工程建設分包管理辦法精選(九篇)
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第1篇：工程建設分包管理辦法范文
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統(tǒng)籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業(yè)務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業(yè)現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監(jiān)護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質等級標準》勞務分包企業(yè)資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業(yè)績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業(yè)應制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優(yōu)質優(yōu)價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現場分包作業(yè)人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業(yè)。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
4結語
第2篇：工程建設分包管理辦法范文
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優(yōu)質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業(yè)健康發(fā)展
應行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業(yè)分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務作業(yè)依法分包給具有相應資質的專業(yè)承包企業(yè)或勞務分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業(yè)分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業(yè)。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規(guī)定，規(guī)范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規(guī)模、技術等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業(yè)主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監(jiān)督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規(guī)定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監(jiān)督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業(yè)技能培訓。對勞務企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設、質監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向?！蛾P于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務企業(yè)的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業(yè)的特征。勞務企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業(yè)的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務分包市場的形成和規(guī)范。
（三）分包市場主體發(fā)育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節(jié)點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發(fā)展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現以下趨勢：
1、專業(yè)化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿盏呐R時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發(fā)揮承包商對外協調與項目管理優(yōu)勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。
3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
第3篇：工程建設分包管理辦法范文
時光如梭，轉眼間又跨過一個年度之坎，內心不禁感慨萬千，雖然沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算是經歷了一段不平凡的考驗和磨礪，非常感謝公司給我這個成長的平臺，讓我在工作中不斷學習，不斷進步，一步一步的提升自己的素質和技能。回首過往，公司陪伴我走過人生重要的一個階段，是我懂得了更多道理，領導對我得支持與關愛，以及同事的幫助讓我由衷的感謝，因為有你們的幫助，讓我在公司的發(fā)展和學習跟上一個臺階，對于我這個工作，我會嚴于律己，保質保量的完成領導交待的各項任務。
2018年度，作為項目部經營經理，直接負責了垣吉化工、巴迪化工等項目招投標、原材料采購等日常管理的工作，在與建設單位斗智斗勇的過程中，學習了很多專業(yè)知識及談判技巧，也克服了內蒙古新舊建設單位多、工作繁瑣、項目經營部門人員缺少的困難下，基本上完成了經營管理工作。
但是，還有很多地方做得差強人意，希望今后的工作中能在以下幾方面做到精益求精：
（1）加強對現場施工的過程干預，對于施工現場那些造成成本浪費、工期增加的不合理的施工順序、方法、經驗且沒有按施工方案進行施工的應當制止，并及時與實施人優(yōu)化施工方案。
（2）主動做好各部門之間的銜接工作，時刻了解各部門的工作動態(tài)，對于互相推卸責任影響施工進展的問題，應該做好橋梁及時組織相關責任人針對性解決問題。
（3）健全分包管理制度，嚴格遵照公司《工程分包管理辦法》和《分包工程招投標管理辦法》執(zhí)行，規(guī)范分包商現場準入，加強施工過程管理，避免出現“以包代管”及類似于無損檢測單位的事件發(fā)生。
（4）多組織開展提升工程管理技能水平的學習，不定期由各部門主要負責人進行編制代表性課件進行講座，讓大家共同學習進步。
（5）加強自身修養(yǎng)提高思想覺悟，擺正自己的位置，作為項目班子成員在做好自己本職工作的情況下，還應該督促指導其他管理人員做好項目管理工作，多說多想多做。
（6）像類似于垣吉化工這樣的三邊項目應制定針對工程變更、材料認價、工程經濟簽證等成本控制實施方案，避免盲目、草率的行動導致對施工成本的增加。
（7）轉變團隊管理方式，在今后的工作中建立充分的溝通渠道，鼓勵成員就問題、現狀等進行充分溝通，拓展思路，塑造一種公開、以問題為導向的溝通方式，培養(yǎng)團隊的責任能力。
（8）加強建筑、電儀等專業(yè)技能的提升，在今后的經營工作中起到把好關的作用。
（9）主動提高意識，做好收集工程糾紛證據的工作。
第4篇：工程建設分包管理辦法范文
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業(yè)產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業(yè)為了生存發(fā)展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業(yè)技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經驗、業(yè)務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業(yè)面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉困難的時候，實力專業(yè)較強的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節(jié)約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發(fā)展和社會分工細化的必然產物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業(yè)的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規(guī)定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質等級證書、安全生產許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業(yè)主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態(tài)管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執(zhí)行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應監(jiān)督分包商的材料質量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
第5篇：工程建設分包管理辦法范文
一、檢查范圍
在建住宅工程和公共建筑工程，其中住宅工程主要檢查保障性安居工程。
二、檢查內容
（一）工程質量安全檢查內容
1．各地貫徹落實《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程質量監(jiān)督管理規(guī)定》（住房城鄉(xiāng)建設部第5號令）、《省建設工程質量管理辦法》（省政府第203號令）等法規(guī)以及住宅工程質量分戶驗收、加強建筑工程使用鋼筋質量管理等文件的情況，工程質量監(jiān)督執(zhí)法情況，工程質量安全事故及質量問題查處情況等；
2．建設、勘察、設計、施工、監(jiān)理等各方責任主體和施工圖設計文件審查、工程質量檢測等有關單位及項目經理、總監(jiān)理工程師等執(zhí)業(yè)人員，執(zhí)行工程質量有關法律、法規(guī)和工程建設強制性標準的情況；
3．工程實體質量情況，重點檢查工程勘察設計質量及抗震設防情況、工程地基基礎和主體結構質量；
4．施工現場安全生產情況，重點檢查深基坑、高大模板支撐、接料平臺及預留洞口的安全防護情況。
（二）建筑市場檢查內容
1．各地貫徹落實《建筑法》、《招投標法》、《注冊建造師管理規(guī)定》、《注冊監(jiān)理工程師管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》、《建筑工程施工許可管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》等法律、法規(guī)、規(guī)章的情況，規(guī)范和整頓建筑市場秩序的情況；
2．法定建設程序的執(zhí)行情況，重點是檢查建設單位是否依法招投標、辦理施工許可、工程合同備案等情況；
3．工程各方主體履行責任情況，重點是檢查施工、監(jiān)理等企業(yè)是否具有相應資質證書承攬業(yè)務，是否存在轉包、違法分包、資質掛靠及拖欠工程款等行為，是否存在違反市場監(jiān)管法律、法規(guī)的行為。
三、時間安排
我市建設工程質量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查共分四個階段進行。
（一）動員部署階段（5月初－6月10日）。各地結合本地區(qū)工程質量安全及建筑市場實際情況，制定建設工程質量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查工作方案，開展動員部署。同時圍繞檢查活動，強化宣傳引導，著力提高全行業(yè)的質量安全意識，營造規(guī)范有序的建筑市場環(huán)境。請各地建設行政主管部門于2012年6月5日前，將本地建設工程質量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查工作方案報我委安全質量管理科。
（二）全面自查階段（6月11日－7月10日）。所有在建工程要進行全面自查。各地建設行政主管部門和委屬有關單位要通過抽查、巡查的方式進行檢查，其中對保障性安居工程要全部檢查。對檢查出的質量安全問題和隱患，要及時進行整改；對有關違法違規(guī)行為，依法嚴厲處罰。
（三）分析總結階段（7月11日－7月20日）。各地建設行政主管部門要對本地區(qū)自查情況進行認真總結，查找存在的問題并提出相應的對策措施，并于2012年7月15日前，將本地工程質量自查情況報市工程質監(jiān)局，將工程施工安全及建筑市場自查情況報市建管處。
（四）督查迎檢階段（7月21日－9月底）。在各地自查的基礎上，我委將于今年7月15日—25日組成檢查組，對各地進行督查（具體事宜另行通知）。督查結束后，將通報和上報督查結果，并做好迎接省住房城鄉(xiāng)建設廳和住房城鄉(xiāng)建設部7月至9月督查的準備工作。請地建設行政主管部門指定1－2名同志作為聯絡員，負責聯絡工程質量安全和建筑市場檢查有關事宜，并于2012年5月30日前將聯絡員姓名、職務及聯系方式報我委安全質量管理科。
第6篇：工程建設分包管理辦法范文
1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規(guī)定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。
2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規(guī)定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。
3、《招標投標法》第三十一條規(guī)定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規(guī)定》第二十條規(guī)定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。
5、《水利工程建設監(jiān)理規(guī)定》第七條第二款規(guī)定：“兩個以上具有資質的監(jiān)理單位，可以組成一個聯合體承接監(jiān)理業(yè)務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業(yè)內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監(jiān)理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。
6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規(guī)定：” ［聯合投標］ 兩個及以上項目管理企業(yè)可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業(yè)主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。
第九條規(guī)定：“?。酆献鞴芾恚荨№椖抗芾砥髽I(yè)經業(yè)主方同意，可以與其他項目管理企業(yè)合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任?！?/p>
7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規(guī)定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
8、《鐵路建設工程質量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。
二、合法分包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。
2、《公路水運工程安全生產監(jiān)督管理辦法》第三十二條規(guī)定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務?？偝邪鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a承擔連帶責任?！?/p>
3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規(guī)定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業(yè)、設計監(jiān)理企業(yè)、施工企業(yè)和施工監(jiān)理企業(yè)（以下統(tǒng)稱為援外工程實施企業(yè)）必須遵守本辦法的各項規(guī)定及受援方當地安全生產的法律法規(guī)，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業(yè)和分包企業(yè)對分包工程的安全生產承擔連帶責任。
4、《鐵路建設工程質量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業(yè)化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。
6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規(guī)定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規(guī)定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任
8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規(guī)定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規(guī)定：“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發(fā)包人承擔連帶責任。
三、違法分包、轉包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規(guī)定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業(yè)整頓，降低資質等級；情節(jié)嚴重的，吊銷資質證書。
承包單位有前款規(guī)定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。
2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規(guī)定工程總承包企業(yè)不得將工程違反規(guī)定發(fā)包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。
第7篇：工程建設分包管理辦法范文
[關鍵詞] EPC總承包模式；建筑項目管理；設計院
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03
改革開放以來，在國家建筑行業(yè)相關主管部門的政策推動下，業(yè)內在建筑工程項目的管理方面進行了一定的探索與實踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項目管理模式與方法。EPC模式為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過對設計院轉型EPC總承包模式相關的項目管理經驗及體會作如下總結，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。
1 EPC總承包的定義
通常所說的工程項目總承包模式，簡稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。
2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項目管理特征概述及比較
2.1 EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC的總承包單位對項目建設的全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發(fā)揮設計的主導作用，在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度和HSE的綜合控制，實現無縫銜接，提高工作效率。
2.2 傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征
傳統(tǒng)承包模式主要是指設計-招標-施工的模式。先單獨委托一家設計單位進行從方案圖直至施工圖的設計，建設單位自行采購主要的設備、材料，在此基礎上通過招標方式，把擬建工程項目通過合同的形式，委托給具有相應資質的施工單位。
2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征對比
現將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征進行列表對比，詳見表1。
2.4 設計院轉型 EPC總承包模式項目管理的優(yōu)勢
通過表1的對比分析，筆者認為EPC總承包模式項目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢：①充分體現了設計在項目建設中的主導地位。實行以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包，使設計院將其技術優(yōu)勢和資源優(yōu)勢融入到初步設計、施工圖設計、設備選型采購、施工方案、調試運行等各個建設環(huán)節(jié)中，使項目建設始終處于及時、有力的技術支撐之下，設計的主導地位更加突出。②有利于提高建設質量。項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，這在以工藝技術為核心的大型項目中尤為明顯；專業(yè)設計院可以在設計中統(tǒng)籌考慮設備選型采購、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地提高項目的設計質量，準確采購符合要求的工藝設備，從而在技術層面上保證項目質量；在項目的實施階段，專業(yè)設計院對工程的建設技術要求和設計意圖的領會，較之其他單位更加準確到位；此外專業(yè)設計院可有力地促進設計、采購和施工的融合，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，使項目的質量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設周期。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段、施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設的全過程。專業(yè)設計院可以在設計階段就考慮設備的選型采購，縮短設備的采購周期；可以在設計和設備選型的同時，根據施工工藝水平考慮結構形式和施工方法，縮短項目的施工周期；施工的同時提前考慮進行設備的單機調試和聯動調試，縮短項目的試運行周期。④有利于提高項目管理水平。在以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協調；另外在項目實施過程中，專業(yè)設計院與設備供應商、施工分包商優(yōu)勢互補，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設計與設備供應商及施工分包商的良性互動，使項目建設過程中的各種資源得到合理的配置。
3 設計院轉型EPC總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略
3.1 未能真正認識到EPC總承包模式的理念
就我國當前的情況來看，還有很大部分人對EPC總承包模式的理念認識尚不十分清楚，甚至偏激地認為該種項目管理模式僅是單純地增減了管理費用，或是個別業(yè)主為了避開相關法規(guī)的限制，仍比較傾向將工程實施解肢并分段招標的模式。針對該問題，筆者認為必須進一步加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認識到其本質內涵。一方面積極宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；另一方面相關管理部門應定期組織先關單位召開EPC總承包研討會、研討班等以加強主動學習。
3.2 EPC總承包模式的具體管理機制尚不十分完善
目前很多企業(yè)在開展EPC總承包時依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進的工程項目管理信息系統(tǒng)。相關人才的匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。就此筆者認為：當前的企業(yè)應在自身組織結構的重整上加強力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開展EPC管理的組織機構和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內部的各種控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理；在人才方面，應充分地吸收國外的相關經驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才以及具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應國內外工程建設市場的需要。
3.3 EPC總承包模式的相關法律法規(guī)有待進一步健全
盡管EPC總承包工程項目管理模式在我國已推行有一段時間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀80年代由國家計委與建設部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺過與“工程總承包”相關的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關行業(yè)主管部門均未掌握切實可行的規(guī)范化管理方法?；诖耍P者認為必須認真貫徹國家的相關方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應盡快出臺《EPC工程總承包管理辦法》及細則，以此規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須解決的首要任務。
主要參考文獻
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[2]曲東，李平.淺談限額設計在EPC總承包項目中的實施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.
第8篇：工程建設分包管理辦法范文
1．工程項目特點
（1）是多年來公司承接單體最大的醫(yī)療工程；工程規(guī)模大，施工場地小，并位于市中心，交通擁擠，結構工程造價一次性包死，市場變化大，風險較大。（2）專業(yè)復雜、配合單位多，醫(yī)療設施齊全，設備先進、科技含量高。同比常規(guī)公建增加了潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等特殊要求；設置了專業(yè)性強的物流傳輸系統(tǒng)、凈化系統(tǒng)及先進的智能化控制系統(tǒng)等。（3）工程由兩個設計院共同完成，裝飾工程優(yōu)化設計量大，質量要求高。專業(yè)分包近30家，均為建設單位直接分包，施工總包管理難度大。
2．工程管理難點
（1）專業(yè)復雜，分包單位多。具體分包有：建筑結構工程、給排水，動力照明，通風空調，消防，弱電、智能化，電梯，自動扶梯，物流傳輸，醫(yī)療氣體，凈化工程，幕墻，室內裝飾裝修，標識，屏蔽和防輻射，市政供電，景觀照明，網絡控制，制冷，發(fā)電機組、直引水，橡膠、塑膠地面，石材供應，網絡通訊，醫(yī)療設備供應等。（2）工程建筑智能化系統(tǒng)應用多、水準高，具體如下：①通訊網絡系統(tǒng)(護理呼叫系統(tǒng)、電子叫號系統(tǒng)、大屏顯示系統(tǒng))；②辦公自動化系統(tǒng)(網絡信息點、電話共2400個)；③建筑設備監(jiān)控系統(tǒng)(包括樓宇自控、公共照明、變配電、制冷機組及新風機組)；④火災自動報警聯動系統(tǒng)(1850個探頭、公共／緊急廣播系統(tǒng)共12路)；⑤安全防范系統(tǒng)(含電視監(jiān)控、防盜報警、停車場管理、門禁系統(tǒng)、巡更系統(tǒng)、可視對講系統(tǒng))；⑥綜合布線系統(tǒng)(弱電、有線電視、電話)；⑦智能化集成系統(tǒng)：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系統(tǒng)(重癥監(jiān)護)：凈化工程；⒒物流傳輸系統(tǒng)等。工程具有專業(yè)復雜、功能齊全、配合單位多，標準高、影響大等特點，對一個公司直屬項目部來講是個極大的挑戰(zhàn)，且專業(yè)分包均為建設單位直接分包，與總包單位無合同關系，如何提升總包管理力度、實現高效、完善的施工組織管理是工程的管理難點。
3．工程管理目標
結合工程特點及合同承諾，工程管理目標為：質量：分項工程合格率100％，確?！伴L安杯”力創(chuàng)“魯班獎”。環(huán)境：廢氣、廢水、噪音達標排放，廢棄物分類管理，施工現場目測無揚塵。文明施工：創(chuàng)建“省、市級文明工地”。安全：杜絕重大傷亡事故，避免重傷事故，安全達標合格率為100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理對策
管理對策1：組建優(yōu)秀項目團隊，對工期、質量、安全、文明等施工控制由總包負責做出管理策劃并經監(jiān)理、業(yè)主審定頒發(fā)實施。組建總包、監(jiān)理、業(yè)主組成的核心領導小組，三方積極配合、嚴格管理。
管理對策2：會同業(yè)主、設計及監(jiān)理對國內大型醫(yī)療建筑參觀考察，適時向業(yè)主積極主動地宣傳、介紹目前建筑業(yè)新技術的應用情況及應用新技術將為業(yè)主帶來的預期經濟和社會效益，充分調動業(yè)主創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新意識。始終做好事前策劃、事中控制、事后總結提升等工作。
管理對策3：對深化設計內容及效果等，以總包牽頭堅持策劃先行、樣板引路制度，并同監(jiān)理及業(yè)主組成創(chuàng)優(yōu)領導小組。適時組織對省內外優(yōu)質工程參觀學習，堅持走出去請進來的思路，集百家之長，精心組織、精心施工，嚴格實施過程控制。
管理對策4：對業(yè)主直接分包單位，充分利用業(yè)主給予的工程進度款審核權，增強總包管理力度。管理對策5：加強質量、安全及文明施工日常現場檢查工作，實施網絡監(jiān)控，建立數碼工地及信息共享平臺。每周評比總結嚴格獎罰管理。
5．實施過程控制
實施1：作為總包單位在中標后便嚴格按照公司管理體系文件及項目管理規(guī)范，組建了以優(yōu)秀項目經理為首，具有豐富理論及施工經驗的專業(yè)技術人員組成的項目團隊。在各分包單位進場施工前，總包依據項目管理規(guī)范及創(chuàng)優(yōu)工程要求編制了詳盡的《總包管理規(guī)劃》，明確工期、質量、安全、文明施工等要求，并經監(jiān)理、業(yè)主審定頒發(fā)實施。進度計劃管理：•進度計劃的編制由項目生產管理組負責。首先由總包編制施工組織大綱和總進度計劃，分包單位依據總進度計劃完成各自分部、分項工程進度計劃。由總包匯總形成初稿后，根據各方意見再進行修訂。•進度計劃的檢查與調整在總進度計劃基礎上，要求各分包單位制定周計劃和月計劃。每周進行檢查并在周監(jiān)理例會上討論。每當發(fā)現實際進度與計劃進度有偏差，找出原因及時采取有效措施滿足工期要求。•進度計劃的執(zhí)行與控制實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監(jiān)理組織的大檢查，同時實施網絡監(jiān)控，建立數碼工地及信息共享平臺，以使各單位獲得有效的數據，及時進行控制。溝通與管理：分階段會同業(yè)主及監(jiān)理對分包單位適時進行優(yōu)質、高效、創(chuàng)精品工程研討會，以座談、播放優(yōu)質工程錄象、組織分包單位參觀學習等形式很好地進行了溝通，統(tǒng)一了思想，為實現工程預期目標奠定了良好基礎。在工程建設過程中以總包牽頭建立健全各項管理制度，通過每周監(jiān)理例會和每天的總包管理例會與分包單位進行充分溝通，同時組建以總包、監(jiān)理、業(yè)主組成的核心領導小組，期間三方積極配合、嚴格管理。
實施2：在結構工程封頂前期，我們主動提出合理化建議，并充分利用網絡信息平臺，會同業(yè)主、設計及監(jiān)理對北京友誼醫(yī)院、北大醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、上海華東醫(yī)院、湖南長沙湘雅二院、廣州中山醫(yī)院等國內知名醫(yī)療建筑參觀考察，使業(yè)主親身體驗了生物醫(yī)學技術的發(fā)展，以及新材料、新設備、新技術等的應用，并進行對比研討，充分調動了業(yè)主創(chuàng)優(yōu)意識的主動性。對后期的深化設計、實施過程精品管理奠定了良好基礎。在實施過程精品的施工管理中，為保證實現醫(yī)院建筑的潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等的特殊要求，同比常歸公建采用了結構超長無縫設計與施工、天然橡、塑膠地面、新型軟膜天花、內墻抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面無縫施工等十項新技術及多項改進技術，通過新技術應用共計取得經濟效益約327．26萬元人民幣。醫(yī)院裝飾均采用“環(huán)保型”產品，其廢棄物處理、廢水排放均做到了潔物分區(qū)，潔污分流，醫(yī)患分流。經過嚴格管理最終實現了西北地區(qū)功能最齊全、自動化程度最高、單體手術室手術間最多的綜合性醫(yī)療建筑的施工總承包任務。
實施3：工程由兩個設計院完成，根據業(yè)主要求后期裝飾工程二次深化設計量大，在生物醫(yī)學技術高度發(fā)達的今天，醫(yī)療各科室的需求日益劇增。同時力求為患者、醫(yī)務工作者提供一個現代化管理系統(tǒng)和良好的診療環(huán)境，建筑裝飾檔次高，裝飾材料均采用“環(huán)保型”產品。如何將近30家分包專業(yè)科學合理、系統(tǒng)性的統(tǒng)籌設計與施工是一個艱巨的任務。期間我們會同業(yè)主、設計、監(jiān)理、分包等，在吊頂排布、室內外整體裝飾色彩、材料選擇及細部節(jié)點施工上進行了大量的可行性探討與工程實體樣板。由于專業(yè)復雜、工序交叉多加之醫(yī)院科室要求的變化，僅吊頂排布經過數月方完成精品策劃。同時在策劃前及方案對比中，由總包牽頭有針對性的組織對省內外優(yōu)質工程參觀學習，集百家之長。在實施過程中對每道工序均先進行樣板施工，經創(chuàng)優(yōu)小組驗收符合要求后，方可進行大面積施工。通過精心策劃、精心施工，嚴格實施過程控制，其石材幕墻，安裝牢固、施工精細，石材顏色和諧自然。吊頂排列規(guī)范、美觀，室內506個衛(wèi)生間施工精細，無一滲漏。內墻裝飾抗倍特板，88均通過電腦放樣，超長的主接墻面，平整順直，板縫均勻清晰，筆直美觀?；◢弾r石材地面平整、光潔、無接縫差等，最終實現了規(guī)范、美觀的工程效果。
實施4：工程專業(yè)復雜，各專業(yè)均為建設單位直接分包，分包單位近30家，與總包單位無合同關系。其中幕墻工程、凈化工程、消防工程、智能化工程及三個標段裝飾工程等分包工程量大，且分包單位實力較強。因無合同約束及專業(yè)的特殊性等原因，總包管理指令往往得不到及時落實，工程款也由業(yè)主直接支付。針對這種情況我們及時同業(yè)主進行溝通，為了更好地控制和管理分包單位，我們爭取到了對分包單位進度款審核權，并在業(yè)主預結算管理辦法中給予確認。通過控制專業(yè)分包的工程進度款，大大加強了總包管理的執(zhí)行力，管理效果也得到有效控制。
實施5：在分包單位進場前，我們依據項目管理規(guī)范及公司三合一管理體系文件要求，編制了總體質量規(guī)劃，制定了項目安全技術總體安全保證計劃及文明工地實施規(guī)劃。分包單位進場時，我們會同監(jiān)理、業(yè)主責令各分包單位完成了專業(yè)質量策劃，分部、分項工程的安全施工措施等，并且與總包簽訂了施工質量協議、安全生產協議、文明施工協議。經與業(yè)主溝通在協議中明確了總包處罰權利，如違反要求經監(jiān)理核實在當月進度款中給予扣除，該項資金作為進度措施費之一。實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監(jiān)理組織，總包、業(yè)主、分包方參加的質量、安全、文明、進度大檢查，同時實施網絡監(jiān)控，建立數碼工地及信息共享平臺，每周評比總結嚴格獎罰管理。
6．成本管理
在工程建設過程中，我們對成本管理采取了實施全過程成本管理及建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。扭“虧”爭平。在結構施工中造價一次性包死，由于鋼材價格變化，經核算僅鋼材一項將虧損近300萬元。針對此情況，我們與業(yè)主多次溝通協商，認真分析業(yè)主的招標文件，招標答疑、工程量清單及合同。采取多種措施以優(yōu)質的服務、高效的管理和優(yōu)質的工程實體，促使業(yè)主對鋼材進行了二次認價，挽回了損失。以“缺”補收。在裝飾階段我們爭取到了門窗工程、新型輕質隔墻工程的施工，通過業(yè)主委托總包組織考察、共同招標等方式，我們獲得了一定的利潤。以“變”增收。針對工程深化設計量大的特點，新增項目可重新報價，通過變更設計，采取及時簽訂補充合同和及時簽證等工作獲取利潤。以“控”節(jié)支。在認真做好變更的同時，建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，將成本降低目標分解到人，嚴格執(zhí)行分包及物資招投標采購制度及限額領料制度，減少支出。在與業(yè)主總包合同中明確收取分包一定比例的管理費，增加項目收入。通過上述成本管理措施，有效地控制了成本，獲得了一定的利潤。
7．實施效果
西北醫(yī)院醫(yī)療綜合樓工程于2006年2月25日開工，2008年12月28日竣工，整個施工過程處于受控狀態(tài)，期間無質量、安全、環(huán)保事故發(fā)生。通過了竣工驗收，質量合格、觀感質量好，顧客非常滿意。在竣工投入使用前，經過權威機構的室內環(huán)境衛(wèi)生檢測，各項檢測指標均達到或超過我國的相關標準，最終評價為健康建筑物。該工程自始至終實施過程精品管理，工程結構安全可靠，先后取得了省市級文明工地、省市級結構示范工程、省級QC小組活動一等獎，國家級QC小組活動二等獎及國家級科技示范工程并達到國內領先水平，獲得了全國建設工程優(yōu)秀項目管理成果獎。目前正在申報“長安杯”、“魯班獎”工程。
第9篇：工程建設分包管理辦法范文
關鍵詞：合同管理；工程項目；工程造價
Abstract: the construction of the project construction cost by the project installation equipment, tools and furniture is, the engineering construction other fees, expenses reserved four parts. The construction project contract management should include a construction contract conclude, to perform, to change, termination and dispute resolution, for cost control, generally divided into decision-making stage project proposal and feasibility study report of the investment estimation, design phase of the project design and preliminary design budgetary estimate and the implementation stage of the project bidding contract price, the target bid price and construction process of the construction cost and the completion of the dynamic settlement cost audit etc. Project cost contract management as the project construction cost control and management of an important means and supervision mechanism, and to participate in the whole process of project construction supervision is very necessary.
Keywords: contract management; Engineering project; Project cost
中圖分類號： TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
長期以來，我國普遍忽視工程建設項目前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在初期、中期、或后期進行分段控制，這個都不是合理的機制，合理結算建安工程價款，算細賬，這樣做盡管也有用，但畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。建設工程項目合同是指建設單位與勘察、設計施工材料供應等單位，為完成一定的建設工程任務而簽訂的合同，屬于經濟合同的一種。工程項目建設的控制歸根到底是合同履行問題。所以，加強建設工程項目合同管理是十分必要的。
一、.建設工程項目合同的特點
1.經濟法律關系的多元性。主要表現在合同簽訂和實施過程中會涉及多方面的關系，建設單位委托監(jiān)理單位進行施工管理，而承包單位則涉及專業(yè)分包材料供應和設備加工、以及銀行、保險等眾多單位，因而產生錯綜復雜的關系，這些關系都要通過經濟合同來體現。
2.內容龐雜、條款多。由于每個工程項目的特殊性和建設項目受多方面多因素的影響和制約，所以合同中除一般條款外，還包括特殊條款，并涉及保險稅收、專利等多項內容。因此在簽訂合同時，必須全面考慮各種因素，以免產生不良果。
3.合同履約方式的連續(xù)性和履約周期長。這是由建設工程的特殊性決定的，由于建設項目實施必須循序漸近地進行，所以，履約方式也表現出連續(xù)性和漸進性。這就要求項目管理人員要隨時依據合同和實際情況進行有效地管理，以確保合同的順利實施。
4.合同的多變性。項目在實施過程中經常會出現設計變更或合同條款的修改，所以項目管理人員必須加強對變更的管理，做好記錄，作為索賠、變更或終止合同的依據。
二、建設工程項目合同管主要內容
1.對合同履行情況進行監(jiān)督檢查。主要內容有：檢查合同法及有關法規(guī)的貫徹行情況，檢查合同管理辦法及有關規(guī)定的貫徹執(zhí)行情況，檢查合同簽訂及履行情況，減少和避免合同糾紛的發(fā)生。
2.經常對項目經理及有關人員進行合同法及有關法律知識的教育，提高合同管理人員的素質。
3.建立健全工程項目合同管理制度。包括項目合同歸口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同臺賬主任計及歸檔制度。
4.對合同履行情況進行統(tǒng)計分析。包括工程合同份數、造價、履約率刻紛次數選約原因、變更次數及原因等。
三、建立合同履行的保證體系。
為了使合同管理有條不紊，應建立科學的合同履行保證體系。
1.實行合同責任制
合同是規(guī)定總任務的依據。因此在合同履行之前，應認真進行合同分析，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。2.制定合同管理工作程序為了協調各方考試吧面工作，使日常合同管理工作程序化、規(guī)范化，應制定以下工作程序：
（1）建立協商會議制度。合同履行過程中，各建設主體之間應定期或不定期召開協商會議，就計劃執(zhí)行效果、已完工作和后期工作，尤其是合同條款變更及變更措施等問題進行評價、協調并形成決議對重大問題及決議應用會議紀要的形式記錄下來納入合同文件。
（2）建立必要的工作程序。對于經常性的合同管理工作應建立制度化的工作程序，使大家有章可循。必要的程序包括圖紙審核程序，工程變更程序，設備材料及已完工工程驗收程序等。
2.建立健全文檔管理系統(tǒng)
必須建立健全工程項目文檔管理系統(tǒng)，要明確提出數據資料的標準化、及時性、全面性、準確性等要求，責任要落實到部門乃至個人。加強合同監(jiān)督與協調合同監(jiān)督與協調是工程項目依照合同要求順利進行的重要保證。它主要包括合同指導、費用監(jiān)督、進度監(jiān)督質量技術監(jiān)督和工程協調等內容。合同管理人員應對工程管理人員進行必要的合同指導，做經常性的合同解釋，使它們樹立全局觀念，及時對合同履行中發(fā)現的問題提出意見建議或警告。合同管理人員要對合同實施計劃的落實情況進行檢查，合同管理人員要在合同范圍內代表業(yè)主協調各建設主體之間的工作關系。嚴格控制合同變更幾乎在每一個項目的實施中都要或多或少地發(fā)生合同變更，業(yè)主和承包商對合同變更的處理，也成為項目管理工作中最主要的內容之一。
3、合同變更的原則
（1）把合同變更限制到最低程度的原則。
（2）協商一致原則。
（3）重要變更提前采取措施的原則。
4、監(jiān)理制度下的合同變更程序
合同變更管理的主要問題是如何處理各種變更，所以必考試吧須建立科學的合同變更程序。項目管理人員必須依據相關程序進行合同變更管理。綜上所述，建設工程項目合同管理是建設工程管理的一項非常重要的內容，作為一個合同管理人員，必須在熟悉工程項目合同的特點和有關內容的基礎上，嚴格對合同履行和變更進行管理，只有這樣，才能保證建設工程項目合同的正常履行。
四. 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現了這一要求。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。
2.降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。
3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。
（三）分承包管理模式的探討
1、發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
2、組織結構以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)。
