工程分包管理規(guī)定精選(九篇)

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第1篇：工程分包管理規(guī)定范文

關(guān)鍵詞：管理；建筑施工；勞務(wù)分包

我國建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量巨大。建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)是建筑生產(chǎn)要素市場(chǎng)體系的重要組成部門，也是建筑業(yè)吸納農(nóng)民工的主要市場(chǎng)。2001年建設(shè)部出臺(tái)的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確建筑業(yè)設(shè)置施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個(gè)層次的結(jié)構(gòu)體系。2004年以來建設(shè)部相繼出臺(tái)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》等文件，鼓勵(lì)發(fā)展勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展，各地也相繼出臺(tái)了一系列規(guī)范勞務(wù)分包市場(chǎng)、促進(jìn)勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展的政策措施，有效促進(jìn)勞務(wù)分包市場(chǎng)發(fā)展。然而，由于市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制缺乏，建筑生產(chǎn)流動(dòng)大，以及行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)較低、穩(wěn)定性差、專業(yè)化水平不高等因素影響，建筑施工勞務(wù)分包管理依然存在較多問題。

一、勞務(wù)分包的基本概念

“勞務(wù)分包”最先由《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出，2001年頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》及相關(guān)文件，設(shè)置了施工總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)三個(gè)層次，從行業(yè)法規(guī)角度提出建筑勞務(wù)分包的概念，為勞務(wù)分包的合法性提供了法律依據(jù)，確認(rèn)了勞務(wù)分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規(guī)定:“具有勞務(wù)作業(yè)法定資質(zhì)的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務(wù)分包合同，當(dāng)事人以轉(zhuǎn)包建設(shè)工程違反法律規(guī)定為由請(qǐng)求確認(rèn)無效的，不予支持”，進(jìn)一步明確了勞務(wù)分包合同不屬違法轉(zhuǎn)包的法律性質(zhì)。自2004年開始,建設(shè)部將完善勞務(wù)分包制度作為建筑業(yè)市場(chǎng)管理的重點(diǎn)之一，相繼制定出臺(tái)了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》等文件，對(duì)于勞務(wù)分包概念，不同的文章對(duì)該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認(rèn)同最高人民法院民一庭編著的《建設(shè)工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務(wù)分包概念的詮釋：“勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動(dòng)”。建設(shè)部《建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》明確了勞務(wù)分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設(shè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)工程作業(yè)等13種類別勞務(wù)作業(yè)范圍。

二、建筑施工勞務(wù)分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務(wù)分包的時(shí)間較短，勞務(wù)分包市場(chǎng)尚處于培育和建立之中，業(yè)內(nèi)各方認(rèn)識(shí)不到位，仍存在著：一是市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制不健全，“重總包、輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對(duì)建筑勞務(wù)分包的政策宣傳、引導(dǎo)和研究，缺乏良好的發(fā)展環(huán)境。部分地區(qū)有形建筑市場(chǎng)服務(wù)范圍僅涵蓋建設(shè)工程承發(fā)包，尚未將勞務(wù)分包真正納入監(jiān)管和服務(wù)范圍。加之，國家對(duì)勞務(wù)分包僅停留在企業(yè)資質(zhì)管理層面，缺乏明確強(qiáng)制性的法規(guī)政策依據(jù)，缺乏足夠的市場(chǎng)監(jiān)管制度，造成勞務(wù)分包市場(chǎng)的發(fā)展滯后；二是勞務(wù)分包活動(dòng)偏失，建筑施工企業(yè)長(zhǎng)期對(duì)“包工頭”隊(duì)伍存在較強(qiáng)的依附性，習(xí)慣讓不具備相應(yīng)資質(zhì)的“包工頭”隊(duì)伍或零散勞務(wù)班組承擔(dān)施工作業(yè)任務(wù)，擠占了大量的勞務(wù)分包資源和市場(chǎng)空間，制約勞務(wù)分包行業(yè)的發(fā)展。一些勞務(wù)分包公司為維持企業(yè)的發(fā)展，違規(guī)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或是以收取管理費(fèi)的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業(yè)及“包工頭”逃避政府監(jiān)管，使勞務(wù)分包活動(dòng)嚴(yán)重偏失；三是勞務(wù)分包隊(duì)伍參差不齊，目前，組建勞務(wù)分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業(yè)投資組建的，這種類型公司的管理較為規(guī)范，管理制度健全，施工隊(duì)伍及人員穩(wěn)定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務(wù)隊(duì)伍組建而成的勞務(wù)公司，此類企業(yè)大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動(dòng)頻繁，從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。加上勞務(wù)分包企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，勞務(wù)分包企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營虧損或在建筑施工中出現(xiàn)安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護(hù)施工企業(yè)、農(nóng)民工的合法權(quán)益。

三、加強(qiáng)建筑施工勞務(wù)分包管理的重要性

加強(qiáng)建筑施工勞務(wù)分包管理是貫徹落實(shí)國務(wù)院 “要健全和規(guī)范建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)，加快發(fā)展成建制的勞務(wù)企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)用工行為的監(jiān)督檢查”指示精神的有力舉措。加強(qiáng)勞務(wù)分包管理，有利于培育并形成一批合理流動(dòng)、專業(yè)化運(yùn)作、企業(yè)化管理的勞務(wù)分包企業(yè)，從而遏制轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現(xiàn)象，進(jìn)一步提高建筑業(yè)整體素質(zhì)，促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康有序發(fā)展；加強(qiáng)建筑施工勞務(wù)分包管理也是提高工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)與維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的需要。

四、強(qiáng)化建筑施工勞務(wù)分包管理的建議

（一）、加強(qiáng)勞務(wù)分包制度建設(shè)

制度建設(shè)是促進(jìn)勞務(wù)分包市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè)，準(zhǔn)確界定建筑施工勞務(wù)分包與工程轉(zhuǎn)包、違法分包的區(qū)分，細(xì)化違法勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺(tái)建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則，明晰工程承包人和施工作業(yè)分包人的質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、分包價(jià)款支付等方面權(quán)利和義務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范勞務(wù)分包活動(dòng)。三是完善勞務(wù)分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時(shí)，細(xì)化質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、作業(yè)人員權(quán)益保障等相關(guān)內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)勞務(wù)分包市場(chǎng)監(jiān)管

市場(chǎng)監(jiān)管是促進(jìn)勞務(wù)分包市場(chǎng)發(fā)展的有效手段。一是加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包交易行為的監(jiān)管，積極拓展現(xiàn)有建設(shè)工程交易中心的功能，把對(duì)勞務(wù)分包活動(dòng)的監(jiān)管和建設(shè)工程招投標(biāo)活動(dòng)的管理有機(jī)結(jié)合起來，形成包括勞務(wù)市場(chǎng)在內(nèi)的融指導(dǎo)、監(jiān)督、管理為一體的建筑業(yè)市場(chǎng)化管理體系。二是加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包市場(chǎng)行為的監(jiān)管，規(guī)范勞務(wù)分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業(yè)務(wù)，提高勞務(wù)分包企業(yè)在建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)中所占的比例。三是加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包市場(chǎng)的監(jiān)督檢查，經(jīng)常性開展執(zhí)法檢查，對(duì)總承包、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工、使用零散施工隊(duì)伍等違法違規(guī)行為予以查處。

（三）扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展

改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持。一是將勞務(wù)分包情況與工程項(xiàng)目評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)工作掛鉤，對(duì)參與優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的勞務(wù)分包企業(yè)予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)；通過開展勞務(wù)用工規(guī)范化工地及勞務(wù)企業(yè)評(píng)比活動(dòng)，形成示范帶動(dòng)作用，推動(dòng)企業(yè)爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先，推進(jìn)勞務(wù)分包行業(yè)發(fā)展。二是改善勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，勞動(dòng)部門將勞務(wù)分包企業(yè)納入創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)就業(yè)的政策保障體系，使企業(yè)享受到用工補(bǔ)貼、職業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼、工傷養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)貼等優(yōu)惠政策；建設(shè)、工商、稅務(wù)等部門在企業(yè)申辦、年檢等工作予以大力支持，簡(jiǎn)化辦事程序，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。三是地方建筑業(yè)協(xié)會(huì)在搭建勞務(wù)企業(yè)溝通交流平臺(tái)的同時(shí)，積極向企業(yè)提供政策咨詢、法律維權(quán)、勞務(wù)信息等方面的服務(wù)，切實(shí)解決好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

第2篇：工程分包管理規(guī)定范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目，總承包，管理，模式，職責(zé)

 

1定義及模式

所謂項(xiàng)目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包管理。項(xiàng)目總承包管理模式大致分為以下四種：

設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的采購和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。。

施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

2 總承包管理職責(zé)

履行好項(xiàng)目總承包管理職責(zé)，就是要在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目的各要素進(jìn)行有機(jī)整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測(cè)和控制，把項(xiàng)目管理知識(shí)、技能、工具和技術(shù)運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總承包管理目標(biāo)。具體要把握以下幾點(diǎn)基本要求：

(1)要“一盤棋意識(shí)”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。如果我們不能清醒的認(rèn)識(shí)這種風(fēng)險(xiǎn)，并在大局上運(yùn)用正確的管理手段來保證我們的管理目標(biāo)，就注定會(huì)在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是我們總包管理目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無旁貸。如果沒有這種全局意識(shí)，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認(rèn)為我們?cè)噲D推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進(jìn)而影響大局。

(2)要有全面的專業(yè)知識(shí)。。

全面的專業(yè)知識(shí)、良好的溝通技能、較強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)?？偘芾硎且豁?xiàng)專業(yè)性非常強(qiáng)的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會(huì)出亂子。就如外界笑我們是“土建項(xiàng)目經(jīng)理”而不是“總包項(xiàng)目經(jīng)理”。因此參與項(xiàng)目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現(xiàn)的問題。

(3)要主動(dòng)協(xié)調(diào)、服務(wù)意識(shí)。

經(jīng)常有人認(rèn)為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過程中只需要按合同條款對(duì)分包進(jìn)行管理約束就行了，有矛盾分包自然會(huì)找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實(shí)這種想法不僅是錯(cuò)誤的，更會(huì)使項(xiàng)目陷入被動(dòng)。被動(dòng)的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時(shí)間思考權(quán)衡，無法統(tǒng)籌全局，必然也達(dá)不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過程關(guān)注矛盾、主動(dòng)實(shí)施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動(dòng)權(quán)的重要思路，而主動(dòng)的實(shí)施管理可以避免很多問題的產(chǎn)生，工程的順利進(jìn)行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進(jìn)一步保證總包管理的實(shí)施效果。因此我們要想保證總包管理實(shí)施效果，就要主動(dòng)開展工作，關(guān)注各專業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。

同時(shí)，做好總承包管理應(yīng)重點(diǎn)處理三種關(guān)系：

一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。

二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)關(guān)鍵，每一個(gè)分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來說，他們是沒問題的。但工程建設(shè)本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個(gè)復(fù)雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協(xié)調(diào)處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問題的。

三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專業(yè)在施工中的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)的重要保證。為了更好地理解這個(gè)關(guān)系的重要性，我想做這樣一個(gè)比喻：作為管理者，我們多么希望各個(gè)分包在建設(shè)過程中如同等待檢閱的軍隊(duì)一樣，動(dòng)作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號(hào)令之下始終朝一個(gè)目標(biāo)有序前進(jìn)，但這只不過是一種無法實(shí)現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個(gè)目標(biāo)，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會(huì)跑在羊群前面，一會(huì)又回到后面，但它始終跟著羊群前進(jìn)，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費(fèi)九牛二虎之力。其實(shí)道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時(shí)解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場(chǎng)總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作

行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：

(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)前告知分包入場(chǎng)條件（如資質(zhì)申報(bào)、進(jìn)場(chǎng)注意事項(xiàng)等）。

(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)后及時(shí)以書面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進(jìn)場(chǎng)即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負(fù)責(zé)、分包對(duì)總包負(fù)責(zé)、總包對(duì)發(fā)包人負(fù)責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒有則另行簽訂管理協(xié)議）。

(3)施工進(jìn)度計(jì)劃管理?？傔M(jìn)度計(jì)劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個(gè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，綜合考慮各方面的情況，對(duì)施工進(jìn)度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機(jī)電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點(diǎn)及關(guān)鍵線路、工序，明確施工的主要控制點(diǎn)。分包單位編制分部、分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)必須符合總包方總進(jìn)度控制計(jì)劃的要求，并按總包方要求及時(shí)上報(bào)總包方；總包方根據(jù)整個(gè)工程情況對(duì)局部進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整時(shí)，只要該調(diào)整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進(jìn)度要求。

(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進(jìn)場(chǎng)7日內(nèi)必須上報(bào)施工方案且保證該方案的可操作性、針對(duì)性，確保用于“實(shí)戰(zhàn)”，而非投標(biāo)方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報(bào)或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準(zhǔn)而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項(xiàng)目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開展工作。

(5)質(zhì)量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。堅(jiān)持樣板引路，重點(diǎn)是突出“精”和“細(xì)”。一是點(diǎn)點(diǎn)處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通?。欢?ldquo;粗糧細(xì)做”，“細(xì)糧精做”，以高于國家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實(shí)現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級(jí)。每個(gè)分項(xiàng)及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過承包人向監(jiān)理報(bào)驗(yàn)施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護(hù)、系統(tǒng)試驗(yàn)等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動(dòng)力、機(jī)具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃等。

(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個(gè)施工過程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開展安全生產(chǎn)活動(dòng)。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進(jìn)度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對(duì)于勞務(wù)工人的教育，有時(shí)間上和內(nèi)容上是否真正落實(shí)；③查防護(hù)，施工現(xiàn)場(chǎng)各種防護(hù)是否達(dá)到規(guī)定個(gè)指標(biāo)；④查制度，安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理制度是否真正落實(shí)；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時(shí)，總包方還應(yīng)主動(dòng)知道各分包單位認(rèn)真開展自身安全生產(chǎn)管理工作。

(7)機(jī)具設(shè)備管理。總包的機(jī)具設(shè)備由總包人負(fù)責(zé)管理，分包的機(jī)具設(shè)備由分包人負(fù)責(zé)管理，所有進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進(jìn)場(chǎng)前的機(jī)具設(shè)備及臨時(shí)用電設(shè)施必須在進(jìn)場(chǎng)前申報(bào)，并在進(jìn)場(chǎng)時(shí)進(jìn)行檢查，不符合用電規(guī)定的堅(jiān)決禁止進(jìn)場(chǎng)，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進(jìn)度及時(shí)整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認(rèn)真填寫，做到字跡清楚、項(xiàng)目齊全、記錄準(zhǔn)確真實(shí)。

(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關(guān)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場(chǎng)管理的各項(xiàng)規(guī)定，同時(shí)必須無條件服從總包方為整個(gè)工程的進(jìn)行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場(chǎng)地、移動(dòng)物品等，分包方必須積極配合，按時(shí)按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對(duì)指定分包人進(jìn)行處罰。

4 結(jié)語

隨著社會(huì)的進(jìn)步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來聽命于業(yè)主建立的指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：工程分包管理規(guī)定范文

【關(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理

一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀

施工總承包單位對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理，長(zhǎng)期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實(shí)踐方面均是一個(gè)薄弱點(diǎn)。盡管在工程量清單計(jì)價(jià)形式中，增加了總承包服務(wù)費(fèi)。但目前許多項(xiàng)目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對(duì)指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費(fèi)”理解為就是項(xiàng)目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項(xiàng)目管理的五項(xiàng)工作，即計(jì)劃、組織、實(shí)施、激勵(lì)、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項(xiàng)目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項(xiàng)目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對(duì)分包的管理對(duì)一個(gè)工程順利實(shí)施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)分包界面的計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個(gè)工程的進(jìn)展。

（一）分包合同管理

一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。

（二）分包的進(jìn)度管理

對(duì)分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程?？偘虒?duì)界面要?jiǎng)澢澹瑢?duì)進(jìn)度要推進(jìn)。

（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計(jì)劃60%、協(xié)調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗(yàn)為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強(qiáng)有力的總包團(tuán)隊(duì)的管理與支撐，從而對(duì)總承包商的管理、隊(duì)伍建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人要素，都會(huì)有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項(xiàng)目的全過程策劃，分包界面的劃分，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的制定。

（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項(xiàng)目的技術(shù)大綱。

（二）總承包管理單位的服務(wù)意識(shí)

一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊(duì)伍建設(shè)

在積極推行總承包管理模式的同時(shí)，必須要高度重視項(xiàng)目管理班子的隊(duì)伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。

（1）提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)人才。

（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對(duì)內(nèi)便于管理，能形成一個(gè)完整的核算單位， 對(duì)外有一個(gè)明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會(huì)監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項(xiàng)目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項(xiàng)目門診，醫(yī)技，病房樓。項(xiàng)目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會(huì)議室等，是一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項(xiàng)目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對(duì)各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。

各項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況展開項(xiàng)目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、可操作性、實(shí)用性等方面做了工作專項(xiàng)策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請(qǐng)專家做了專項(xiàng)論證；針對(duì)陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長(zhǎng)安杯、魯班獎(jiǎng)這三個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，項(xiàng)目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項(xiàng)施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部針對(duì)各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)的要求標(biāo)準(zhǔn)，制定了專項(xiàng)檢查措施、驗(yàn)收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時(shí)解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)的驗(yàn)收。

項(xiàng)目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對(duì)這十幾家分包單位，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及各專業(yè)進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，針對(duì)項(xiàng)目總承包管理，項(xiàng)目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進(jìn)出場(chǎng)管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會(huì)制度、總承包質(zhì)量驗(yàn)收制度、總平面管理制度、施工獎(jiǎng)罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機(jī)構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對(duì)分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對(duì)分包單位處罰管理規(guī)定等。

項(xiàng)目部通過等勞務(wù)分包管理制度對(duì)分包單位進(jìn)行管理。

要建立為分包解決問題同時(shí)也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運(yùn)輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護(hù)、施工條件創(chuàng)造等服務(wù)，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時(shí)在分包單位心中建立威信。

第4篇：工程分包管理規(guī)定范文

關(guān)鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號(hào)：TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項(xiàng)目概況

中國石油四川石化煉化一體化項(xiàng)目是我國西南地區(qū)第一個(gè)特大型石油化工項(xiàng)目，項(xiàng)目總投資380億元，建設(shè)規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快實(shí)施資源、市場(chǎng)和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進(jìn)煉化業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設(shè)，計(jì)劃 2013 年建成。

2.對(duì)該項(xiàng)目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設(shè)工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設(shè)管理水平將直接影響到工程各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從資格預(yù)審、技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)三階段進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴(yán)格合同文本審核

在進(jìn)行招投標(biāo)時(shí)，承包商修改招標(biāo)書的合同條件的機(jī)會(huì)較小， 但可以在投標(biāo)書中針對(duì)一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風(fēng)險(xiǎn)貫穿合同的每個(gè)條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時(shí)，應(yīng)該從頭到尾仔細(xì)審核，盡量不要遺漏任何一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用

2.3.1限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)是按照已批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)設(shè)計(jì)各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達(dá)到控制工程投資的目的。

2.3.2設(shè)計(jì)、采購、施工有機(jī)結(jié)合

EPC 總承包商應(yīng)充分發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)初期，要充分考慮到設(shè)計(jì)對(duì)采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長(zhǎng)、制約施工的關(guān)鍵設(shè)計(jì)控制點(diǎn)工作。根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)應(yīng)滿足項(xiàng)目總體計(jì)劃要求。完成一部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實(shí)施，以縮短工程建設(shè)周期。在項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中體現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購和施工的合理搭接，實(shí)現(xiàn)深度交叉。設(shè)計(jì)人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評(píng)審。合理搭接有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購，及時(shí)處理供貨商和設(shè)計(jì)之間的問題，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度；通過技術(shù)評(píng)審為選材方案做進(jìn)一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設(shè)計(jì)失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設(shè)計(jì)管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)會(huì)和信函往來的形式，確保設(shè)計(jì)文件的審批質(zhì)量與速度；同時(shí)加強(qiáng)與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時(shí)溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費(fèi)用。

2.3.3注重設(shè)計(jì)審查工作

EPC 承包商是對(duì)工程進(jìn)行全過程控制，必須高度重視設(shè)計(jì)資料的審查工作，把設(shè)計(jì)失誤造成的“錯(cuò)、漏、碰、缺”等設(shè)計(jì)問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費(fèi)，節(jié)省工程費(fèi)用。設(shè)計(jì)資料審查不僅要對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)可行性審查，還要對(duì)其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工的合理性進(jìn)行審查。在向業(yè)主遞交設(shè)計(jì)資料前，EPC 承包商要完成與設(shè)計(jì)人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。

2.4加強(qiáng)分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應(yīng)建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分包管理，設(shè)立一個(gè)分包管理的主控部門和項(xiàng)目部對(duì)分包實(shí)施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標(biāo)管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預(yù)付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實(shí)分包管理職責(zé)，責(zé)任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機(jī)制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運(yùn)行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對(duì)分包單位實(shí)施一體化管理的機(jī)制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度?？偝邪鼏挝灰ㄟ^生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、工作例會(huì)等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項(xiàng)目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應(yīng)按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)后實(shí)施?？偘鼏挝桓櫃z查分包單位是否按照審批后的《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》實(shí)施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應(yīng)。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，對(duì)分包單位進(jìn)行專項(xiàng)技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點(diǎn)是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使分包單位的每個(gè)參建人員都清楚所施工工序的各項(xiàng)內(nèi)容。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制。對(duì)施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項(xiàng)目部要實(shí)施跟蹤檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。對(duì)施工過程中出現(xiàn)的不合格項(xiàng)，及時(shí)編制整改方案，制定整改措施進(jìn)行整改，確保質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點(diǎn)從兩方面進(jìn)行控制：重大危險(xiǎn)源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、《專項(xiàng)施工方案》的要求，落實(shí)HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應(yīng)急預(yù)案的響應(yīng)，根據(jù)《應(yīng)急預(yù)案》要求，落實(shí)具體措施；當(dāng)遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時(shí)，能夠從容應(yīng)對(duì)，防止事態(tài)的擴(kuò)大，確保施工過程安全生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 盧有杰.現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)[M]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

第5篇：工程分包管理規(guī)定范文

Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.

關(guān)鍵詞： 工業(yè)項(xiàng)目；合同架構(gòu)；合同網(wǎng)絡(luò)圖

Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）08-0108-02

0 引言

項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖反應(yīng)的是項(xiàng)目業(yè)主方和項(xiàng)目參與方及參與方之間的合同管理及管理關(guān)系的文件。合同網(wǎng)絡(luò)圖是明確項(xiàng)目管理架構(gòu)，理順項(xiàng)目各方管理協(xié)調(diào)關(guān)系，進(jìn)行投資、進(jìn)度控制的綱領(lǐng)性文件。隨著建設(shè)隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平的提高，隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，項(xiàng)目越來越向規(guī)模化、集成化、復(fù)雜化發(fā)展，工業(yè)項(xiàng)目除具備民用項(xiàng)目的一般特點(diǎn)外，還包含工藝設(shè)備、物流、動(dòng)能配套設(shè)備等內(nèi)容，合同種類和數(shù)量更為復(fù)雜多樣，合同網(wǎng)絡(luò)圖在工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中的作用凸顯重要，項(xiàng)目開展的順暢和各項(xiàng)目標(biāo)的有效控制，很大程度取決于該項(xiàng)目的合同網(wǎng)絡(luò)圖是否清晰合理。

1 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)資料

①完成項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)及概算批復(fù)。初步設(shè)計(jì)及概算批復(fù)前，項(xiàng)目的技術(shù)內(nèi)容尚不能確定，相關(guān)專業(yè)工程、設(shè)備是否存在，規(guī)模大小都不能確定，難以編制出切實(shí)有效的合同網(wǎng)絡(luò)圖。②項(xiàng)目業(yè)主上級(jí)機(jī)關(guān)及項(xiàng)目所在地政府對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)規(guī)定。主要涉及相關(guān)分包工程、設(shè)備招標(biāo)方式的規(guī)定，市政外線的地方性做法等。③項(xiàng)目已招標(biāo)或簽訂的合同。

2 合同網(wǎng)絡(luò)圖中主要的合同類型和合同關(guān)系

合同類型主要包括：主要參與方合同、分包合同（包括設(shè)計(jì)-施工一體化分包合同和工程專項(xiàng)分包合同）、材料、設(shè)備供貨合同、設(shè)計(jì)合同等。

其中主要參與方合同：包括施工總承包合同和工程監(jiān)理合同；

設(shè)計(jì)-施工一體化分包：即承包商負(fù)責(zé)分包工程的工程設(shè)計(jì)、采購加工與施工，如幕墻工程、鋼結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)工程、室內(nèi)裝修工程等，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進(jìn)行專業(yè)初步設(shè)計(jì)、并在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計(jì)并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，一般在設(shè)計(jì)上要對(duì)設(shè)計(jì)總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工及現(xiàn)場(chǎng)管理上接受施工總承包管理；

工程專項(xiàng)分包：即承包商負(fù)責(zé)分包工程的供貨與施工，如防水工程、樁基工程等。

設(shè)計(jì)-施工一體化分包和工程專項(xiàng)分包的在合同網(wǎng)絡(luò)圖上區(qū)別在于是否需要設(shè)計(jì)總包進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。

根據(jù)業(yè)主、施工總承包、分包三方的關(guān)系，分包合同可在合同網(wǎng)絡(luò)圖上體現(xiàn)為平行發(fā)包合同和三方合同關(guān)系。

所謂平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級(jí)的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級(jí)別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級(jí)雇主單位。

所謂三方合同，即在分包單位招標(biāo)時(shí)，業(yè)主和施工總承包方為聯(lián)合招標(biāo)人，簽訂合同時(shí)合同中的主體為以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。項(xiàng)目各方的財(cái)務(wù)稅收關(guān)系較為簡(jiǎn)單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。在采用三方合同方式的情況下，分包方的行為從合同安排上被納入總包管理，在規(guī)模較大、分包眾多的項(xiàng)目中，對(duì)于減輕業(yè)主管理壓力，實(shí)現(xiàn)施工總承包單位對(duì)于施工和現(xiàn)場(chǎng)管理的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排具有積極意義。

受行業(yè)和地方對(duì)招投標(biāo)及合同管理規(guī)定的影響，有些項(xiàng)目不能采用聯(lián)合招標(biāo)、簽訂三方合同，在此情況下，施工總承包方和各分包方在合同上為平行發(fā)包關(guān)系，從合同關(guān)系上對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排不利，可通過在施工總承包、分包招標(biāo)文件中明確，將分包納入施工總承包管理范疇，分包單位進(jìn)場(chǎng)后簽訂總分包補(bǔ)充協(xié)議等方式，明確施工總承包對(duì)分包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。

合同關(guān)系在合同網(wǎng)絡(luò)圖中具體表示，一般可由線條體現(xiàn)：即粗實(shí)線表示主要支付關(guān)系，粗實(shí)線表示管理協(xié)調(diào)的合同關(guān)系，虛線表示管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

3 合同網(wǎng)絡(luò)圖的編制原則和方法

①專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得不償失。③從施工企業(yè)自身特長(zhǎng)及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實(shí)施或不擅長(zhǎng)實(shí)施的工程與供貨均應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實(shí)施范圍，亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。④充分理解和掌握國家或地方相關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，確保合約規(guī)劃的合法性、合規(guī)性。⑤合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前由業(yè)主最終確定。

4 合同網(wǎng)絡(luò)圖必要補(bǔ)充：材料設(shè)備采購的分類

如前所述，工程分解時(shí)要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個(gè)新的問題：即有時(shí)從技術(shù)上講應(yīng)對(duì)某項(xiàng)專業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理，但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。我們通過建立材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補(bǔ)，具體方法如下：

將項(xiàng)目所需材料設(shè)備按對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類：A類 即由業(yè)主通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨(dú)的供貨分包。B類 即需由業(yè)主提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對(duì)這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級(jí)要求，即指定品牌范圍（一般3～5家）及等級(jí)要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行用材報(bào)驗(yàn)的材料與設(shè)備。

分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時(shí)形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時(shí)一并編出品牌名錄。

5 合同網(wǎng)絡(luò)圖在某工業(yè)項(xiàng)目中的具體應(yīng)用

XX卷煙廠易地技術(shù)改造工程項(xiàng)目，規(guī)劃用地面積約680畝（其中建設(shè)用地面積530畝），國家局批復(fù)項(xiàng)目總建筑面積17.59萬平方米，項(xiàng)目總投資控制在19.75億元（不含專賣設(shè)備）以內(nèi)，建設(shè)綜合生產(chǎn)能力300億支/年的卷煙生產(chǎn)基地，預(yù)留適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間。

項(xiàng)目擬建主要功能建筑包括：聯(lián)合工房建筑面積約13萬平方米（含制絲車間、干冰膨脹線、卷包車間、濾棒成型、生產(chǎn)自動(dòng)化物流系統(tǒng)、輔料一級(jí)庫、生產(chǎn)輔助用房等）；動(dòng)力中心建筑面積約1.1萬平方米（含110kV變電站）；生產(chǎn)管理與后勤服務(wù)用房建筑面積約1.2萬平方米；輔助的污水處理站、廢品站、香精香料庫設(shè)施建筑面積約2300平方米；配套廠區(qū)工程（含廠區(qū)大門、道路廣場(chǎng)、公用管線、景觀綠化等）。

該項(xiàng)目劃分為兩個(gè)施工標(biāo)段，分別由兩個(gè)施工總包單位實(shí)施。A1標(biāo)段，包括：聯(lián)合工房的配方高架庫、真空回潮間、CO2膨脹煙絲線間、制絲車間、梗處理線、貯葉間、葉絲梗絲暫存間、攙兌加香間、貯絲房、卷接包車間、濾棒成型車間、輔材搭配區(qū)、輔料平衡庫、成品高架庫、備件庫及空調(diào)機(jī)房、除塵機(jī)房、車間變電所和車間輔助用房等。A2標(biāo)段，包括新建動(dòng)力中心、生產(chǎn)管理及后勤服務(wù)用房等設(shè)施用房。包括：110kV變配電總站、配變電站、鍋爐房及熱力站、制冷站、空壓站、水處理間及水泵房和維修管理輔房；生產(chǎn)管理及后勤服務(wù)用房、職工地下車庫等生產(chǎn)管理及生活服務(wù)設(shè)施；廢品庫及垃圾站、香精香料庫、污廢水處理站環(huán)保設(shè)施用房；大門及門衛(wèi)、地下油罐、天然氣調(diào)壓站等配套設(shè)施。

由于項(xiàng)目單體較多，為體現(xiàn)采購優(yōu)勢(shì)、并利于各標(biāo)段之間的施工銜接及投產(chǎn)后運(yùn)行維護(hù)，在合同網(wǎng)絡(luò)圖中單列全廠集中采購、全廠集中分包合同，由業(yè)主直接跨標(biāo)段進(jìn)行招標(biāo)采購并組織實(shí)施。僅在各標(biāo)段內(nèi)進(jìn)行施工和安裝的分包、材料設(shè)備，列在各自標(biāo)段區(qū)域內(nèi)。對(duì)于分包，本項(xiàng)目均采用業(yè)主、施工總承包聯(lián)合發(fā)包，簽訂三方合同的形式實(shí)施。部分分包未簽訂三方合同、納入施工總承包管理，如樁基工程在施工總承包招標(biāo)前先行實(shí)施，工藝設(shè)備因施工總包方一般不具備此專項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)和能力，故未簽訂三方合同、未納入施工總承包管理。設(shè)計(jì)合同單列于合同網(wǎng)絡(luò)圖一列，由建安工程設(shè)計(jì)院作為設(shè)計(jì)總包，對(duì)各專項(xiàng)勘察、設(shè)計(jì)分包進(jìn)行統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)總包亦對(duì)各設(shè)計(jì)—施工一體化分包工程進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，以上關(guān)系在合同網(wǎng)絡(luò)圖中均以虛線表示。廠區(qū)工程施工合同單列于合同網(wǎng)絡(luò)圖一列，監(jiān)理可由業(yè)主單獨(dú)委托，或納入A1、A2標(biāo)段監(jiān)理合同范圍，本項(xiàng)目將廠區(qū)工程納入A2標(biāo)段監(jiān)理合同范圍。

根據(jù)上述關(guān)于合同網(wǎng)絡(luò)圖的編制原則、方法，結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際分析，該項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)編制如圖1。

6 結(jié)語

任何成功的項(xiàng)目管理，合同網(wǎng)絡(luò)圖編制或類似工作，都是極其重要的，尤其對(duì)于大型復(fù)雜的項(xiàng)目，通過合同網(wǎng)絡(luò)圖的建立，確立了整個(gè)項(xiàng)目的分解架構(gòu)，明確了相關(guān)參與方的管理、配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，有利于項(xiàng)目中各合同的執(zhí)行效率，有利于各合同之間的銜接和協(xié)調(diào)，為招標(biāo)、投資、進(jìn)度等各項(xiàng)工作奠定了重要基礎(chǔ)，有效降低了項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王建聲，丁玉賢.大型工程項(xiàng)目合同架構(gòu)分析[J].工程建設(shè)，2011（01）：1-5.

第6篇：工程分包管理規(guī)定范文

1建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1.1 建筑勞務(wù)的特點(diǎn)

目前,勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工。他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散,作業(yè)隊(duì)伍規(guī)模普遍較小,而且人員流動(dòng)性大,作業(yè)隊(duì)伍不穩(wěn)定,勞動(dòng)者技術(shù)水平參差不齊,勞動(dòng)者權(quán)益難以得到保證,社會(huì)保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)難以落實(shí),現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個(gè)因素。

1.2 現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包:將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個(gè)承包人或兩個(gè)承包人;或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個(gè)承包人。(2)小包:即將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程,按分項(xiàng)(工種)或按樓層(段)分包給一個(gè)或幾個(gè)承包人。這是目前市場(chǎng)上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式,這樣做也適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業(yè)工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè),目前市場(chǎng)上較少采用。

1.3 建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨(dú)立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺(tái)而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè),這類企業(yè)存在的形式有三種:依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場(chǎng)、地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)。(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊(duì)伍。此類勞務(wù)承包形式最廣,管理最散,絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主,借工程工期長(zhǎng),民工來源雜,監(jiān)管力度差,侵害農(nóng)民工的利益時(shí)常發(fā)生,給社會(huì)的穩(wěn)定帶來隱患。

2建筑勞務(wù)分包制度存在的主要問題

2.1 與建筑勞務(wù)分包制度配套的法律法規(guī)不健全,同時(shí)對(duì)建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)缺乏有效的監(jiān)管

建設(shè)部在《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出了勞務(wù)分包的概念,并在一些文件中,側(cè)重點(diǎn)都在明確建筑勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理,而對(duì)于建立勞務(wù)分包制度缺乏必要的法律依據(jù)。同時(shí),由于我國的建筑勞務(wù)分包制度提出的較晚,全國大部分地區(qū)也缺乏相應(yīng)的地方法規(guī)規(guī)章。

2.2 建筑勞務(wù)分包有形市場(chǎng)建設(shè)滯后

建筑勞務(wù)分包有形交易市場(chǎng)的建設(shè)滯后引起承發(fā)包雙方場(chǎng)外交易的“有市無場(chǎng)”的局面,勞務(wù)分包企業(yè)缺乏交易平臺(tái),交易雙方行為不透明、不規(guī)范,建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)缺乏有效的監(jiān)管。

2.3 符合資質(zhì)的建筑勞務(wù)分包企業(yè)不能夠滿足市場(chǎng)需求

由于建設(shè)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,工程項(xiàng)目日益增多,真正符合資質(zhì)要求的建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量少,出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。一方面,一些總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)參與了中小工程的競(jìng)爭(zhēng),占據(jù)了巨大的勞務(wù)分包市場(chǎng),而不少勞務(wù)分包企業(yè)不能與之抗衡,制約了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。另一方面,大多數(shù)農(nóng)民工隊(duì)伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業(yè)技能培訓(xùn),整體素質(zhì)不高,不能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要。這在一定程度上也成為農(nóng)村剩余勞動(dòng)力向建筑業(yè)有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。

3建筑業(yè)實(shí)行勞務(wù)分包是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)

首先,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展,這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求,同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),建筑工程同樣如此。與此同時(shí),國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。其次,建立建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)是規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序,提高市場(chǎng)準(zhǔn)入,促使社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有序競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無序?yàn)橛行?讓進(jìn)城農(nóng)民工歸屬于有組織的勞務(wù)企業(yè)管理,使他們工資收入有保證,生產(chǎn)安全有保險(xiǎn),培訓(xùn)教育有依靠,生老病死有保障。以法治國,是我國的基本國策,健全完善建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)的建設(shè)和管理,是我國建筑業(yè)改革發(fā)展的必然選擇。

4加強(qiáng)建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的建議

4.1 加強(qiáng)勞務(wù)分包制度建設(shè)

制度建設(shè)是促進(jìn)勞務(wù)分包市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè),準(zhǔn)確界定建筑施工勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺(tái)建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則。三是完善勞務(wù)分包合同管理。

4.2 勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)管理體系進(jìn)一步完善

一是勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)要素的定位問題。二是勞務(wù)企業(yè)的工種分類問題。《勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定了13個(gè)類別,一個(gè)工種成立一個(gè)企業(yè)(法人單位),還是一個(gè)企業(yè)不低于三個(gè)或五個(gè)工種,值得探討。三是勞務(wù)企業(yè)的運(yùn)作模式問題。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)該以城市為單位或以地區(qū)為單位,建立起一個(gè)有形勞務(wù)市場(chǎng)或基地,讓每個(gè)勞務(wù)人員有一個(gè)尋找工作的歸宿。

4.3 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展

改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持,勞務(wù)企業(yè)的稅收政策有待進(jìn)一步傾斜。建筑業(yè)施工企業(yè)應(yīng)繳納的營業(yè)稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費(fèi)稅率。而獨(dú)立法人的建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè),其應(yīng)納稅率卻歸并到服務(wù)性行業(yè)范疇。這一方面存在重復(fù)納稅的問題;另一方面,服務(wù)性行業(yè)范圍納稅率各地區(qū)也有所不同,一般為5%～9%;遠(yuǎn)超過了建筑行業(yè)應(yīng)納稅率,因而其政策不利于建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4.4 加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)和勞務(wù)班組長(zhǎng)等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn),以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動(dòng)一批,加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級(jí)安全教育和崗前技能培訓(xùn),未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的,一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作,建立技術(shù)等級(jí)管理機(jī)制,定期開展職業(yè)技能競(jìng)賽,激勵(lì)農(nóng)民工主動(dòng)參與培訓(xùn),提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

5結(jié)語

加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理,是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展,規(guī)范我國建筑市場(chǎng)的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制不健全,勞務(wù)分包有形市場(chǎng)建設(shè)滯后,勞務(wù)分包隊(duì)伍參差不齊等問題,通過采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施,進(jìn)一步加強(qiáng)我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理,促進(jìn)我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第7篇：工程分包管理規(guī)定范文

關(guān)鍵詞：合同結(jié)構(gòu)；工程造價(jià)；總包；平行承包

引言

建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)形式取決于工程項(xiàng)目的組織管理模式，常用的工程項(xiàng)目組織管理模式歸根結(jié)底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯(lián)合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實(shí)質(zhì)與“總包模式”相似。針對(duì)這兩種主要的管理模式相應(yīng)的合同形式也分為業(yè)主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業(yè)主直接與各承包商簽署的承包合同。

在實(shí)際操作過程中除“總包模式合同結(jié)構(gòu)”或是“平行承包模式合同結(jié)構(gòu)”以外，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)另一種情況，屬于上述兩種合同結(jié)構(gòu)的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業(yè)承包合同結(jié)構(gòu)”。就是業(yè)主選擇了一個(gè)總承包商，負(fù)責(zé)主要的工程，如主體結(jié)構(gòu)工程等，同時(shí)一些專業(yè)工程由分包承擔(dān)，如裝修工程、機(jī)電工程等，但還有部分專業(yè)工程由業(yè)主直接招標(biāo)采購并簽署合同，如電梯設(shè)備供應(yīng)工程、空調(diào)供應(yīng)工程等。這種合同結(jié)構(gòu)形式越來越多的被廣泛應(yīng)用。

業(yè)主在選擇采用哪種合同結(jié)構(gòu)形式時(shí)應(yīng)充分考慮對(duì)工程造價(jià)的影響。一般來說選擇總包模式的合同結(jié)構(gòu)相對(duì)來說合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，有利于合同管理，工程造價(jià)較早確定，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較少。但由于合同內(nèi)容復(fù)雜，招標(biāo)工作難度加大，同時(shí)可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，單個(gè)合同的內(nèi)容簡(jiǎn)單，造價(jià)低，風(fēng)險(xiǎn)小，可選擇承包商范圍加大，業(yè)主自主性增強(qiáng)。但合同數(shù)量較多，招標(biāo)工作量大，業(yè)主需協(xié)調(diào)管理的工作量增加，同時(shí)總造價(jià)不易較早確定，增加風(fēng)險(xiǎn)。選擇總包/專業(yè)承包模式的合同結(jié)構(gòu)，業(yè)主的自主性更加靈活，同時(shí)可以發(fā)揮總包模式和平行承包模式各自的優(yōu)點(diǎn)。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。

具體分析來，有以下幾個(gè)方面對(duì)工程造價(jià)有影響，業(yè)主可以在決策合同結(jié)構(gòu)時(shí)予以考慮。

1  業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用

做為項(xiàng)目開發(fā)的業(yè)主，首先應(yīng)考慮建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期及是否有后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目，來決定是否需要配備完整的建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如選用總包管理模式，業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業(yè)主需要有強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來組織和協(xié)調(diào)各承包商。 

雖然現(xiàn)在各種咨詢公司或是公司服務(wù)比較完善，但業(yè)主與咨詢公司的管理角度及出發(fā)點(diǎn)不同，咨詢服務(wù)所取得的服務(wù)結(jié)果是不能代替業(yè)主的決策權(quán)的。所以業(yè)主首先需核算建設(shè)自身完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所需要的人力成本、管理成本，以及項(xiàng)目完成后的人員安置問題等費(fèi)用。一般情況下如果業(yè)主己經(jīng)具有完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，或?qū)磉€會(huì)繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主通常會(huì)采用平行承包模式合同結(jié)構(gòu)或是總包/專業(yè)承包模式合同結(jié)構(gòu)，很多業(yè)主不愿意將工程項(xiàng)目完全依賴于總承包商，如果雙方發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。如果業(yè)主的工程項(xiàng)目規(guī)模較小，不值得建設(shè)自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，則要考慮選擇總承包模式的合同結(jié)構(gòu)，有利于降低管理費(fèi)用。

    2  總承包管理費(fèi)

業(yè)主其次需考慮能邀請(qǐng)到的投標(biāo)單位是否有能力、有經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)總承包職責(zé)，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費(fèi)用，這部分費(fèi)用與業(yè)主要求總承包商所承擔(dān)的職責(zé)有關(guān)，與業(yè)主的自身項(xiàng)目管理費(fèi)用在一定情況下是此消彼長(zhǎng)的。

3  合理減少稅費(fèi)

根據(jù)國家財(cái)政部有關(guān)營業(yè)稅的管理?xiàng)l例規(guī)定，建設(shè)方提供的設(shè)備可不計(jì)取營業(yè)稅，各地方稅務(wù)部門一般都公布有免征營業(yè)稅設(shè)備名單，所以業(yè)主在合同規(guī)劃時(shí)可參考這些設(shè)備名單籌劃自行采購一些設(shè)備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應(yīng)商自行簽定供應(yīng)合同，可以合理節(jié)省營業(yè)稅降低工程費(fèi)用。

4  項(xiàng)目開辦費(fèi)的計(jì)取

做為總包模式（或是總承包管理）對(duì)于項(xiàng)目前期發(fā)生的開辦費(fèi)工作，一般由總承包商承擔(dān)并一次性計(jì)取費(fèi)用，而如采用平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，其中部分費(fèi)用會(huì)出現(xiàn)多家承包商各自建設(shè)，分別計(jì)取。如辦理施工手續(xù)費(fèi)用、臨時(shí)辦公室搭建費(fèi)用、腳手架費(fèi)用、垂直運(yùn)輸費(fèi)用，臨時(shí)水電設(shè)施的鋪設(shè)費(fèi)用，安全設(shè)施搭建費(fèi)用、垃圾清運(yùn)費(fèi)用、成品保護(hù)等費(fèi)用，多家承包商分別計(jì)取，則業(yè)主所承擔(dān)的費(fèi)用及風(fēng)險(xiǎn)加大。這需要在合同中詳細(xì)約定各自的職責(zé)和范圍，但仍不可避免的會(huì)有重復(fù)和交叉的費(fèi)用產(chǎn)生。

5  支付資金的時(shí)間成本

一般工程支付預(yù)付款按整體的合同金額計(jì)算，總承包工程的合同金額大，業(yè)主需要先支付較大金額的預(yù)付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時(shí)期簽署并支付預(yù)付款，所以對(duì)業(yè)主的現(xiàn)金流及利息收益是有影響的。

第8篇：工程分包管理規(guī)定范文

在蒙華鐵路15標(biāo)段中，中鐵五局貴州公司承擔(dān)了長(zhǎng)12.711千米的二工區(qū)施工任務(wù)。自2015年8月進(jìn)場(chǎng)伊始，項(xiàng)目部從抓標(biāo)準(zhǔn)化施工常態(tài)化入手，以打造樣板施工工地為目標(biāo)，強(qiáng)力推行開工標(biāo)準(zhǔn)化、施工標(biāo)準(zhǔn)化和安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化，并貫穿整個(gè)施工過程，實(shí)現(xiàn)了高起點(diǎn)規(guī)劃、快節(jié)奏進(jìn)場(chǎng)、規(guī)范化施工。今年4月份，貴州公司組織全公司到蒙華項(xiàng)目成功召開了項(xiàng)目管理提升現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)，蒙華公司晉豫指揮部組織了管段內(nèi)14個(gè)標(biāo)段負(fù)責(zé)人到工區(qū)觀摩，感受頗深。項(xiàng)目部是如何打造樣板施工工地的呢？

抓開工標(biāo)準(zhǔn)化

確保項(xiàng)目建設(shè)高起點(diǎn)啟動(dòng)

項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主的管理要求，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，通過從抓開工標(biāo)準(zhǔn)化入手，確保項(xiàng)目建設(shè)高起點(diǎn)啟動(dòng)。

首先，堅(jiān)持策劃先行。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目既定目標(biāo)，項(xiàng)目部根據(jù)局主要領(lǐng)導(dǎo)的要求，結(jié)合實(shí)際，精準(zhǔn)定位，抓好前期策劃工作。

一是優(yōu)選組織好管理模式。項(xiàng)目部設(shè)有七部一室一隊(duì)，下設(shè)3支作業(yè)隊(duì)?，F(xiàn)場(chǎng)共有17個(gè)作業(yè)班組、2個(gè)攪拌站、2個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、1個(gè)小型構(gòu)件集中預(yù)制場(chǎng)。隧道采用多工序的勞務(wù)分包模式，橋梁按基礎(chǔ)、墩臺(tái)身等實(shí)行勞務(wù)作業(yè)隊(duì)承包施工模式，路基按區(qū)段進(jìn)行分包，部分采用工序分包的模式。

二是合理劃分好管理區(qū)段。項(xiàng)目注重整體規(guī)劃，制訂了標(biāo)準(zhǔn)區(qū)段策劃方案，將二工區(qū)劃分為兩個(gè)區(qū)段，把作業(yè)三隊(duì)作為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)示范區(qū)段首建點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)培育，在施工中無論是臨時(shí)工程還是正式工程，都堅(jiān)持規(guī)劃設(shè)計(jì)、技術(shù)交底、施組管理均按照標(biāo)準(zhǔn)化要求進(jìn)行，使該標(biāo)段成為了二工區(qū)的一個(gè)亮點(diǎn)。

三是科學(xué)規(guī)劃好臨建工程。結(jié)合管段及重難點(diǎn)工程分布實(shí)際，按照標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)“五統(tǒng)一、五同步”的要求，統(tǒng)一對(duì)三個(gè)綜合作業(yè)隊(duì)駐地、四個(gè)勞務(wù)班組駐地、兩座混凝土拌和站、一個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、一個(gè)鋼筋加工廠等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并同步實(shí)施。

其次，堅(jiān)持樣板引路。項(xiàng)目部嚴(yán)格堅(jiān)持樣板引路原則，確保以點(diǎn)帶面、以面帶全。截至目前，已完成前嶺隧道出口的開挖和初支等兩項(xiàng)首件工程評(píng)估，通過“首件工程制”的嚴(yán)格執(zhí)行和評(píng)估，發(fā)揮了典型示范作用，確保了項(xiàng)目工程每道工序、每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面受控，滿足了打造樣板工程的需求。

再次，堅(jiān)持規(guī)范開工。為了避免倉促開工，確保工程開工后能夠持續(xù)有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)開工必優(yōu)、一次成優(yōu)，項(xiàng)目部嚴(yán)格審批開工條件，嚴(yán)格履行開工程序；重點(diǎn)抓好施工調(diào)查和圖紙審核，做到人員設(shè)備配備到位，確保條件成熟后才開工。

抓施工標(biāo)準(zhǔn)化

確保項(xiàng)目建設(shè)高質(zhì)量推進(jìn)

項(xiàng)目部通過抓好施工標(biāo)準(zhǔn)化管控，確保項(xiàng)目建設(shè)更好更快推進(jìn)。

加強(qiáng)“四化支撐”，夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理

基礎(chǔ)――

高要求落實(shí)組織化。根據(jù)施工特點(diǎn)及要求，由試驗(yàn)檢測(cè)、機(jī)電、測(cè)量等專業(yè)化分公司調(diào)集人員設(shè)備，組建加工服務(wù)型和施工生產(chǎn)型架子隊(duì)。其管理人員和技術(shù)人員，都具有相應(yīng)的專業(yè)管理知識(shí)，主要管理人員具有豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)，滿足了整個(gè)標(biāo)段現(xiàn)場(chǎng)的施工組織和專業(yè)化管理的需要。

高標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)工廠化。項(xiàng)目部堅(jiān)持能工廠化則工廠化、能集中化則集中化的原則，通過工廠化構(gòu)建施工標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本平臺(tái)，對(duì)兩座混凝土拌和站、一個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、一個(gè)鋼筋加工廠做到統(tǒng)一規(guī)劃、同步實(shí)施，確保布局合理、整齊劃一、防護(hù)到位、標(biāo)識(shí)規(guī)范。鋼筋加工場(chǎng)和混凝土拌和站均推行工廠“車間式”生產(chǎn)管理模式，對(duì)管段內(nèi)所有鋼結(jié)構(gòu)、混凝土、小型構(gòu)件等實(shí)行集中管理、集中加工、集中配送，保證了工程質(zhì)量和工作效率。

高投入推行機(jī)械化。項(xiàng)目部抓好機(jī)械配備和引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，先后配備了140臺(tái)套設(shè)備。在鋼結(jié)構(gòu)加工廠配備了鋼筋籠自動(dòng)滾焊機(jī)、數(shù)控彎曲機(jī)、車床等。在隧道施工中，配備了混凝土機(jī)械噴射手、自行式仰拱作業(yè)橋、仰拱二襯端頭模板、隧道水溝電纜槽工裝等。機(jī)械設(shè)備的成龍配套和先進(jìn)設(shè)備的有效運(yùn)用，較好地滿足了施工生產(chǎn)需要，提高了工藝水平。

高質(zhì)量運(yùn)行信息化。為了抓好過程控制，項(xiàng)目實(shí)行信息化管理，安裝了拌和站信息化系統(tǒng)、隧道圍巖監(jiān)控量測(cè)信息系統(tǒng)、隧道安全管理系統(tǒng)等，配備負(fù)責(zé)信息化管理和維護(hù)的工作人員，按時(shí)收集、實(shí)時(shí)上傳、及時(shí)反饋，對(duì)存在的問題實(shí)行閉合管理，并定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保了信息化系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

加強(qiáng)過程控制，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)――

構(gòu)建完善各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。項(xiàng)目部根據(jù)蒙華公司《項(xiàng)目管理規(guī)定》的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定操作性較強(qiáng)的《項(xiàng)目管理規(guī)定》，進(jìn)一步將責(zé)任追究及紅黃牌制度進(jìn)行細(xì)化和完善，并分專業(yè)類別編制了28項(xiàng)《作業(yè)指導(dǎo)書》、36項(xiàng)《作業(yè)要點(diǎn)卡片》、61項(xiàng)《安全操作規(guī)程》等，確保了工程質(zhì)量安全管理有章可循。

抓好施工技術(shù)、安全質(zhì)量學(xué)習(xí)培訓(xùn)。項(xiàng)目部先后組織學(xué)習(xí)了蒙華公司的《項(xiàng)目管理規(guī)定》及質(zhì)量要求、項(xiàng)目制定的《項(xiàng)目管理規(guī)定》、精細(xì)化管理以及持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的知識(shí)；重點(diǎn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員、技術(shù)人員、操作人員等進(jìn)行分級(jí)、分專業(yè)、分工種、分項(xiàng)，對(duì)管理、技術(shù)、作業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；組織相關(guān)人員到其他兄弟單位參觀學(xué)習(xí)，通過對(duì)標(biāo)、找短板，拓展了項(xiàng)目管理人員的視野，對(duì)優(yōu)化施工工藝有了進(jìn)一步借鑒和參考。

第9篇：工程分包管理規(guī)定范文

【關(guān)鍵詞】建筑市場(chǎng)；勞務(wù)分包；合同管理

1目前我國建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包主要存在的問題

1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業(yè)簽訂勞務(wù)合同。一個(gè)工程項(xiàng)目，在開工領(lǐng)取施工許可證時(shí)，應(yīng)當(dāng)提供施工企業(yè)與具有勞務(wù)分包資質(zhì)企業(yè)單位之間的勞務(wù)合同，但實(shí)際情況往往是勞務(wù)公司只是一個(gè)應(yīng)付國家制度的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個(gè)皮包公司，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同?！鞍ゎ^”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項(xiàng)目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。

1.2 同中的價(jià)格條款中沒有單價(jià)分析表。一個(gè)工程在實(shí)際施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負(fù)責(zé)基礎(chǔ)土方的修整、基礎(chǔ)和主體的砌筑、混凝土結(jié)構(gòu)工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個(gè)綜合單價(jià)，在我國很多地區(qū)一般都是按建筑物的建筑面積為計(jì)量單位約定一個(gè)價(jià)格，而沒有詳細(xì)的劃分挖土方是怎么計(jì)量和計(jì)價(jià)，砌筑中的普通磚是怎么計(jì)價(jià)，砌塊是怎么計(jì)價(jià)，澆筑混凝土?xí)r的泵送混凝土是怎么計(jì)價(jià)，利用垂直運(yùn)輸工具和人工澆筑是怎么計(jì)價(jià)。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現(xiàn)象。

1.3 合同條款中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場(chǎng)管理制度的要求不夠細(xì)，或不夠明確。在合同中對(duì)進(jìn)度的要求只是一個(gè)總的工期要求，在實(shí)際發(fā)包中，往往是一個(gè)分包隊(duì)伍只是承包某一分項(xiàng)工程，在施工中受其他工程的進(jìn)度制約，同時(shí)也受到各種因素的影響會(huì)發(fā)生變化，最后工期達(dá)不到合同要求，而發(fā)包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。

1.4 工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進(jìn)度款支付不及時(shí)，完工時(shí)尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時(shí)領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發(fā)包人對(duì)承包人確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對(duì)進(jìn)度款的計(jì)量約定不明確；有的發(fā)包人在完工應(yīng)該進(jìn)行結(jié)算時(shí)，以沒有和建設(shè)單位結(jié)算、或還沒有通過竣工驗(yàn)收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務(wù)承包方因?yàn)闆]有應(yīng)急資金支付給工人就會(huì)導(dǎo)致工人集體性事件的發(fā)生。

2 加強(qiáng)勞務(wù)分包合同管理的措施

2.1 強(qiáng)調(diào)職、權(quán)、利，督促合同履行

雙方簽訂合同時(shí)，已明確雙方權(quán)利和義務(wù)，作為工程承包方，在合同生效后，應(yīng)主動(dòng)履行合同中承諾的義務(wù)，為勞務(wù)輸出方創(chuàng)造施工條件。同時(shí)，作為工程責(zé)任主體，應(yīng)依據(jù)合同，強(qiáng)調(diào)勞務(wù)輸出方在施工中的連帶責(zé)任，督促勞務(wù)輸出方履行合同：對(duì)勞務(wù)分包合同范圍內(nèi)的工程質(zhì)量向工程承包人負(fù)責(zé)；組織具有相應(yīng)資格證書的熟練工人投入工作，特殊崗位操作人員持有效證件、持證上崗；未經(jīng)工程承包人授權(quán)或允許，不得擅自與發(fā)包人及有關(guān)部門建立工作聯(lián)系；勞務(wù)分包人根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃的要求按約定的日期提交施工計(jì)劃，有階段工期要求的提交階段施工計(jì)劃，必要時(shí)按工程承包人要求提交旬、周施工計(jì)劃，以及與完成上述階段、時(shí)段施工計(jì)劃相應(yīng)的勞動(dòng)力安排計(jì)劃，經(jīng)工程承包人批準(zhǔn)后嚴(yán)格實(shí)施；嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙、施工驗(yàn)收規(guī)范、有關(guān)技術(shù)要求及施工組織設(shè)計(jì)精心組織施工，確保工程質(zhì)量達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)；科學(xué)安排作業(yè)計(jì)劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；加強(qiáng)安全教育，認(rèn)真執(zhí)行安全技術(shù)規(guī)范，嚴(yán)格遵守安全制度，落實(shí)安全措施，確保施工安全；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)主管部門及環(huán)保、消防、環(huán)衛(wèi)等有關(guān)部門對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，做到文明施工；承擔(dān)由于自身責(zé)任造成的質(zhì)量修改、返工、工期拖延、安全事故、現(xiàn)場(chǎng)臟亂造成的損失及各種罰款；自覺接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查；按時(shí)提交報(bào)表、完整的原始技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料，配合工程承包人辦理交工驗(yàn)收；服從工程承包人轉(zhuǎn)發(fā)的發(fā)包人及工程師的指令。督促檢查勞務(wù)分包人應(yīng)承擔(dān)并履行總（分）包合同約定的、與勞務(wù)作業(yè)有關(guān)的所有義務(wù)及工作程序。

2.2 加強(qiáng)合同外的工程管理

由于工程實(shí)際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立勞務(wù)分包合同時(shí)，要充分考慮工程實(shí)際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。同時(shí)合同管理人員還需建立分包合同檔案，對(duì)分包范圍和部位進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，要切實(shí)把握好合同范圍的界定，對(duì)由于工程施工情況的變化，使勞務(wù)輸出方發(fā)生合同范圍以外的勞務(wù)付出，意味著勞務(wù)成本的增加，承包方應(yīng)及時(shí)與勞務(wù)方進(jìn)行協(xié)商，定期進(jìn)行結(jié)算，支付所增加部分的勞務(wù)報(bào)酬。

監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍，為施工人員做好勞動(dòng)保護(hù)。勞務(wù)分包人在動(dòng)力設(shè)備、輸電線路、地下管道、易燃易爆地段施工時(shí)，施工開始前應(yīng)向工程承包人提出安全防護(hù)措施，經(jīng)工程承包人認(rèn)可后實(shí)施；實(shí)施爆破作業(yè)，在放射、毒害性環(huán)境中工作（含儲(chǔ)存、運(yùn)輸、使用）及使用毒害性、腐蝕性物品施工時(shí)，勞務(wù)分包人應(yīng)在施工前10天以書面形式通知工程承包人，并提出相應(yīng)的安全防護(hù)措施，經(jīng)工程承包人認(rèn)可后實(shí)施；勞務(wù)分包人在施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)使用的安全保護(hù)用品（如，安全帽、安全帶及其他保護(hù)用品），由勞務(wù)分包人提供使用計(jì)劃，經(jīng)工程承包人批準(zhǔn)后實(shí)施；工程承包人在支付以上發(fā)生費(fèi)用的同時(shí)，應(yīng)檢查勞務(wù)分包人是否按計(jì)劃和規(guī)定使用。

2.3 保證工程保險(xiǎn)的投入

目前有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊(duì)伍、無機(jī)械，靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑承攬工程，接到任務(wù)后，提取一定的費(fèi)用后，就違規(guī)分包，根本不為勞務(wù)分包人員辦理任何保險(xiǎn)，一旦工程出現(xiàn)意外，就會(huì)給雙方帶了來嚴(yán)重的影響。因此勞務(wù)分包人施工開始前，工程承包人應(yīng)獲得發(fā)包人為施工場(chǎng)地內(nèi)的自有人員及第三方人員生命財(cái)產(chǎn)、

運(yùn)至施工場(chǎng)地用于勞務(wù)施工的材料和待安裝設(shè)備、租賃或提供給勞務(wù)分包人使用的施工機(jī)械、從事危險(xiǎn)作業(yè)的職工、施工場(chǎng)地內(nèi)自有人員生命財(cái)產(chǎn)和施工機(jī)械設(shè)備的保險(xiǎn)，同時(shí)保險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)，應(yīng)要求勞務(wù)分包人配合工程承包人采取必要的措施，防止或減少損失。

2.4 勞務(wù)報(bào)酬支付

目前建筑市場(chǎng)大多采用以下三種方式計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬，一是固定勞務(wù)報(bào)酬；二是約定不同工種勞務(wù)的按時(shí)計(jì)價(jià)，按確認(rèn)的工時(shí)進(jìn)行計(jì)算；三是約定不同工作成果的計(jì)件單價(jià)，按確認(rèn)的工程量計(jì)算。在簽訂勞務(wù)合同時(shí)，往往經(jīng)雙方協(xié)商，確定了一種支付方式。但在實(shí)際施工時(shí)，由于建設(shè)方資金不到位，或承包方資金需求過大等各種原因，往往不能夠按合同按時(shí)支付到位。有不少工程承包單位憑著買方優(yōu)勢(shì)地位，在合同違約時(shí)推卸責(zé)任，由此造成勞務(wù)合同糾紛。這時(shí)合同雙方應(yīng)在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，本著以工程施工大局為重，協(xié)商解決，保證施工材料的正常購進(jìn)與工人工資的發(fā)放，其拖延的勞務(wù)報(bào)酬在資金允許時(shí)立即支付，并按同期銀行貸款利率向勞務(wù)分包人支付拖欠勞務(wù)報(bào)酬的利息。

參考文獻(xiàn)

[1] 段培鶴.施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題及對(duì)策研究[J]. 建筑經(jīng)濟(jì). 2009(07)