財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

康可持續(xù)發(fā)展。

財(cái)務(wù)總監(jiān)是現(xiàn)代企業(yè)中最重要，最具價(jià)值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源），是公司資源的價(jià)值管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)面臨著重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：其工作重心由基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，轉(zhuǎn)向?yàn)楣緵Q策提供支持和參與公司戰(zhàn)略的制定；為適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代化企業(yè)管理中應(yīng)如何定位，本人就此相關(guān)問(wèn)題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)，又稱(chēng)CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫(xiě)，直譯為首席財(cái)務(wù)官），是指公司高層中主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，在我國(guó)，稱(chēng)為總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)或財(cái)務(wù)經(jīng)理，目前財(cái)務(wù)總監(jiān)稱(chēng)謂在我國(guó)公司制企業(yè)中在擴(kuò)大使用。從國(guó)際先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司管理中可知，財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色已經(jīng)由過(guò)去的賬房先生、守財(cái)人變成了企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，其在企業(yè)中的角色定位可概括為如下六個(gè)方面：

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理者。要將企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，制定、建議并監(jiān)督實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略給以企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃最大的支持和一致性。

企業(yè)價(jià)值管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是將價(jià)值與財(cái)務(wù)管理融為一體，成為溝通部門(mén)主管的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，是公司投資者財(cái)務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過(guò)程地參與公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位帶動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值保值、增值管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

流程系統(tǒng)管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計(jì)劃相配套的價(jià)值管理系統(tǒng)和流程管理策略，確保管理流程系統(tǒng)健康、正常運(yùn)行。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理者。處理與公司有關(guān)各方的利益關(guān)系，為各部門(mén)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為績(jī)效考核提供財(cái)務(wù)支持，從價(jià)值角度評(píng)價(jià)各部門(mén)工作業(yè)績(jī)效果。

企業(yè)控制管理者。發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價(jià)值管理控制能力和業(yè)績(jī)管理控制能力于一身，運(yùn)用預(yù)算管理控制收入、成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。

規(guī)范會(huì)計(jì)核算管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)精通國(guó)家頒布的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)本單位規(guī)范會(huì)計(jì)核算負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；對(duì)于會(huì)計(jì)報(bào)告負(fù)有解釋、說(shuō)明的責(zé)任；對(duì)董事會(huì)負(fù)有報(bào)告財(cái)務(wù)狀況的責(zé)任。

二、理財(cái)觀念的定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)參與公司戰(zhàn)略制定和為公司決策提供支持，財(cái)務(wù)理念定位主要集中在這樣幾個(gè)方面：

強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。已有大量的證據(jù)顯示，股價(jià)與其現(xiàn)金流量之間卻存在著顯著的高度相關(guān)性。據(jù)一項(xiàng)研究顯示，股價(jià)變動(dòng)與資本現(xiàn)金回報(bào)率的相關(guān)度則是0.77，有人甚至提出“現(xiàn)金流量至尊”之理念。許多跨國(guó)公司將其經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向那些所帶來(lái)的現(xiàn)金流量回報(bào)超過(guò)其資本成本的投資組合，現(xiàn)金流量的投資回報(bào)已經(jīng)成為與股東財(cái)富或公司價(jià)值密切相關(guān)的新概念，并已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃融合點(diǎn)。

將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。為了使公司的發(fā)展戰(zhàn)略按照不斷增加企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)去設(shè)計(jì)，并且將這一設(shè)計(jì)要求在日常的經(jīng)營(yíng)管理中得到落實(shí)，最好的方法莫過(guò)于將有效配置資源的觀念體現(xiàn)于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的整個(gè)過(guò)程，因?yàn)橘Y源的有效配置無(wú)疑是增加企業(yè)價(jià)值的源泉。近幾年的跨國(guó)購(gòu)并浪潮顯示，企業(yè)購(gòu)并動(dòng)機(jī)不再是單純地追求短期高額利潤(rùn)，而是站在戰(zhàn)略高度，在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)?；A(chǔ)上配置資源，開(kāi)拓市場(chǎng)，更新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資本密集產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，以求能夠持續(xù)不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新財(cái)富。在成本管理方面，近10多年的經(jīng)驗(yàn)表明，隨著以直接人工和間接費(fèi)用為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的制造成本制度逐步退出歷史舞臺(tái)，注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)，將成為跨世紀(jì)的成本管理之主流。成功的財(cái)務(wù)總監(jiān)已經(jīng)清楚地意識(shí)到，將資源配置與每一項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因緊密聯(lián)系起來(lái)，毋庸置疑地為增加企業(yè)價(jià)值開(kāi)辟了新的空間。

建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。隨著財(cái)務(wù)總監(jiān)不斷介入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過(guò)程，公司的財(cái)務(wù)管理也將因此而發(fā)生重大變革。這主要表現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)管理的工作重心逐步向戰(zhàn)略管理方面傾斜，因此必須建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的、以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。這個(gè)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)不僅為企業(yè)建立了新的財(cái)務(wù)理念和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進(jìn)取心的、有所作為的財(cái)務(wù)總監(jiān)不斷地去思考這樣一些問(wèn)題：怎樣通過(guò)建立一流的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，去制定宏偉的財(cái)務(wù)規(guī)劃？怎樣促使自己在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、增加股東財(cái)富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過(guò)投資管理和預(yù)算控制不斷得到加強(qiáng)？怎樣將被動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念轉(zhuǎn)變成為預(yù)先的積極干預(yù)與滲透？怎樣建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)、規(guī)范不同企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)流程，引導(dǎo)企業(yè)兼并或集團(tuán)組建？

樹(shù)立價(jià)值創(chuàng)造新理念。如前所述，確保公司內(nèi)部每一個(gè)層面的決策過(guò)程都與企業(yè)價(jià)值最大化的原則相吻合，是一流財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備的技能。從成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)企業(yè)價(jià)值最大化成為公司追求的目標(biāo)之后，以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理已經(jīng)成為財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備的財(cái)務(wù)理念。因?yàn)樽杂涩F(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間的調(diào)整與分析，可以促使公司的財(cái)務(wù)管理從短期的利潤(rùn)視角到長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造之觀念更新；可以引導(dǎo)公司管理當(dāng)局直接面向股東，從而對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)之運(yùn)作產(chǎn)生了深刻的影響。其關(guān)鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價(jià)值動(dòng)因，即股東財(cái)富價(jià)值=公司價(jià)值―負(fù)債，而公司價(jià)值=未來(lái)自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；發(fā)現(xiàn)價(jià)值增減之動(dòng)因；形成以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模型。

從增量評(píng)估轉(zhuǎn)變到以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)；從追求單一的利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的每一價(jià)值動(dòng)因的目標(biāo)；從對(duì)傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢(xún)r(jià)值為中心進(jìn)行管理；促使會(huì)計(jì)工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r(jià)值預(yù)測(cè)的報(bào)告。

三、財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)與能力定位

21世紀(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的綜合素質(zhì)，從總體上看，應(yīng)具有優(yōu)秀的品德，高尚的人格，面向風(fēng)云變換的世界市場(chǎng)，具有戰(zhàn)略的頭腦、開(kāi)闊的思路、高瞻遠(yuǎn)矚的謀略和敏銳的洞察力、準(zhǔn)確的判斷力，善于抓住機(jī)遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)和處理問(wèn)題，力求做到“運(yùn)籌帷幄之中”，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)不失時(shí)機(jī)地“決勝千里之外”。素質(zhì)、能力定位應(yīng)概括以下幾方面：

優(yōu)秀的品德，高尚的人格。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)身居要職，而且掌管財(cái)經(jīng)大權(quán)，如果有什么歹心的話(huà)，會(huì)造成重大損失。不要以為有良好的監(jiān)管制度就可以安枕無(wú)憂(yōu)，畢竟能勝任財(cái)務(wù)總監(jiān)一職，財(cái)務(wù)水平一定有過(guò)人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會(huì)后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠(chéng)信”為職業(yè)生命，在誠(chéng)信中走向職業(yè)化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢(qián)在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強(qiáng)自我修養(yǎng)，努力實(shí)現(xiàn)“寧?kù)o以致遠(yuǎn)，淡泊以明志”。

廣博的知識(shí)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要管理獨(dú)立的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，還要全面、全過(guò)程地參與企業(yè)管理。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅應(yīng)該是會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)高手，還應(yīng)該有一定的法律知識(shí)、評(píng)估知識(shí)、電腦知識(shí)、理財(cái)知識(shí)和管理知識(shí)，具有較深刻的行業(yè)管理知識(shí)，努力做到“學(xué)貫古今，兼融中外”，重視跨學(xué)科與多學(xué)科的應(yīng)用知識(shí)，使之成為學(xué)術(shù)視野寬廣，全面發(fā)展的開(kāi)放性人才。只有開(kāi)放性人才，才能思路開(kāi)闊、思想活躍，感悟能力強(qiáng)，才能成為新事物敏銳的開(kāi)拓者或接受者，從而提高思維的創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。

㈢專(zhuān)業(yè)知識(shí)素質(zhì)能力。專(zhuān)業(yè)知識(shí)素質(zhì)能力是財(cái)務(wù)總監(jiān)的核心價(jià)值能力，“2004中國(guó)CFO年度人物”評(píng)選委員會(huì)副主任、原財(cái)政部部長(zhǎng)助理馮淑萍女士在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，職業(yè)的CFO必須具備十多項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能，如戰(zhàn)略管理、公司治理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)報(bào)告、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、購(gòu)并與重組、稅收籌劃、價(jià)值管理與全面預(yù)算、審計(jì)與內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與ERP、經(jīng)管責(zé)任與資產(chǎn)管理等，這也是CFO與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別，具體體現(xiàn)為：

具備分析判斷能力和戰(zhàn)略決策組織能力。表現(xiàn)為以下幾方面：

對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、金融市場(chǎng)敏銳的嗅覺(jué)和分析判斷能力；具備價(jià)值增值設(shè)計(jì)能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)成為價(jià)值工程師，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性的思維，善于利用財(cái)務(wù)分析技術(shù)，對(duì)市場(chǎng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等多方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)判斷和客觀決策，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的效果。

具備專(zhuān)業(yè)權(quán)威能力和組織控制能力。借助于管理價(jià)值工具和制度體系，落實(shí)董事會(huì)的決議，確保戰(zhàn)略執(zhí)行，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制，CFO要按照既定的財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)和確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

敏感的數(shù)字與計(jì)算能力。CFO行使職責(zé)的基本媒介都是“各種數(shù)據(jù)”、“各類(lèi)報(bào)表”，所以CFO必須具備靈敏的數(shù)學(xué)計(jì)算分析和數(shù)字的反映能力、判斷力，用“數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)”，使企業(yè)在“數(shù)據(jù)”中成長(zhǎng)是CFO的職業(yè)特征，對(duì)數(shù)據(jù)的敏感是其基本的職業(yè)素養(yǎng)。

良好的溝通技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神。良好的溝通技巧，包括對(duì)人的管理，同公司內(nèi)及公司外的不同人如投資者、市場(chǎng)、股東、客戶(hù)打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務(wù)、工商、金融等方方面面的良好溝通關(guān)系，同公司內(nèi)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力、信息等部門(mén)協(xié)作，共同制定良好的業(yè)務(wù)流程，保持公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在與CEO的配合上，體現(xiàn)為戰(zhàn)略合作關(guān)系，扮演著CEO實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)專(zhuān)業(yè)支持者的角色。主要體現(xiàn)在制定和評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，提供專(zhuān)業(yè)觀點(diǎn)；在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中組合與配置財(cái)務(wù)資源，并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)防范措施，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)。

具有善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使全世界進(jìn)入了一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，知識(shí)、理論、方法、技術(shù)都在飛速發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短。國(guó)外有人統(tǒng)計(jì)，一個(gè)學(xué)生在校獲得的知識(shí)5%―10%是將來(lái)必須的，而90%―95%的知識(shí)是在工作以后的不斷學(xué)習(xí)中獲得。因此，現(xiàn)代科技知識(shí)和信息日益激增，新的財(cái)務(wù)管理理念和理財(cái)方法層出不窮，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的日益更新和國(guó)際化，都迫使財(cái)務(wù)總監(jiān)們要去不斷學(xué)習(xí)。我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，每天都有發(fā)生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現(xiàn)，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，沒(méi)有辦法只能學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)”。21世紀(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)只有樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的理念，才能以不變應(yīng)萬(wàn)變，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的生存與發(fā)展。

第2篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞科學(xué)發(fā)展觀財(cái)務(wù)管理目標(biāo)社會(huì)價(jià)值

1科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容，它是一個(gè)相互聯(lián)系的有機(jī)整體。全面是指各個(gè)方面都要發(fā)展，要以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步；協(xié)調(diào)是指各個(gè)方面的發(fā)展和發(fā)展的各個(gè)方面都要相互適應(yīng)，要堅(jiān)持“五個(gè)統(tǒng)籌”，推進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑相協(xié)調(diào)，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面相協(xié)調(diào)；可持續(xù)是指發(fā)展必須保持持久性和承續(xù)性，要促進(jìn)人與自然的和諧，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，堅(jiān)持走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路，保證一代接一代地永續(xù)發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長(zhǎng)速度，又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升增長(zhǎng)質(zhì)量、提高增長(zhǎng)效益，實(shí)現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，也要正確處理經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

2傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問(wèn)題可以確定相應(yīng)的目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)目標(biāo)一般具有以下特點(diǎn)：

2.1相對(duì)穩(wěn)定性

財(cái)務(wù)目標(biāo)在一定時(shí)期或特定條件下，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是保持相對(duì)穩(wěn)定的。必須把不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、外界環(huán)境的變化與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律結(jié)合起來(lái)，適時(shí)提出并堅(jiān)定不移地抓住企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)。

2.2多元性

財(cái)務(wù)目標(biāo)的多元性是指財(cái)務(wù)目標(biāo)不是單一的，而是適應(yīng)多因素變化的綜合目標(biāo)群，要以主導(dǎo)目標(biāo)為中心，協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間的矛盾。

2.3層次性

按財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的層次，可把財(cái)務(wù)目標(biāo)劃分成由整體目標(biāo)、分部目標(biāo)和具體目標(biāo)構(gòu)成的層次體系，以整體目標(biāo)為中心，做好各項(xiàng)具體工作。

從根本上說(shuō)，社會(huì)主義企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，最大限度地滿(mǎn)足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于國(guó)家不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)政策不同，在體現(xiàn)上述根本目標(biāo)的同時(shí)又有不同的表現(xiàn)形式。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)代表觀點(diǎn)有：

2.3.1銷(xiāo)售額最大化目標(biāo)

廠(chǎng)商所追求的是銷(xiāo)售額最大化。其理由是，經(jīng)理階層的工資和其他報(bào)酬與銷(xiāo)售額的相關(guān)程度大于與利潤(rùn)額的相關(guān)程度。銀行和其他金融機(jī)構(gòu)密切注視的是企業(yè)的銷(xiāo)售額，只要企業(yè)銷(xiāo)售額擴(kuò)大并繼續(xù)增加，銀行就樂(lè)意向企業(yè)提供貸款和服務(wù)。如果銷(xiāo)售額下降，市場(chǎng)份額降低，就會(huì)削弱自己的競(jìng)爭(zhēng)地位以及與對(duì)手討價(jià)還價(jià)的能力。

2.3.2利潤(rùn)最大化

有觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤(rùn)代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富,利潤(rùn)越多,則越近企業(yè)目標(biāo)。假定在企業(yè)投資預(yù)期收益確定的情況下，財(cái)務(wù)管理追求企業(yè)利潤(rùn)最大化。

該觀點(diǎn)的缺陷：①它不能區(qū)分不同時(shí)期的報(bào)酬，沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，而今天的一元錢(qián)比未來(lái)的一元錢(qián)更值錢(qián)；②沒(méi)有反映創(chuàng)造的利潤(rùn)與投入資本之間的關(guān)系,不利于不同資本規(guī)模的公司之間或期間的比較，稅后利潤(rùn)最大化不能成為利潤(rùn)最大化的目標(biāo)；③片面追求利潤(rùn)最大化,可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為,如忽視產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)、可持續(xù)發(fā)展等；④沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)因素,高額利潤(rùn)往往要承擔(dān)過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)；⑤會(huì)計(jì)利潤(rùn)忽略了一項(xiàng)最重要的成本———機(jī)會(huì)成本。

2.3.3每股利潤(rùn)最大化

通過(guò)將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對(duì)比，可以說(shuō)明企業(yè)的盈利水平。

該觀點(diǎn)缺陷：股票市價(jià)除了受企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈虧影響外，還要受其他外部因素影響。以每股利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)目標(biāo)，意味著只要資金能投資于內(nèi)含報(bào)酬率大于零的項(xiàng)目，企業(yè)就不應(yīng)該支付股利，但這種股利政策對(duì)股東不可能總是有利。

2.3.4公司價(jià)值最大化（股東財(cái)富最大化）

美國(guó)學(xué)者ArthurJ.Keown在1996年版（現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)）中提出“財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)價(jià)值或財(cái)富的保值增值有關(guān)，是有關(guān)創(chuàng)造財(cái)富的決策?！笨煽诳蓸?lè)公司，1995年年度報(bào)告中指出：“我們只為一個(gè)原因而生存，那就是不斷地將股東價(jià)值最大化。”Equifax公司，1995年年度報(bào)告中指出：“為股東創(chuàng)造價(jià)值是我們?nèi)康慕?jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)策略的目標(biāo)。”Georgia-Pacific公司，1995年年度報(bào)告中指出：“我們的任務(wù)永遠(yuǎn)是創(chuàng)造新的價(jià)值和增加股東財(cái)富?！?/p>

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，投資者建立企業(yè)的目的是創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富，這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值。公司價(jià)值是指公司全部資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值（股票與負(fù)債市場(chǎng)價(jià)值之和）,它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機(jī)會(huì)成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)：①財(cái)富最大化目標(biāo)考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間因素，并用貨幣時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計(jì)量；②財(cái)富最大化目標(biāo)能克服企業(yè)在追求利潤(rùn)方面的短期行為。反映了資產(chǎn)保值增值的要求；因?yàn)橛绊懫髽I(yè)價(jià)值的不僅有過(guò)去和目前的利潤(rùn)水平，預(yù)期未來(lái)利潤(rùn)的多少對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響所起的作用更大；③財(cái)富最大化目標(biāo)有利于社會(huì)財(cái)富的增加。各企業(yè)都把追求財(cái)富作為自己的目標(biāo)，整個(gè)社會(huì)財(cái)富也就會(huì)不斷增加；④財(cái)富最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的關(guān)系，有效地克服了企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不顧風(fēng)險(xiǎn)大小，只片面追求利潤(rùn)的錯(cuò)誤傾向。一般而言，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是共存的，對(duì)額外的風(fēng)險(xiǎn)需要有額外的收益進(jìn)行補(bǔ)償。報(bào)酬越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，報(bào)酬的增加是以風(fēng)險(xiǎn)的增大為代價(jià)的，而風(fēng)險(xiǎn)的增加將會(huì)直接威脅企業(yè)的生存。因此，企業(yè)必須在考慮報(bào)酬的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的價(jià)值只有在報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到比較好的結(jié)合時(shí)才能達(dá)到最大。財(cái)富最大化的觀點(diǎn)也體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，因而是財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)2.3.5有利于社會(huì)資源合理配置

公司價(jià)值最大化（股東財(cái)富最大化）是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但這一目標(biāo)具有以下缺點(diǎn)：①對(duì)非上市公司不能用股票價(jià)格來(lái)衡量其價(jià)值；②對(duì)上市公司，股價(jià)不一定能反映企業(yè)獲利能力股價(jià)受多種因素的影響。筆者認(rèn)為，它同時(shí)也不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，新時(shí)期財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

3公司和社會(huì)價(jià)值最大化

從財(cái)富最大化的內(nèi)涵來(lái)看，它是指通過(guò)企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的情況下不斷增加企業(yè)財(cái)富，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。在股份有限公司中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票市場(chǎng)價(jià)值總額來(lái)代表。這個(gè)目標(biāo)完全是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度推出來(lái)的，從單個(gè)企業(yè)角度來(lái)說(shuō)是比較合理的目標(biāo)，因?yàn)樗鼭M(mǎn)足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標(biāo)，但從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，它卻是個(gè)缺乏科學(xué)性和合理性的目標(biāo)。這是因?yàn)椋?/p>

3.1企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)忽視了企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性問(wèn)題

一般說(shuō)來(lái)，如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)給其他個(gè)體帶來(lái)危害或利益，而該個(gè)體又沒(méi)有為這一后果支付賠償或得到報(bào)酬，則這種危害或利益就被稱(chēng)為外部經(jīng)濟(jì)，也就是外部性，收到的危害叫做負(fù)的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如說(shuō)，空氣污染就產(chǎn)生典型的負(fù)外部性，因?yàn)樗沟煤芏嗥渌模c產(chǎn)生污染的經(jīng)濟(jì)主體沒(méi)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的個(gè)體支付了額外的成本。這些個(gè)體希望減少這樣的污染，但是污染制造者卻不這樣認(rèn)為。例如，一家造紙廠(chǎng)排放廢氣，它可以建造設(shè)備以減少?gòu)U氣排放量，但是它從中卻得不到收益。但是，在造紙廠(chǎng)附近居住的人們卻可以從減少?gòu)U氣的排放中大大受益。

由此可見(jiàn)，單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會(huì)成本，也必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)富的增長(zhǎng)是犧牲整個(gè)社會(huì)的財(cái)富為代價(jià)的。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)減少負(fù)的外部性，增加正的外部性，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)的社會(huì)責(zé)任感。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。這存在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值和社會(huì)價(jià)值之間的權(quán)衡取舍問(wèn)題，也是一個(gè)企業(yè)和社會(huì)的利益分配問(wèn)題。

3.2企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學(xué)發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展，是統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，往往會(huì)違背社會(huì)發(fā)展這個(gè)大局目標(biāo)，比如企業(yè)會(huì)利用各種渠道得到各種資源，尤其是優(yōu)質(zhì)的資源。而資源是稀缺的，企業(yè)獲得了優(yōu)質(zhì)資源意味著社會(huì)在配置資源的能力和規(guī)模上大大降低。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，往往導(dǎo)致企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益，尤其是生態(tài)效益，我國(guó)生態(tài)環(huán)境質(zhì)量的不斷下降正說(shuō)明了這一問(wèn)題。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，使企業(yè)缺乏改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)方式和技術(shù)進(jìn)步的動(dòng)力，如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn)，即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益，這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

因此，筆者認(rèn)為，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求，應(yīng)同時(shí)滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

3.3企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)不利于人力資源會(huì)計(jì)和綠色會(huì)計(jì)的推行

在企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式中沒(méi)有反映人力資源增值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“以人為本”，尊重人的利益和價(jià)值，這就要求會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展也要核算人力資源，加強(qiáng)對(duì)人力資源的價(jià)值管理?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源是第一資源，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)理應(yīng)體現(xiàn)對(duì)人力資源的管理，應(yīng)將人力資源對(duì)企業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的貢獻(xiàn)體現(xiàn)出來(lái)。

在企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式中沒(méi)有反映綠色價(jià)值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”，這就要求會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展也要加強(qiáng)對(duì)綠色資源的價(jià)值管理。

筆者建議，應(yīng)將企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式進(jìn)行修改，體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價(jià)值，而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度，而且站在社會(huì)的高度來(lái)定位財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

第3篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

首席執(zhí)行官和董事會(huì)應(yīng)當(dāng)尋求價(jià)值創(chuàng)造者，而非財(cái)務(wù)技術(shù)高手，來(lái)?yè)?dān)負(fù)主導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重任。

當(dāng)人們談?wù)撠?cái)務(wù)人員在企業(yè)中的角色時(shí)，他們是怎樣一種認(rèn)識(shí)呢？他們或許馬上會(huì)想到“賬房先生”，或者更糟的是，他們僅僅聯(lián)想到一群善于數(shù)數(shù)和計(jì)算的“數(shù)豆子的人”？那么，他們是否真正認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員是公司經(jīng)營(yíng)中不可或缺的驅(qū)動(dòng)力呢？

財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員需要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的諸多業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)外披露財(cái)務(wù)報(bào)告就是其中一項(xiàng)十分重要的工作。報(bào)表的編制必須在遵循所有必要準(zhǔn)則的前提下，做到準(zhǔn)確無(wú)誤并達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平。董事會(huì)、首席執(zhí)行官和財(cái)務(wù)總監(jiān)們都不可避免地將審查報(bào)表是否合規(guī)作為一項(xiàng)重要的議題。信心在商業(yè)世界中的地位舉足輕重，因此股東們必須通過(guò)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)建立和維持這種信心。但是，僅僅使財(cái)務(wù)報(bào)表達(dá)到相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求并不是最終目的，他們最終的訴求是公司能夠持續(xù)不斷地為股東創(chuàng)造價(jià)值，并取得商業(yè)上的成功。

財(cái)務(wù)報(bào)告作為一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，能夠量化公司價(jià)值創(chuàng)造（或價(jià)值損失）的大小，但就這項(xiàng)活動(dòng)本身而言，并沒(méi)有創(chuàng)造出任何新的價(jià)值。合規(guī)性編報(bào)面臨著日益增加的外部壓力和漸趨復(fù)雜的技術(shù)要求，這很容易使財(cái)務(wù)人員的工作重心偏離其主要職能，即協(xié)助創(chuàng)造價(jià)值。如果我們想讓那些從事非財(cái)務(wù)工作的同事們相信，公司的財(cái)務(wù)工作不僅是記賬和數(shù)數(shù)的話(huà)，我們就必須說(shuō)到做到，成為真正意義上的價(jià)值創(chuàng)造者。

管理會(huì)計(jì)師的特別之處就在于，他們是企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造者，并在提升公司經(jīng)營(yíng)效益和報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)二者之間尋求平衡。財(cái)務(wù)人員需要利用自身的專(zhuān)業(yè)技能來(lái)識(shí)別和報(bào)告企業(yè)盈利的真正動(dòng)因，找到能夠推動(dòng)企業(yè)取得商業(yè)成功的特別因素。事實(shí)上，這不總是那么顯而易見(jiàn)的，許多公司的管理者也并沒(méi)有真正引起重視。但大多數(shù)最成功的公司都能全面認(rèn)識(shí)這些驅(qū)動(dòng)因素，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行商業(yè)策略和企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)，對(duì)這些因素加以充分利用。

全美最大的藥品銷(xiāo)售連鎖機(jī)構(gòu)――華爾格林公司（Walgreens）在為股東創(chuàng)造價(jià)值方面堪稱(chēng)典范。它成功經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要原因就在于，華爾格林準(zhǔn)確地識(shí)別了本公司商業(yè)運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)動(dòng)因是每次顧客來(lái)訪(fǎng)的利潤(rùn)，而不是常用的每家連鎖店的利潤(rùn)。例如，公司可能會(huì)選擇在一平方英里的范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)九家連鎖店，這個(gè)決策與每家連鎖店利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不符，但卻使得每次顧客來(lái)訪(fǎng)的利潤(rùn)達(dá)到了最大化。而該戰(zhàn)略被證明獲得了巨大的商業(yè)成功。管理會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)識(shí)別和運(yùn)用提升企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而為公司增加價(jià)值。他們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記：管理會(huì)計(jì)師的工作是價(jià)值創(chuàng)造，而不是單純意義上的報(bào)告公司業(yè)績(jī)。首席執(zhí)行官和董事會(huì)應(yīng)當(dāng)尋求價(jià)值創(chuàng)造者，而非財(cái)務(wù)技術(shù)高手，來(lái)?yè)?dān)負(fù)主導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重任。價(jià)值創(chuàng)造者比編報(bào)人員對(duì)于企業(yè)而言更為重要。

第4篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

功能評(píng)價(jià)法又稱(chēng)工程價(jià)值(VE)或者功能成本分析，是指將產(chǎn)品的功能(產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的職能或所起的作用)與成本(為獲得產(chǎn)品一定的功能所必須支付的費(fèi)用)對(duì)比，尋找降低成本途徑的管理活動(dòng)，其目的在于以最小的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)?、必要的功能。產(chǎn)品的價(jià)值由產(chǎn)品的功能和成本決定，價(jià)值與產(chǎn)品功能呈正相關(guān)關(guān)系，與其成本呈反相關(guān)關(guān)系，用數(shù)學(xué)式表達(dá)即：

產(chǎn)品價(jià)值＝主產(chǎn)品功能／產(chǎn)品成本

假設(shè)某公司有六個(gè)內(nèi)勤服務(wù)部門(mén)，分別為財(cái)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)、預(yù)算管理部門(mén)、資產(chǎn)管理部門(mén)以及發(fā)展與規(guī)劃部門(mén)。年終，公司董事會(huì)擬對(duì)各部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并以?xún)r(jià)值系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)分配下一年度的管理費(fèi)用預(yù)算資金。該公司的價(jià)值評(píng)價(jià)步驟和方法如下：

第一步，收集信息資料。內(nèi)勤服務(wù)部門(mén)主要提供對(duì)內(nèi)服務(wù)，主要的費(fèi)用是人工成本和必要的差旅費(fèi)。因此，收集的信息資料應(yīng)當(dāng)包括：(1)各部門(mén)提供的服務(wù)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品主要為各期間的財(cái)務(wù)報(bào)表、成本分析表和內(nèi)部核算資料等；行政部門(mén)的產(chǎn)品是制定的各種規(guī)章制度；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的最終產(chǎn)品是內(nèi)部審計(jì)報(bào)告；預(yù)算部門(mén)的最終產(chǎn)品是預(yù)算報(bào)表，預(yù)算的執(zhí)行情況，偏差以及偏差的處理政策和效果等；資產(chǎn)管理部門(mén)的最終產(chǎn)品是資產(chǎn)的維修使用狀況，資產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)清查記錄等；公司發(fā)展和規(guī)劃部門(mén)的最終產(chǎn)品是公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以及規(guī)劃的執(zhí)行情況等。(2)各部門(mén)創(chuàng)造的間接經(jīng)濟(jì)效益。由于間接經(jīng)濟(jì)效益具有隱蔽性，可以由各部門(mén)自評(píng)后由評(píng)價(jià)小組的成員核實(shí)。財(cái)務(wù)部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益包括新制定的信用政策和收款政策給公司帶來(lái)的收益；行政部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益包括新的制度安排的預(yù)計(jì)效益；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)為公司減少的額外損失(查出的經(jīng)濟(jì)違法行為)和提供的改進(jìn)制度的方案為公司所節(jié)約的成本等；預(yù)算部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益包括對(duì)預(yù)算的有效控制而減少的額外開(kāi)支等；資產(chǎn)管理部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益包括由于采用了新管理技術(shù)或者維修技術(shù)所節(jié)約的維修成本和減少的資產(chǎn)開(kāi)支等；公司規(guī)劃和發(fā)展部門(mén)的間接經(jīng)濟(jì)效益主要包括新業(yè)務(wù)的承接所帶來(lái)的利潤(rùn)和合理規(guī)劃所節(jié)約的成本等。(3)各部門(mén)的費(fèi)用耗費(fèi)。根據(jù)內(nèi)部核算資料收集各部門(mén)的年度耗費(fèi)，該公司財(cái)務(wù)部門(mén)耗費(fèi)40萬(wàn)元，行政部門(mén)耗費(fèi)45萬(wàn)元，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)耗費(fèi)30萬(wàn)元，預(yù)算管理部門(mén)耗費(fèi)20萬(wàn)元，資產(chǎn)管理部門(mén)耗費(fèi)25萬(wàn)元，規(guī)劃和發(fā)展部門(mén)耗費(fèi)35萬(wàn)元。

第二步，功能分析。各部門(mén)的功能分析如表1所示：

第三步，功能評(píng)價(jià)。由于內(nèi)勤服務(wù)部門(mén)的特殊性，擬采用強(qiáng)制確定法對(duì)各部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(1)確定功能評(píng)價(jià)系數(shù)。首先，根據(jù)強(qiáng)制確定法的原理，將六個(gè)部門(mén)兩兩進(jìn)行比較，兩者中較重要的記1分，兩者中較次要的記0分。然后，加總各部門(mén)的得分，并與所有部門(mén)的總得分進(jìn)行比較，得出每個(gè)部門(mén)的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。為了防止個(gè)人偏見(jiàn)影響評(píng)價(jià)的效果，公司應(yīng)當(dāng)成立評(píng)價(jià)小組，小組成員應(yīng)當(dāng)由內(nèi)勤部門(mén)服務(wù)對(duì)象的各層次進(jìn)行推舉或者其他方法產(chǎn)生。公司還應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的政策來(lái)確保評(píng)價(jià)的公正性，小組各成員分別獨(dú)立、客觀、公正的對(duì)各部門(mén)進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，將每位小組成員的評(píng)價(jià)數(shù)進(jìn)行相加，平均后得到各部門(mén)的平均評(píng)價(jià)得分，并根據(jù)平均評(píng)價(jià)得分計(jì)算各小組的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。評(píng)價(jià)小組成員小王的功能評(píng)價(jià)表如表2所示：

注：(1)部門(mén)應(yīng)兩兩獨(dú)立進(jìn)行比較，且不存在傳遞性。即如果財(cái)務(wù)部門(mén)比行政部門(mén)重要，行政部門(mén)比內(nèi)部審計(jì)部門(mén)重要，不能推定財(cái)務(wù)部門(mén)比內(nèi)部審計(jì)部門(mén)重要。而應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)與內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的比較來(lái)確定，財(cái)務(wù)部門(mén)可以被認(rèn)為比內(nèi)部審計(jì)部門(mén)重要，也可以被認(rèn)為比內(nèi)部審計(jì)部門(mén)次要。(2)重要程度的判斷包括根據(jù)所收集的相關(guān)資料；根據(jù)各部門(mén)的服務(wù)態(tài)度和小組成員所代表的特定BR務(wù)對(duì)象的總體判斷。

假如，該公司評(píng)價(jià)小組共7人，其余6人對(duì)財(cái)務(wù)的評(píng)分分別為3、2、4、4、2、3，則財(cái)務(wù)部門(mén)的平均評(píng)價(jià)得分為3．14[(3+2+4+4+2+3+4)÷7]。其余各部門(mén)的平均得分分別為：行政部門(mén)2．70，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)3．25，預(yù)算管理部門(mén)3．40，資產(chǎn)管理部門(mén)2．50，規(guī)劃與發(fā)展部門(mén)3．00。則各部門(mén)的功能系數(shù)表如下：

(2)根據(jù)各部門(mén)的費(fèi)用計(jì)算各部門(mén)的費(fèi)用系數(shù)、價(jià)值系數(shù)以及實(shí)際費(fèi)用超過(guò)應(yīng)享用的費(fèi)用的超支額。計(jì)算過(guò)程見(jiàn)下表：

從價(jià)值系數(shù)可以看出，財(cái)務(wù)部門(mén)和行政部門(mén)為公司提供的服務(wù)低于預(yù)期應(yīng)當(dāng)提供的服務(wù)，應(yīng)降低這兩個(gè)部門(mén)的資金預(yù)算，以體現(xiàn)收入與所提供服務(wù)的配比原則；發(fā)展與規(guī)劃部門(mén)提供的服務(wù)與實(shí)際應(yīng)當(dāng)提供的服務(wù)基本等值；其余三個(gè)部門(mén)公司提供的服務(wù)高于預(yù)期應(yīng)當(dāng)提供的服務(wù)，應(yīng)當(dāng)獲得更高的報(bào)酬，以激勵(lì)員工的工作熱情。如果公司下一年度的管理費(fèi)用預(yù)算為180萬(wàn)元，則費(fèi)用的分配如下表所示：

第5篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞：公司治理；財(cái)務(wù)治理

一、財(cái)務(wù)治理與公司治理的關(guān)系

對(duì)于財(cái)務(wù)治理與公司治理的關(guān)系，主要觀點(diǎn)有兩種：一是財(cái)務(wù)治理是公司治理的一部分。二是財(cái)務(wù)治理與公司治理并不是簡(jiǎn)單的包含關(guān)系。楊小舟、黃菊波認(rèn)為公司的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)子系統(tǒng)，從屬并取決于公司的治理結(jié)構(gòu)的根本性質(zhì)，是公司財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)的劃分與配置。樊行健認(rèn)為正如同財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，完善公司治理結(jié)構(gòu)則重在財(cái)務(wù)治理。馮巧根認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是公司治理的一個(gè)重要組成部分，其內(nèi)容與公司治理結(jié)構(gòu)基本相同，主要有：治理主體，即誰(shuí)參與治理；治理客體或治理手段、治理對(duì)象。李書(shū)鋒等認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是公司治理的一個(gè)方面，這種觀點(diǎn)一般隱含于作者對(duì)財(cái)務(wù)治理研究的論述之中：

（1）公司治理是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)治理作為一種管理體制，在很多方面要根據(jù)公司治理的制度和規(guī)律來(lái)制定財(cái)務(wù)制度。根據(jù)公司治理的責(zé)權(quán)劃分決定財(cái)權(quán)劃分，根據(jù)公司治理的監(jiān)控體制來(lái)設(shè)置財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，根據(jù)公司治理的目標(biāo)來(lái)確定財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)，根據(jù)公司治理的機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)配置相關(guān)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

（2）財(cái)務(wù)治理的形式?jīng)Q定公司治理的形式，公司治理的形式又反作用于財(cái)務(wù)治理的形式。如果所有者、經(jīng)營(yíng)者和有關(guān)利益各方在財(cái)權(quán)方面做出變動(dòng)，必將影響公司治理結(jié)構(gòu)的變化。例如，將部分財(cái)務(wù)監(jiān)督職能從所有者指定的相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，會(huì)引起公司治理結(jié)構(gòu)的相應(yīng)改變。反過(guò)來(lái)，公司治理的形式是英美公司模式，財(cái)務(wù)治理的形式就會(huì)將財(cái)權(quán)集中在公司經(jīng)營(yíng)管理者手中，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要依靠外部監(jiān)督形式。

（3）公司治理的目標(biāo)影響財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。公司治理的目標(biāo)是為了確保出資人的經(jīng)濟(jì)利益，財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)受其影響，也是圍繞出資人的財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和財(cái)務(wù)剩余索取權(quán)不受侵害，使財(cái)權(quán)盡可能掌握在出資人所信賴(lài)的人手中。公司治理的目標(biāo)是確保利益相關(guān)者利益，則財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)就是利益相關(guān)者共同財(cái)富最大化。

（4）公司財(cái)務(wù)治理是公司治理的重要組成部分。公司的外部財(cái)務(wù)治理機(jī)制是公司外部治理的重要組成部分。

然而，衣龍新認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)模式?jīng)Q定企業(yè)財(cái)務(wù)治理，財(cái)務(wù)治理是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，但財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，它們不能相互涵蓋或替代，公司治理研究與應(yīng)用的宏觀性、原則性、模糊性，還遠(yuǎn)不能適應(yīng)公司財(cái)務(wù)可操作性的現(xiàn)實(shí)要求。因此，要加強(qiáng)其實(shí)踐中的可應(yīng)用性和可操作性，必須從財(cái)務(wù)方面入手，將財(cái)務(wù)治理獨(dú)立出來(lái)。財(cái)務(wù)治理與公司治理的區(qū)別主要體現(xiàn)在：

首先，兩者制衡的著眼點(diǎn)不同。財(cái)務(wù)治理制衡的著眼點(diǎn)在于財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)收支決定權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)人員尤其是高層財(cái)務(wù)管理人員的配置問(wèn)題；而公司治理制衡的著眼點(diǎn)在于公司內(nèi)部人事組織制度及由此產(chǎn)生的監(jiān)督權(quán)力、剩余索取和經(jīng)濟(jì)利益的分配，經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)、構(gòu)建與調(diào)整，以及由此產(chǎn)生的激勵(lì)約束問(wèn)題。其次，兩者運(yùn)行方式方法不同。公司治理的運(yùn)行方式主要是通過(guò)確定經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的人選，規(guī)定各自的激勵(lì)方法和職責(zé)權(quán)限，形成制衡關(guān)系；而財(cái)務(wù)治理的運(yùn)行方式主要是通過(guò)對(duì)不同經(jīng)營(yíng)管理層在財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)執(zhí)行、財(cái)務(wù)人員安排和財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，形成財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系。第三，兩者激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)不同。公司治理的激勵(lì)形式主要側(cè)重對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的職位提升、預(yù)期收入增加、薪酬或期權(quán)、期股的確定，以及非薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)；而財(cái)務(wù)治理側(cè)重用貨幣價(jià)值形式實(shí)行的薪酬、期權(quán)或期股的激勵(lì)。第四，兩者約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。公司治理的約束制度偏重行政、法律、經(jīng)濟(jì)和人事等方面；而財(cái)務(wù)治理的約束制度側(cè)重于以貨幣價(jià)值形式表現(xiàn)的薪酬降低、賠償經(jīng)濟(jì)損失、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和取消期權(quán)期股等。第五，兩者保障實(shí)施的主體不同。內(nèi)部財(cái)務(wù)治理是公司內(nèi)部管理當(dāng)局建立的制度安排，一般由公司管理當(dāng)局保障實(shí)施；公司治理是由國(guó)家法律提供的制度安排，作為公司治理機(jī)制一部分的外部財(cái)務(wù)治理機(jī)制又是由有關(guān)國(guó)家法律規(guī)范并保證實(shí)施的。

二、相關(guān)研究回顧

公司治理之所以重要，歸根結(jié)底在于兩點(diǎn)：一是公司治理能影響公司績(jī)效和價(jià)值創(chuàng)造。二是公司治理直接關(guān)系到責(zé)權(quán)配置和利益分配，而價(jià)值創(chuàng)造和利益分配都與財(cái)務(wù)活動(dòng)密不可分。

我國(guó)公司治理與公司財(cái)務(wù)相結(jié)合的研究文獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：公司治理目標(biāo)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；公司治理與財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)監(jiān)控；公司治理結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)和融資；公司治理與公司績(jī)效和企業(yè)價(jià)值等。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一直是財(cái)務(wù)管理研究中的熱點(diǎn)，而公司治理結(jié)構(gòu)和治理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有很大的影響。李秉祥、齊寅峰則將公司制企業(yè)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次，即出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)，分別討論了各層次財(cái)務(wù)管理與公司治理的關(guān)系，指出三者的辯證統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)公司有效治理的關(guān)鍵。孫濤從分析公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系入手，揭示了上市公司治理結(jié)構(gòu)不合理的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，提出了規(guī)范上市公司治理結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)對(duì)策。此類(lèi)研究探討了財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是如何對(duì)應(yīng)于公司治理并影響公司治理的。

有些學(xué)者在研究公司治理中的財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)，還提出了“財(cái)務(wù)治理”的概念，并認(rèn)為財(cái)務(wù)治理在公司治理中處于核心地位。楊淑娥、金帆認(rèn)為公司財(cái)務(wù)治理在公司治理中居于核心地位，只要財(cái)權(quán)得到有效配置，就能夠在很大程度上保證公司治理是有效的。根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)信息生成和呈報(bào)的影響力，可以把公司財(cái)務(wù)治理中的利益主體分為兩類(lèi)：第一類(lèi)是依賴(lài)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理保障其利益的主體。第二類(lèi)是依賴(lài)公司外部財(cái)務(wù)治理保障其利益的主體。其中第一類(lèi)利益主體往往利用其在公司內(nèi)部財(cái)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)侵犯第二類(lèi)利益主體的利益，所以加強(qiáng)公司外部財(cái)務(wù)治理是必要的。饒曉秋、黃菊波、姚曉民、蔣菌、楊小舟、何存花、張敦力等人的研究就公司財(cái)務(wù)治理也做了類(lèi)似表述。這些研究的共同點(diǎn)在于，將財(cái)務(wù)治理界定為一種財(cái)權(quán)劃分與制衡體系，處于公司治理的核心，是提高公司治理效率的關(guān)鍵?！柏?cái)務(wù)治理”概念對(duì)于提升財(cái)務(wù)學(xué)的研究高度，有著積極的意義。

潘福祥收集了中國(guó)上市公司2000～2002年的數(shù)據(jù)，建立了一個(gè)包含公司治理指數(shù)、企業(yè)價(jià)值、公司所屬行業(yè)等指標(biāo)的聯(lián)立方程組進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)公司的治理水平確實(shí)對(duì)企業(yè)價(jià)值有正向促進(jìn)作用，而且這一關(guān)系是高度顯著的，并隨著改革的深入和證券市場(chǎng)的規(guī)范化，呈現(xiàn)出逐年強(qiáng)化的趨勢(shì)。蘇啟林對(duì)2002年在上海、深圳證券交易所上市的122家民營(yíng)上市公司治理與企業(yè)價(jià)值進(jìn)行理論分析與實(shí)證檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)上市公司治理在股權(quán)集中度、債務(wù)融資比重、金字塔式控股、控制權(quán)與現(xiàn)金流權(quán)偏離、流通股與非流通股價(jià)偏離等五個(gè)方向上存在著沖突，并指出引發(fā)民營(yíng)上市公司沖突的首要原因是現(xiàn)行流通股與非流通股的股權(quán)割裂。

這些實(shí)證研究都表明，公司治理能影響公司績(jī)效和公司價(jià)值。然而必須看到：在我國(guó)持續(xù)性的制度變革環(huán)境中，要想真正從實(shí)證角度確證公司治理與公司績(jī)效和公司價(jià)值的關(guān)系，還需要克服許多現(xiàn)實(shí)的困難。會(huì)計(jì)系統(tǒng)從兩個(gè)基本方面與公司治理發(fā)生關(guān)聯(lián)：首先是會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為一個(gè)信息系統(tǒng)，有助于緩解信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。其次是會(huì)計(jì)系統(tǒng)作為一個(gè)監(jiān)督控制系統(tǒng)，有助于更好地約束和激勵(lì)。

楊惠敏在公司治理和公司管理整合的框架中，全面論述了會(huì)計(jì)的地位和作用。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)一方面是聯(lián)系公司治理系統(tǒng)和公司管理系統(tǒng)的紐帶，是治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)；另一方面，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的完善及其作用的發(fā)揮亦離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)、嚴(yán)密的組織管理和公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)其的引導(dǎo)和控制。三者之間形成一種互相影響，互相制約的關(guān)系。石本仁認(rèn)為，會(huì)計(jì)在公司治理中所扮演的角色為：一方面，審計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作為一個(gè)信息系統(tǒng)，在減少信息的不對(duì)稱(chēng)方面起著重要的作用；另一方面，管理計(jì)與內(nèi)部審計(jì)為監(jiān)督合約條款的實(shí)施，保障合約的有效運(yùn)行也發(fā)揮著重要的作用。上述研究從宏觀上論述了會(huì)計(jì)系統(tǒng)與公司治理的關(guān)系，但還需要具體分析公司治理與會(huì)計(jì)系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系。

三、結(jié)論

正因?yàn)楣局卫砼c財(cái)務(wù)治理有如此緊密的關(guān)系，在不同的公司治理模式下，公司的財(cái)務(wù)治理模式受其影響，也會(huì)表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)?！肮蓶|至上”模式下的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是如何保證股東財(cái)富的最大化，“共同治理”模式下的財(cái)務(wù)治理則是以實(shí)現(xiàn)公司利益相關(guān)者的價(jià)值最大化為目標(biāo)。然而，實(shí)際上，公司治理模式并非有如此涇渭分明，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下不同的公司治理模式之間會(huì)互相影響和轉(zhuǎn)化，與此同時(shí)財(cái)務(wù)治理也呈現(xiàn)趨同化趨勢(shì)。筆者通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的歸納、整理和回顧認(rèn)為，公司治理，應(yīng)以財(cái)務(wù)為重。當(dāng)今國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，其本質(zhì)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)控制力的較量。財(cái)務(wù)控制應(yīng)該從多方面入手，包括在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，建立社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化的董事會(huì)制度；建立戰(zhàn)略控制、組織控制、授權(quán)控制、責(zé)任制度、全面預(yù)算管理、定額標(biāo)準(zhǔn)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬等制度。企業(yè)除了建立各種控制制度外，還要建立企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)牢牢控制在一定水平內(nèi)。展望未來(lái)，從公司治理與財(cái)務(wù)治理關(guān)系研究中國(guó)公司治理，必將成長(zhǎng)為中國(guó)公司治理研究的重要方面。而公司治理理論的引入，也有可能給財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)研究帶來(lái)一場(chǎng)從管理到治理的革命。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王艷.淺議公司治理與財(cái)務(wù)治理的關(guān)系[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2005（04）：60-61.

第6篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

一、華為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施與控制

華為早期采用粗放經(jīng)營(yíng)模式，隨著公司規(guī)模的不斷增大，業(yè)務(wù)逐步全球化，客戶(hù)差異性越來(lái)越明顯。為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造出新的價(jià)值，華為采用了對(duì)內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和對(duì)外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

(一)對(duì)內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1.拒絕資本游戲，堅(jiān)持技術(shù)立本，客戶(hù)為先。很多知名企業(yè)都選擇上市融資，不斷吸收社會(huì)資源以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。華為沒(méi)有選擇上市，而是結(jié)合自身的發(fā)展藍(lán)圖，堅(jiān)持將技術(shù)作為安身立命的根本，以客戶(hù)需求為公司長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力源泉。在發(fā)展過(guò)程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機(jī)構(gòu)提供。

由于華為的整體盈利能力強(qiáng)，公司利潤(rùn)主要由主營(yíng)業(yè)務(wù)獲取且信譽(yù)好，國(guó)外銀行對(duì)其授信額度也比較高，即使出現(xiàn)嚴(yán)重的資金缺口，也可以避免資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。其他的融資方式還包含與其他企業(yè)合作成立合資公司，然后轉(zhuǎn)賣(mài)手中的股權(quán)獲得資金，以及通過(guò)其旗下的研發(fā)部門(mén)成立技術(shù)性子公司，通過(guò)出售技術(shù)獲得資金。

很多企業(yè)認(rèn)為其實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)是自身銷(xiāo)售能力與公司管理能力的綜合表現(xiàn)，卻往往忽視了技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增值。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為堅(jiān)信只有在高新技術(shù)和企業(yè)品牌兩個(gè)制高點(diǎn)上站穩(wěn)腳跟，才可以在價(jià)值鏈中取得主動(dòng)權(quán)。作為全球領(lǐng)先的通信和智能終端廠(chǎng)商，華為始終堅(jiān)持對(duì)研發(fā)的高投入，僅在2015年，華為對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品和無(wú)線(xiàn)通信標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)投入就達(dá)596億元人民幣，占銷(xiāo)售收入的15%。這些研發(fā)投入產(chǎn)生大量高價(jià)值專(zhuān)利，而通信制造業(yè)技術(shù)家底的薄厚程度也直接決定了競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣。此外，華為聚焦管道營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，堅(jiān)持為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以客戶(hù)和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和能力，快速反應(yīng)，確定戰(zhàn)略選擇。

2.穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)，員工持股占比最高。穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)易于形成相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，也有利于提升企業(yè)價(jià)值。華為最大的特點(diǎn)是將員工納入對(duì)企業(yè)的所有權(quán)管理，目前企業(yè)員工持股占全部股權(quán)的98.58%，而公司創(chuàng)始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001年起，華為實(shí)行期權(quán)改革，將員工股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的期權(quán)。同時(shí)華為要求員工離職時(shí)要出售手中的股票，但價(jià)格還是當(dāng)時(shí)購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格，這樣公司既不需要付出很大的代價(jià)去收回股份又給員工一定的信心。這種獨(dú)特的融資模式既可以充分調(diào)動(dòng)員工貢獻(xiàn)積極性，形成員工的自我激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制，又可以做到內(nèi)部有效融資，從而幫助企業(yè)克服危機(jī)，改善財(cái)務(wù)狀況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利實(shí)施。

(二)對(duì)外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外銷(xiāo)售占比達(dá)75%，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)顯然不再是本土企業(yè)之間的較量，而是在全球平臺(tái)上的角力。全球化挑戰(zhàn)要求華為在戰(zhàn)略管理上也要達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，其中包括對(duì)財(cái)務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。

1.資源實(shí)現(xiàn)全球配置。資源配置是提升價(jià)值的保障，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，是促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的有效措施。實(shí)施價(jià)值管理的重點(diǎn)之一就是要通過(guò)資源的有效配置多角度激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，推進(jìn)財(cái)務(wù)略轉(zhuǎn)型。華為在全球各銀行中授信額度達(dá)330億美元，其中77%來(lái)自于外資銀行。以借款作為融資方式來(lái)看，其比發(fā)行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國(guó)每年CPI指數(shù)均高于貸款利率，外資銀行通限股，即所謂的期權(quán)。同時(shí)華為要求員工離職時(shí)要出售手中的股票，但價(jià)格還是當(dāng)時(shí)購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格，這樣公司既不需要付出很大的代價(jià)去收回股份又給員工一定的信心。這種獨(dú)特的融資模式既可以充分調(diào)動(dòng)員工貢獻(xiàn)積極性，形成員工的自我激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制，又可以做到內(nèi)部有效融資，從而幫助企業(yè)克服危機(jī)，改善財(cái)務(wù)狀況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利實(shí)施。

(二)對(duì)外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外銷(xiāo)售占比達(dá)75%，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)顯然不再是本土企業(yè)之間的較量，而是在全球平臺(tái)上的角力。全球化挑戰(zhàn)要求華為在戰(zhàn)略管理上也要達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，其中包括對(duì)財(cái)務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。

1.資源實(shí)現(xiàn)全球配置。資源配置是提升價(jià)值的保障，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，是促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的有效措施。實(shí)施價(jià)值管理的重點(diǎn)之一就是要通過(guò)資源的有效配置多角度激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，推進(jìn)財(cái)務(wù)略轉(zhuǎn)型。華為在全球各銀行中授信額度達(dá)330億美元，其中77%來(lái)自于外資銀行。以借款作為融資方式來(lái)看，其比發(fā)行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國(guó)每年CPI指數(shù)均高于貸款利率，外資銀行通從管理控制轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持，建立價(jià)值導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)決策體系。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供重要信息，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。一般企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)用于業(yè)務(wù)處理的時(shí)間為60%，只有不到10%的時(shí)間用于決策支持;而華為在轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)部門(mén)用于決策支持的時(shí)間已超過(guò)50%。

科學(xué)的財(cái)務(wù)決策體系是吸引戰(zhàn)略投資者和提升企業(yè)價(jià)值的重要保障，以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。從公司治理角度出發(fā)，華為建立了清晰且全面的決策結(jié)構(gòu)，為其財(cái)務(wù)決策、戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)：董事會(huì)審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)，下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)及人力資源委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。其中審計(jì)委員會(huì)評(píng)審內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策，財(cái)經(jīng)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督公司年度預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)計(jì)劃并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估及考核，評(píng)審所有與企業(yè)財(cái)經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動(dòng)，具體包括資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)和債務(wù)融資、重大財(cái)務(wù)投資、合并、收購(gòu)和資產(chǎn)剝離等。此外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)戰(zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)、變革指導(dǎo)委員會(huì)及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)，分別為企業(yè)制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)變革以及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。

(二)實(shí)施預(yù)算管理全景圖，啟動(dòng)全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目

為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，華為主要通過(guò)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)兩項(xiàng)先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。2000年，華為的財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)參與成本核算，但當(dāng)時(shí)公司仍缺乏前瞻性的預(yù)算管理，而像IBM、思科等國(guó)際跨國(guó)企業(yè)對(duì)其未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)有著非常準(zhǔn)確的預(yù)期。這些公司的財(cái)務(wù)體系參與到企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，每項(xiàng)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算工作都有著完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每項(xiàng)訂單都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。在意識(shí)到其財(cái)務(wù)部門(mén)主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色后，華為于2014年啟動(dòng)多項(xiàng)財(cái)務(wù)改革。

預(yù)算管理是企業(yè)通過(guò)信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)，實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)、價(jià)值穩(wěn)步增加的過(guò)程。華為通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理全景圖，對(duì)產(chǎn)品及項(xiàng)目進(jìn)行多維度成本分析，以輸出有競(jìng)爭(zhēng)力的成本。轉(zhuǎn)型后，華為運(yùn)用了更為精確的成本管理系統(tǒng)，在不同表現(xiàn)形式的成本信息中建立合理鏈接。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)指標(biāo)與預(yù)算體系,使各部門(mén)按企業(yè)價(jià)值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)，利用最優(yōu)的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發(fā)揮資金使用效果和財(cái)務(wù)杠桿作用，服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

面臨國(guó)內(nèi)外全方位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為啟動(dòng)全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目，以及時(shí)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。2013年，華為在英國(guó)倫敦成立全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，旨在對(duì)全球的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析排查，并尋找解決方案，制定行動(dòng)計(jì)劃，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)行。針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)，華為選擇建立歐洲及亞太信用能力中心和業(yè)務(wù)單元信用管理組織，制定和實(shí)施全球統(tǒng)一的信用管理政策和風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估工具;針對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)，華為建立了外匯管理政策、流程、操作指導(dǎo)管理機(jī)制，匹配采購(gòu)環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，降低外匯敞口。

(三)告別野蠻增長(zhǎng)，定位財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴

集團(tuán)層面的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面。為此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更要精通業(yè)務(wù)，把財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來(lái)。華為進(jìn)行集成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(IFS)的目的是與國(guó)際一流企業(yè)看齊，將財(cái)務(wù)體系深入到運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型之前，華為也曾有過(guò)粗放式增長(zhǎng)的時(shí)期，企業(yè)常常面臨這樣的困惑：企業(yè)獲取很多訂單，但并不清楚這些訂單是否賺錢(qián)。華為意識(shí)到只有告別不計(jì)成本的土狼式?jīng)_鋒，才能有效支持全球化運(yùn)營(yíng)與增長(zhǎng)。

通過(guò)更新制度和流程，華為提出將財(cái)務(wù)定位為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴，讓財(cái)務(wù)監(jiān)管無(wú)處不在。轉(zhuǎn)型后，華為將原來(lái)跨部門(mén)的銷(xiāo)售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，將銷(xiāo)售部門(mén)劃歸到各業(yè)務(wù)部門(mén)，按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)完全結(jié)合在一起。華為將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)由過(guò)去為企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)為現(xiàn)在為內(nèi)部管理者提供決策支持，即將管理會(huì)計(jì)植入公司的議事日程，使企業(yè)管控工作落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)事后核算和監(jiān)督，而是從價(jià)值管理角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)事前預(yù)測(cè)、計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)績(jī)效，及時(shí)提供信息，進(jìn)而為行動(dòng)計(jì)劃提供參考。

在此過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)扮演的是策略咨詢(xún)家的角色，財(cái)務(wù)人員為業(yè)務(wù)人員傳播價(jià)值管理和財(cái)務(wù)知識(shí)，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

三、價(jià)值管理實(shí)踐下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

(一)建立價(jià)值管理閉環(huán)，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

價(jià)值管理有其自身的管理循環(huán)，通過(guò)定義價(jià)值、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、衡量?jī)r(jià)值、審計(jì)價(jià)值和激勵(lì)價(jià)值六個(gè)方面形成價(jià)值管理閉環(huán)，拓展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)人員作為價(jià)值管理者，始終承擔(dān)著創(chuàng)造價(jià)值的重任，以?xún)r(jià)值管理閉環(huán)為依托，將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到預(yù)算、決策與控制中，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值增值活動(dòng)，才能引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動(dòng)管理變革，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(二)塑造良好協(xié)同文化，及時(shí)解決財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難

第7篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

一、公司投資戰(zhàn)略

1.投資規(guī)模

在向工業(yè)4.0制造模式推進(jìn)的過(guò)程中，浙大網(wǎng)新的投資規(guī)?？傮w上呈穩(wěn)定態(tài)勢(shì)，資產(chǎn)總額由2010年的44.30億元增長(zhǎng)到2014年的46.28億元，增長(zhǎng)率僅達(dá)4%，其中，在建工程在2013、14年呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，這是浙大網(wǎng)新在向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型過(guò)程中布局智慧城市業(yè)務(wù)，對(duì)創(chuàng)新科技園的投資建設(shè)，使公司的固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)、開(kāi)發(fā)支出和商譽(yù)等非流動(dòng)資產(chǎn)保持上升態(tài)勢(shì)，資產(chǎn)收入比由0.8上升到0.98。

2.投資方向

歸核化發(fā)展戰(zhàn)略1自2012年以來(lái)成為企業(yè)主流發(fā)展方向。將IT全案服務(wù)商做強(qiáng)做大做精的目標(biāo)將進(jìn)一步?jīng)Q定著企業(yè)的投資形式。

縱向，一、整合上游供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本，提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，二、著重云的四大業(yè)務(wù)架構(gòu)--網(wǎng)新云服務(wù)、智慧城市、智慧商務(wù)、智慧生活，在這四大領(lǐng)域中深耕若干個(gè)行業(yè)，從咨詢(xún)規(guī)劃到架構(gòu)設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)、大數(shù)據(jù)商務(wù)智能、業(yè)務(wù)流程外包、運(yùn)營(yíng)維護(hù)，再到云架構(gòu)、云遷移，延長(zhǎng)服務(wù)深度，提高技術(shù)的專(zhuān)業(yè)化水平。橫向，浙大網(wǎng)新持續(xù)拓展美日市場(chǎng)，向咨詢(xún)、運(yùn)營(yíng)、總包等高價(jià)值業(yè)務(wù)鏈攀升，擴(kuò)大品牌影響力和其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，抓住國(guó)家“自貿(mào)區(qū)”和“一帶一路”政策推行為公司帶來(lái)的機(jī)遇，將國(guó)內(nèi)積累多年的IT建設(shè)成熟經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到以老撾為代表的東南亞市場(chǎng)。

3.投資方式

內(nèi)延式發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量提高，而外延式發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)數(shù)量增加、規(guī)模擴(kuò)大。

一方面，通過(guò)實(shí)施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，積極發(fā)展全渠道營(yíng)銷(xiāo)，重點(diǎn)投入智慧城市總包，大力推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型，打造品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，快速實(shí)現(xiàn)主業(yè)恢復(fù)性增長(zhǎng)，體現(xiàn)出網(wǎng)新的內(nèi)延式發(fā)展。另一方面，浙大網(wǎng)新進(jìn)行了多次與“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略相關(guān)的投資組建，科創(chuàng)園區(qū)規(guī)模不斷擴(kuò)大，積極進(jìn)行投資實(shí)現(xiàn)外延式發(fā)展，為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

可見(jiàn)浙大網(wǎng)新同時(shí)延伸了業(yè)務(wù)的深度和廣度，回歸了商業(yè)本質(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

二、對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和股東財(cái)富的影響

1.公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

企業(yè)存在的根本目的是貢獻(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。因此，評(píng)判浙大網(wǎng)新互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是否為公司創(chuàng)造了價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)+模式是否需成功，關(guān)鍵是看其對(duì)企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)富有何影響。根據(jù)筆者的調(diào)查，浙大網(wǎng)新的2010年至2014年五年中，營(yíng)業(yè)收入（億元）分別為55.48、58.73、49.85、47.04，凈利潤(rùn)（億元）分別為0.76、1.37、0.22、0.50、-1.50，每股收益為0.08、0.15、-0.04、0.07、-0.19，凈資產(chǎn)收益率為：4%、7%、-1%、3%、-9%。

從上述數(shù)據(jù)中分析可知，公司的營(yíng)業(yè)收入總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，在2012年和2014年幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，這兩年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也較2011年有較大幅度的下滑，同時(shí)帶來(lái)凈利潤(rùn)和每股收益的下滑。

在受到參股公司網(wǎng)新實(shí)業(yè)破產(chǎn)重整事項(xiàng)的影響外，傳統(tǒng)IT分銷(xiāo)業(yè)務(wù)因國(guó)內(nèi)政府及運(yùn)營(yíng)商等重要客戶(hù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品采購(gòu)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，同時(shí)對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)受日元匯率持續(xù)下滑的影響，收入與盈利能力大幅下降，加之實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后投入大量資本以及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加，浙大網(wǎng)新兩度凈利潤(rùn)為負(fù)，持續(xù)掙扎在虧損的邊緣。另外，期間費(fèi)用率的上升、營(yíng)運(yùn)效率的降低成為浙大網(wǎng)新凈資產(chǎn)收益率下降的原因之一。其中，轉(zhuǎn)型過(guò)程中人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、為不斷完善原有專(zhuān)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈而投入的研發(fā)費(fèi)、科創(chuàng)園區(qū)的管理費(fèi)、進(jìn)行大規(guī)模資產(chǎn)投資帶來(lái)的折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用增長(zhǎng)，有息負(fù)債增加使得財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，導(dǎo)致公司期間費(fèi)用率由2010年的11.01%攀升到2014年18.06%；營(yíng)業(yè)收入的增加趕不上公司總投資規(guī)模的上升，導(dǎo)致資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率下降。

2.股東財(cái)富

浙大網(wǎng)新1997年在上交所上市，資本市場(chǎng)表現(xiàn)也是其戰(zhàn)略正確與否的重要體現(xiàn)途徑?，F(xiàn)在以上證綜指為比對(duì)基準(zhǔn)，進(jìn)行浙大網(wǎng)新與上證綜指收益數(shù)據(jù)測(cè)算與分析。筆者分別從2011年至2014年四年的收益率進(jìn)行了比較，如下：在持有期分別為1年、2年、3年、4年時(shí)，浙大網(wǎng)新年收益率分別為：-29.54%、-14.57%、28.80%、30.59%，上證綜指年收益率分別為-21.68%、3.17%、-6.75%、52.87%。

從網(wǎng)新自身收益率來(lái)看，自2010年以來(lái)，該企業(yè)每年的超額收益率大都為負(fù)數(shù)，2010年-2012年收益率直線(xiàn)下降。自2013年起收益率又迅速回升，到2014年年底，收益率大跌約百分之22個(gè)百分點(diǎn)。

從上證指數(shù)來(lái)看，網(wǎng)新的收益率均遠(yuǎn)低于上證綜指。除了13年快速回升外，到14年低于上證綜指幅度超約22個(gè)百分點(diǎn)。綜合五年來(lái)超額持有收益率的趨勢(shì)可以發(fā)現(xiàn)，在向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，浙大網(wǎng)新資本市場(chǎng)表現(xiàn)低下，公司股東的財(cái)富增值明顯低于市場(chǎng)水平，2012和14年現(xiàn)金股利為0，說(shuō)明浙大網(wǎng)新轉(zhuǎn)型坎坷，近幾年并沒(méi)有為股東創(chuàng)造財(cái)富，沒(méi)有創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值。

3.價(jià)值創(chuàng)造

成長(zhǎng)性、盈利和風(fēng)險(xiǎn)是影響企業(yè)價(jià)值的三個(gè)重要因素。從成長(zhǎng)性看，不斷提高自身研發(fā)能力與技術(shù)轉(zhuǎn)化能力，加大對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的投入，立足時(shí)代實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)是主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利惡化的浙大網(wǎng)新正確的抉擇。從盈利看，浙大網(wǎng)新仍在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探索之路中，掙扎在虧損的邊緣。整體運(yùn)營(yíng)流程的完善，市場(chǎng)份額的穩(wěn)定等都有助于未來(lái)費(fèi)用率的下降。從風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看，一方面浙大網(wǎng)新投資失敗，受參股公司破產(chǎn)重組影響虧損嚴(yán)重；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)盈利惡化，新業(yè)務(wù)拓展的風(fēng)險(xiǎn)加劇，戰(zhàn)翻閱公司財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，浙大網(wǎng)新的主營(yíng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與終略轉(zhuǎn)型的之路充滿(mǎn)了許多不確定因素。

雖然從企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來(lái)看，公司進(jìn)行相關(guān)投資后財(cái)務(wù)績(jī)效有所下滑，尤其在2011年度下滑很大，但我們不能將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)短期的波動(dòng)與企業(yè)價(jià)值變動(dòng)直接等同。作為一個(gè)財(cái)務(wù)分析者，我們應(yīng)該明白企業(yè)的價(jià)值不完全是當(dāng)前的盈利水平?jīng)Q定的，而是企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值決定的。因此，僅從公司短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的波動(dòng)來(lái)評(píng)判浙大網(wǎng)新投資戰(zhàn)略的價(jià)值效應(yīng)，是有失偏頗的。我們只能說(shuō)明浙大網(wǎng)新“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型仍然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

第8篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞：華潤(rùn)電力；價(jià)值型；財(cái)務(wù)管理；探討

一、華潤(rùn)集團(tuán)5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式介紹

華潤(rùn)集團(tuán)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式以自由現(xiàn)金流的公司價(jià)值評(píng)估模式為基礎(chǔ)，在 5C，即資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置方面進(jìn)行閉環(huán)式管理。

公司多期自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值為公司價(jià)值，而回報(bào)、增長(zhǎng)及風(fēng)險(xiǎn)為影響公司價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。公司的回報(bào)及增長(zhǎng)直接影響公司自由現(xiàn)金流水平，而回報(bào)及增長(zhǎng)的持續(xù)性則受風(fēng)險(xiǎn)因素影響，持續(xù)的高回報(bào)及增長(zhǎng)，將驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值提升。

回報(bào)、增長(zhǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)受宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等等宏觀層面的影響，同時(shí)也受公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織能力、人才團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)機(jī)制等企業(yè)內(nèi)部管理因素制約?；貓?bào)、增長(zhǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的變化將直接影響公司的價(jià)值，對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的事前管理就顯得尤其重要，華潤(rùn)集團(tuán)推出的5C 價(jià)值型財(cái)務(wù)管理指引可以很好的管理公司價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

（一） 資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是5C 管理模式的邏輯起點(diǎn)，其指的是通過(guò)靜態(tài)的資本結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)的資本結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的股權(quán)資本和債權(quán)資本進(jìn)行平衡管理。企業(yè)靜態(tài)的資本結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)中的靜態(tài)資產(chǎn)，主要指的是企業(yè)的軟硬件設(shè)施設(shè)備資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)層次劃分，而企業(yè)的動(dòng)態(tài)資本結(jié)構(gòu)指的是公司債權(quán)資本，而債權(quán)資本是不斷的隨著當(dāng)前市場(chǎng)的波動(dòng)而發(fā)生變化的，屬于動(dòng)態(tài)的資本部分。

總體上說(shuō)，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)也是動(dòng)態(tài)變化的，而通過(guò)對(duì)這種動(dòng)態(tài)資本結(jié)構(gòu)的控制和把握，使得企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)能夠在未來(lái)時(shí)間段內(nèi)能夠進(jìn)行穩(wěn)定的增長(zhǎng)和穩(wěn)定的發(fā)展，往往會(huì)通過(guò)降低加權(quán)來(lái)平衡企業(yè)的股權(quán)資本和債權(quán)資本的平衡。

（二） 現(xiàn)金創(chuàng)造

現(xiàn)金創(chuàng)造是5C 管理模式下企業(yè)的利潤(rùn)主體，而企業(yè)的現(xiàn)金創(chuàng)造能力決定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和企業(yè)的資本流動(dòng)水平，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的重要環(huán)節(jié)，決定著股東的切實(shí)利益。企業(yè)的現(xiàn)金創(chuàng)造分為企業(yè)獲利能力盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造的和運(yùn)營(yíng)資本管理的營(yíng)運(yùn)性現(xiàn)金創(chuàng)造。通常企業(yè)的獲利能力是由投入資本的回報(bào)率指標(biāo)來(lái)進(jìn)行判定的，而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本管理是通過(guò)企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)進(jìn)行判定的。公司的現(xiàn)金創(chuàng)造能力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，在企業(yè)不斷進(jìn)行融資的情況下，利潤(rùn)的增長(zhǎng)和股東的利益增長(zhǎng)是通過(guò)現(xiàn)金創(chuàng)造來(lái)實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)中的收入增長(zhǎng)率是衡量企業(yè)盈虧的重要指標(biāo)。

（三） 現(xiàn)金管理

對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)金管理指的是對(duì)企業(yè)的資本進(jìn)行有效的配置和合理的安排，以科學(xué)的資本分配方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化和股東利益的最大化是企業(yè)現(xiàn)金管理的核心部分。不同方式的資本資產(chǎn)分配，會(huì)帶來(lái)不同的企業(yè)運(yùn)行效果。而在現(xiàn)金管理過(guò)程中，現(xiàn)金付息的派發(fā)股息和稅盾效應(yīng)是影響企業(yè)價(jià)值的重要因素。在控股型企業(yè)中企業(yè)的派發(fā)股息通過(guò)債務(wù)投融資方式派發(fā)股息，從而發(fā)揮稅盾效應(yīng)來(lái)進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)收益。 而企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)管理需要通過(guò)對(duì)企業(yè)管理資金的收支平衡和不斷增加企業(yè)資本的流動(dòng)效率、不斷減少企業(yè)的資本占用比例，從而降低企業(yè)的資金投入。作為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)工具的現(xiàn)金預(yù)算是公司日?，F(xiàn)金管理工具。

（四） 資金籌集

企業(yè)通過(guò)對(duì)資本的籌集來(lái)完成當(dāng)前企業(yè)對(duì)資金的需求，通過(guò)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)的融資體系和企業(yè)的融資空間進(jìn)行綜合的分析，來(lái)制定合理科學(xué)的資金籌資方式。企業(yè)的資金籌集直接影響著企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)和企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)需要降低融資成本的方式來(lái)平衡企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)成本。 資金籌集主要是通過(guò)債務(wù)融資和股權(quán)融資兩種方式實(shí)現(xiàn)。而這兩種融資的方式都需要企業(yè)以能夠使得企業(yè)加權(quán)資本成本最小化為原則，而企業(yè)中的資產(chǎn)配置模式直接影響著企業(yè)的資本收支平衡，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者企業(yè)中的現(xiàn)金流動(dòng)狀況來(lái)選擇是否需要進(jìn)一步進(jìn)行資金的籌集，同時(shí)需要考慮的是當(dāng)前的資本空間是否已經(jīng)超過(guò)了可融資的上限。

（五） 資產(chǎn)配置

企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)配置來(lái)實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)的資產(chǎn)占比，通過(guò)不同方式的資產(chǎn)配置，來(lái)尋找最佳的資產(chǎn)分配方案。資產(chǎn)配置緊緊聯(lián)系著企業(yè)的利潤(rùn)中心和企業(yè)的業(yè)務(wù)側(cè)重情況，通過(guò)對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)取，將企業(yè)中的資產(chǎn)進(jìn)行重點(diǎn)配置，從而保證企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)條件。企業(yè)的資產(chǎn)配置，需要充分考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、現(xiàn)金創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)、在現(xiàn)金管理模式和資金籌資的策略計(jì)劃，從而對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢測(cè)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)配置的最優(yōu)化。

二、華潤(rùn)微電子的5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式探討

華潤(rùn)微電子由于歷史的沿革，擁有完整的集成電路產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，包括集成電路設(shè)計(jì)、掩模制造、晶圓（芯片）制造、晶圓測(cè)試、集成電路封裝與成品測(cè)試業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值鏈構(gòu)成基本類(lèi)似，包括市場(chǎng)及產(chǎn)品調(diào)研―工藝產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)―產(chǎn)品計(jì)劃和生產(chǎn)―產(chǎn)品銷(xiāo)售及服務(wù)。

公司采用OIDM（開(kāi)放的集成器件制造商） 業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，力求在每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，也具有微電子集團(tuán)內(nèi)部的一體化的價(jià)值協(xié)同。

如何將華潤(rùn)微電子各企業(yè)本身、微電子整體產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)涵特征進(jìn)行凸顯，并將價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式深入到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從價(jià)值創(chuàng)造的源頭入手，嚴(yán)格監(jiān)控價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式發(fā)揮功效的關(guān)鍵。對(duì)于5C 價(jià)值的體現(xiàn)過(guò)程而言，需要在微電子整體層面進(jìn)行更加系統(tǒng)和全面性的構(gòu)建，當(dāng)前華潤(rùn)微電子的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理還沒(méi)有完全形成一種一體化、專(zhuān)業(yè)化，深入化的模式。在微電子整體的產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，缺乏一定的指導(dǎo)性。

三、華潤(rùn)微電子的5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式建議

（一）構(gòu)建整體的全產(chǎn)業(yè)鏈財(cái)務(wù)管理體系

在華潤(rùn)集團(tuán)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合華潤(rùn)微電子特點(diǎn)，只有深入整體產(chǎn)業(yè)鏈的管理，才能真正發(fā)揮出價(jià)值鏈在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的重要作用，所以，華潤(rùn)微電子在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，需要從價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系出發(fā)，構(gòu)建多層次、多角度、全方位的全產(chǎn)業(yè)鏈的財(cái)務(wù)管理體系，把握每一個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵點(diǎn)并綜合權(quán)衡各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而保證整體價(jià)值創(chuàng)造能力最大化。主要在資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置四個(gè)方面需強(qiáng)化微電子一體化運(yùn)作管理，如在資金籌集方面實(shí)施資金、票據(jù)的集中管理、在資產(chǎn)配置方面實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃，內(nèi)部資產(chǎn)有效調(diào)劑等內(nèi)部規(guī)范。

（二）凸顯微電子各價(jià)值鏈的價(jià)值

從管理角度來(lái)看，財(cái)務(wù)管理最終目的是為了能夠企業(yè)價(jià)值最大化，在凸顯出當(dāng)前的微電子全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，更好地對(duì)各價(jià)值鏈進(jìn)行貫穿體現(xiàn)，主要在現(xiàn)金創(chuàng)造方面需要結(jié)合各產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)，如產(chǎn)品生產(chǎn)及管理特點(diǎn)、產(chǎn)品客戶(hù)類(lèi)別等強(qiáng)化盈利性、營(yíng)運(yùn)性的現(xiàn)金創(chuàng)造管理，這樣才能夠保障當(dāng)前的管理效果和未來(lái)企業(yè)的特色，逐步形成微電子各產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的各價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為華潤(rùn)微電子的整體價(jià)值最大化奠定良好的基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建從成本到產(chǎn)品的財(cái)務(wù)控制體系

產(chǎn)業(yè)鏈的各價(jià)值鏈的表現(xiàn)過(guò)程主要還是通過(guò)對(duì)成本的控制和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的，所以在具體的呈現(xiàn)能力上，也需要將當(dāng)前制度性的保障基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)之間進(jìn)行更好的體現(xiàn)，這樣才能夠不斷的按照當(dāng)前的管理能力和實(shí)現(xiàn)能力進(jìn)行具體的分析和實(shí)施，才能夠?qū)?dāng)前的制度性的保障更好地應(yīng)用在當(dāng)前的成本控制的過(guò)程中，服務(wù)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚玲，李占國(guó).論價(jià)值鏈管理視角的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式[J].生產(chǎn)力研究，2011，09：201-202.

第9篇：財(cái)務(wù)為公司創(chuàng)造的價(jià)值范文

這是網(wǎng)友“漲停板達(dá)人”在股吧的一句吐槽：“我對(duì)長(zhǎng)城汽車(chē)之類(lèi)的股票市值估算總是很差勁，錯(cuò)過(guò)了這樣的牛股，非常可惜！”

發(fā)帖日期是2013年1月28日，這一天，A股汽車(chē)板塊2012年業(yè)績(jī)快報(bào)全部出爐，正值“年考”放榜。

2012年對(duì)于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)不算個(gè)好年份，18家A股整車(chē)上企業(yè)中，僅有8家取得上漲記錄。此前人氣并不旺的長(zhǎng)城汽車(chē)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“長(zhǎng)城汽車(chē)”，601633.SH）以103%的數(shù)字名列整車(chē)上市公司的漲幅榜首，并列于A股漲幅榜的第25名，大跌眼鏡者不只是幾個(gè)網(wǎng)友。

據(jù)2012年業(yè)績(jī)快報(bào)：長(zhǎng)城汽車(chē)2012年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)57.08億元，同比增長(zhǎng)62.6%；截至2012年底，公司總資產(chǎn)425.8億元，同比增長(zhǎng)28.5%，發(fā)展?jié)摿Λ@得了國(guó)際資本市場(chǎng)的肯定和國(guó)際投資者的追捧。

解讀長(zhǎng)城汽車(chē)崛起的密碼，副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)李鳳珍認(rèn)為，這主要得益于公司“聚焦三大品類(lèi)，以品類(lèi)優(yōu)勢(shì)提升品牌價(jià)值”的發(fā)展戰(zhàn)略。長(zhǎng)城汽車(chē)以高度認(rèn)同的企業(yè)文化為健康快速發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，以緊跟國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)的集成創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力為引領(lǐng)，打造卓越生產(chǎn)控制過(guò)程，健全營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，加強(qiáng)供應(yīng)漣垂直整合，鞏固了其細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，為“中國(guó)車(chē)”走向世界奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。長(zhǎng)城的“野心”。

李鳳珍與財(cái)務(wù)的緣分，可以追溯到32年前。她當(dāng)過(guò)會(huì)詵做過(guò)審計(jì)，一直是個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，直到2001年4月，做皮卡起家的長(zhǎng)城汽車(chē)希望通過(guò)資本市場(chǎng)提高品牌地位，在北京一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所安淞外審工作的李鳳珍被“挖”回了家鄉(xiāng)——河北保定市，從此，轉(zhuǎn)型成為財(cái)務(wù)管理者。

長(zhǎng)城汽車(chē)是中國(guó)最大的SUV，皮卡制造企業(yè)，也是在香港H股和內(nèi)地A股兩地上市的大型民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)，下屬控股子公司30余家，產(chǎn)品涵蓋哈弗SUV，長(zhǎng)城轎車(chē)、風(fēng)駿皮卡三大品類(lèi)，目前在保定基地、天津基地共擁有80萬(wàn)輛整車(chē)及零部件生產(chǎn)能力，具備發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等核心零部件的自主配套能力。

李鳳珍將長(zhǎng)城汽車(chē)的特色歸于“品質(zhì)領(lǐng)先”?！拔覀儾皇强炊唐谛б?，而是堅(jiān)持‘品質(zhì)領(lǐng)先’的道路，持之以恒地用品質(zhì)帶動(dòng)效益。但是，品質(zhì)和品牌的積累都需要時(shí)間，在這個(gè)過(guò)程中，你需要集中精九關(guān)注市場(chǎng)、顧客需求和其價(jià)值取向，從而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)?！?/p>

1996年起家時(shí)，長(zhǎng)城汽車(chē)本專(zhuān)注于皮卡市場(chǎng)，到了2002年，公司首開(kāi)經(jīng)濟(jì)型SUV先河，實(shí)現(xiàn)了由皮卡到SUV的戰(zhàn)略延伸。“轉(zhuǎn)型是需要提前規(guī)劃、系統(tǒng)部署的?！崩铠P珍說(shuō)，“汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)需要時(shí)間，為保證在各個(gè)時(shí)期均能及時(shí)推出滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，必須準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)需求、同時(shí)合理規(guī)劃研發(fā)時(shí)間表。魏建軍董事長(zhǎng)對(duì)于汽車(chē)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)特別敏感，他通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的研究，著意于在SUV領(lǐng)域開(kāi)發(fā)我們的自主品牌。他的目標(biāo)，是把長(zhǎng)城汽車(chē)建設(shè)成為中國(guó)民族汽車(chē)第一品牌！”

“過(guò)度”研發(fā)

這樣的公司戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)支撐。李鳳珍加盟長(zhǎng)城汽車(chē)后，將財(cái)務(wù)工作定位于“積極穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理，充足的資金保障，專(zhuān)業(yè)化的支持與服務(wù)”，建立了支持公司健康快速發(fā)展的卓越財(cái)務(wù)管理模式。

在李鳳珍帶領(lǐng)下，長(zhǎng)城汽車(chē)實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程的資金管理，為公司發(fā)展提供充足的資金保障。財(cái)務(wù)部門(mén)主要通過(guò)深入銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)渠道營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)監(jiān)管，提高資金周轉(zhuǎn)效率；通過(guò)均衡考慮銷(xiāo)售服務(wù)商、供應(yīng)商等相關(guān)方資金需求，利用銀行信用、汽車(chē)金融提供銷(xiāo)售融資，執(zhí)行特殊供應(yīng)商付款政策，提高公司資金利用效率同時(shí)'有效支持公司銷(xiāo)售市場(chǎng)拓展、戰(zhàn)略供應(yīng)商合作等業(yè)務(wù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金流提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，長(zhǎng)城汽車(chē)與深發(fā)展、光大、中信等多家銀行實(shí)行戰(zhàn)略合作，整個(gè)集團(tuán)的總授信近100億元，其中給經(jīng)銷(xiāo)商融資的授信多億元。

2003年12月，長(zhǎng)城汽車(chē)公開(kāi)發(fā)行H股并在香港聯(lián)交所主板掛牌E市。

2008年，長(zhǎng)城汽車(chē)啟動(dòng)了A股“回歸之旅”；2011年9月，在E海證券交易所進(jìn)行A股首次公開(kāi)募股，籌集資金人民幣39.6億元（合6.19億美元）。

路演的時(shí)候，李鳳珍曾經(jīng)介紹：“本次募集資金將投資于核心零部件項(xiàng)目，均是為公司生產(chǎn)的整車(chē)配套，并不對(duì)外實(shí)際銷(xiāo)售。我們通過(guò)自己的關(guān)鍵零部件，打造垂直整合的供應(yīng)鏈資源，只有當(dāng)零部件配套的整車(chē)對(duì)外銷(xiāo)售后才能給公司帶來(lái)收入和利潤(rùn)?！?/p>

這反應(yīng)了長(zhǎng)城車(chē)的一貫戰(zhàn)略。李鳳珍說(shuō)：“做汽車(chē)一定要抓核心零部件研發(fā)，沒(méi)有技術(shù)投入，就沒(méi)有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，企業(yè)也就沒(méi)有持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。”

財(cái)務(wù)部門(mén)在長(zhǎng)城汽車(chē)自主研發(fā)道路E功不可沒(méi)?！柏?cái)務(wù)要做經(jīng)營(yíng)1分析，引領(lǐng)公司經(jīng)營(yíng)決策。當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思出來(lái)，首先要與業(yè)務(wù)部門(mén)一同作市場(chǎng)分析判斷，而我們則需要從配套角度對(duì)配套資源和原材料進(jìn)行成本分析，應(yīng)用新產(chǎn)品的定價(jià)模型，進(jìn)行基于產(chǎn)品定位、近期市場(chǎng)狀況、財(cái)務(wù)測(cè)算的未來(lái)盈利能力等分析?！?/p>

李鳳珍用“過(guò)度投入”來(lái)闡述長(zhǎng)城汽車(chē)的研發(fā)投入原則。在這個(gè)原則指導(dǎo)下，公司目前擁有超過(guò)5000人的研發(fā)隊(duì)伍，并投資了國(guó)際一流的研發(fā)設(shè)備和體系，“四大中心”（試驗(yàn)中心、試制中心、造型中心、動(dòng)力中心）已達(dá)到國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

價(jià)值管理

李鳳珍表示，長(zhǎng)城汽車(chē)在“十二五”期間將聚焦“365戰(zhàn)略”。3即3大品類(lèi)；6即6項(xiàng)舉措：人才強(qiáng)企、品質(zhì)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新、卓越管理、供應(yīng)鏈整合，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，以此保持皮卡的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，鞏固SUV領(lǐng)先地位，促進(jìn)轎車(chē)的快速崛起，提升品牌價(jià)值，打造民族汽車(chē)第一品牌，讓“中國(guó)造·長(zhǎng)城車(chē)享譽(yù)世界”；5則是戰(zhàn)略目標(biāo)5個(gè)1：到2015年繼續(xù)保持中國(guó)皮卡銷(xiāo)量第一，中國(guó)SUV銷(xiāo)量第一，實(shí)現(xiàn)中國(guó)轎車(chē)自主品牌品質(zhì)第一，2020年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型SUV，皮卡全球銷(xiāo)量第一。

在這樣的戰(zhàn)略引領(lǐng)下’李鳳珍未來(lái)的工作重點(diǎn)是財(cái)務(wù)價(jià)值管理。

“財(cái)務(wù)工作與企業(yè)定位、戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，不只是記賬、算賬?！崩铠P珍說(shuō)，“財(cái)務(wù)是關(guān)鍵支持過(guò)程，只有支持并協(xié)同研產(chǎn)供銷(xiāo)形成價(jià)值鏈聯(lián)動(dòng)的管理，才能把財(cái)務(wù)績(jī)效提高上去。因此，財(cái)務(wù)一定要參與公司經(jīng)營(yíng)決策?！?/p>