍增加或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)功能的設(shè)備有特別要求，那么合同價(jià)格一樣會(huì)產(chǎn)生變化。

2.4.2 總包合同中隨機(jī)備件爭議較多因?yàn)镋PC項(xiàng)目包括了設(shè)計(jì)、采購，即在簽訂EPC合同的時(shí)候，還沒有開始設(shè)計(jì)，業(yè)主僅能提供項(xiàng)目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細(xì)規(guī)格、范圍等，這樣在以后項(xiàng)目執(zhí)行中就可能會(huì)有爭議發(fā)生。這里隨機(jī)備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設(shè)備規(guī)格、型號(hào)與廠家在合同簽訂時(shí)不能被確定下來，因而隨機(jī)配件的圖號(hào)、名稱也就無法被準(zhǔn)確確定，所以有些業(yè)主就以參考項(xiàng)目或者是自身已有的項(xiàng)目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會(huì)出現(xiàn)下面幾種狀況：一個(gè)是在實(shí)質(zhì)采用的設(shè)備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個(gè)是在合同中沒有列出設(shè)備中務(wù)必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實(shí)質(zhì)需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項(xiàng)目不但有比較復(fù)雜的備件問題，同時(shí)環(huán)比需要考慮易耗品等、專用工具的數(shù)量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會(huì)帶來潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復(fù)雜，根據(jù)時(shí)間來劃分，可分為四個(gè)階段：一是預(yù)付；二是中間付款；三是臨時(shí)驗(yàn)收；四是質(zhì)保期結(jié)束，各個(gè)階段付款還要滿足其相對(duì)階段付款的條件。尤其是中間付款，相對(duì)來說更加復(fù)雜，涉及的內(nèi)容有培訓(xùn)、土建、設(shè)備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預(yù)付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價(jià)格的調(diào)節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時(shí)對(duì)支付條款的涵義要有準(zhǔn)確的理解，在合同額中對(duì)墊付利息與支付風(fēng)險(xiǎn)做充分考慮之外，同時(shí)還要具備及時(shí)提出合同變更及計(jì)算變更、按工期編制支付預(yù)算及準(zhǔn)確計(jì)算每次應(yīng)付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務(wù)完成或超額完成，也不一定能得到應(yīng)該得到的業(yè)主全額付款。

3怎樣完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式

3.1 EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對(duì)這個(gè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵有正確的認(rèn)識(shí)。推行工程總承包時(shí)，之所以有比較大的難度，是因?yàn)闃I(yè)主、行業(yè)主管部門、政府管理部門對(duì)其認(rèn)識(shí)不夠到位。面對(duì)這樣的狀況，必須要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢、特點(diǎn)及典型事例向社會(huì)做宣傳報(bào)道，使社會(huì)逐步認(rèn)可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位及有關(guān)部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會(huì)，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

3.2 對(duì)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)部機(jī)制做一步完善。對(duì)于企業(yè)本身而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機(jī)構(gòu)建立起來，并向國外經(jīng)驗(yàn)多多學(xué)習(xí)，對(duì)能夠滿足EPC管理所需的復(fù)合型人才大力進(jìn)行培養(yǎng)，在工程總承包項(xiàng)目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點(diǎn)培訓(xùn)工程總承包的項(xiàng)目經(jīng)理,從而適應(yīng)國內(nèi)國外工程建設(shè)市場的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，使工程總承包管理水平得以提高，標(biāo)準(zhǔn)化管理得以形成。

第3篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號(hào):F284，TV51 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:B 文章編號(hào):1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項(xiàng)目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項(xiàng)目較多，管理能力、資金條件、機(jī)械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項(xiàng)目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊(duì)伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當(dāng)前水電建設(shè)工程分包管理存在的問題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見［5］。在實(shí)際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項(xiàng)目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項(xiàng)目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對(duì)技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達(dá)到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標(biāo)，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強(qiáng)、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項(xiàng)目部對(duì)分包單位尚未實(shí)行信息資源共享，導(dǎo)致各項(xiàng)目部只有少數(shù)幾個(gè)長期合作的分包單位，當(dāng)項(xiàng)目需要對(duì)資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時(shí)就顯得捉襟見肘，即增加了各項(xiàng)目部對(duì)分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對(duì)新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對(duì)分包單位信譽(yù)、業(yè)績等資料審核不認(rèn)真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項(xiàng)目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項(xiàng)目之一，同時(shí)也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護(hù)塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護(hù)坡設(shè)計(jì)為混凝土板(C30F300W8)護(hù)坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復(fù)合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設(shè)，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗(yàn)收。本文以希尼爾水庫站建設(shè)工程分包管理為例，從8個(gè)方面建設(shè)制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫工程建設(shè)管理實(shí)際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補(bǔ)充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關(guān)職責(zé)、分包項(xiàng)目的申請(qǐng)、審查、審批流程、分包人的清退、對(duì)相關(guān)責(zé)任方的追責(zé)以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實(shí)可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊(duì)”分包管理模式

“架子隊(duì)”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊(duì)伍的骨架，以農(nóng)民工充實(shí)勞動(dòng)力形成分包作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行工程施工。該模式的核心是加強(qiáng)對(duì)作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實(shí)現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機(jī)結(jié)合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行。

2．3引入承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制，通過量化考核方式對(duì)工程參建各方履行合同的能力和信用進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過實(shí)行定期評(píng)價(jià)方式，及時(shí)、客觀、公平、公正地對(duì)各參建單位進(jìn)行考核、綜合評(píng)分，并建立各參建單位的信用考核管理臺(tái)賬，最終將各參建單位的信用綜合評(píng)價(jià)結(jié)果納入招投標(biāo)工作評(píng)分體系中。承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機(jī)，又能為業(yè)主單位后續(xù)項(xiàng)目選擇資質(zhì)、信譽(yù)均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴(yán)格“準(zhǔn)入”“清退”制度

設(shè)置必要的“準(zhǔn)入”門檻、完善并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的“準(zhǔn)入”“清退”制度，保證進(jìn)入現(xiàn)場的分包隊(duì)伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是保證希尼爾水庫工程建設(shè)過程中各項(xiàng)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴(yán)格規(guī)范分包隊(duì)伍和農(nóng)民工的使用，針對(duì)特定具體項(xiàng)目，明確特定分包隊(duì)伍準(zhǔn)入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴(yán)格“準(zhǔn)入”制度。對(duì)現(xiàn)場管理混亂、各項(xiàng)工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊(duì)伍，堅(jiān)決予以清退，同時(shí)進(jìn)入業(yè)主單位“黑名單”，嚴(yán)禁該分包隊(duì)伍承擔(dān)希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關(guān)部門人員成立工程分包檢查組，對(duì)希尼爾水庫工程分包情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查。同時(shí)在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會(huì)不定期地組織相關(guān)部門人員對(duì)現(xiàn)場分包情況進(jìn)行檢查，保證各參建單位嚴(yán)格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管理水平，增強(qiáng)了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設(shè)的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

2．6加強(qiáng)教育培訓(xùn)

通過每年選派相關(guān)人員到其他水庫工程相互交流;邀請(qǐng)各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì);參加國家相關(guān)部門組織的合同分包管理培訓(xùn)班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時(shí)，還督促承包商針對(duì)工程特點(diǎn)、技術(shù)難點(diǎn)對(duì)分包隊(duì)伍及農(nóng)民工進(jìn)行相應(yīng)的崗前、過程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓(xùn)活動(dòng)，通過積極開展各類教育活動(dòng)切實(shí)提高分包隊(duì)伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識(shí)和綜合實(shí)力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅(jiān)實(shí)有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時(shí)，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財(cái)務(wù)支付的過程中，實(shí)行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當(dāng)年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗(yàn)收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟(jì)糾紛問題時(shí)退還。通過這一措施加強(qiáng)了業(yè)主對(duì)分包商的管理力度，有效的保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。

2．8分包管理審計(jì)制度

希尼爾水庫管理處按年度引進(jìn)第三方咨詢單位進(jìn)行年度項(xiàng)目審計(jì)工作。咨詢單位在審計(jì)過程中針對(duì)分包管理提出的意見，業(yè)主認(rèn)真對(duì)待;對(duì)前期已辦完結(jié)的工作認(rèn)真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴(yán)格執(zhí)行。審計(jì)制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預(yù)防和降低日后工作中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)，為希尼爾水庫工程建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。

3結(jié)語

在目前的水利水電工程建設(shè)市場中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強(qiáng)分包管理的各項(xiàng)措施在工程建設(shè)過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的圓滿完成。

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第4篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞：油田 地面建設(shè)工程 施工管理

1、前言

隨著國內(nèi)國際市場的進(jìn)一步接軌，工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式也逐漸由業(yè)主自己成立工程指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式向EPC工程總承包的專業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。EPC總承包模式以其建設(shè)項(xiàng)目投資省、工期短、技術(shù)質(zhì)量水平高、業(yè)主承擔(dān)的投資和風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)勢，逐步被工程建設(shè)業(yè)主所接受。在政府的推動(dòng)下，我國相繼有很多石油建設(shè)工程項(xiàng)目采用EPC總承包模式，實(shí)踐過程中該模式正在走向成熟，同時(shí)也顯露出如工程總承包方面的法律法規(guī)不健全、具有國際競爭實(shí)力的工程公司數(shù)量少、企業(yè)高素質(zhì)人才不足等問題。如何使EPC總承包模式在我國石油建設(shè)項(xiàng)目中健康有序的發(fā)展已成為一個(gè)亟待解決的大課題。

2、EPC管理模式簡述

EPC（engineer，procurement，construction，設(shè)計(jì)-采購-施工）工程項(xiàng)目管理模式是國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理中廣泛使用的一種工程承包模式。所謂EPC工程總承包是指由一家承包商或承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工直至交付使用進(jìn)行全過程總承包的方式?？偝邪虒?duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。

EPC工程項(xiàng)目管理模式的核心是承包商對(duì)工程項(xiàng)目的集成管理，以項(xiàng)目的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采辦等各方面因素進(jìn)行資源整合，優(yōu)化配置，使整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)圓滿完成。工程項(xiàng)目總承包管理方式分為以下幾種： 交鑰匙工程總承包方式，設(shè)計(jì)、采購、施工總承包方式（EPC），設(shè)計(jì)加采購承包方式（EP），設(shè)計(jì)加施工承包方式（EC），設(shè)計(jì)加建造承包方式（DB），還有BOT、BOOT 等多種項(xiàng)目建設(shè)和承包方式。EPC工程項(xiàng)目管理模式在項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制方面均取得了顯著的成效。因?yàn)镋PC總承包管理模式能夠使業(yè)益最大化地得到保護(hù)，所以，在我國很多工程項(xiàng)目中都使用了EPC管理模式。

3、EPC管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)

3.1、EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

（1）EPC 管理模式可以使工程管理項(xiàng)目的優(yōu)勢最大程度地體現(xiàn)出來，使工程項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)圓滿完成。對(duì)于投資方來講，因?yàn)橐獙?duì)項(xiàng)目的質(zhì)量和投資把關(guān)，所以投資方需要通過監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。PMC是對(duì)項(xiàng)目的投資控制和質(zhì)量控制的專業(yè)化公司，通過對(duì)EPC進(jìn)行監(jiān)督，從而完成投資方對(duì)項(xiàng)目管理的任務(wù)指標(biāo)。采用EPC工程項(xiàng)目管理模式是把項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采辦和施工進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，然后將項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行任務(wù)分解和過程分解。這樣可以使項(xiàng)目管理更加專業(yè)化，做到責(zé)任明確，管理有效。

（2）EPC管理模式可以降低項(xiàng)目交易成本。因?yàn)镋PC承包方式是采用固定總包價(jià)格，這樣就可以對(duì)總體工程成本和造價(jià)進(jìn)行有效的控制。顯而易見，整個(gè)交易成本也因此明顯地降低。

（3）EPC管理模式廣泛地應(yīng)用了國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。EPC管理模式在項(xiàng)目管理上采用更專業(yè)的分包商，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制完成項(xiàng)目管理。EPC管理模式使設(shè)計(jì)、施工、采辦三方面緊密結(jié)合，在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛采用。

（4）EPC管理模式可以縮短采購管理周期。采用EPC管理模式，由于總承包商提前介入工程前期工作，同時(shí)將采購工作納入到設(shè)計(jì)過程中，采購工作和設(shè)計(jì)工作相融合，這樣就縮短了整個(gè)工程的工期。因?yàn)椴捎昧诉@種管理模式，當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成時(shí)，采購工作也基本結(jié)束。采購工作又和施工工作相銜接，設(shè)計(jì)、施工、采購的結(jié)合使整個(gè)工程項(xiàng)目工期得以縮短。再者實(shí)行EPC管理模式，使設(shè)計(jì)工作、采辦工作和施工工作擁有了更大的靈活性。由于在EPC的統(tǒng)一管理下，設(shè)計(jì)、采辦和施工三方之間責(zé)任明確，各個(gè)環(huán)節(jié)有章可循，使各項(xiàng)目工作得以圓滿完成。 同時(shí)，由于在EPC管理下的設(shè)計(jì)、采辦工作和施工工作可以同時(shí)進(jìn)行，縮短了工程項(xiàng)目的建設(shè)周期。

（5）EPC管理模式減輕了投資方的壓力，不用將過過多的精力放在繁雜事務(wù)上，業(yè)主可直接與EPC承包商簽訂合同，大大提高了工作效率，減少了對(duì)合同談判環(huán)節(jié)，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采辦等管理協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，以及其他信息的收集量，從而能夠更好地關(guān)注影響項(xiàng)目的其他重要因素，使工程項(xiàng)目朝著正確的方向行進(jìn)。

（6）EPC管理模式的運(yùn)用使工程項(xiàng)目更加科學(xué)，并且符合法律程序。大多數(shù)情況下，采用EPC管理模式的項(xiàng)目一般都是大的工程項(xiàng)目，這種項(xiàng)目一般比較復(fù)雜，參與建設(shè)的單位也比較多，這樣就會(huì)帶來影響工程質(zhì)量的一系列因素。如果沒有法律程序的依據(jù)，只靠個(gè)人能力影響以及部門的引導(dǎo)，工程項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)很難圓滿完成。EPC管理模式的基礎(chǔ)是合同，因?yàn)樵诤贤忻鞔_了雙方的責(zé)任和所承擔(dān)的義務(wù)，合同本身就是具有法律效力的文件，這種通過合同為依據(jù)的工程項(xiàng)目模式，能使人為干預(yù)和暗箱操作得到有效的制止，從而使工程項(xiàng)目管理按著法制化的軌道發(fā)展。

（7）EPC管理模式可以有效地提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量。因?yàn)镋PC管理模式是由承包商負(fù)全部責(zé)任。這樣承包商會(huì)更重視工程的質(zhì)量、安全、工期等因素。EPC總承包商進(jìn)而會(huì)選擇更合適的施工方案、具有更高的專業(yè)管理能力和設(shè)計(jì)能力的優(yōu)秀技術(shù)人員，來保障工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

（8）EPC管理模式優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目中的理負(fù)擔(dān)和投入。一般來講，傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，采用EPC管理模式后，使人員和資源得到整合。EPC項(xiàng)目管理公司是在項(xiàng)目確定后，按著設(shè)計(jì)、施工、采辦的不同需求組建項(xiàng)目部，項(xiàng)目部的各部門人員由各單位抽調(diào)組成，EPC項(xiàng)目部的經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的全面工作。在項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)，公司的各相關(guān)部門可以對(duì)項(xiàng)目部的工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，以此保證項(xiàng)目部的活動(dòng)符合各方面的利益。當(dāng)項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目部抽調(diào)過來的人員回到原單位，EPC項(xiàng)目部也隨之解散。

3.2、EPC總承包模式的缺點(diǎn)

（1）承包商風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)過于集中。由于EPC承包模式只針對(duì)個(gè)體企業(yè)承包，因此一旦承包商違約，其他任何單位不會(huì)負(fù)連帶責(zé)任，承包商就要賠償巨額賠償，也將會(huì)給業(yè)主帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。正由于這個(gè)原因，承包商在報(bào)價(jià)上會(huì)顯得過高。

（2）合同總價(jià)難以確定。因?yàn)楣こ添?xiàng)目在招標(biāo)前，設(shè)計(jì)圖紙還沒有完成，具體的工程量不確定，所以難以定出合理的合同總價(jià)。

（3）對(duì)總承包商要求較高。需要總承包商必須全過程或若干階段，同時(shí)具有設(shè)計(jì)、采購、施工的能力，具有豐富的供應(yīng)采購資源。

4、EPC管理模式在石油管道中幾點(diǎn)建議

（1）根據(jù)項(xiàng)目需求建立適應(yīng)EPC模式的項(xiàng)目管理體系。之前，石油管道工程一直延續(xù)舊的管理模式，因此在實(shí)行EPC模式后，就應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的管理理念，明確各部門的職責(zé)，真正做到科學(xué)管理，使EPC承包商成為真正的責(zé)任主體和利益主體。

（2）加強(qiáng)合同管理。項(xiàng)目合同是項(xiàng)目實(shí)施的重要依據(jù)。一旦在雙方發(fā)生利益糾紛時(shí)，可根據(jù)合同上的協(xié)議，劃分各自的責(zé)任。因此，在制定合同時(shí)，雙方應(yīng)遵循依法履約、誠實(shí)守信、協(xié)調(diào)合作、維護(hù)權(quán)益的原則，嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容。

（3）學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高業(yè)主管理人員的素質(zhì)。要充分研究美國、歐洲等國家在總承包方面管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國國情，培養(yǎng)一批既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識(shí)水平，又具備很強(qiáng)專業(yè)法律知識(shí)，懂外語、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型管理人才。

5、結(jié)束語

綜上所述，EPC總承包模式是我國工程市場歷史發(fā)展階段的必然產(chǎn)物，既滿足了發(fā)包人的需要，也適應(yīng)了市場的需求。隨著輸油氣管道建設(shè)第二個(gè)高峰的來臨，EPC管理模式將是今后一段時(shí)期國內(nèi)管道工程項(xiàng)目建設(shè)的主流管理模式，將隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工程管理水平的提高不斷地改進(jìn)，并逐步與國際先進(jìn)的管理模式接軌。

參考文獻(xiàn)

[1]徐曉權(quán)：《國際工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與管理模式分析（下）》，《航天工業(yè)管理》，2007年10期

[2]常忠蛟：《試述工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展趨勢》，《山東電力技術(shù)》，2005年02期

第5篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包

中圖分類號(hào)：TU721.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）07（a）-0134-01

以當(dāng)前來看，施工總承包模式仍然是國內(nèi)建筑行業(yè)比較認(rèn)可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時(shí)總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對(duì)分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關(guān)系，這都將對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等的控制有積極的推動(dòng)作用。

1 施工總承包模式下工程分包的現(xiàn)狀

一些大型的建筑施工企業(yè)把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產(chǎn)任務(wù)分包出去后，可以降低一些生產(chǎn)成本，提高利潤率，同時(shí)可以集中精力去提高自我的管理能力并加強(qiáng)自身專業(yè)化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發(fā)揮優(yōu)勢，產(chǎn)出質(zhì)量優(yōu)良的工程項(xiàng)目。如今大多數(shù)的分包商很難得到具有高素質(zhì)、高水平的現(xiàn)場管理人員以及技術(shù)工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認(rèn)真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術(shù)工人的綜合素質(zhì)。往往體系比較完善的分包商在合同報(bào)價(jià)時(shí)是比較高的，因?yàn)樗麄兊墓芾沓杀?、施工技術(shù)等需要的成本會(huì)比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進(jìn)，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質(zhì)量問題上會(huì)有很大的保證。也會(huì)有一些小型的分包商，他們大多是在勞務(wù)市場招募一些臨時(shí)工，價(jià)格較低，但是工人的素質(zhì)和管理水平是不能保障的。一個(gè)好的分包商對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對(duì)各個(gè)分包商進(jìn)行多方面考察，同時(shí)在確定好分包商后還要督促分包商適時(shí)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)，保證項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。

2 總承包商加強(qiáng)分包管理的對(duì)策

2.1 合理規(guī)劃施工現(xiàn)場布置

施工現(xiàn)場直接反映總承包項(xiàng)目部的管理水平，也是開發(fā)商對(duì)外銷售宣傳的門面，贏得開發(fā)品牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總承包項(xiàng)目部應(yīng)做好以下幾方面現(xiàn)場管理工作。在施工組織設(shè)計(jì)中科學(xué)合理地規(guī)劃布置總平面圖，同時(shí)將“三通一平”做到既合理又經(jīng)濟(jì)。根據(jù)施工進(jìn)度的具體需要，按階段調(diào)整施工現(xiàn)場的平面布置，便于多家分包商同時(shí)作業(yè)。施工現(xiàn)場應(yīng)三區(qū)分離，規(guī)范管理。作業(yè)區(qū)全部采用硬覆蓋，各工種作業(yè)場合理布置并且每項(xiàng)建筑單體工程采用全封閉，使施工標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)場公園化，宿舍公寓化。各分包項(xiàng)目部管理人員及作業(yè)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區(qū)分管理和作業(yè)人員，便于現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場辦公室應(yīng)有統(tǒng)一明確的標(biāo)志，項(xiàng)目部成員人名上墻，保證機(jī)構(gòu)完善，職責(zé)清晰。

2.2 嚴(yán)格管理分包單位安全

在選擇分包單位時(shí)，總承包商要杜絕考慮安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同的分包商。同時(shí)要收集各種分包單位的資料，建立相關(guān)的檔案，包括各分包商的企業(yè)資質(zhì)、安全許可證、人員配置情況、設(shè)備配置情況、專業(yè)化程度以及近幾年的安全生產(chǎn)狀況等。在必要時(shí)，可以與分包商協(xié)商，要求其從合同價(jià)款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規(guī)定履行安全義務(wù)時(shí)，總承包商可以在不經(jīng)過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進(jìn)行安全方面的投入，保證安全生產(chǎn)，在工程完工后根據(jù)實(shí)際情況將多余的備用金返還給分包商。加強(qiáng)對(duì)分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包商的安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包商的安全生產(chǎn)責(zé)任，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)和素質(zhì)，讓建筑安全政策法規(guī)和安全行為準(zhǔn)則成為人們的自覺行為規(guī)范，從而減少安全事故的發(fā)生。

2.3 全面監(jiān)督分包工程質(zhì)量

在施工總承包模式下的質(zhì)量管理方面，總承包商要對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，同時(shí)還要對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)功能進(jìn)行監(jiān)控管理。將工程分包出去前，總承包商要對(duì)各分包商的施工實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質(zhì)量達(dá)標(biāo)。施工時(shí)，還要對(duì)分包商的施工流程進(jìn)行控制，審查施工措施是否規(guī)范，確保不存在質(zhì)量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對(duì)工程質(zhì)量應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。施工完成后，對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收合格的建筑產(chǎn)品，總承包商要組織相應(yīng)的人員，使用規(guī)范的技術(shù)手段對(duì)成品進(jìn)行保護(hù)。同時(shí)，做好檔案的整理工作。

2.4 嚴(yán)格監(jiān)控分包工程進(jìn)度

總承包商必須嚴(yán)格把握工程的整體進(jìn)度，周密籌劃進(jìn)度計(jì)劃，并且時(shí)時(shí)監(jiān)督控制?？偝邪淘诤头职毯炗喓贤瑫r(shí)要斟酌好合同工期，在編制施工計(jì)劃時(shí)，必須留有可調(diào)整的余地，預(yù)防意外情況的出現(xiàn)，造成工期延誤。實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控時(shí)，應(yīng)經(jīng)常地、定期地跟蹤檢查實(shí)際進(jìn)度情況，與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些工序拖延工期時(shí)，必須立即對(duì)其可能產(chǎn)生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發(fā)揮總包的協(xié)調(diào)作用，盡量避免工期延誤。

2.5 全面加強(qiáng)分包合同管理

合同簽訂前必須對(duì)分包方進(jìn)行資信調(diào)查。資信調(diào)查之所以是一個(gè)重要問題，是因?yàn)檫@樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達(dá)成。同時(shí)因其在習(xí)慣上又易于被忽視，所以必須對(duì)此有所重視。健全項(xiàng)目合同專人管理制度。由于工程項(xiàng)目龐大、復(fù)雜、施工周期長，分包隊(duì)伍多，在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更和計(jì)劃的修改，以及對(duì)合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時(shí)做好設(shè)計(jì)和施工變更洽談?dòng)涗洠鞔_變更而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，作為索賠、變更終止合同的依據(jù)，這也就是從合同審核中要產(chǎn)生效益。注意規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。由于建設(shè)項(xiàng)目關(guān)系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點(diǎn)及建設(shè)項(xiàng)目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應(yīng)謹(jǐn)慎分析影響工程施工的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，在簽訂合同時(shí)盡量規(guī)避掉承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2.6 有效協(xié)調(diào)總分包商關(guān)系

總承包商應(yīng)在合同條款中明確各分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，服從總承包商的管理?？偝邪炭梢灾贫ㄒ幌盗械莫?jiǎng)懲措施，進(jìn)一步強(qiáng)化分包商主動(dòng)去配合總承包商協(xié)調(diào)管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進(jìn)行批評(píng)更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時(shí)按期舉行協(xié)調(diào)會(huì)，用于管理一些日常協(xié)調(diào)事件的處理，以此來提高分包商對(duì)項(xiàng)目的整體觀念。

3 結(jié)論

通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對(duì)工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質(zhì)量、分包工程進(jìn)度、分包合同管理等方面進(jìn)行考核和控制，力爭使分包工程順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳金林，王寶龍.關(guān)于如何加強(qiáng)工程施工總承包管理與控制[J].城市建設(shè)，2012（5）：54.

第6篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞：聯(lián)合體；EPC總承包；施工管理

隨著行業(yè)的發(fā)展，EPC（即設(shè)計(jì)采購施工）這種承包形式已經(jīng)逐步被越來越多的水利行業(yè)人士所熟知和認(rèn)可，以這種形式進(jìn)行承發(fā)包的項(xiàng)目也呈增加趨勢。對(duì)承包人而言，在EPC模式中，承包人可以是單一企業(yè)，也可以是多家企業(yè)組成的聯(lián)合體。而第一種情況對(duì)企業(yè)的要求較高，需要同時(shí)具備相應(yīng)的勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)，而在我國國內(nèi)，這樣的企業(yè)可以說是少之又少。所以我們普遍采用第二種形式，即以設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體承接EPC總承包項(xiàng)目。而在這種形式下，我們通常又以設(shè)計(jì)單位作為主體單位進(jìn)行項(xiàng)目策劃及管理。

1 通過合同手段，約束其行為

合同是當(dāng)前最行之有效的管理方式，它保護(hù)了合同雙方的合法權(quán)益，并受到法律保護(hù)。與一般的施工合同所不同的是，在聯(lián)合體施工合同中，除以往施工合同中所約定的常規(guī)條款外，還特別要明確以下幾點(diǎn)以降低和轉(zhuǎn)嫁牽頭人在EPC總承包合同中所承擔(dān)的施工風(fēng)險(xiǎn)：

（1）要求施工方向牽頭人提供履約保函，或由施工方以聯(lián)合體名義直接向發(fā)包方提供履約保函，以確保施工方能夠在工程建設(shè)過程當(dāng)中履行相應(yīng)承諾。

（2）牽頭人對(duì)施工方的一切支付以發(fā)包人對(duì)牽頭人的對(duì)應(yīng)申請(qǐng)部分已進(jìn)行支付、資金已到牽頭人單位賬戶為前提條件。若因發(fā)包人不能按時(shí)或足額支付工程款給牽頭人，造成牽頭人不能正常支付工程款給施工方時(shí)，施工方承諾不因此發(fā)生糾紛、或以任何理由或任何方式向牽頭人提出經(jīng)濟(jì)賠償或補(bǔ)償?shù)纫蟆?/p>

（3）施工方承諾接受牽頭人對(duì)施工方的工程進(jìn)度、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工和竣工資料整理等項(xiàng)的考核?？己宿k法由牽頭人負(fù)責(zé)制定，考核費(fèi)用根據(jù)工程總投資的大小，可參考取每期進(jìn)度款的0.5%～2%不等。

（4）施工方不能因征地等由發(fā)包人原因造成的工期延誤和費(fèi)用增加等事項(xiàng)向牽頭人提出索賠。但可以與牽頭人以聯(lián)合體的名義共同向發(fā)包方索賠。

這樣，牽頭人在項(xiàng)目實(shí)施中既降低了自身風(fēng)險(xiǎn)又把握了施工管理的主動(dòng)權(quán)。對(duì)開展下一步的具體施工管理提供了有利保障。

2 確立組織機(jī)構(gòu)，制定規(guī)章制度

2.1 組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目實(shí)施前期，聯(lián)合體內(nèi)部應(yīng)迅速成立項(xiàng)目管理部并確立組織機(jī)構(gòu)，明確各崗位職責(zé)。與以往不同的是，聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu)，需要分別從設(shè)計(jì)和施工兩家單位抽調(diào)具備相關(guān)資質(zhì)的人員進(jìn)行搭建。

2.2 制定規(guī)章制度

牽頭人在承建各方進(jìn)場后，還應(yīng)編制《×××總承包項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》，更進(jìn)一步的對(duì)施工方的工作內(nèi)容做具體要求。該實(shí)施細(xì)則應(yīng)圍繞國家相關(guān)法律法規(guī)、施工管理規(guī)范及施工合同中所約定的主要內(nèi)容進(jìn)行編寫。主要體現(xiàn)在“四控制”、“兩管理”、“一協(xié)調(diào)”等方面。

2.2.1 “四控制”即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制及安全文明控制。這四方面直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施的成敗。因此，內(nèi)容的編寫要詳細(xì)，具體。

2.2.2 “兩管理”即合同管理和信息管理。合同管理關(guān)系到項(xiàng)目大局的把控，可以為整個(gè)項(xiàng)目指明方向；信息管理包括項(xiàng)目實(shí)施過程中的資料收集和檔案資料整理等方面，也是必不可少的一方面。

2.2.3 “一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)各方工作關(guān)系。因項(xiàng)目承包形式為EPC總承包，做好設(shè)計(jì)施工采購的協(xié)調(diào)，使之及時(shí)、有序的開展各方工作就成了總承包項(xiàng)目部工作的重要內(nèi)容。

3 建立考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

在所有工程項(xiàng)目中，施工方都扮演了極為重要的角色，他們的工作態(tài)度直接關(guān)系到工程質(zhì)量的好與壞、工程項(xiàng)目的成與敗。因此，如何充分調(diào)動(dòng)施工方的積極性就成了牽頭人施工管理工作的重要內(nèi)容。當(dāng)然，激勵(lì)方式有很多種。此處，筆者僅就考核獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行簡要闡述。

為了避免在簽訂施工合同時(shí)因考核事項(xiàng)發(fā)生糾紛，聯(lián)合體各方在標(biāo)前協(xié)議中就應(yīng)明確考核點(diǎn)數(shù)和考核的概要內(nèi)容。中標(biāo)后，具體的考核辦法可經(jīng)過聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)商，達(dá)成一致后直接寫入施工合同或者簽署補(bǔ)充協(xié)議，作為施工合同的組成部分。

具體的考核辦法可分為三部分，分別為質(zhì)量、安全和進(jìn)度，每部分考核滿分為100分，最終考核得分按三部分的加權(quán)平均值計(jì)，各部分比重可參考為：質(zhì)量占40%，安全占30%，進(jìn)度占30%（根據(jù)工程性質(zhì)的不同，比重可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整）。最終考核分?jǐn)?shù)為85分以上的，施工方可獲得考核金的100%；分?jǐn)?shù)在60～85分的，可獲得考核金的50%；分?jǐn)?shù)在60分以下的，不予以獎(jiǎng)勵(lì)。

（1）質(zhì)量考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的質(zhì)檢機(jī)構(gòu)、人員及工作情況；規(guī)章制度、施工要求和質(zhì)量控制措施；施工記錄資料是否齊全；單元工程質(zhì)量評(píng)定情況；試驗(yàn)工作；質(zhì)量管理類指令執(zhí)行情況；質(zhì)量事故情況等。

（2）安全考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的安全生產(chǎn)制度與責(zé)任制落實(shí)；安全教育情況；安全技術(shù)措施；危險(xiǎn)源辨識(shí)及應(yīng)急預(yù)案；安全檢查；安全指令落實(shí)；安全生產(chǎn)標(biāo)識(shí)；安全事故情況等。

（3）進(jìn)度考核內(nèi)容。本部分主要考核施工方的進(jìn)度計(jì)劃；合同工期管理；工程量統(tǒng)計(jì)；進(jìn)度目標(biāo)；項(xiàng)目經(jīng)理駐場情況等。

考核時(shí)間可以為每月考核或者每季度考核。建議考核獎(jiǎng)金每月或者每季度發(fā)放，這樣較結(jié)算時(shí)統(tǒng)一發(fā)放更有利于鼓勵(lì)施工方在過程中的工作開展。

4 結(jié)束語

綜上所述，在EPC總承包這種模式下，設(shè)計(jì)單位面臨了很多由施工所帶來的壓力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而要消除或者降低這些風(fēng)險(xiǎn)，唯有采用行之有效的方法加強(qiáng)對(duì)施工方的管理力度。同時(shí)也希望有相關(guān)的政策或文件規(guī)范各方的義務(wù)和責(zé)任，使EPC總承包這種模式能夠更順利地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]張水波.國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理[M].北京：中國電力出版社，2008.

第7篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程，專業(yè)分包，風(fēng)險(xiǎn)，控制

隨著改革開放的深入，建筑市場不斷發(fā)展，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，建筑市場的專業(yè)化程度越來越高，建筑企業(yè)的管理層與作業(yè)層逐漸分離，建筑工程施工專業(yè)分包越來越多地被應(yīng)用于建筑施工管理。建設(shè)工程施工專業(yè)分包通過多年的發(fā)展，取得了較好的的管理成效，使建設(shè)工程項(xiàng)目更加專業(yè)化、精細(xì)化，從而達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理過程中的一些現(xiàn)象和做法，導(dǎo)致建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在一定的管理的險(xiǎn)，阻礙了建筑市場專業(yè)分包管理的正常發(fā)展。

一、建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）肢解建設(shè)項(xiàng)目違法分包

施工總承包企業(yè)對(duì)于其承包的工程項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)分包，是我國建筑市場常見的施工管理模式。但在實(shí)際操作中，有些總承包單位將應(yīng)由一個(gè)施工單位施工的“單位工程”分包給幾個(gè)所謂的專業(yè)施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項(xiàng)目肢解分包，通常是由于對(duì)專業(yè)承包的劃分過于細(xì)化，并在招標(biāo)文件中事先確定，使得設(shè)計(jì)與施工階段性進(jìn)程混淆被合法化，其實(shí)質(zhì)是無效的分包合同。

《中華人民共和國建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！备鶕?jù)《中華人民共和國合同》的相關(guān)規(guī)定，因肢解發(fā)包所簽訂的建設(shè)工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發(fā)包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業(yè)分包合同亦屬無效合同。

（二）專業(yè)分包隊(duì)伍技術(shù)水平差

建筑市場上的分包商的技術(shù)水平和專業(yè)素質(zhì)參差不齊，再加上掛靠資質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，許多不具備專業(yè)分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導(dǎo)致工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。個(gè)別分包隊(duì)伍的技術(shù)水平較差、整體素質(zhì)偏低，忽視對(duì)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)性管理，不認(rèn)真對(duì)待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴(yán)重危害了施工質(zhì)量。另外，由于分包人主體資格不合法，導(dǎo)致所簽的專業(yè)分包合同無效，進(jìn)一步增加了民事訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

（三）專業(yè)分包合同不規(guī)范

專業(yè)分包合同是建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理的依據(jù)和工作基礎(chǔ)，是規(guī)范和約束合同雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，總承包單位常常對(duì)專業(yè)分包合同內(nèi)容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經(jīng)常出現(xiàn)合同內(nèi)容不全面、合同條款不嚴(yán)密，文字使用模糊等問題，造成專業(yè)分包合同履行過程中出現(xiàn)糾紛、推諉、扯皮等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了總進(jìn)度、總質(zhì)量、總成本等總承包合同條款的正常履行。

（四）專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管不到位

有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業(yè)分包合同之后，疏于對(duì)專業(yè)分包工程的施工管理。尤其對(duì)于一些專業(yè)性強(qiáng)的特殊工程項(xiàng)目，總承包單位缺乏相關(guān)的專業(yè)技術(shù)管理人才，忽視了專業(yè)分包施工過程管理，給工程建設(shè)帶來巨大的隱患。另外，工程監(jiān)理在專業(yè)分包施工過程中，對(duì)分包單位的技術(shù)審核不嚴(yán)格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態(tài)度，同樣會(huì)給分包工程質(zhì)量管理帶來很大困難。由于專業(yè)分包工程質(zhì)量監(jiān)管不到位，導(dǎo)致分包工程的質(zhì)量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任，加劇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、建設(shè)工程施工專業(yè)分包風(fēng)險(xiǎn)控制策略

（一）規(guī)范專業(yè)分包行為

施工企業(yè)的管理人員應(yīng)加強(qiáng)《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、項(xiàng)目經(jīng)理、合同審核人員的法律意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從思想上筑牢預(yù)防專業(yè)分包法律風(fēng)險(xiǎn)的有效防線。建立健全管理機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)不符合專業(yè)分包規(guī)定的項(xiàng)目，堅(jiān)決不允許分包；對(duì)符合專業(yè)分包規(guī)定的項(xiàng)目，杜絕隨意指定專業(yè)分包單位，要嚴(yán)格審核專業(yè)分包單位的資質(zhì)、施工人員技術(shù)水平等資料，審慎簽訂專業(yè)分包合同。加強(qiáng)專業(yè)分包工程管理，將建設(shè)工程項(xiàng)目專業(yè)分包的管理風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標(biāo)程序確定的專業(yè)分包單位，才能夠選到技術(shù)進(jìn)步、管理先進(jìn)、人員穩(wěn)定的合格分包隊(duì)伍，才能使總承包單位與專業(yè)分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）嚴(yán)格專業(yè)分包承包商的確定程序

要選擇資質(zhì)及信譽(yù)良好的分包隊(duì)伍，必須嚴(yán)專業(yè)格分包承包商的確定程序。面對(duì)紛繁復(fù)雜的專業(yè)分包商市場，一定要依法規(guī)范專業(yè)分包承包商隊(duì)伍的準(zhǔn)入機(jī)制，通過招投標(biāo)方式選擇資質(zhì)過硬、實(shí)力雄厚、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)分包商隊(duì)伍。首先，在資質(zhì)業(yè)績審查方面，要注重審核專業(yè)分包商提供的“五證一照”的真實(shí)性、合法性，是否有資質(zhì)掛靠嫌疑；對(duì)于分包單位提供的施工業(yè)績資料，尤其注重特殊專業(yè)分包項(xiàng)目的工程質(zhì)量、工程類別、施工安全、自有設(shè)備等業(yè)績情況的審核。其次，在分包隊(duì)伍人員素質(zhì)方面，除了關(guān)注技術(shù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)技術(shù)水平和職稱情況外，還應(yīng)該關(guān)注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。

（三）規(guī)范專業(yè)分包合同管理

專業(yè)分包合同是處理糾紛的法律基礎(chǔ)，通過規(guī)范專業(yè)分包合同管理，避免和減少因合同管理不當(dāng)造成的不必要損失。首先，制訂專業(yè)分包合同管理制度，設(shè)立專職管理人員，包括專職法律人員和技術(shù)人員，建立合同執(zhí)行責(zé)任制。其次，廣泛使用專業(yè)分包合同示范文本，規(guī)范合同內(nèi)容，嚴(yán)密合同條款，合同中除了應(yīng)具備工程范圍、工程質(zhì)量、工期、撥款和結(jié)算、竣工驗(yàn)收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉(zhuǎn)包和再分包，明確約定履約保證金、質(zhì)保金的交納和扣留，違約責(zé)任及合同爭議的解決等條款。最后，規(guī)范合同審批程序，明確合同責(zé)任，分包項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行，保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管

專業(yè)分包工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管，需要通過加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理來實(shí)現(xiàn)。專業(yè)分包是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，分包項(xiàng)目的質(zhì)量關(guān)系到總承包項(xiàng)目的總體施工進(jìn)度、總體施工成本、總體工程質(zhì)量，因此在專業(yè)分包施工過程中要嚴(yán)把“工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)?！绷P(guān)，決不能以包代管，放任自流。專業(yè)分包施工要服從總體施工進(jìn)度要求，若總承包單位缺乏相關(guān)專業(yè)技術(shù)管理人員，可以通過聘請(qǐng)協(xié)作的方式，聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，決不能以總承包單位項(xiàng)目技術(shù)人員不懂為由推卸責(zé)任。同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)理人員對(duì)分包項(xiàng)目施工的過程控制，明確質(zhì)量責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

總之，在建筑市場競爭激烈的環(huán)境下，部分施工單位為了提高單位的核心競爭力，將主要競爭優(yōu)勢集中在專業(yè)工程項(xiàng)目的技術(shù)水平上，建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理模式越來越被建筑市場所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理協(xié)調(diào)能力，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)、逐步完善，才能實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]刁萬洲、王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業(yè)管理，2010（3）

第8篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞：工程分包 結(jié)算審計(jì)

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經(jīng)普遍存在并廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)的各個(gè)方面，為國家建設(shè)和民生發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實(shí)際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因?yàn)闆]有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當(dāng)對(duì)困難，結(jié)果就會(huì)造成工程分包結(jié)算無法正常進(jìn)行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計(jì)獨(dú)立客觀的審查活動(dòng)，真實(shí)評(píng)價(jià)工程分包所產(chǎn)生的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，以及分包結(jié)算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結(jié)算審計(jì)目的

開展工程分包結(jié)算審計(jì)的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時(shí)通過審計(jì)，從經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的角度，真實(shí)而客觀地反映工程分包結(jié)算管理執(zhí)行情況。

2.工程分包結(jié)算審計(jì)內(nèi)容與關(guān)注重點(diǎn)

工程分包施工內(nèi)容豐富，這在2000年1月30日國務(wù)院頒布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（279號(hào)）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包兩種，審計(jì)工作可以從這兩種分包形式展開。審計(jì)內(nèi)容不能只局限于分包結(jié)算審查，同時(shí)需要審查工程分包企業(yè)資質(zhì)、人員資格；市場準(zhǔn)入許可；招（投）標(biāo)程序；合同簽訂；工程分包機(jī)構(gòu)設(shè)置；分包工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資管理文件；材料、設(shè)備管理；現(xiàn)場變更簽證；分包施工資料；財(cái)務(wù)掛賬及付款情況等。這些與工程結(jié)算息息相關(guān)的不同方面，構(gòu)成了工程分包結(jié)算審計(jì)的內(nèi)容，當(dāng)然，具體實(shí)施審計(jì)過程中，受人力、物力、時(shí)間等的限制，審計(jì)工作需要突出關(guān)注重點(diǎn)。

2.1招投標(biāo)與合同管理

工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標(biāo)過程是否嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定造成的。

審計(jì)對(duì)工程分包招投（議）標(biāo)與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細(xì)化審查內(nèi)容：招標(biāo)是否經(jīng)過授權(quán)，投標(biāo)單位是否辦理相關(guān)市場準(zhǔn)入手續(xù)，招標(biāo)文件所確定的投標(biāo)人條件、評(píng)標(biāo)方法等是否符合相關(guān)規(guī)定；評(píng)標(biāo)過程是否合規(guī)，招標(biāo)單位按照招標(biāo)文件所確定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法組織招標(biāo)；合同內(nèi)容是否與招標(biāo)文件的要求一致，合同約定的結(jié)算和付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期目標(biāo)及雙方權(quán)利義務(wù)等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務(wù)分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補(bǔ)充合同規(guī)避招標(biāo)的情況；勞務(wù)分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關(guān)條款執(zhí)行。

2.2工程設(shè)備與材料管理

勞務(wù)分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對(duì)于工程設(shè)備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對(duì)于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設(shè)備、材料丟失或過度浪費(fèi)，往往直接抵消分包施工費(fèi)用，造成工程分包方財(cái)務(wù)虧損，發(fā)方包管理被動(dòng)。

審計(jì)工作需要審查發(fā)包方與分包方設(shè)備、材料領(lǐng)用的內(nèi)部控制制度是否健全，領(lǐng)用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關(guān)資料是否齊全，指導(dǎo)價(jià)中未包含的自購料是否及時(shí)報(bào)上級(jí)部門進(jìn)行批價(jià)并按程序組織采購；工程分包結(jié)算中發(fā)方包是否按分包方實(shí)際領(lǐng)用設(shè)備、材料抵扣其分包施工費(fèi)；發(fā)方包設(shè)備租賃是否執(zhí)行相關(guān)規(guī)定等。

需要特別注意審查發(fā)包方的概預(yù)算管理部、物資供應(yīng)站、財(cái)務(wù)科、現(xiàn)場施工項(xiàng)目部等各方所持領(lǐng)用設(shè)備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結(jié)算費(fèi)用未扣、少扣或者多扣設(shè)備、材料費(fèi)的情況。

2.3工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度控制

根據(jù)工程分包的實(shí)際情況，發(fā)包方應(yīng)該就工程分包制訂專門的分包工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度控制制度，嚴(yán)格工程分包質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，這里所指不是建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對(duì)分包方在工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制。實(shí)際上，目前很多工程項(xiàng)目均缺少總承包方對(duì)分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設(shè)方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對(duì)分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制，既有建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方、分包方層面的，又有總承包方對(duì)分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對(duì)于工程分包結(jié)算審計(jì)，要側(cè)重關(guān)注總承包方對(duì)分包方層面的質(zhì)量、安全、進(jìn)度的控制和管理。

審計(jì)審查主要方面有：是否成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理；施工單位、材料機(jī)具進(jìn)場、關(guān)鍵工序檢查、隱蔽工程驗(yàn)收等技術(shù)資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項(xiàng)等質(zhì)量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應(yīng)急制度；是否定期檢查分包方進(jìn)度控制情況，出現(xiàn)進(jìn)度拖延情況是否及時(shí)分析原因并采取措施，有無按合同條款進(jìn)行處罰等。

2.4分包結(jié)算管理

分包結(jié)算作為審計(jì)核心內(nèi)容，其審查質(zhì)量直接決定了工程分包結(jié)算審計(jì)的效果。工程分包結(jié)算審計(jì)也與一般的工程造價(jià)審計(jì)，存在不同。一般工程造價(jià)審計(jì)，關(guān)注的是整個(gè)工程的造價(jià)；工程分包結(jié)算審計(jì)，關(guān)注的重點(diǎn)則是整個(gè)工程的分包結(jié)算，以及與它相關(guān)的其它方面。審計(jì)過程中，區(qū)別二者的不同，隨時(shí)調(diào)整審查內(nèi)容。

審計(jì)在工程分包結(jié)算審查過程中需要側(cè)重的方面有：分包結(jié)算管理制度是否健全；分包結(jié)算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結(jié)算中工程量計(jì)量、定額子目套用、材料價(jià)格及取費(fèi)等是否合理；分包方上報(bào)的資料是否及時(shí)、完整、準(zhǔn)確，重大變更是否按程序進(jìn)行，相關(guān)記錄是否齊全；分包工程結(jié)算金額是否超出建設(shè)單位與總包單位的結(jié)算金額，并分析超出原因等。

2.5財(cái)務(wù)掛帳與付款

資金是否及時(shí)到位往往在很大程度上決定著工程分包進(jìn)度，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)工期，如果處理不當(dāng)，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計(jì)過程中，對(duì)財(cái)務(wù)掛帳與付款情況的審查自然相當(dāng)嚴(yán)格。需要審核對(duì)外分包工程款項(xiàng)是否按工程項(xiàng)目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準(zhǔn)確；支付進(jìn)度款是否有相關(guān)部門簽字確認(rèn)，形象進(jìn)度是否符合工程實(shí)際；支付結(jié)算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結(jié)算時(shí)全部扣回，有無存在超付款情況；質(zhì)量保證金是否按規(guī)定預(yù)留，質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付手續(xù)是否齊全等。

審查翻閱財(cái)務(wù)掛帳與付款等憑證工作量巨大，對(duì)開展企業(yè)工程分包結(jié)算審計(jì)或是某項(xiàng)工程分包結(jié)算審計(jì)，需要審計(jì)人員事前做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，抓住重點(diǎn)深入審計(jì)，以提高審計(jì)效率與審計(jì)質(zhì)量。

第9篇：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范文

關(guān)鍵詞：DB模式；DBB模式；組織架構(gòu)；合同形式

中圖分類號(hào)： F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 設(shè)計(jì)施工總承包模式簡介

設(shè)計(jì)施工總承包（Design+Build）模式是將設(shè)計(jì)和施工相融合的一種工程發(fā)承包方式，簡稱“DB模式”。建設(shè)部頒布的關(guān)于培育發(fā)展工程總承包的相關(guān)指導(dǎo)文件中定義， “設(shè)計(jì)施工總承包是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)?！泵绹ㄖ焻f(xié)會(huì)（AIA）認(rèn)為設(shè)計(jì)施工總承包是由一個(gè)機(jī)構(gòu)同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工，并與業(yè)主簽訂負(fù)工程全部責(zé)任的單一契約，同時(shí)提出設(shè)計(jì)及施工報(bào)價(jià)，并在工程進(jìn)行初期即獲施工委托，設(shè)計(jì)與施工有可能并行作業(yè)。在DB模式的定義上，國內(nèi)外基本是一致的。

DB模式并不是一個(gè)全新的概念，在設(shè)計(jì)和施工功能專業(yè)化不強(qiáng)的古希臘時(shí)代就早已經(jīng)采用，宏偉的廟宇、公共建筑等土建工程都是由營建師設(shè)計(jì)并建造的。在文藝復(fù)興時(shí)期由于工程的復(fù)雜性增加，使得設(shè)計(jì)和施工功能專業(yè)化，從而建筑師和工程師各自的責(zé)任義務(wù)分工明確，最后形成傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)+招標(biāo)+施工（Design+Bid+Build，簡稱DBB）工程承包模式，并成為主流。而近些年，隨著企業(yè)管理水平的提高，DB模式的理論及實(shí)踐研究日益深入，市場競爭機(jī)制日益完善，應(yīng)用DB模式的工程項(xiàng)目總量持續(xù)增長。尤其在國外的政府采購項(xiàng)目中，DB模式已成為主要的公共項(xiàng)目承包模式之一。

2 設(shè)計(jì)施工總承包模式優(yōu)劣性分析

傳統(tǒng)DBB(設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工)模式是指業(yè)主委托咨詢單位對(duì)前期工程立項(xiàng)、可行性研究分析，待業(yè)主確定投資建設(shè)項(xiàng)目、取得相應(yīng)地質(zhì)勘測報(bào)告后，進(jìn)行設(shè)計(jì)工作階段的招投標(biāo)，由業(yè)主選擇建筑師、工程師進(jìn)行建筑外觀、功能和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。在取得設(shè)計(jì)圖紙后，業(yè)主再通過施工階段的招投標(biāo)工作來進(jìn)一步選擇施工單位。業(yè)主在施工單位進(jìn)入現(xiàn)場開展施工工作時(shí)，業(yè)主還得委托監(jiān)理單位來對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)督，以確保業(yè)主的利益得到最大化的保障。而DB模式的實(shí)質(zhì)是一個(gè)承包商或聯(lián)合承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。兩種模式的組織架構(gòu)如圖1、圖2所示：

圖1DBB模式組織架構(gòu)圖

圖2DB模式組織架構(gòu)圖

兩種模式對(duì)比分析，DB模式的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點(diǎn)：（1）有效縮短項(xiàng)目建設(shè)工期。DBB模式下業(yè)主把一個(gè)整體的工程劃分為多個(gè)階段分別依次進(jìn)行招投標(biāo)，施工單位必須等設(shè)計(jì)單位完成工程設(shè)計(jì)之后才能進(jìn)入施工現(xiàn)場作業(yè)，建設(shè)工期長。DB模式?jīng)]有將工程分割為設(shè)計(jì)與施工兩種角色與責(zé)任，而取而代之的，業(yè)主將工程直接發(fā)包給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工的總承包商，成為單一的責(zé)任劃分。它可通過各項(xiàng)工序合理安排，實(shí)行動(dòng)態(tài)、交叉作業(yè)，施工工作也能介入設(shè)計(jì)階段，實(shí)行快速施工法，有效地縮短項(xiàng)目建設(shè)工期。

（2）能夠有效的提高工程的質(zhì)量和建設(shè)水平。傳統(tǒng)DBB模式下設(shè)計(jì)單位為了突出其設(shè)計(jì)的獨(dú)特性和創(chuàng)新性，在設(shè)計(jì)中會(huì)很少考慮其施工的難易程度和可行性。而DB模式能有機(jī)整合設(shè)計(jì)及施工，設(shè)計(jì)工作能充分了解施工方案、工序、安全、質(zhì)量、工程環(huán)境、資源等要求，全面考慮施工的可行性、操作性，從而有效的提高工程的質(zhì)量和建設(shè)水平。同時(shí)運(yùn)用DB模式可以避免工程質(zhì)量責(zé)任劃分糾紛，質(zhì)量發(fā)生事故時(shí)不會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工雙方互相推諉的現(xiàn)象。

能夠合理的降低項(xiàng)目的投資和風(fēng)險(xiǎn)。DB模式下的管理人員對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全過程、全方位的控制與管理。在該模式下，造價(jià)的不確定因素減少，業(yè)主更易確定和控制造價(jià)。國外經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行設(shè)計(jì)施工總承包模式，平均可降低造價(jià)10%左右。同時(shí)，組織架構(gòu)調(diào)整，與業(yè)主直接簽訂合同的承包商減少，可以提高業(yè)主管理效率，減少管理費(fèi)用，并減少合同執(zhí)行帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

而缺點(diǎn)主要有：（1）采用DB模式，業(yè)主在完成項(xiàng)目前期的策劃、立項(xiàng)工作后，把建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工委托給一家承包商，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工安裝直到竣工移交給業(yè)主的全過程服務(wù)。業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力大幅降低。（2）設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵階段，總承包商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)影響重大，因此，DB模式要求總承包商經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量雄厚，并具有較強(qiáng)綜合管理設(shè)計(jì)和施工過程的能力。（3）我國引入DB模式的時(shí)間比較短，目前仍處于探索階段。項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)文本合同及簽訂合同時(shí)的權(quán)責(zé)不明確，容易造成索賠的認(rèn)定比較模糊，從而使業(yè)主及承包商的利益都受到一定程度的削減。如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目利益攸關(guān)雙方的權(quán)限和責(zé)任，并完善相關(guān)法律法規(guī)和實(shí)施程序，需要參與多方理論結(jié)合實(shí)踐研究。

3 設(shè)計(jì)施工總承包模式運(yùn)作流程

DB模式運(yùn)作流程包括：招投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段與施工階段。傳統(tǒng)DBB(設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工)模式下的各階段具有時(shí)序性，且參與各方相互獨(dú)立，而DB模式的總承包商為一方或一個(gè)共同聯(lián)合體，各階段工作內(nèi)容也有交叉整合。

招投標(biāo)階段

業(yè)主通過招標(biāo)文件提出對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期要求，如工程竣工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)試驗(yàn)和性能指標(biāo)等，然后進(jìn)行公開招標(biāo)。若承包商自身不具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)資質(zhì)，必須根據(jù)業(yè)主要求選擇合適該工程的設(shè)計(jì)顧問作為自己的合作伙伴，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與總承包商充分溝通后，進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和投資估算。業(yè)主對(duì)參與投標(biāo)的承包商的設(shè)計(jì)方案和綜合實(shí)力等進(jìn)行評(píng)估，確定中標(biāo)單位。

設(shè)計(jì)階段

在DB模式下，總承包商可以較早地參與工程前期策劃和設(shè)計(jì)工作。對(duì)總承包商而言，一方面，在招投標(biāo)階段只需提供概念設(shè)計(jì)方案，中標(biāo)后可以邊設(shè)計(jì)邊施工。在設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮施工時(shí)可能會(huì)采用的技術(shù)、設(shè)備和人力資源情況，使得設(shè)計(jì)與施工更協(xié)調(diào)緊湊，盡量減少施工中的不必要的設(shè)計(jì)變更，方便施工，降低施工成本，縮短工期；另一方面，施工和設(shè)計(jì)同步進(jìn)行的建設(shè)模式也增大了總承包商項(xiàng)目管理上的難度，總承包商需要同時(shí)統(tǒng)籌施工和設(shè)計(jì)管理，并在協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)出圖、咨詢顧問公司檢查、業(yè)主批核和工程施工圖出圖等各個(gè)環(huán)節(jié)上嚴(yán)格控制工程質(zhì)量和時(shí)間、以配合施工進(jìn)度。

（3）施工階段

總承包商在施工階段的主要工作包括選擇分包商和供應(yīng)商，組織現(xiàn)場施工。其中現(xiàn)場施工的組織與傳統(tǒng)DBB模式相同，差異主要在于對(duì)分包商和供應(yīng)商的選擇。總承包商根據(jù)項(xiàng)目特征及企業(yè)自身具備的相關(guān)資質(zhì)，將工程分項(xiàng)管理，其中包括主體工程和專業(yè)工程（如設(shè)計(jì)、機(jī)電工程、精裝修工程、鋁合金幕墻工程等）總承包商將招標(biāo)文件中涉及的專業(yè)工程進(jìn)行整理，組織分包商和供應(yīng)商共同擬定投標(biāo)文件。具體方法是總承包商將業(yè)主要求轉(zhuǎn)交各專業(yè)公司，指定其根據(jù)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并提出報(bào)價(jià)，這是總承包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。在投標(biāo)前與各專業(yè)公司簽訂標(biāo)前協(xié)議，協(xié)議中明確，如果中標(biāo)總承包商將參考該投標(biāo)價(jià)結(jié)合實(shí)際簽訂正式合約，如果未能中標(biāo)，專業(yè)公司投標(biāo)過程中產(chǎn)生的費(fèi)用由其自行承擔(dān)。

4 設(shè)計(jì)施工總承包合同方式

按照工程結(jié)算形式的不同，設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目的合同常采用總價(jià)合同與單價(jià)合同兩種形式?？們r(jià)合同指總承包商在投標(biāo)時(shí)，確定一個(gè)總價(jià)，據(jù)此完成項(xiàng)目全部內(nèi)容的合同 （一口價(jià)）。若發(fā)包人選擇總價(jià)合同形式，總承包商將承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn) （主要是工程量風(fēng)險(xiǎn)與原材料價(jià)格上漲）。單價(jià)合同指總承包商在投標(biāo)時(shí)，按估計(jì)的工程量清單確定合同價(jià)的合同 （名義總價(jià)）。綜合比較兩種合同形式，單價(jià)合同對(duì)總承包商較為有利，單價(jià)合同可以避免工程量風(fēng)險(xiǎn)與材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)通過設(shè)計(jì)變更增加相應(yīng)工程量時(shí)，可以為索賠提供有力的依據(jù)。但單價(jià)合同形式，需要發(fā)包人提供工程量清單，由于開列清單要求設(shè)計(jì)圖紙具備一定深度，因此在目前的設(shè)計(jì)施工總承包合同文件大多采用總價(jià)合同形式。

5 結(jié)語

設(shè)計(jì)施工總承包模式在中國的推行尚處于起步階段，目前，國內(nèi)尚未出臺(tái)適用于該模式的招標(biāo)文件范本或合同范本，也缺乏配套的法律、法規(guī)和管理體制。作為一個(gè)新生事物在現(xiàn)有的政策環(huán)境、管理體制下難免出現(xiàn)些意想不到的問題，相信通過各方的努力，借鑒國際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國國情，在實(shí)踐中不斷研究和探索，設(shè)計(jì)施工總承包管理模式必定會(huì)在我國工程建設(shè)中得到更廣泛的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

[1]龍鵬程，馬錦明.設(shè)計(jì)-施工總承包在工程中應(yīng)用研究[J].低溫建筑技術(shù).2011.(6)