風(fēng)險管理的流程精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管理的流程范文

1、風(fēng)險及風(fēng)險管理的定義。風(fēng)險是指未來的不確定性對公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響，一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和災(zāi)難性風(fēng)險等。

企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。根據(jù)COSO對風(fēng)險管理的定義，企業(yè)風(fēng)險管理直接與企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)相結(jié)合，影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的因素就是風(fēng)險管理需要解決的問題，根據(jù)目標(biāo)管理理論，企業(yè)總體價值增長目標(biāo)的分解必然涉及到企業(yè)所有的部門和領(lǐng)域。因此，企業(yè)風(fēng)險管理也必須是由領(lǐng)導(dǎo)推動，全員參與，基于實際業(yè)務(wù)活動的企業(yè)全面管理活動。

2、風(fēng)險管理必要性分析。任何一個在日益復(fù)雜、變化和競爭環(huán)境下不斷成長和擴張的企業(yè)都面臨諸多的風(fēng)險，而任何一種風(fēng)險處理不當(dāng)，都有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，企業(yè)必須對風(fēng)險管理的成本和受益做出權(quán)衡，以便實施正確的企業(yè)風(fēng)險管理。對于一個快速成長的企業(yè)通常會面臨以下風(fēng)險：

（1）客戶信用風(fēng)險：企業(yè)為了擴大銷售，必然采取一系列促銷手段，而賒銷也是經(jīng)常采取的銷售手段之一。如果對客戶信用風(fēng)險沒有良好管理，應(yīng)收賬款很可能就變成壞賬，直接影響企業(yè)現(xiàn)金流量。

（2）欺詐風(fēng)險：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分支機構(gòu)的增加，企業(yè)就不能僅僅依靠道德和誠信來管理企業(yè)，必須實施持續(xù)的監(jiān)控，防止欺詐行為帶來的財產(chǎn)損失。

（3）決策信息失真風(fēng)險：規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，信息傳遞的通道可能就越不暢通，信息失真的可能性就越大，而領(lǐng)導(dǎo)者決策信息失真可能會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

（4）商譽風(fēng)險：企業(yè)品牌和形象對企業(yè)至關(guān)重要，越是知名企業(yè)越是這樣，任何負(fù)面消息都可能給企業(yè)帶來巨大損失，這樣的例子在一些國際大公司身上也屢有發(fā)生。

通常企業(yè)還會面臨信息安全、勞工安全、法律法規(guī)、資金安全和自然災(zāi)害等諸多領(lǐng)域的風(fēng)險，而上述任何風(fēng)險處理不當(dāng)就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉，因此企業(yè)必須在考慮成本效益的基礎(chǔ)上實施基于流程的全面企業(yè)風(fēng)險管理。

一、企業(yè)風(fēng)險管理面臨的問題

風(fēng)險就是不確定性，企業(yè)處理任何業(yè)務(wù)的過程都會面臨風(fēng)險，因此很多企業(yè)都會認(rèn)為自己已經(jīng)實施風(fēng)險管理，實際上目前大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險管理還都是被動進行，是進行事后管理，而非主動防范。風(fēng)險管理還很支離破碎、不系統(tǒng)和不全面，通常會面臨以下問題：

1、風(fēng)險管理缺少整合性。這種情況很普遍，企業(yè)總是有很多沒有責(zé)任主體的事情，因此當(dāng)某些風(fēng)險應(yīng)對需要各部門單位群策群力時無法有效協(xié)同，其性質(zhì)近似于有計劃而無全面預(yù)算管理、或者有客服而無客戶管理。

2、公司級風(fēng)險管理缺少明確定位。每個業(yè)務(wù)部門都在有意或無意的為實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)而管理和控制著影響自己業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，但是整個公司可能缺少明晰的風(fēng)險管理定位，表現(xiàn)在：風(fēng)險管理在公司層面缺少明確定位，比如是否應(yīng)該有專門的風(fēng)險管理部門，該部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該怎樣界定等。

3、風(fēng)險責(zé)任缺少界定與承擔(dān)。風(fēng)險管理缺少明確定位，導(dǎo)致風(fēng)險管理責(zé)任主體難以明確界定。

4、風(fēng)險管理缺少重點。風(fēng)險管理本身是一套完整的科學(xué)管理體系，它包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險定義、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險規(guī)避、溝通和匯報等一系列活動，而目前我國多數(shù)企業(yè)尚在進行問題管理。因此，很難按照科學(xué)的方法分清輕重緩急，只是哪里出現(xiàn)問題就把資源向哪里傾斜，進行救火式的問題管理。

二、企業(yè)風(fēng)險管理解決之道

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，并按照目標(biāo)管理的思想分解為不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)配置資源，因此業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)將是企業(yè)發(fā)展的動力和歸宿。風(fēng)險管理是一種先進的企業(yè)管理理念，其深深植根于企業(yè)日常業(yè)務(wù)管理活動之中，即風(fēng)險管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)活動管理相結(jié)合，實施基于業(yè)務(wù)流程的企業(yè)風(fēng)險管理。

1、源于COSO框架的風(fēng)險管理流程。2003年7月美國COSO委員會頒布了企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。企業(yè)風(fēng)險管理框架分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等八個相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。

設(shè)定目標(biāo)是指確定風(fēng)險管理的目標(biāo)；風(fēng)險評估是指根據(jù)影響程度和發(fā)生可能性，對風(fēng)險進行等級評定，確定風(fēng)險處理的優(yōu)先級，該步驟包含風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和評價風(fēng)險三個活動；風(fēng)險響應(yīng)是指根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果制定正確的風(fēng)險處理計劃，以便規(guī)避風(fēng)險或?qū)⑵浣档偷娇山邮艹潭龋粶贤ê蛨蟾鎰t貫徹整個風(fēng)險管理過程，包括風(fēng)險管理過程一切并行、向上和向下的溝通和匯報活動；監(jiān)控包括風(fēng)險管理組織內(nèi)和外部獨立部門對風(fēng)險管理過程或結(jié)果進行評價和監(jiān)督。

風(fēng)險管理的起點是基于設(shè)定的目標(biāo)，因此風(fēng)險管理不是漫無邊際的全部管理活動，而是以目標(biāo)為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它必然要完成實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的使命，最終要統(tǒng)一于企業(yè)業(yè)務(wù)管理活動。

2、基于業(yè)務(wù)流程的企業(yè)風(fēng)險管理。任何一個企業(yè)的活動，都是由一系列業(yè)務(wù)活動組成，而支撐這些業(yè)務(wù)活動運作的是一個個業(yè)務(wù)流程制度，企業(yè)諸多業(yè)務(wù)活動的集合就構(gòu)成企業(yè)活動的整體。因此，在業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化過程中考慮風(fēng)險管理因素將是提升企業(yè)風(fēng)險管理能力的必然選擇。

（1）風(fēng)險管理在業(yè)務(wù)流程中實現(xiàn)的必要性。風(fēng)險管理是企業(yè)管理活動的有機組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，有效防范和規(guī)避風(fēng)險的科學(xué)管理防范。它不是、也不可能是凌駕于企業(yè)現(xiàn)有管理體系上一套全新的東西，出于成本和現(xiàn)實的考慮，也不可能另有一整套風(fēng)險管理體制在同一企業(yè)中運行，因此它必須與現(xiàn)有的企業(yè)管理架構(gòu)實現(xiàn)某種程度的融合。

第2篇：風(fēng)險管理的流程范文

文 陳衛(wèi)國

從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運營風(fēng)險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風(fēng)險防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險控制和管理提升目標(biāo)，將風(fēng)險控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。

按照風(fēng)險控制點和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系

業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動過程中控制風(fēng)險的原則，以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險；設(shè)計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動及過程風(fēng)險。

二是解決原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風(fēng)險。

三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險管理的系統(tǒng)性。

四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項管理職責(zé)進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險責(zé)任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。

五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行整體優(yōu)化，對一些職責(zé)和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。

六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。

管理標(biāo)準(zhǔn)化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。

是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準(zhǔn)則和過程表格進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責(zé)進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。

三是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各個管理層級的執(zhí)行權(quán)限進行規(guī)范。

四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進專題會，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對管理和風(fēng)險控制體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

建立風(fēng)險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險防控機制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進權(quán)力公開透明陽光運行”的風(fēng)險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則》《黨委會議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風(fēng)險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預(yù)防用人風(fēng)險。

三是制訂《全面風(fēng)險管理辦法》《內(nèi)部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計、紀(jì)監(jiān)為主體的風(fēng)險監(jiān)控體系。

建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風(fēng)險

綜合管理信息系統(tǒng)以公司標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊為開發(fā)依據(jù)，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現(xiàn)場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業(yè)運營管控和業(yè)務(wù)管控進行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。

企業(yè)層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標(biāo)管理、簽約管理，并由客戶管理、投標(biāo)資料管理提供支持；資源管理分包方準(zhǔn)入、分包方招標(biāo)、財務(wù)資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經(jīng)濟活動分析、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理，嚴(yán)格合同評審，源頭把控市場風(fēng)險

公司在市場營銷上實施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫，從企業(yè)誠信、資金實力、投資規(guī)模、計價水平、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風(fēng)險。

實行底線管理。規(guī)定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標(biāo)純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風(fēng)險防控工作管理辦法》，對招投標(biāo)、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標(biāo)準(zhǔn)，突破紅線的不允許投標(biāo)或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風(fēng)險。

嚴(yán)格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標(biāo)文件、投標(biāo)文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評審。系統(tǒng)進行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評審就無法進行招標(biāo)文件評審，沒有招標(biāo)文件評審就無法投標(biāo)，沒有投標(biāo)評審就無法簽訂合同。

通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風(fēng)險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進行數(shù)據(jù)強制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項處理及時；二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標(biāo)采購、驗收入庫、領(lǐng)用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數(shù)量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。

質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質(zhì)量監(jiān)控點和安全危害因素清單，實施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風(fēng)險進行動態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心，以項目兌現(xiàn)為約束條件，運營管理過程受控。從投標(biāo)成本測算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項目竣工結(jié)算。最終以項目兌現(xiàn)作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。

二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。

三是通過系統(tǒng)運行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計及其它相關(guān)人員可以隨時監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動開展情況，包括從管理活動發(fā)起的源頭到任何一個環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對業(yè)務(wù)活動過程監(jiān)控可以做到實時可視，完全透明。

四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動預(yù)警，可以讓各個管理環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能．及時對相關(guān)問題在過程中進行處理。如．商務(wù)管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項目進行預(yù)警；資金管理中根據(jù)月度對外報量登記應(yīng)收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進行拖欠分級預(yù)警。

五是通過目標(biāo)值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實可控。系統(tǒng)設(shè)置目標(biāo)值，并進行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標(biāo)值。如 資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù)；結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù)；材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動提醒并拒絕保存。

實現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險環(huán)節(jié)

實現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當(dāng)期無結(jié)余無收款的項目無法支付款項，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對項目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實現(xiàn)預(yù)算管理和動態(tài)監(jiān)控，資金核算到項目部。

實現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統(tǒng)的強制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標(biāo)，實現(xiàn)了供方的集中管理。

實現(xiàn)物資采購集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機構(gòu)分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進行年度集中招標(biāo)，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項目提出招標(biāo)申請以后，只能在集中采購結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。

知識共享、智能決策，風(fēng)險管理持續(xù)改進

知識共享傳承，防止風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識的重要組成部分，沒有經(jīng)驗的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識庫模塊，將企業(yè)的各項經(jīng)驗、教訓(xùn)進行歸納和總結(jié)后分門別類進行歸集，企業(yè)知識不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險重復(fù)發(fā)生的可能。

決策信息實時智能，風(fēng)險管理持續(xù)改進。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個業(yè)務(wù)活動中自動獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時和真實，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺設(shè)置好，確保一致，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實現(xiàn)了實時決策。任意時點、任意期間的數(shù)據(jù)可以進行實時分析。通過系統(tǒng)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)實時監(jiān)控企業(yè)運營狀況，企業(yè)管理者能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險進行處理，并對潛在風(fēng)險進行分析，對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行動態(tài)完善。

第3篇：風(fēng)險管理的流程范文

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 信貸風(fēng)險 流程

一、貸前調(diào)查

貸前調(diào)查由以下內(nèi)容構(gòu)成。

了解信貸目的;

信貸目的包括;

借款用途和種類;

符合業(yè)務(wù)需求的信貸產(chǎn)品組合;

與借款人還款來源相匹配的授信額度和授信期限;

有效的抵押/擔(dān)保/保證或其他無形的支持。

授信應(yīng)直接投放于經(jīng)營性公司或資產(chǎn)所有者的公司,應(yīng)避免間接通過投資控股公司投放以確保銀行能夠直接掌握經(jīng)營性現(xiàn)金流以及資產(chǎn)?？蛻艚?jīng)理應(yīng)調(diào)查客戶情況并執(zhí)行客戶拜訪,同時驗證客戶所提供信息的可靠性。

1.關(guān)注公司治理。對于作為直接投資人的私有企業(yè)的股東和非投資人的國有企業(yè)的經(jīng)理人來說,私營企業(yè)的公司治理更值得高度關(guān)注―應(yīng)評價其所有權(quán),管理權(quán)和管理結(jié)構(gòu)。對于私營企業(yè)大股東控制和管理公司的,要仔細的核查他們的商譽和個人誠信度以確信經(jīng)理人或股東沒有以個人盈利為目的在公司做出決策。這一風(fēng)險點的控管在股權(quán)結(jié)構(gòu)不明確的中小企業(yè)需要尤其重視?！皟杉夜?一套班子”為可能的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移提供了便利。

2.獲取財務(wù)報告?？煽康?無保留意見經(jīng)審計的合并財務(wù)報告(如果能取得)的有效性是信貸評價程序的重要因素。有保留意見的,未經(jīng)審計的或未合并的報表不足以反映公司的真實財務(wù)狀況。

3.預(yù)計使用周期。企業(yè)的信貸申請書應(yīng)由客戶經(jīng)理陳述預(yù)計的授信額度使用日期。預(yù)計周期由信貸人員及時跟蹤調(diào)整,并確保已與客戶就用款事項進行了切實討論。此舉目的在于提高信貸風(fēng)險管理效率;

4.進行交叉銷售。伴隨借款業(yè)務(wù),非借款業(yè)務(wù)在承擔(dān)、保證以及補償信用風(fēng)險方面能起到重要作用。這些可以合理地從客戶那里獲得其它收益的非借款業(yè)務(wù)包括存款、貿(mào)易服務(wù)、外匯交易等。

5.查詢他行授信?？蛻艚?jīng)理應(yīng)調(diào)查:(1)借款人的授信總額,從而判斷借款人是否過度借貸。(2)本行授信是否基于其它銀行同等授信條件,包括價格、擔(dān)保、期限等方面。(3)核查人民銀行征信系統(tǒng)中借款人在其它銀行的授信情況,并確保不同信息來源的一致性。

6.擔(dān)保/母公司支持的情況。僅以信用方式、由集團擔(dān)?；虺鼍甙参亢目蛻籼峁┦谛诺那闆r很普遍,尤其對外商投資企業(yè)或由集團其它地區(qū)分支機構(gòu)推薦的客戶,而其它銀行獲得的則是固定資產(chǎn)抵押方式。在修訂后的《破產(chǎn)法》中,工人工資也排在無擔(dān)保債權(quán)的前面受償。如果借款人的海外母公司的資金也出現(xiàn)困難,則銀行的償債級別易受排擠,因為借款人在本地的固定資產(chǎn)己經(jīng)抵押給了其它銀行。

那些僅以集團提供擔(dān)?；虬参亢念愃朴谛庞梅绞降氖谛?銀行的最低要求是信貸人員需要與借款人商定銀行要保持與其它銀行同等授信條件和/或不抵押給其他銀行的承諾。如果這些條件無法達到,信貸人員應(yīng)說明原因并充分評估潛在風(fēng)險。

二、貸中審批

1.確認(rèn)信貸目的。對于賬戶透支業(yè)務(wù)的授信,要保持它的“不超限”的特性。信貸人員應(yīng)確保批給客戶的額度是合適的,透支的余額要在合理的信用額度范圍內(nèi)波動(賬戶透支若被作為長期貸款使用,則可能是客戶現(xiàn)金流緊張的預(yù)兆)。對于循環(huán)使用的授信額度,尤其是人民幣額度,信貸人員應(yīng)采取每年清償本金后再使用的措施。

2.評估財務(wù)狀況。財務(wù)評估和分析是風(fēng)險評估的核心內(nèi)容。信貸人員必須評估借款人的盈利能力,流動性,負(fù)債水平,營運資金管理,資本充足率以及現(xiàn)金流來判斷借款人還本付息能力。

關(guān)注歷史現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力,表外負(fù)債,或有負(fù)債,所有借款的到期情況以及借款人未來再融資能力。避免過度依賴抵押、擔(dān)?；虮ＷC,而不關(guān)注借款人的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。

對于上市公司,信貸人員需要確認(rèn)借款人是否愿意向公眾公開法定以外的信息及其公開信息的質(zhì)量,應(yīng)確認(rèn)是否聘請相應(yīng)規(guī)模的審計機構(gòu)以及這些審計機構(gòu)的審計報告的完整性/真實性是否值得信任。

以下情形應(yīng)引起關(guān)注:(1)頻繁地更換審計機構(gòu)。(2)審計意見從無保留變更到有保留。(3)延遲審計報告(財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)在財務(wù)年度結(jié)束后6個月內(nèi)公布)。

3.衡量持續(xù)經(jīng)營。持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險常常涉及影響生態(tài)發(fā)展或社會責(zé)任的環(huán)境風(fēng)險,對于與此相關(guān)的授信申請,信貸人員應(yīng)適當(dāng)?shù)卦u估和評價環(huán)境風(fēng)險和聲譽風(fēng)險。

4.界定風(fēng)險緩釋?？蛻舻臓I運風(fēng)險,行業(yè)風(fēng)險,外匯(兌換)風(fēng)險,應(yīng)收賬款風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險受到主要關(guān)注。

信貸人員應(yīng)考慮使用財務(wù)控制手段進行條件性授信,包括要求客戶定期提供應(yīng)收賬款賬齡和存貨賬齡報告,以有效監(jiān)控借款人的財務(wù)狀況。通過分析貿(mào)易合同來評估銀行在貿(mào)易融資業(yè)務(wù)上的風(fēng)險,從而確定通過制定合理的信貸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的方法來減少風(fēng)險。通過設(shè)定抵押來緩釋信用風(fēng)險。

評估借款人的行業(yè)管理經(jīng)驗及經(jīng)營能力來緩釋行業(yè)和經(jīng)營風(fēng)險?？紤]外匯套期保值來緩釋與之相關(guān)業(yè)務(wù)的外匯匯率風(fēng)險的有效性。

5.識別還款來源。信貸人員應(yīng)能夠識別還款來源,目的是評估借款人履行到期債務(wù)的能力。第一還款來源應(yīng)該來自獲得融資的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流。其次才將類似于抵押資產(chǎn)處置等來自于擔(dān)保產(chǎn)生的現(xiàn)金流作為第二還款來源。

6.披露關(guān)聯(lián)交易。關(guān)聯(lián)交易在中國是個嚴(yán)重和普遍的現(xiàn)象,目的在于誤報公司財務(wù)業(yè)績。如果關(guān)聯(lián)交易相當(dāng)大,信貸人員應(yīng)分析借款人經(jīng)審計的合并報表來獲得集團的真實財務(wù)狀況。

披露關(guān)聯(lián)交易信息現(xiàn)在是上市公司的一項強制要求。信貸人員應(yīng)能夠在公司年報中發(fā)現(xiàn):(1)提供給股東的借款和從股東處獲得的借款。(2)提供給關(guān)聯(lián)人和從關(guān)聯(lián)人處獲得的借款,以及借款是否由于貿(mào)易往來產(chǎn)生。(3)與關(guān)聯(lián)人/關(guān)聯(lián)公司進行的交易。

如上市公司是高度依賴集團其他公司的,信貸人員要盡力獲得經(jīng)審計的集團合并報表用于分析。

三、貸后管理

貸款一經(jīng)授信,信貸風(fēng)險管理即轉(zhuǎn)入貸后管理環(huán)節(jié)。貸后管理人員會定期重審公司信貸質(zhì)量,一般為一年,對于關(guān)注度較高的公司也可能是三個月。部分貸前調(diào)查的因素己不會被作為日常監(jiān)控的內(nèi)容(例如貸款目的),取而代之的是新的公司動向(例如管理決策和賬戶行為)。

參考文獻:

第4篇：風(fēng)險管理的流程范文

關(guān)鍵詞:重力流;關(guān)閥水錘;調(diào)流調(diào)壓閥

由于壓力管路中流速的突然變化，引起管中水流壓力急劇上升或降低的現(xiàn)象稱為水錘或水擊。水流是具有慣性的，在供水工程中，當(dāng)突然啟動、停止或為調(diào)節(jié)流量而起用閥門，都將使水流速度發(fā)生變化而產(chǎn)生慣性力，慣性力的大小等于水流質(zhì)量m與加速度的乘積，方向與加速度方向相反。在出水管路中，這個慣性力就表現(xiàn)為水錘壓力。突然啟動、停止或為調(diào)節(jié)流量而起用閥門所產(chǎn)生的水錘壓力往往較大，一般可達正常壓力的1.5～4倍或更大，破壞性強，常造成意外損失。所以對關(guān)閥水錘必須進行認(rèn)真分析，并做出較精確的計算，以便采取必要的防護措施。

重力流水錘是在突然停電或者在閥門關(guān)閉太快時，由于壓力水流的慣性，產(chǎn)生水流沖擊波，就像錘子敲打一樣，所以叫水錘。水流沖擊波來回震蕩產(chǎn)生的力，有時會很大，從而破壞閥門。當(dāng)打開的閥門突然關(guān)閉，水流對閥門及管壁，主要是閥門會產(chǎn)生一個壓力，由于管壁光滑，后續(xù)水流在慣性的作用下，壓力迅速達到最大，并產(chǎn)生破壞作用，這就是水力學(xué)當(dāng)中的“水錘效應(yīng)”，也就是正水錘。在長距離供水工程中必須考慮這一因素。相反，關(guān)閉的閥門在突然打開后，也會產(chǎn)生水錘，叫負(fù)水錘，也有一定的破壞力，但沒有前者大。水錘效應(yīng)具有很強的破壞作用，可導(dǎo)致管子的破裂或瘡陷、損壞閥門和緊固件，為了消除水錘效應(yīng)的嚴(yán)重后果，在管路中需要設(shè)置一系列緩沖措施和設(shè)備。

通過計算機數(shù)值計算方法來模擬各種工況條件下輸水管路系統(tǒng)的水錘狀況，包括壓力、流量等，進而分析超常水錘壓力可能出現(xiàn)的情況，校核閥門和壓力管路的承受壓力，針對計算分析結(jié)果采用必要的水錘防護措施，尋求閥門的最優(yōu)關(guān)閉規(guī)律，來確保整個供水工程的安全運行，為供水工程的安全運行和供水工程的優(yōu)化設(shè)計提供技術(shù)依據(jù)，因此意義重大。

1 重力流水力過渡過程計算原理

1.1 水錘基本方程

水錘基本特性方程包括運動方程和連續(xù)性方程[1]

(1)運動方程:

式中:v、H:分別為產(chǎn)生水錘時管中的流速和測壓管水頭;

f、D、g:分別為管道摩阻系數(shù)、管徑、重力加速度;

x、t:分別為水錘波傳播的距離、時間。

(2)連續(xù)性方程:

1.2 水錘特征線方程及其解法

根據(jù)流量和流速的關(guān)系Q=AV，用V=Q/A代替方程式(1)和(2)中的V值，經(jīng)推導(dǎo)得水錘基本方程的另一種形式:

從公式(5)、(6)、(7)的對比中可以看出，如果令C2=dx/dt，則式(5)中前一括號內(nèi)可寫成dQ/dt，如令1/=dx/dt，則后一括號內(nèi)的值可寫成dx/dt，即令:

AP和BP直線，并交于P點。

如果把式(10)寫成下列形式:dx=±Cdt

則dx是表示在dt時段內(nèi)水錘波面以波速C沿管路移動的距離，例如，在t0時，管路A處生產(chǎn)或傳出一正水錘波+C，在t0+t時移動了x距離而到達P點(即對應(yīng)+1/C線上的P點)，如下圖所示:

同理在管路B點生產(chǎn)或傳出一反向水錘波-C，在t0+t時也到達P點。所以我們把這種斜率為±1/C的直線分別稱之為正水錘特征線和負(fù)水錘特征線，它們實質(zhì)上反映了水錘波的傳播過程，把+1/C值分別帶入公式(9)和(10)中。

兩組方程式說明:式(11)是(12)成立的條件;而式(13)是式(14)成立的條件，即對正特征線方程式(12)成立，對負(fù)特征線方程式(14)成立。由此可見，特征線即反映了水錘波面沿管路傳播過程，也確定了管路中流量和水頭的關(guān)系。

1.3 重力流水錘波速的計算

本段重力流采用玻璃鋼管，管徑DN800 mm，計算可得水錘波波速c=929.49 m/s。

2 張峰水庫輸水二干管線工程重力流水錘計算機數(shù)值模擬

2.1 張峰水庫二干管線計算主要技術(shù)資料

2.1.1 張峰水庫輸水工程簡介

張峰水庫位于山西省晉城市沁水縣鄭莊鎮(zhèn)張峰村沁河干流上，距晉城市城區(qū)90 km，水庫總庫容3.94億m3，是以城市生活和工業(yè)供水、農(nóng)村人畜飲水為主，兼顧防洪、發(fā)電等綜合利用的大(2)型水庫樞紐工程。

2.1.2 二干重力流段供水工程簡介

(1)工程規(guī)模:二干起點為總干末端調(diào)蓄水池，輸水線路全長18.28 km(總干末端蓄水池至二干末端蓄水池)，向南供巴公地區(qū)工業(yè)用水，設(shè)計流量1.11 m3/s，管道及其建筑物的級別為3級，采用20年一遇洪水設(shè)計、50年一遇洪水校核。

(2)重力流工程組成;二干起點為總干末端調(diào)蓄水池，向正南方向在唐莊西約1 km處穿S331公路，經(jīng)北陳、窯則頭(在樁號R4+249穿鐵路，在樁號R6+777處穿過許河)在樁號R9+350到達界牌嶺，然后向南(在樁號R10+216.69穿S227公路，在樁號R10+567.22穿鐵路)經(jīng)莒山煤礦、雙王莊、南莊、東、西板橋村至渠頭村西南側(cè)的二干末端蓄水池。輸水線路全長約18.1km(總干末端蓄水池至二干末端蓄水池)，向南供巴公地區(qū)工業(yè)用水，設(shè)計流量1.11 m3/s。重力流系統(tǒng)布置圖見圖2，供水管道采用玻璃鋼管，管徑DN800 mm，糙率率選用0.009。供水管道水錘計算的基本資料見表1。

總干末端調(diào)蓄水池水位(920.5 m)～二干末端蓄水池水位771.0 m，其中的管道長度18.1km，管道采用DN800 mm玻璃鋼管，該區(qū)段靜水頭為149.5 m，設(shè)計流量Q=1.11 m3/s。

重力流最終的削能減壓措施為網(wǎng)孔套筒式減壓閥。

2.1.3 本研究的主要內(nèi)容及工況

計算流量為設(shè)計流量Q=1.11 m3/s，摩阻系數(shù)分別取f=0.0089、f=0.0090、f=0.0095計算。本課題研究的主要水力過渡過程的數(shù)值模擬即:閥前輸水管道壓力控制在1.3倍的工作壓力以下，確定套筒閥閥的關(guān)閉規(guī)律;模擬計算分析壓力管線的壓力分布情況。

2.2 張峰水庫二干管線重力流水錘計算機數(shù)值模擬結(jié)果分析

本研究在設(shè)計流量工況、不同摩阻系數(shù)、調(diào)流調(diào)壓閥不同關(guān)閥規(guī)律(時間)條件下，根據(jù)重力流供水工程水錘計算的有關(guān)技術(shù)要求，模擬計算整個供水系統(tǒng)的水錘壓力。在本工程重力流的相關(guān)技術(shù)資料已經(jīng)提出的基礎(chǔ)上，通過模擬計算提供重力流最大水錘壓力分布狀況，提供最大水錘壓力的包絡(luò)線及對應(yīng)的時間過程，校核該供水工程的設(shè)計方案的合理性。

2.2.1 模擬計算的工況優(yōu)化和計算結(jié)果分析

管材為玻璃鋼管，管徑DN=800 mm，水擊波速c0=929.49m3/s，設(shè)計流量Q設(shè)=1.11 m3/s，分20段計算。靜水頭H0=149.5 m，計算中取摩阻系數(shù)f=0.0089、f=0.0090和f=0.0095，分別在調(diào)流調(diào)壓閥不同關(guān)閥規(guī)律(時間)和不同摩阻系數(shù)下計算關(guān)閥時間分別為200 s、350 s、400 s時的關(guān)閥水錘壓力特征值。

為避免閥門使用中出現(xiàn)震動和超常的噪聲，閥門的最小進口水頭與閥門最大出口水頭之差控制在規(guī)范運行的條件下，在供水系統(tǒng)穩(wěn)態(tài)運行研究的基礎(chǔ)上，以關(guān)閥指數(shù)不同進行模擬計算的工況優(yōu)化，通過模擬計算提供重力流最大水錘壓力分布狀況，提供最大水錘壓力的包絡(luò)線及對應(yīng)的時間過程，校核該供水工程的設(shè)計方案的合理性，計算結(jié)果見表2。

鑒于以上計算結(jié)果，現(xiàn)列出設(shè)計流量Q設(shè)=1.11 m3/s，摩阻為0.0 095、關(guān)閥指數(shù)為1、關(guān)閥時間為400時的個參數(shù)關(guān)系圖:

分析本段重力流的計算結(jié)果，關(guān)閥指數(shù)為2時，各個摩阻系數(shù)計算下的最大壓力值均超過穩(wěn)態(tài)工況壓力的1.3倍，但均在穩(wěn)態(tài)工況壓力的1.5倍范圍內(nèi)。其他工況下計算的最大壓力均在穩(wěn)態(tài)工況壓力的1.3倍以內(nèi)。計算中關(guān)閥時間小于200 s時，最大壓力均超出穩(wěn)態(tài)工況壓力的1.5倍范圍，因此關(guān)閥時間設(shè)置在350以上。計算關(guān)閥時間超出400 s后，最大壓力值變幅較小，結(jié)果表明關(guān)閥時間在400 s以內(nèi)即可滿足供水系統(tǒng)的運行要求，因此建議關(guān)閥指數(shù)取y=1，關(guān)閥時間取350 s~400 s。在滿足供水系統(tǒng)安全運行的基礎(chǔ)上，通過上述的分析，在大量的計算方案比較研究的基礎(chǔ)上，建議調(diào)流調(diào)壓閥閥門開度與流阻系數(shù)滿足下列要求，調(diào)節(jié)閥特性曲線圖見圖6，建議調(diào)節(jié)閥特性數(shù)據(jù)表見表3。

在上圖和上表中，y表示調(diào)節(jié)閥開度相對值，當(dāng)y=0.0時，表示閥門全關(guān);當(dāng)y=1.0，表示閥門全開。表示閥門局部阻力系數(shù)。

2.2.2 模擬計算結(jié)果分析

(1)從調(diào)流調(diào)壓閥防護下的水錘模擬計算的壓力管路最大壓力的分布結(jié)果可以看出，該閥作為壓力管路的主要安全防護手段，效果較好.但該閥門在供水工程的運行中，要經(jīng)過調(diào)節(jié)閥門的合理現(xiàn)場調(diào)試，才能真正實現(xiàn)水錘的消除。

(2)模擬計算結(jié)果(見前面的分析)提出了調(diào)流調(diào)壓閥防護下對于該系統(tǒng)壓力管路安全防護的最優(yōu)關(guān)閉行程;供水工程利用調(diào)流調(diào)壓閥防護下作為壓力管路的主要安全防護手段，滿足系統(tǒng)的水力過渡過程情況下的特殊安全要求。

(3)壓力管路最大及最小水錘壓力包絡(luò)情況的分析，為壓力管路的合理設(shè)計提供了技術(shù)支持。

(4)需要說明的是:本研究計算結(jié)果是數(shù)值模擬的，所采用的數(shù)據(jù)全部以山西省水利水電勘測設(shè)計研究院提出的數(shù)據(jù)為計算的基準(zhǔn)。而且在壓力管路的3個區(qū)段內(nèi)，設(shè)計中已經(jīng)考慮了數(shù)量不同的進排氣閥，因此本研究的結(jié)論是偏于安全的。隨著供水工程工程建設(shè)完成后，調(diào)流調(diào)壓閥水力特性的確定，該系統(tǒng)的水錘壓力分布可進一步優(yōu)化。事故水錘下的過渡過程，很大程度上取決于調(diào)流調(diào)壓閥的水力特性，因此調(diào)流調(diào)壓閥的選擇必須從制造工藝、制作質(zhì)量、運行的靈活性等方面嚴(yán)格要求。

第5篇：風(fēng)險管理的流程范文

1煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風(fēng)險管理的必要性

1.1實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，規(guī)避風(fēng)險將成為煉化企業(yè)未來的發(fā)展方向。因此傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)煉化企業(yè)的發(fā)展，只有結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，以流程管理為紐帶，整理內(nèi)控與風(fēng)險管理流程，完善與其相關(guān)的各項管理制度，協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，創(chuàng)新管理理念和思維方式，規(guī)僻風(fēng)險，才能提高煉化企業(yè)的核心競爭力，才能為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障［2］。

1.2實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)提升管理水平的需要

實施內(nèi)控與風(fēng)險管理就是從煉化企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，優(yōu)化完善控制流程，找到適合企業(yè)運行的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系，從根本上消除隱患死角和風(fēng)險盲區(qū)。同時實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建立起來的監(jiān)督考核機制，使企業(yè)的風(fēng)險管控作用得到加強，規(guī)范了煉化企業(yè)的運行秩序，從而提高企業(yè)的管理效率［3］。

1.3實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)提高風(fēng)險應(yīng)對能力的需要

在煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風(fēng)險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務(wù)、采購、銷售等高風(fēng)險領(lǐng)域的重大風(fēng)險控制，制定了有效的防控措施和應(yīng)對預(yù)案，真正把風(fēng)險管理與企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務(wù)特點的風(fēng)險量化分析和監(jiān)測預(yù)警機制，從而提高了煉化企業(yè)對風(fēng)險的預(yù)警能力、反應(yīng)速度和應(yīng)對水平［4，5］。

2煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

根據(jù)煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理的特點，從5個方面對其現(xiàn)狀進行分析［6~9］。（1）煉化企業(yè)基本完成內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)。在內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國際先進的管理經(jīng)驗，還創(chuàng)造性地建立了完善的內(nèi)控體系框架，形成了系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范，實現(xiàn)了煉化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、運行和維護的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和行動準(zhǔn)則。實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。（2）煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業(yè)風(fēng)險管理實踐，研究建立企業(yè)風(fēng)險評估方法。以財務(wù)報告為切入點，對煉化企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險進行了評估。結(jié)合內(nèi)外部形勢變化和企業(yè)經(jīng)營管理實際，持續(xù)開展重大風(fēng)險評估，完善風(fēng)險管理策略和解決方案，健全了全面風(fēng)險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務(wù)流程梳理，全面評估經(jīng)營風(fēng)險，建立經(jīng)營風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)從財務(wù)報告風(fēng)險評估向經(jīng)營風(fēng)險評估的拓展。（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運用流程管理方法，實現(xiàn)崗位職責(zé)、風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務(wù)流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業(yè)通過開展業(yè)務(wù)流程梳理，明確管理職責(zé)，識別并有效控制風(fēng)險，形成覆蓋經(jīng)營管理全過程的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范。（4）煉化企業(yè)建立健全了內(nèi)控監(jiān)督機制，提升了內(nèi)控與風(fēng)險管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級管理人員的廣泛共識。煉化企業(yè)已經(jīng)形成了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系審計測試、考核評價、持續(xù)改進的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)都用相關(guān)制度、規(guī)范來檢查要求，促進了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。（5）煉化企業(yè)通過實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系提高了全員的風(fēng)險意識，豐富了企業(yè)文化。通過強化內(nèi)控與風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)，提高了全員對內(nèi)控與風(fēng)險管理重要性和必要性的認(rèn)識，樹立了風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、風(fēng)險管理責(zé)任重大的風(fēng)險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風(fēng)險管理文化，豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵。

3結(jié)束語

第6篇：風(fēng)險管理的流程范文

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制;風(fēng)險管理;公司治理;戰(zhàn)略管理

受美國2002年出臺的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

(二)風(fēng)險管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段:以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內(nèi)部會計控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》(簡稱ERM)，提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。

我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)，標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。

(三)內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面:

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系;而目前國內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營;而全面風(fēng)險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。

內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理;評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務(wù)進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面:

(一)以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進行協(xié)調(diào)和推進。第三道防線建設(shè):審計部負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

(二)與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點，通過推進風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機制、強化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點推進四項工作:1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機制;2.對重大風(fēng)險進行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點領(lǐng)域;3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊;4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機制，制定應(yīng)急預(yù)案。

(三)建立了財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標(biāo)的計算和分析得到量化和預(yù)警在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認(rèn)為:企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng):

(一)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進行整合

風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險管理的責(zé)任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。:

(二)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策;由高管確定風(fēng)險管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。

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第7篇：風(fēng)險管理的流程范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 風(fēng)險管理 問題對策

一、電力企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)的風(fēng)險管理體系未完善

現(xiàn)階段大部分電力行業(yè)的風(fēng)險管理體系框架還不夠完整，很多風(fēng)險分析工具如風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等尚未引進，導(dǎo)致很多時候?qū)Ξ?dāng)前的風(fēng)險狀況的判斷存在不確定性。不僅如此，電力企業(yè)還缺乏診斷核心內(nèi)控流程以及制定相應(yīng)內(nèi)控優(yōu)化方案的經(jīng)驗。事實上，企業(yè)在進行資源分配的過程中進行風(fēng)險管理，有助于企業(yè)提高效益，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

（二）企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用存在局限性

對于電力企業(yè)而言，風(fēng)險包括生產(chǎn)、市場、財務(wù)、法律等。進行全面的風(fēng)險管理，則需每個領(lǐng)域都要涉及。但在某些企業(yè)管理者的觀點看來，進行除生產(chǎn)領(lǐng)域外的其他領(lǐng)域的風(fēng)險管理，是浪費資源、資金的行為，這種行為會使企業(yè)的收入不增反減。所以，他們一般只重視占據(jù)資源最多的生產(chǎn)區(qū)域的風(fēng)險管理，為此各級的電力部門甚至出臺相當(dāng)大量的規(guī)章制度，如《安全生產(chǎn)工作獎懲規(guī)定實施細則》、《電力設(shè)備紅線管理規(guī)定》、《國家電網(wǎng)公司安全風(fēng)險管理體系實施指導(dǎo)意見》、《電力突發(fā)事件應(yīng)急處置辦法》等等，以幫助電力部門的生產(chǎn)區(qū)域進行風(fēng)險回避和善后處置等規(guī)范化管理。但多數(shù)企業(yè)都有一個通病，就是忽略其他領(lǐng)域的風(fēng)險管理。

（三）風(fēng)險管理工作沒有秩序

風(fēng)險與風(fēng)險之間能夠互相影響，在工作中同時出現(xiàn)不同風(fēng)險時，風(fēng)險可能可以互相抵消，對工作不產(chǎn)生影響；也有可能疊加在一起，加劇對工作的影響。對電力企業(yè)的部門而言，由于每個部門在風(fēng)險管理上重視的東西各不相同，不同部門在共同管理上便存在漏洞，管理上的漏洞導(dǎo)致工作產(chǎn)生風(fēng)險。另外，很多部門希望企業(yè)管理層進行風(fēng)險管理工作的中心在本部門上，向管理層描述時有意放大本部門風(fēng)險管理的重要性，導(dǎo)致企業(yè)的管理層錯誤估計該部門風(fēng)險后果，分不清不同部門的不同風(fēng)險的輕重緩急。

二、提高電力企業(yè)風(fēng)險管理的對策

電力企業(yè)在當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟環(huán)境下不斷受到?jīng)_擊，企業(yè)在運行時面臨著“風(fēng)險與收益并存”的局面。而且，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，電力企業(yè)之間的競爭也越來越大，導(dǎo)致電力企業(yè)面臨的風(fēng)險也越來越大。所以，電力企業(yè)必須開展合適于本企業(yè)的、行之有效的、全面的風(fēng)險管理工作。企業(yè)可在管理的各個環(huán)節(jié)增設(shè)風(fēng)險管理工作的基本流程，建立全面風(fēng)險管理體系，并健全體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，包括管理策略、理財措施、管理組織、管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)。電力企業(yè)進行風(fēng)險管理，有助于企業(yè)培養(yǎng)良好的企業(yè)管理文化，提升企業(yè)的效益。

（一）全面風(fēng)險管理的工作流程

要開展全面的風(fēng)險管理工作，企業(yè)管理者需要對所有風(fēng)險進行統(tǒng)籌規(guī)劃，也就是將所有風(fēng)險都納入風(fēng)險管理體系的范圍。實施全面的風(fēng)險管理工作，需要遵循以下步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的實際需求和發(fā)展戰(zhàn)略，建立全面風(fēng)險管理工作的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，以此建立全面風(fēng)險管理的框架，并根據(jù)企業(yè)實際情況制定合適的全面風(fēng)險管理方法；然后，企業(yè)可分配給各部門相應(yīng)的風(fēng)險管理任務(wù)，使各部門都有參與建立全面風(fēng)險管理的責(zé)任分配與監(jiān)控體系工作的工作人員；其次，對本企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，使其明白全面風(fēng)險管理理念和實施方法，以幫助企業(yè)全面風(fēng)險管理的方法和流程規(guī)范化；同時，各部門日常工作中需實施動態(tài)的風(fēng)險管理，即在日常工作中監(jiān)督工作是否有成效，并根據(jù)效果對風(fēng)險管理的工作流程進行調(diào)整，以便風(fēng)險管理的體系得到完善；此外，還要培育風(fēng)險管理工作人才，建立全面風(fēng)險管理的企業(yè)文化，實現(xiàn)在更高層次上對企業(yè)進行全面風(fēng)險管理的目標(biāo)。需要注意的是，在全面風(fēng)險管理的所有流程中，必須保持信息溝通。

（二）電力企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的建議

1、以理論為基礎(chǔ)

企業(yè)要實施全面風(fēng)險管理工作，參與者必須有豐富的專業(yè)知識和基礎(chǔ)理論知識。所以企業(yè)員工需要學(xué)習(xí)專業(yè)知識，包括與風(fēng)險管理的策略方法、風(fēng)險的定性分析和定量評估等，同時也要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論知識，如數(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等。

2、結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略開展風(fēng)險管理工作

風(fēng)險管理人員從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對風(fēng)險管理工作先進行總體規(guī)劃，然后再分步實施工作。方法是：從某一領(lǐng)域出發(fā)，在取得相關(guān)的管理經(jīng)驗后再推廣到公司的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如，可以以公司的財務(wù)領(lǐng)域為試點，進行針對對財務(wù)風(fēng)險的規(guī)劃管理、定性分析、定量評估、制定應(yīng)對計劃和監(jiān)控等工作，在工作中提出財務(wù)風(fēng)險管理的的措施，由此建立財務(wù)風(fēng)險管理組織的框架并健全財務(wù)管理風(fēng)險信息系統(tǒng)和內(nèi)控系統(tǒng)，以此開展企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作，并把風(fēng)險管理工作推廣到企業(yè)的其他領(lǐng)域，從而培育良好的風(fēng)險管理文化，為企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務(wù)。

3、培養(yǎng)人才

企業(yè)可制定風(fēng)險管理培訓(xùn)計劃，定期按計劃開展企業(yè)風(fēng)險管理培訓(xùn)。由于決策層、管理層、執(zhí)行層及各業(yè)務(wù)部門的工作深度和廣度各不相同，培訓(xùn)的內(nèi)容需要有較強的針對性。以達到普及風(fēng)險管理知識、提高企業(yè)全體員工的風(fēng)險管理意識，從而打造一支強大有效的企業(yè)風(fēng)險管理隊伍。

三、結(jié)束語

電力企業(yè)與國家能源安全息息相關(guān)，是掌握國民經(jīng)濟命脈的重要企業(yè)，在經(jīng)濟社會中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。電力企業(yè)要保持良好的發(fā)展趨勢，管理者必須充分認(rèn)識各種風(fēng)險，清楚認(rèn)識本企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，開展全面風(fēng)險管理的工作。只有實行全面的風(fēng)險管理，才能使企業(yè)在當(dāng)下的市場環(huán)境中面臨最小的風(fēng)險，獲得最大的收益。

參考文獻：

第8篇：風(fēng)險管理的流程范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；風(fēng)險管理

中圖分類號：F832.2 文獻標(biāo)識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）06-0030-04

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)。風(fēng)險管理是銀行經(jīng)營的永恒主題，是銀行經(jīng)營管理的價值源泉。風(fēng)險管理能力不僅已成為銀行綜合競爭力的重要組成部分，也是能否長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在風(fēng)險管理戰(zhàn)略既定的前提下，風(fēng)險管理模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行的發(fā)展方式和運營模式。巴塞爾新資本協(xié)議及其補充協(xié)議的簽定，為銀行業(yè)的監(jiān)管提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)，在推動銀行監(jiān)管技術(shù)進步的同時，也對商業(yè)銀行的風(fēng)險管理提出了更高的要求，促使其由單純的信貸風(fēng)險管理模式轉(zhuǎn)向信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險并舉，組織流程再造與技術(shù)手段創(chuàng)新并舉的全面風(fēng)險管理模式。下面，結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營管理實際，談一談自己對商業(yè)銀行加強全面風(fēng)險管理的認(rèn)識。

一、全面風(fēng)險管理在銀行經(jīng)營管理中的地位和作用

全面風(fēng)險管理是一種以先進的風(fēng)險管理理念為指導(dǎo)，以全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全新的風(fēng)險管理方法、全員的風(fēng)險管理文化為核心的新型管理模式，涉及發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等多方面的重新組合，是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程。全面風(fēng)險管理具有全面性、全程性、全員性的特征，是商業(yè)銀行的一項基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性工作。所謂全面性，主要體現(xiàn)在除傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)外，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險，對表內(nèi)外、境內(nèi)外、本外幣等各項業(yè)務(wù)，都要納入風(fēng)險管理范圍。全程性，就是風(fēng)險管理要貫穿經(jīng)營管理的全過程，它不只是個別部門和個別崗位的問題，而是體現(xiàn)在一個完整的流程中，流程中的每個環(huán)節(jié)、每個步驟都要明確相關(guān)職責(zé)。全員性，就是從董事會、高管層、監(jiān)事會到每一位員工，都是風(fēng)險管理的參與者，都有各自的風(fēng)險管理職責(zé)。

全面風(fēng)險管理在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中具有無可替代的戰(zhàn)略意義。風(fēng)險的不確定性決定了銀行業(yè)的全面風(fēng)險管理工作最終目的不是單純地消滅風(fēng)險，而是控制和防范風(fēng)險，實現(xiàn)“劣勢最小化、機會和利益最大化、績效和決策最優(yōu)化”。其實質(zhì)作用是幫助銀行把握發(fā)展的“度”。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理本質(zhì)上是研究金融風(fēng)險發(fā)生的規(guī)律和風(fēng)險管理的技術(shù)，通過風(fēng)險組合最優(yōu)化，促進銀行盈利模式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營行為理性化，推動銀行穩(wěn)健運行和可持續(xù)發(fā)展，全面提升發(fā)展品質(zhì)。因此，全面風(fēng)險管理水平也是商業(yè)銀行核心競爭力的最終體現(xiàn)。

二、我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理與國際管理標(biāo)準(zhǔn)和實踐的差距

脫胎于計劃經(jīng)濟的中國銀行業(yè)長期以來習(xí)慣依靠計劃指令，忽視風(fēng)險控制，直接將未經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的名義收益作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營目標(biāo)，而對風(fēng)險評級、資產(chǎn)組合、風(fēng)險緩沖等國際先進的風(fēng)險管理技術(shù)缺乏了解。在過去相當(dāng)長的時間里，由于對風(fēng)險的認(rèn)識不足，風(fēng)險控制乏力，導(dǎo)致我國商業(yè)銀行經(jīng)營中業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U張與風(fēng)險過度控制不斷交替的惡性循環(huán)。

以農(nóng)業(yè)銀行為例，近年來，為滿足股改上市和完善公司治理的要求，對風(fēng)險管理給予前所未有的重視，開始把風(fēng)險管理融入經(jīng)營管理的戰(zhàn)略思考、流程設(shè)計、組織架構(gòu)和產(chǎn)品服務(wù)中，推行全面風(fēng)險管理，從風(fēng)險管理的戰(zhàn)略偏好、政策制度、組織體系、工具方法、企業(yè)文化等多個層面進行深層次調(diào)整轉(zhuǎn)變，立足建立政策明確、責(zé)任到位、手段科學(xué)、監(jiān)控全面、處置及時的全面風(fēng)險管理體系。但從總體上看，與國際通行的管理標(biāo)準(zhǔn)和國際金融業(yè)的良好實踐相比，農(nóng)行風(fēng)險管理還存在著較大的差距，主要表現(xiàn)為：

一是從管理理念上看，良好的風(fēng)險文化尚未形成，全面風(fēng)險管理理念和風(fēng)險意識有待進一步增強，風(fēng)險管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的約束和引導(dǎo)作用尚未得到充分有效的發(fā)揮。

二是從管理機制上看，雖然設(shè)立了兩級風(fēng)險管理委員會和專業(yè)的管理部門，但風(fēng)險管理的組織體系、工作流程、制度銜接等方面都存在缺口，全面風(fēng)險管理的體系框架仍待健全。

三是從管理手段上看，風(fēng)險管理的政策制度尚不完善，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理辦法不能充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的要求，業(yè)務(wù)經(jīng)營與風(fēng)險管理“兩張皮”矛盾還較為突出；風(fēng)險計量工具在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中的應(yīng)用還剛剛起步，風(fēng)險控制的手段還較為單一。

四是從管理隊伍看，專業(yè)管理人才缺乏，風(fēng)險管理隊伍整體素質(zhì)不高，風(fēng)險管理的獨立性、專業(yè)性尚未完全體現(xiàn)，影響對風(fēng)險的真實反映和有效控制。

三、加快商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理建設(shè)的建議

2010年7月，巴塞爾委員會監(jiān)督委員會審議通過了關(guān)于資本和流動性的改革文件，在資本的定義、交易對手信用風(fēng)險的處理、杠桿率、全球的流動性標(biāo)準(zhǔn)等四個方面形成了一致意見，對“巴塞爾資本協(xié)議II”的個別條款做了修改和妥協(xié)。新資本協(xié)議涉及的根本變革在于針對資本充足率的計量和管理建立了一整套完全有別于老協(xié)議的體系，從一定意義上講，現(xiàn)在全球的銀行業(yè)真正進入全面推進“巴塞爾資本協(xié)議II”的時期。

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)仍處于起步階段，應(yīng)積極借鑒國際先進經(jīng)驗，結(jié)合發(fā)展實際，加快全面風(fēng)險管理建設(shè)。重點要抓好以下幾方面工作：

（一）明確風(fēng)險管理總體目標(biāo)，健全風(fēng)險管理政策制度

風(fēng)險管理始于經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險管理政策，服務(wù)于既定風(fēng)險管理目標(biāo)，將風(fēng)險識別、評估計量、緩釋和控制、監(jiān)測、報告等活動貫穿于銀行經(jīng)營的全過程，以確保對風(fēng)險進行有效的管理。因此，首先要制定明確的、分層次的風(fēng)險管理目標(biāo)，根據(jù)既定的風(fēng)險偏好，通過合理的程序和一定的計量方法確定量化的總體風(fēng)險容忍度和分年度的不良貸款率控制目標(biāo)、扣除風(fēng)險損失后的盈利目標(biāo)、資產(chǎn)組合管理目標(biāo)以及單一客戶或業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險控制目標(biāo)等具體的管理目標(biāo)，逐步形成概念清晰、架構(gòu)完整、分風(fēng)險類型的偏好與相關(guān)指標(biāo)體系。根據(jù)既定的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、目標(biāo)，風(fēng)險管理部門要建立和完善風(fēng)險管理的政策制度，形成覆蓋信用、市場、操作風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、緩釋、報告等各個環(huán)節(jié)的具體業(yè)務(wù)管理制度，形成職能明確、責(zé)任清晰、與業(yè)務(wù)流程相互融合、有機統(tǒng)一的風(fēng)險管理制度體系，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)條線、各部門圍繞風(fēng)險管理的要求進行經(jīng)營管理，來確保風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

近年來，農(nóng)業(yè)銀行根據(jù)自身實際，先后制定出臺了《風(fēng)險管理政策綱要》、《風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃》等一系列管理政策，明確了全行風(fēng)險管理應(yīng)遵循的基本原則，包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險管理政策，以及實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)的職責(zé)分工、工作機制、管理方法、信息系統(tǒng)建設(shè)和相應(yīng)要求。政策綱要成為全行風(fēng)險管理的根本制度、基本準(zhǔn)則和制定業(yè)務(wù)管理辦法的主要依據(jù)，據(jù)此制定和完善行業(yè)信貸政策、專業(yè)審批政策、風(fēng)險分類政策、交易控制政策、行為規(guī)范政策、資本保障政策等六大類風(fēng)險管理政策，基本涵蓋了風(fēng)險管理的主要領(lǐng)域。

實際工作中，落實風(fēng)險管理政策最為重要的就是要把風(fēng)險管理政策與業(yè)務(wù)發(fā)展、日常管理工作有機結(jié)合、有效嵌入。要做到風(fēng)險管理政策與業(yè)務(wù)流程相統(tǒng)一，需要按照風(fēng)險管理的原則和機理對業(yè)務(wù)和管理工作流程進行再造和優(yōu)化，使之最終體現(xiàn)風(fēng)險管理的要求。這也決定了全面風(fēng)險管理的推行工作是一項長期的系統(tǒng)性工程，必須遵循自上而下、強力推進的工作原則。

（二）完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，構(gòu)建有效的風(fēng)險管理運行機制

獨立的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是風(fēng)險管理戰(zhàn)略得以落實、政策得以實施、過程得以體現(xiàn)的保障。要按照“關(guān)口前移、重心下垂、三道防線、層層過濾”原則，構(gòu)建全面、獨立、垂直的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)前、中、后臺的分離，形成職能明確、責(zé)任清晰、分工負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理組織體系，為風(fēng)險管理提供組織保障。對于農(nóng)業(yè)銀行而言，就是要根據(jù)組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造的方向，結(jié)合實際，分步實施對風(fēng)險管理組織架構(gòu)的改造：一是在現(xiàn)有框架的基礎(chǔ)上，進一步強化各級機構(gòu)和部門的風(fēng)險管理職責(zé)，構(gòu)筑起前臺業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理職能部門以及審計部門組成的風(fēng)險管理“三道防線”。突出前臺業(yè)務(wù)部門作為“第一道防線”的重要責(zé)任，著重強調(diào)各級機構(gòu)負(fù)責(zé)人對風(fēng)險管理的第一責(zé)任，以及每個崗位、每位員工風(fēng)險管理和承擔(dān)者的責(zé)任。風(fēng)險管理板塊是風(fēng)險管理的第二道防線，重點發(fā)揮對風(fēng)險進行系統(tǒng)性、規(guī)范化管理的作用。其中，風(fēng)險管理部是全面風(fēng)險管理的牽頭部門，承擔(dān)風(fēng)險管理工作的抓總職能，主要承擔(dān)全行風(fēng)險管理的政策制定、風(fēng)險計量、工具模型開發(fā)及風(fēng)險敞口的控制等總體性、系統(tǒng)性、基礎(chǔ)性工作；各條線主管部門，應(yīng)根據(jù)既定的風(fēng)險管理目標(biāo)，專業(yè)管理措施及流程，將各類風(fēng)險管理政策內(nèi)嵌于經(jīng)營管理的條線專業(yè)工作流程及制度要求之中，實現(xiàn)風(fēng)險的識別、評估、計量、報告的標(biāo)準(zhǔn)化操作，真正將統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策落實到各個管理環(huán)節(jié)。審計監(jiān)察部門是風(fēng)險管理的第三道防線，履行監(jiān)督評價等職責(zé)。二是全面落實風(fēng)險經(jīng)理制，加快實施風(fēng)險經(jīng)理派駐制，建立兼職的業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理崗位，明確崗位職責(zé)及報告路徑，強化風(fēng)險管理的獨立性，把風(fēng)險管理滲透到全行的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，形成縱橫結(jié)合、覆蓋全行各業(yè)務(wù)條線、各部門的，垂直、獨立的風(fēng)險經(jīng)理隊伍。三是建立有效的風(fēng)險管理運行機制，就商業(yè)銀行而言，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式，應(yīng)從過去平衡風(fēng)險和收益，向平衡風(fēng)險、收益和資本轉(zhuǎn)變，妥善處理好資本、風(fēng)險和收益之間的關(guān)系。根據(jù)資本多少和風(fēng)險管理水平?jīng)Q定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與落實風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策相適應(yīng)的業(yè)務(wù)運行機制。通過經(jīng)濟資本計量、分配和考核貫徹風(fēng)險管理戰(zhàn)略，落實資本約束要求，將經(jīng)濟資本、財務(wù)資源分配到最能創(chuàng)造價值的地方，將風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營緊密結(jié)合，實現(xiàn)“風(fēng)險管理創(chuàng)造價值”的目標(biāo)。在決策管理層面，要增強資本意識，確立資本消耗的概念，構(gòu)建完善的資本管理體系，確保在危機情況下資本充足率能夠保持充足合理水平；在經(jīng)營層面要轉(zhuǎn)變高資本消耗的經(jīng)營模式，走資本集約化道路，著力提升資本配置和組合風(fēng)險管理的能力，通過資本優(yōu)化配置、資產(chǎn)合理擺布，降低資本消耗，提高資本回報水平。同時，要研究建立與之相配套的產(chǎn)品定價管理、資本預(yù)算管理、經(jīng)營績效評價考核等管理機制和工作流程，確保業(yè)務(wù)運行與風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

（三）推進以風(fēng)險量化為核心的金融技術(shù)創(chuàng)新，改進提升風(fēng)險管理手段

風(fēng)險管理的基礎(chǔ)在于對風(fēng)險的有效識別和計量，從監(jiān)管要求和銀行業(yè)風(fēng)險管理方面的實踐看，注重技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)運用全面風(fēng)險管理工具是有效達成風(fēng)險管理既定戰(zhàn)略及目標(biāo)的必備條件。在風(fēng)險識別與計量方面，巴塞爾新資本協(xié)議提供了很好的參照系，商業(yè)銀行應(yīng)以實施新資本協(xié)議為主線，加快建設(shè)以信用風(fēng)險內(nèi)評法、操作風(fēng)險損失和自我評估（RCSA）、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)(KRI)、損失數(shù)據(jù)庫(LED)為核心的風(fēng)險量化技術(shù)體系，內(nèi)嵌風(fēng)險管理政策，實現(xiàn)風(fēng)險的識別、評估、計量、報告的標(biāo)準(zhǔn)化操作，真正將統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策落實到各個管理環(huán)節(jié)。當(dāng)前，國際銀行業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)已經(jīng)從量化單筆貸款風(fēng)險逐漸演變到針對單筆業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合兩個層面，涵蓋信用、市場、操作風(fēng)險計量三個角度，由單維淺度計量向模型多維深度計量方式過渡，國內(nèi)各家大型銀行正積極按照銀監(jiān)會“分類實施、分層推進、分步達標(biāo)”的要求，大力推進新資本協(xié)議的實施。

截至目前，農(nóng)行已經(jīng)啟動信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險的計量模型開發(fā)工作，信用風(fēng)險方面，非零售業(yè)務(wù)內(nèi)部評級模型已通過監(jiān)管部門驗收，進入全面推行階段，該系統(tǒng)在單筆資產(chǎn)層面對違約概率、違約損失率、違約風(fēng)險暴露進行測量，開發(fā)了客戶、債項、行業(yè)、區(qū)域多維度的評級模型，為業(yè)務(wù)部門細分市場、度量風(fēng)險、制定標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建了統(tǒng)一、清晰的操作標(biāo)準(zhǔn)。市場風(fēng)險方面，以市場風(fēng)險數(shù)據(jù)集市為基礎(chǔ)，運用敞口、缺口、久期、敏感性、VaR等風(fēng)險計量分析方法，開發(fā)內(nèi)部計量模型。通過設(shè)置限額指標(biāo)體系，設(shè)置交易授權(quán)機制，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的“窗口式”監(jiān)控和管理。操作風(fēng)險方面，同時推進操作風(fēng)險高級計量法和操作風(fēng)險識別與控制自我評估、關(guān)鍵操作風(fēng)險指標(biāo)、操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫建設(shè)。這些風(fēng)險管理工具模型的開發(fā)及應(yīng)用都需要以真實完整的歷史數(shù)據(jù)和完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)做支撐。國際同業(yè)的經(jīng)驗表明，大多數(shù)銀行在風(fēng)險管理工具模型的建立過程中，70%～80%的精力消耗在數(shù)據(jù)清洗和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)整合方面。我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)儲備不足、來源渠道不一、數(shù)據(jù)不真實且數(shù)據(jù)形式缺乏規(guī)范性，制約了風(fēng)險量化管理工具的開發(fā)與應(yīng)用，必須盡快建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫和高效的管理信息系統(tǒng)，從而保證構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系中所有量化研究的數(shù)據(jù)需要。要充分利用現(xiàn)有客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，在保證信息安全的前提下，使風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)終端聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)風(fēng)險管理信息的收集、整理、分析、評價、預(yù)警等生成自動化、傳輸網(wǎng)絡(luò)化，盡量減少人工操作，提高信息使用效能。當(dāng)前，要充分利用風(fēng)險報告制度，明確相關(guān)部門報告職責(zé)、報告路徑和報告時限，建立起縱橫結(jié)合、有統(tǒng)有分、覆蓋全面的報告體系，實現(xiàn)內(nèi)部風(fēng)險信息的及時共享。

第9篇：風(fēng)險管理的流程范文

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；全面風(fēng)險管理

一、企業(yè)風(fēng)險與全面風(fēng)險管理

風(fēng)險管理對許多企業(yè)來說是一個全新的管理理念，要實施好風(fēng)險管理，首先要正確理解好企業(yè)風(fēng)險、全面風(fēng)險管理概念。

按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中的定義，企業(yè)風(fēng)險是指未來的不確定性對對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。

全面風(fēng)險管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。全面風(fēng)險管理與一般風(fēng)險管理的最大區(qū)別在于“全面性”：一是風(fēng)險的全面性——管理企業(yè)面臨的所有重大風(fēng)險；二是人員的全面性——從企業(yè)管理者到基層員工全面參與；三是應(yīng)對方法的全面性——采取多樣化、系統(tǒng)的應(yīng)對方法。

二、油田企業(yè)實施全面風(fēng)險管理的意義

（一）實施全面風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。國內(nèi)曾有一名企業(yè)家說過：“昨天的競爭靠成本，誰成本低，誰就有競爭力；今天的競爭靠技術(shù)，誰能創(chuàng)新技術(shù)，不斷研發(fā)出技術(shù)附加值高的新產(chǎn)品，誰就有競爭力；明天的競爭靠風(fēng)險管理，誰少犯錯誤，誰不犯大錯誤，誰就有競爭力?！彪S著經(jīng)濟全球化進程加快，企業(yè)生存發(fā)展面臨的環(huán)境發(fā)生著深刻變化，市場競爭日趨激烈，各種不確定因素增多。因此企業(yè)要想科學(xué)而持續(xù)成長，就必須建立全面風(fēng)險管理體系，增強企業(yè)風(fēng)險管理能力。

（二）實施全面風(fēng)險管理是國家部委對央企的要求。作為防范風(fēng)險的重要手段，各國監(jiān)管機構(gòu)及政府部門都非常重視全面風(fēng)險管理建設(shè)，許多國家都先后出臺專門的企業(yè)風(fēng)險管理建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)達國家的先進企業(yè)已經(jīng)把全面風(fēng)險管理作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本手段。

（三）實施全面風(fēng)險管理是油田企業(yè)的內(nèi)在需求。油田作為石油勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的國有大中型企業(yè)，集資金密集、技術(shù)密集為一體，其面臨或者共生的各種外部與內(nèi)部風(fēng)險，是十分巨大的。然而，在大部分油田企業(yè)，全面風(fēng)險管理依然是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在幾個方面，一是很多企業(yè)沒有專門的人員和機構(gòu)進行企業(yè)的風(fēng)險管理活動；二是企業(yè)中的風(fēng)險管理基本是一種被動式的管理；三是企業(yè)中的風(fēng)險管理活動是間斷性的，沒有做到規(guī)范化和制度化；四是缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的風(fēng)險管理理論指導(dǎo)。全面風(fēng)險管理的要求與現(xiàn)實之間的差距，使油田企業(yè)加快全面風(fēng)險管理體系建設(shè)顯得尤為緊迫。

三、對油田企業(yè)實施全面風(fēng)險管理的建議

（一）要與日常管理深度融合。風(fēng)險管理的特殊性在于與其它企業(yè)管理內(nèi)容的交叉面很多，必須融入整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，不可能獨立存在。風(fēng)險管理不是另搞一套，是傳統(tǒng)管理的提升和替代，正確認(rèn)識、理解并實現(xiàn)風(fēng)險管理的“嵌入性”，對于提高風(fēng)險管理有效性至關(guān)重要。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)嵌入現(xiàn)有管理體系，不能游離于經(jīng)營管理之外，要融入企業(yè)日常經(jīng)營管理活動全過程，成為經(jīng)常性、制度化的管理工作，成為具體經(jīng)營管理的組成部分。

（二）廣泛運用全面風(fēng)險管理流程。要將全面風(fēng)險管理流程廣泛運用于企業(yè)各項工作當(dāng)中，特別是工程項目和經(jīng)營項目中，在項目立項、開發(fā)和實施各階段復(fù)雜多變的進程中，將風(fēng)險管理滲透于項目的整個生命周期和每一項活動。逐步掌握先進、科學(xué)、完善的風(fēng)險評估理論與方法，促進項目風(fēng)險管理水平的提升。

（三）健全風(fēng)險評估常態(tài)化機制。要高度重視風(fēng)險量化分析工作，強化“企業(yè)體檢”制度，進一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機制。逐步提升重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析水平，更好地發(fā)揮風(fēng)險量化工具作為重大決策依據(jù)的作用，不斷提高風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性和時效性。