銷售團(tuán)隊(duì)管理精選(九篇)

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第1篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

在我剛接手一家企業(yè)的營(yíng)銷中心時(shí)，頒布了一個(gè)任務(wù)：拿幾天時(shí)間，回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來(lái)，該進(jìn)行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架三個(gè)月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來(lái)，如果和陳列沒(méi)有多大關(guān)系，該撤場(chǎng)的就撤場(chǎng)。

這個(gè)任務(wù)安排下去的第二天，負(fù)責(zé)渠道輸理的銷售經(jīng)理就打電話來(lái)了：“李總，有家店答應(yīng)退貨但不結(jié)款”。怪了，竟然有這樣的事，賣了貨不給錢！

可是一番了解下來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)主要的責(zé)任卻在我們的銷售團(tuán)隊(duì)這里。原來(lái)，這家店是在10個(gè)月前鋪進(jìn)去的，但是從那之后，再也沒(méi)有人去回訪過(guò)、料理過(guò)這家店。本來(lái)這家店開始是非常重視我們的產(chǎn)品的——把產(chǎn)品做了比較好的陳列，店主還要營(yíng)業(yè)員主動(dòng)的推。產(chǎn)品上架的前半個(gè)月就走貨不錯(cuò)。店主一看銷量比較好就來(lái)勁了，就希望我們能多給點(diǎn)宣傳資料，能上促銷?？墒谴蚪o業(yè)代的電話不通，電話打進(jìn)銷售部后，又一直不見(jiàn)人來(lái)。店家一氣，三個(gè)月不到就把我們的產(chǎn)品從好位置挪到了貨架低層，再后來(lái)就直接丟進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)。

將近一年過(guò)去了，才見(jiàn)到廠家來(lái)人，店家就氣不過(guò)，“把你們那幾十塊錢的貨款當(dāng)上柜費(fèi)了”。

一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題是非常惱火的。比如你會(huì)因此丟了客戶流失網(wǎng)點(diǎn)，喪失形象；有銷售力的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)變得做不上量；沒(méi)有銷售力的網(wǎng)點(diǎn)還會(huì)積壓保質(zhì)期一天天臨近的即期產(chǎn)品；造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失等等。但是類似這般重開拓輕維護(hù)的問(wèn)題，在許多的企業(yè)卻都是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。一個(gè)與此相關(guān)的直接原因就在于廣大銷售人員、銷售經(jīng)理的心態(tài)：現(xiàn)在我（我們）達(dá)到一定的鋪貨上架率就有銷量了，維護(hù)松懈一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系。

是故，和采購(gòu)簽完合同，把貨品送到配送中心就OK了，某某連鎖的那些店在哪個(gè)位置？陳列怎么樣？賣得怎么樣？是否要跟進(jìn)店面支持把銷量往上提等等，我都可以不管了或者是馬馬虎虎就可以。

對(duì)銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動(dòng)脈，既通暢又跳得健康有力呢？

其一，制定和堅(jiān)定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實(shí)施表格。

其二，對(duì)客戶開展分類定級(jí)。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻(xiàn)比較高的終端找出來(lái)，建立特別檔案特別對(duì)待；同時(shí)就終端的客情關(guān)系及影響銷量的關(guān)鍵指標(biāo)——陳列位置、排面大小等單獨(dú)定級(jí)，以便維持及改善。

其三，多用績(jī)效說(shuō)話。維護(hù)是做客情、做排他……歸根結(jié)底就是做銷量，只要維護(hù)及維護(hù)中的市場(chǎng)改進(jìn)得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產(chǎn)品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長(zhǎng)。有這么誘惑并具說(shuō)服力的東西，為什么不與自己的銷售團(tuán)隊(duì)分享，讓大家參與到“維護(hù)提升銷量”的計(jì)劃中來(lái)呢？

其四，讓我們的銷售團(tuán)隊(duì)明白：自己越重視自己的產(chǎn)品，客戶才能重視你的產(chǎn)品。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，很多時(shí)候都需要我們變被動(dòng)為主動(dòng)，甚至去幫客戶多做點(diǎn)事。比如就不少連鎖店而言，因?yàn)椤耙浂嗔虽N售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產(chǎn)品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因?yàn)殚T店貨品申請(qǐng)不及時(shí)影響銷量的問(wèn)題。我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r(shí)候，同時(shí)清點(diǎn)各個(gè)門店的貨品數(shù)量，向店長(zhǎng)提出補(bǔ)貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢？

其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習(xí)慣，即可掌握市場(chǎng)一線信息又可帶動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)，何樂(lè)而不為呢？連宗慶后每年都會(huì)把一兩百天的時(shí)間花在市場(chǎng)上，我們又為什么不能呢？

這條路子行不通？

與這句話所對(duì)應(yīng)的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點(diǎn)挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個(gè)方面體現(xiàn)得非常典型。

先說(shuō)價(jià)格。整個(gè)團(tuán)隊(duì)中有人說(shuō)零售價(jià)要定到12元，有人說(shuō)10元是一個(gè)坎要定在9塊多，還有人說(shuō)最好定在8元，爭(zhēng)論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測(cè)試，發(fā)現(xiàn)價(jià)格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競(jìng)爭(zhēng)品牌的價(jià)差利潤(rùn)體系把零售價(jià)回調(diào)到7塊，基本上是對(duì)手給終端、給經(jīng)銷商多少個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點(diǎn)的利潤(rùn)，盡管自己企業(yè)實(shí)力、市場(chǎng)投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如對(duì)手。但成本影響定價(jià)，這個(gè)價(jià)格還是比對(duì)手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無(wú)論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對(duì)手強(qiáng)。價(jià)格回調(diào)后，走貨量得到了比較明顯的改善。

但是面對(duì)鋪貨過(guò)程中，部分終端因嫌零售價(jià)高暫時(shí)性的拒絕進(jìn)貨，和對(duì)手走量紅火等原因，團(tuán)隊(duì)中又有人說(shuō)價(jià)格要繼續(xù)下調(diào)，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說(shuō)到渠道，也正是因?yàn)樯倭拷K端嫌價(jià)高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團(tuán)隊(duì)有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉(zhuǎn)向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道?？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運(yùn)做模式，你要不想交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒(méi)辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來(lái)，商超沒(méi)做深、OTC也沒(méi)做深，自然是沒(méi)有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時(shí)間。

對(duì)大家尤其是對(duì)廣大熬不起時(shí)間的中小企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有誰(shuí)想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

其一，確保自己行進(jìn)在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時(shí)候，要為自己找到更多的依據(jù)，要科學(xué)；又意味著凡事安排下去必求結(jié)果。而不是跟著大家一起搖擺。

其二，尋找容易出成績(jī)的突破口。比如什么渠道什么售點(diǎn)容易進(jìn)入能比較好的起量，在物料、活動(dòng)及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅(jiān)定信心。

其三，分清責(zé)任。什么樣的崗位就對(duì)應(yīng)著什么樣的責(zé)任與權(quán)力，制定任務(wù)和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團(tuán)隊(duì)的普通成員來(lái)講，他們更應(yīng)該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說(shuō)要讓銷售團(tuán)隊(duì)的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責(zé)任是公司的而不是你們的。

其四，立場(chǎng)堅(jiān)定并不是說(shuō)就要壓制大家提意見(jiàn)、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標(biāo)，就應(yīng)該在行進(jìn)的道路上有保障的制度與措施，有負(fù)責(zé)督導(dǎo)的人。

我（我們）的好處在哪里？

屁股決定腦袋！只要涉及到大家的任務(wù)、收入，哪怕我們的銷售經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)本身就是公司的股東，也會(huì)條件反射般維護(hù)自己及自己部門的利益。

記得我有一次抽查公司營(yíng)銷中心的業(yè)務(wù)報(bào)表時(shí)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)代的報(bào)表都存在這么一個(gè)問(wèn)題：一天中所開發(fā)的售點(diǎn)天南地北的。以某負(fù)責(zé)A區(qū)的業(yè)代為例，他在A區(qū)東邊或者是某條街、某個(gè)社區(qū)拜訪的店不會(huì)超過(guò)三家，其它的有A區(qū)南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說(shuō)，這個(gè)業(yè)代整天都處在東南西北的長(zhǎng)途跋涉中，如此，會(huì)有多少時(shí)間真正的用在開店上？這樣一天又能開多少店？為什么就不在A區(qū)的東邊做地毯式掃街，精耕細(xì)作呢？

剛好要組織開會(huì)，如何加快與此相關(guān)的鋪貨進(jìn)度問(wèn)題正好可以作為一個(gè)議題。會(huì)上跟營(yíng)銷總監(jiān)一講，他就條件反射般的說(shuō)了這么幾點(diǎn)：一、公司定的鋪貨任務(wù)不輕松，業(yè)代要加快搜尋才能完成任務(wù)；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負(fù)責(zé)人等等。

可是，作為一個(gè)適應(yīng)渠道多的產(chǎn)品，作為在一個(gè)片區(qū)的一個(gè)社區(qū)周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產(chǎn)品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實(shí)，我們的營(yíng)銷總監(jiān)也意識(shí)到了這些問(wèn)題，剛散會(huì)就督促銷售經(jīng)理加強(qiáng)報(bào)表審核和鋪貨管理。

類似這般的事例，及其個(gè)人利益、小團(tuán)體利益高于整體利益的潛意識(shí)，應(yīng)該說(shuō)在眾多企業(yè)都存在著。如何才能減少因?yàn)檫@種意識(shí)而造成的銷售問(wèn)題呢？

其一，銷售團(tuán)隊(duì)的利益不是公司給的，是在市場(chǎng)上找的。這樣的理念要堅(jiān)持不懈的灌輸。

其二，做對(duì)事、做好事才會(huì)有回報(bào)。與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施要堅(jiān)定的執(zhí)行。

其三，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)處理，少姑息，而不是讓個(gè)人利益、小團(tuán)體利益主導(dǎo)下的問(wèn)題一點(diǎn)點(diǎn)累積成大患。

第2篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

【關(guān)鍵詞】 銷售團(tuán)隊(duì)管理 戰(zhàn)略與規(guī)劃 匹配 實(shí)施

一、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)質(zhì)

1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個(gè)方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓(xùn)、留用等程序性事務(wù)上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當(dāng)今和未來(lái)的企業(yè)中，銷售團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠(yuǎn)的價(jià)值。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計(jì)劃的銷售團(tuán)隊(duì)使用模式以及旨在使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其銷售目標(biāo)的各種活動(dòng)的安排。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個(gè)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價(jià)值。這在組織間營(yíng)銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)管理來(lái)說(shuō)，發(fā)揮它在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標(biāo)確定在銷售人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)者”。

2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點(diǎn)

（1）不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團(tuán)隊(duì)管理的功用停留在作業(yè)性、輔上。然而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代到來(lái)，企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵因素越來(lái)越多地要依賴腦力，人力已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個(gè)企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業(yè)績(jī)卻可能占企業(yè)全部業(yè)績(jī)的80%。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當(dāng)大層面上甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層決策者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，越來(lái)越需要同步思考未來(lái)五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來(lái)研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團(tuán)隊(duì)管理工作被動(dòng)地做出反應(yīng)，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產(chǎn)之一。

（2）可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產(chǎn)之一，企業(yè)舍得對(duì)銷售人力進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長(zhǎng)久，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動(dòng)性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，只是招收企業(yè)某個(gè)時(shí)期需要的銷售專才以應(yīng)付當(dāng)前的銷售問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，企業(yè)在銷售活動(dòng)方面僅僅只是應(yīng)付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進(jìn)銷售人員的發(fā)展是銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。

（3）整合性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨(dú)，職能式的狹隘視角方式來(lái)開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問(wèn)題。事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務(wù)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設(shè)出發(fā)指導(dǎo)、培養(yǎng)、約束、激勵(lì)下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進(jìn)取精神，提升下屬人員的人力資本價(jià)值，尤其是企業(yè)內(nèi)的銷售人員是企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，同時(shí)也是經(jīng)常代表企業(yè)風(fēng)貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與否及其程度直接關(guān)系到客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來(lái)對(duì)待銷售團(tuán)隊(duì)管理工作。

（4）系統(tǒng)的觀點(diǎn)。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對(duì)銷售員工管理的幾個(gè)互相聯(lián)系的階段――招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等往往被分割開，孤立進(jìn)行管理，其結(jié)果很可能使員工自我感覺(jué)原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠(chéng)度低，激勵(lì)不足，損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個(gè)部分有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。這樣一來(lái)，由于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)及其方法得到統(tǒng)一，會(huì)使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報(bào)，以及什么事是重要的，從而增強(qiáng)員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（5）競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細(xì)節(jié)性的單純“技術(shù)”性的工作，活動(dòng)和影響的范圍有限，以短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鳌６N售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)上，它的目的是利用銷售團(tuán)隊(duì)管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷售人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當(dāng)將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對(duì)待，而是一種動(dòng)態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團(tuán)隊(duì)管理職能是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中的。在銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關(guān)的高層管理者通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關(guān)于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇；一旦做出戰(zhàn)略選擇，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過(guò)分析銷售人力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內(nèi)部條件，做出有關(guān)開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實(shí)踐來(lái)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工。另外，通過(guò)有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來(lái)確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應(yīng)行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)盡量在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低成本，力圖使企業(yè)用低價(jià)和高市場(chǎng)占有率來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其適合于成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。銷售團(tuán)隊(duì)管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強(qiáng)調(diào)銷售人員技能的高度專業(yè)化；企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)；為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實(shí)行內(nèi)部晉升制度；實(shí)行差別較大的績(jī)效管理，與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)部分比例大；為控制銷售費(fèi)用，在實(shí)行高薪的同時(shí)，嚴(yán)格控制銷售人員人數(shù)。

如果實(shí)行標(biāo)新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)具有獨(dú)特性。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)，以提高企業(yè)銷售活動(dòng)的靈活性，并儲(chǔ)備多種技能員工，視員工為投資對(duì)象，主要強(qiáng)調(diào)銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力；實(shí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理，以團(tuán)隊(duì)考核為主。

如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個(gè)特定顧客群體、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動(dòng)參與。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識(shí)，通過(guò)有效地授權(quán)，鼓勵(lì)銷售員工參與決策或通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓銷售人員自主決策。

三、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制；具有高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴(yán)格分工。因此，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售員工的選擇和培訓(xùn)上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)；薪資計(jì)劃的重點(diǎn)也集中保留擁有這些技能的員工方面；績(jī)效考核體系更注重行為的考核。這種家長(zhǎng)式的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績(jī)效考核上較多從銷售職能作用上評(píng)判，且較多依靠各級(jí)主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長(zhǎng)式分配方式，即上司說(shuō)了算。

2、內(nèi)部成長(zhǎng)和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

采用內(nèi)部成長(zhǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨(dú)特的有專長(zhǎng)的銷售人員的配備問(wèn)題。企業(yè)在市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動(dòng)和提升銷售員工，而向不同的市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的結(jié)果又有可能會(huì)對(duì)員工所具備的未來(lái)技能提出新的要求。因此，任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場(chǎng)知識(shí)為依據(jù)，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此；對(duì)銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)主要注重員工的行為和結(jié)果兩個(gè)方面考核；薪酬更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部分的獎(jiǎng)勵(lì)。

如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結(jié)構(gòu)上較多實(shí)行規(guī)范職能型結(jié)構(gòu)的動(dòng)作機(jī)制，控制與指揮集中，企業(yè)更注重銷售部門的實(shí)際績(jī)效和效益。其任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：銷售人員的挑選、招聘和績(jī)效考評(píng)較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，薪資的依據(jù)主要是工作業(yè)績(jī)和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過(guò)工作輪換來(lái)培養(yǎng)。

3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其銷售組織結(jié)構(gòu)更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售人員的招聘上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)銷售人員的考核主要看銷售員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，主觀和客觀標(biāo)準(zhǔn)并用；薪資的基礎(chǔ)是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；銷售員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。

四、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實(shí)施

1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過(guò)程

銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過(guò)程一般包括四個(gè)步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測(cè)階段、實(shí)施階段和評(píng)估階段。準(zhǔn)備階段的任務(wù)是收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息；預(yù)測(cè)階段的主要任務(wù)是選擇有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)未來(lái)某一段時(shí)期的銷售人力資源供給和需求作出預(yù)測(cè)；實(shí)施階段的主要任務(wù)是制定并實(shí)施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對(duì)銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施

銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施主要包括銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制的建立和銷售團(tuán)隊(duì)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制由以下六個(gè)方面組成：日常銷售事務(wù)辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費(fèi)用管理、銷售員工招聘管理、培訓(xùn)管理，考勤管理，考核管理、獎(jiǎng)懲管理等；銷售主管測(cè)評(píng)，包括領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、管理能力測(cè)評(píng)；心理測(cè)驗(yàn)，包括個(gè)性測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)評(píng)、氣質(zhì)測(cè)驗(yàn)等；管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查等；職務(wù)分析；其他事務(wù)。銷售團(tuán)隊(duì)信息系統(tǒng)通過(guò)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)等，不斷使銷售團(tuán)隊(duì)的管理中的部分辦公業(yè)務(wù)活動(dòng)借助于自動(dòng)化辦公設(shè)備并于辦公人員構(gòu)成服務(wù)于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的人機(jī)信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質(zhì)量，輔助銷售管理決策。

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第3篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

我們一起來(lái)分析團(tuán)隊(duì)詮釋中的幾組關(guān)鍵詞：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團(tuán)隊(duì)也難逃與此，擺在銷售現(xiàn)場(chǎng)管理者面前的問(wèn)題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負(fù)責(zé)系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對(duì)我們說(shuō)：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標(biāo)榜，帶動(dòng)其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問(wèn)題及紀(jì)律問(wèn)題方面逼其退學(xué)”。當(dāng)時(shí)我心中憤憤不平，個(gè)人認(rèn)為作為家長(zhǎng)交費(fèi)委托學(xué)校對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負(fù)責(zé)任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說(shuō)的語(yǔ)重心長(zhǎng)：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財(cái)大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項(xiàng)安全問(wèn)題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果。”其實(shí)回想平時(shí)這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過(guò)程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個(gè)道理極像經(jīng)常說(shuō)到的“木桶短板原理”。

現(xiàn)實(shí)工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團(tuán)隊(duì)中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚(yáng)無(wú)比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚(yáng)，第二次到訪該團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會(huì)。雖然人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場(chǎng)為人之道。

合理利用/每個(gè)成員/知識(shí)與技能：

三組詞匯，先說(shuō)何謂合理，這個(gè)話題太寬泛，已從古討論至今，請(qǐng)?jiān)试S我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，這是一個(gè)“術(shù)”與“道”的問(wèn)題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來(lái)源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的?！暗馈笔墙?jīng)驗(yàn)，是沉淀，意識(shí)形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對(duì)客戶實(shí)施誘導(dǎo)、強(qiáng)行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費(fèi)者自身維權(quán)意識(shí)的提升，往往我們?cè)谟行r(shí)候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個(gè)個(gè)案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷售的根本問(wèn)題：為客戶提供必要的服務(wù)。似乎有些問(wèn)題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問(wèn)題上出現(xiàn)較大分歧時(shí)，如果從甲方利益為出發(fā)點(diǎn)，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長(zhǎng)久。

關(guān)于每個(gè)成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡(jiǎn)政，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一個(gè)人能完成的工作絕不讓兩個(gè)人干，讓一個(gè)人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團(tuán)隊(duì)效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創(chuàng)典，并且樂(lè)此不疲的工作著。這對(duì)人才是一種尊重，銷售就是給想成長(zhǎng)、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業(yè)最大的成本就是負(fù)擔(dān)一群不會(huì)做營(yíng)銷的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)性強(qiáng)、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場(chǎng)趨勢(shì)已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強(qiáng)化，依托平臺(tái)，是依托創(chuàng)典全程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，今后市場(chǎng)的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，所以我們不用擔(dān)心“左派員工”流失，所以我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中要堅(jiān)決鼓勵(lì)上進(jìn)感強(qiáng)的員工拓展知識(shí)面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶服務(wù)，為銷售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發(fā)商培養(yǎng)專項(xiàng)人才。

關(guān)于知識(shí)與技能：

創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機(jī)制是我們團(tuán)隊(duì)中一直應(yīng)該堅(jiān)持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會(huì)立竿見(jiàn)影，但是一個(gè)長(zhǎng)期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎(chǔ)。今后的市場(chǎng)正如以上所述，運(yùn)營(yíng)就像“瑞士軍刀”，先以功能性強(qiáng)、品牌性好占領(lǐng)市場(chǎng)和贏得合作機(jī)遇，用鋒利先豁開一個(gè)口子，隨后展開各類工具開展各項(xiàng)工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當(dāng)騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰(zhàn)時(shí)我們?nèi)f萬(wàn)不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績(jī)都應(yīng)當(dāng)與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點(diǎn)一方面來(lái)源于管理者的認(rèn)知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識(shí)的將人或事向“正”的方向去推進(jìn)，往團(tuán)隊(duì)需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度可將人分出三層梯隊(duì)，其中排行榜、榮辱觀由此也可見(jiàn)一斑。還有培訓(xùn)制度，會(huì)議制度能讓我們?cè)诓恢挥X(jué)中點(diǎn)滴積累從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能。

協(xié)同工作、解決問(wèn)題：

該話題分兩方面來(lái)展開。其一：部門與部門的協(xié)同。其二：團(tuán)隊(duì)之間人與人的協(xié)同。這要具體問(wèn)題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個(gè)人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問(wèn)、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點(diǎn)上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團(tuán)隊(duì)具體分析，托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團(tuán)隊(duì)也有此特點(diǎn)，強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)有著共同的特征，弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)各有各的弱項(xiàng)。在此聲明一點(diǎn)，這里所說(shuō)的弱勢(shì)并非貶義，這里存在人員編制及項(xiàng)目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問(wèn)題就是銷售能力和培訓(xùn)能力，銷售能力較強(qiáng)的人集中的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊(duì)員相互協(xié)作性方面不太斤斤計(jì)較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團(tuán)隊(duì)，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能再?gòu)?qiáng)、經(jīng)驗(yàn)再多，也無(wú)法使其成員一夜間變得攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。團(tuán)隊(duì)想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績(jī)，那就要靠協(xié)作。全員營(yíng)銷一方面來(lái)源于堅(jiān)持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來(lái)補(bǔ)。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團(tuán)隊(duì)的附加制度，促使成員合作，再加以獎(jiǎng)懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測(cè)評(píng)制度等，否則全員營(yíng)銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項(xiàng)目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開藥方一樣，一個(gè)多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問(wèn)題，再調(diào)整藥方根治另一個(gè)病癥直至痊愈。其實(shí)在這點(diǎn)上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)，如完成，各個(gè)名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個(gè)理而已。實(shí)際中將會(huì)面對(duì)各類復(fù)雜的情況。制度不是萬(wàn)能的，沒(méi)有制度是萬(wàn)萬(wàn)不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進(jìn)行。

共同目標(biāo)：

第4篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

企業(yè)發(fā)展以人為本，經(jīng)銷商的終端銷售同樣以人為本。目前，很多太陽(yáng)能企業(yè)和經(jīng)銷商為什么銷售不理想，其中一個(gè)重要的原因就是沒(méi)有一支強(qiáng)悍的終端銷售團(tuán)隊(duì)——多數(shù)經(jīng)銷商就是靠自己、子女、侄子等人負(fù)責(zé)銷售，這種方式自由、隨意，缺乏戰(zhàn)斗力。顯然，太陽(yáng)能企業(yè)要實(shí)現(xiàn)紅火的銷售，必須指導(dǎo)、協(xié)助下屬經(jīng)銷商打造出一支強(qiáng)悍的終端銷售團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)上，打造一支強(qiáng)悍的終端銷售團(tuán)隊(duì)并非難于登天——只要掌握了方法，并且持之以恒，打造強(qiáng)悍的終端銷售團(tuán)隊(duì)是易于實(shí)現(xiàn)的。那么，太陽(yáng)能企業(yè)如何才能指導(dǎo)廣大的經(jīng)銷商都打造出一支支強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)呢？資深實(shí)效營(yíng)銷專家沈海中老師認(rèn)為可以從以下方面著手來(lái)完成：

一、團(tuán)隊(duì)規(guī)劃。首先是要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃，這需要根據(jù)經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)大小、經(jīng)銷商的實(shí)力等方面來(lái)定。一個(gè)強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)，并不是要求人多，三五個(gè)人也可以組成強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)，九十個(gè)人也可以形成強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)。因此，太陽(yáng)能企業(yè)要打消下屬經(jīng)銷商的顧慮，以為組建團(tuán)隊(duì)就是人多，從而不敢組建團(tuán)隊(duì)。這是錯(cuò)誤的觀念。這一點(diǎn)，太陽(yáng)能企業(yè)要充分的做好，且不費(fèi)什么力氣。

二、員工招聘。對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了整體規(guī)劃后，就要根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行員工招聘，例如業(yè)務(wù)人員、導(dǎo)購(gòu)人員等。在招聘人員方面，企業(yè)和經(jīng)銷商最好選擇有一定銷售經(jīng)驗(yàn)或者好學(xué)上進(jìn)，具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?yīng)聘者，這樣對(duì)銷售很具幫助，而培養(yǎng)生手并非是一件好事。對(duì)于招聘的具體內(nèi)容，建議企業(yè)制定完整的細(xì)節(jié)，這樣才易于操作。

三、銷售培訓(xùn)。人員招聘進(jìn)來(lái)了，一般要經(jīng)銷商自己對(duì)員工進(jìn)行銷售培訓(xùn)，那可謂趕鴨子上樹，完全是不可能的事情。所以，太陽(yáng)能企業(yè)一是要有專業(yè)的培訓(xùn)師或培訓(xùn)專員來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商及其員工的培訓(xùn)，二是要形成簡(jiǎn)約、實(shí)用的培訓(xùn)資料，例如品牌資料、產(chǎn)品資料、技術(shù)資料、銷售技巧、服務(wù)態(tài)度，等等。顯然，全面有效地對(duì)經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，才能使其具有強(qiáng)大的銷售戰(zhàn)斗力。

四、運(yùn)營(yíng)布局。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)后，就要展開實(shí)戰(zhàn)銷售了。而在實(shí)戰(zhàn)銷售前，企業(yè)和經(jīng)銷商還要進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的科學(xué)布局，包括團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)的工作、先行展開的區(qū)域、銷售開拓策略、促銷策略等內(nèi)容，都應(yīng)該非常的明確，使得經(jīng)銷商及其銷售團(tuán)隊(duì)知道一個(gè)步驟一個(gè)步驟的展開實(shí)戰(zhàn)銷售工作。

五、高效執(zhí)行。運(yùn)營(yíng)布局完成后，就是全面的實(shí)戰(zhàn)操作了，包括產(chǎn)品上市銷售、日常銷售、促銷活動(dòng)、小區(qū)團(tuán)購(gòu)活動(dòng)、分銷商開拓等工作，太陽(yáng)能企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該很好的對(duì)經(jīng)銷商銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)和督促，使之實(shí)現(xiàn)高效的實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行。

六、能力提升。通過(guò)銷售培訓(xùn)和一段時(shí)間的實(shí)戰(zhàn)銷售后，經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)成員都具有了一定的實(shí)戰(zhàn)能力，但這還不夠的，畢竟市場(chǎng)千變?nèi)f化。

所以，經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)在日常工作中進(jìn)行能力提升，例如組織閱讀相關(guān)銷售書籍、上全球品牌網(wǎng)、博銳管理在線網(wǎng)等網(wǎng)站學(xué)習(xí)，等等，全面的提升團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)戰(zhàn)能力，這一點(diǎn)是非常有必要的。這一工作，企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促。

七、銷售創(chuàng)新。不少銷售方法，用一二次效果顯著，如果常年都使用則效果會(huì)越來(lái)越差，所以太陽(yáng)能企業(yè)要指導(dǎo)經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況、自身實(shí)力、產(chǎn)品情況等展開銷售創(chuàng)新，創(chuàng)造新穎的銷售方法或模式，以實(shí)現(xiàn)更好的銷售。這也是對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)日常能力提升的一種有效體驗(yàn)。

八、團(tuán)隊(duì)管理。一支強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)，不能沒(méi)有科學(xué)的管理機(jī)制，所以，太陽(yáng)能企業(yè)和經(jīng)銷商要制定好團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制，包括工作章程、獎(jiǎng)罰機(jī)制、晉升機(jī)制等多個(gè)方面，讓所有的銷售成員都團(tuán)結(jié)在一起，實(shí)現(xiàn)最大的銷售業(yè)績(jī)，這就是管理的精要和真正作用。

第5篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

論文摘要:戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的是通過(guò)創(chuàng)造優(yōu)異的顧客價(jià)值來(lái)獲取組織績(jī)效，但如何對(duì)這種績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)卻是眾多團(tuán)隊(duì)管理者面臨的難題。文章結(jié)合戰(zhàn)略性銷售管理與團(tuán)隊(duì)管理的相關(guān)理論與方法，構(gòu)建了一個(gè)模塊化的戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并對(duì)該體系的構(gòu)成模塊及其內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行了深入分析和簡(jiǎn)要的說(shuō)明。

戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費(fèi)者進(jìn)行溝通以建立起與顧客不同類型的關(guān)系，這些顧客關(guān)系是企業(yè)認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)其市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)而必須建立的，要評(píng)估和控制所有銷售人員的活動(dòng)，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內(nèi)外的(特別是顧客)人的因素。但是在當(dāng)前的理論研究與實(shí)務(wù)操作過(guò)程中，我們遇到了三個(gè)問(wèn)題:一是如何將戰(zhàn)略性銷售管理與團(tuán)隊(duì)管理的相關(guān)理論與方法進(jìn)行有機(jī)的整合，目前理論界對(duì)此鮮有研究;二是在戰(zhàn)略性銷售管理方面，如何超越由產(chǎn)品銷售向關(guān)系銷售的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)地考慮績(jī)效評(píng)價(jià)體系與銷售責(zé)任的相

應(yīng)變化:三是在上述兩個(gè)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?；诖?，本文構(gòu)建了一個(gè)模塊化的戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)——一個(gè)模塊化體系的構(gòu)建

所謂模塊是指半自律性的子系統(tǒng)，通過(guò)和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程。模塊化體系由三個(gè)核心要素構(gòu)成:一是結(jié)構(gòu)，確定哪些模塊是系統(tǒng)的構(gòu)成要素，它們是怎樣發(fā)揮作用的;二是界面，詳細(xì)規(guī)定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯(lián)系，如何交換信息;三是標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)?zāi)K是否符合設(shè)計(jì)規(guī)則，衡量模塊的性能。三個(gè)核心要素構(gòu)成了看得見(jiàn)的設(shè)計(jì)規(guī)則的主要內(nèi)容。

戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)具有明確的目標(biāo)與任務(wù)及完成任務(wù)的時(shí)限，而對(duì)此目標(biāo)與任務(wù)及其實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)評(píng)即績(jī)效評(píng)價(jià)的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認(rèn)為應(yīng)該從銷售額分析、利潤(rùn)率分析、成本分析和生產(chǎn)率分析四個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊(duì)伍的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有三個(gè)方面:銷售量分析、營(yíng)銷成本和盈利性分析、銷售人員的績(jī)效評(píng)估;Cichell.i認(rèn)為，應(yīng)該從創(chuàng)造需求、客戶鑒別、得到購(gòu)買承諾、訂單執(zhí)行、客戶服務(wù)、銷售流程等方面評(píng)價(jià)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效;而徐芳指出，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括團(tuán)隊(duì)成員的工作成果、團(tuán)隊(duì)整體的工作成果和團(tuán)隊(duì)未來(lái)工作能力的改善三個(gè)方面，等等。基于上述觀點(diǎn)，結(jié)合戰(zhàn)略性銷售與團(tuán)隊(duì)管理的相關(guān)理論，本文構(gòu)建了一個(gè)基于模塊化思想的戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系(見(jiàn)圖1)。

二、戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的模塊化分析

1.作為引導(dǎo)模塊的公司營(yíng)銷戰(zhàn)略體系。企業(yè)整體、企業(yè)業(yè)務(wù)單元、企業(yè)營(yíng)銷和銷售等各層次的戰(zhàn)略整合為戰(zhàn)略性銷售管理活動(dòng)確立了基本的戰(zhàn)略導(dǎo)向。然而，要成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略就必須形成一個(gè)高效的公司營(yíng)銷戰(zhàn)略體系。公司營(yíng)銷戰(zhàn)略是通過(guò)將公司營(yíng)銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾问枪镜慕Y(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動(dòng)的結(jié)果，任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都會(huì)導(dǎo)致將競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變成組織的能力。因此，戰(zhàn)略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運(yùn)作情況。公司營(yíng)銷戰(zhàn)略是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，其中心問(wèn)題是如何為顧客提供優(yōu)異的價(jià)值，而這種優(yōu)異價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和傳遞是通過(guò)將公司營(yíng)銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時(shí)，公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略體系也為如何評(píng)價(jià)這種顧客價(jià)值的優(yōu)異程度指明了方向。

2.作為核心模塊的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)最為核心的也是最為直接的績(jī)效測(cè)評(píng)內(nèi)容無(wú)疑是該團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系(見(jiàn)表1)，這些指標(biāo)的設(shè)立遵循的是以下原則:(1)指標(biāo)應(yīng)該是明確的;(2)指標(biāo)應(yīng)該是盡可能地達(dá)到或超過(guò)期望水平，并且是可以實(shí)現(xiàn)的;(3)指標(biāo)應(yīng)該是可以績(jī)效跟蹤檢查和指導(dǎo)的;(4)指標(biāo)應(yīng)該是公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的體現(xiàn)，并在達(dá)成后能夠?qū)M織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響。

3.作為動(dòng)力模塊的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(見(jiàn)圖2)可以應(yīng)用到兩個(gè)方面，首先，將該體系融會(huì)到公司的甄選體系中.使得公司的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)們保持一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);其次，將該體系融會(huì)到戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)與反饋。

4.作為維系模塊的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。關(guān)系是打破團(tuán)隊(duì)成員間時(shí)空限制，使團(tuán)隊(duì)成員間的合作處于一種虛擬狀態(tài)的關(guān)鍵，戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)成員的配置要隨著銷售任務(wù)的需要而改變，而任務(wù)的變動(dòng)則要根據(jù)快速變化的環(huán)境和技術(shù)狀況，以及與顧客、供應(yīng)商、渠道成員和團(tuán)隊(duì)成員間的溝通反饋結(jié)果。因此，團(tuán)隊(duì)關(guān)系的維系作用就顯得十分重要了，其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)圖3。

5.作為支持模塊的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是一種鼓勵(lì)、激勵(lì)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)及組織目標(biāo)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)及組織價(jià)值觀協(xié)同工作的組織體系，包括四個(gè)層次:(1)團(tuán)隊(duì)精神:認(rèn)同公司的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)模式的協(xié)調(diào)分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。(2)目標(biāo)專注:團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的聚焦性、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的信息導(dǎo)向。(3 )服務(wù)導(dǎo)向:客戶服務(wù)的精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性;任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)維度;源于知識(shí)的高附加值。(4)能力導(dǎo)向:對(duì)能力的認(rèn)可、追求和充分發(fā)揮;對(duì)能力上限的突破、調(diào)整與改善;對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人能力的萃取;基于能力學(xué)習(xí)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

6，作為發(fā)展模塊的團(tuán)隊(duì)開發(fā)與改善。持續(xù)的開發(fā)與改善過(guò)程是在創(chuàng)造和發(fā)展一種環(huán)境，在其中團(tuán)隊(duì)成員能感受到領(lǐng)導(dǎo)者在聽取他們的意見(jiàn)和建議，并得到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的反饋。這一過(guò)程是聯(lián)結(jié)公司戰(zhàn)略與組織核心能力的紐帶，同時(shí)既是戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)循環(huán)的終點(diǎn)，也是下一循環(huán)的起點(diǎn)，其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)圖4。

三、戰(zhàn)略性銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的簡(jiǎn)要說(shuō)明

目前和未來(lái)成功的銷售人員可能是一個(gè)很好的聆聽者而不是訴說(shuō)者，他應(yīng)該與顧客發(fā)展長(zhǎng)期的關(guān)系，而不是強(qiáng)調(diào)高壓的短期推銷技術(shù)，應(yīng)該能夠忍耐漫長(zhǎng)而復(fù)雜的銷售過(guò)程。本文所構(gòu)建的模塊化績(jī)效評(píng)價(jià)體系通過(guò)引人持續(xù)的開發(fā)和改善過(guò)程，打破了傳統(tǒng)銷售過(guò)程線性的或是單循環(huán)的模式拘囿，形成了圍繞客戶關(guān)系建立和顧客忠誠(chéng)培養(yǎng)的良性循環(huán)模式，并且使整個(gè)評(píng)價(jià)體系中各構(gòu)成模塊的功能得以充分發(fā)揮。

第6篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

一、加快專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的組建提升保險(xiǎn)銷售能力

對(duì)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，要想能夠更好地提升其保險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售量，需要及時(shí)地調(diào)整營(yíng)銷模式，結(jié)合自身保險(xiǎn)公司實(shí)際情況，組建一支專業(yè)保險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)。在進(jìn)行組織專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，應(yīng)該通過(guò)以下幾個(gè)方面的工作來(lái)開展。第一，吸納專業(yè)人才。在組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)前，需要通過(guò)多個(gè)渠道來(lái)引進(jìn)新員工，通過(guò)社會(huì)招聘的形式，向全社會(huì)公開招聘具備專業(yè)知識(shí)、具備豐富工作經(jīng)歷、具備工作熱情、具備可塑性的專業(yè)人才。第二，在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整。結(jié)合自身公司的實(shí)際情況，從公司內(nèi)部調(diào)整一部分綜合素質(zhì)高，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且對(duì)銷售工作有一定熱情的工作人員進(jìn)入到一線銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，壯大一線銷售團(tuán)隊(duì)的同時(shí)也能夠有效激活內(nèi)生動(dòng)力。第三，從隊(duì)伍中進(jìn)行篩選。財(cái)險(xiǎn)公司可以從人進(jìn)行切入，把近年來(lái)銷售業(yè)績(jī)較為突出并且具備相應(yīng)入職條件的人吸納進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。重點(diǎn)對(duì)其銷售業(yè)績(jī)以及品行進(jìn)行重點(diǎn)考核，可以適當(dāng)放寬其學(xué)歷及年齡限制，在公司內(nèi)部提供一條人晉升的專性通道。充分利用好現(xiàn)有資源，發(fā)揮出其專業(yè)特質(zhì)，進(jìn)入到公司組建的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)為公司服務(wù)。第四，增加團(tuán)隊(duì)成員歸屬感。對(duì)于新入員工，公司應(yīng)該制定出相應(yīng)的政策，讓其能夠在進(jìn)入專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)中時(shí)能夠有一定的生活保障，增強(qiáng)新入員工自信心。對(duì)于內(nèi)部調(diào)整進(jìn)入到專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的員工，應(yīng)該制定出合理的薪酬機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)部員工的工作熱情。對(duì)于晉升入職的人，可以讓其擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人職務(wù)，增強(qiáng)人的歸屬感。通過(guò)制定出相應(yīng)的政策，讓所有進(jìn)入到專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的工作人員能夠發(fā)揮出最大化的工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)銷售能力以及管理能力的提高。第五，在專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)中，要開展傳、幫、帶的工作機(jī)制，讓新入職員工能夠在老員工的帶動(dòng)下，對(duì)整個(gè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)地了解，并且能夠以最快速度以及最佳工作狀態(tài)投入到團(tuán)隊(duì)合作當(dāng)中。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)全體人員的培訓(xùn)工作，通過(guò)不斷提高業(yè)務(wù)能力來(lái)調(diào)動(dòng)起團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)業(yè)積極性，讓其發(fā)揮出自身創(chuàng)新能力，為團(tuán)隊(duì)銷售帶來(lái)新的動(dòng)力以及思路，促進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)近一步提升。

二、合理化組織架構(gòu)為銷售能力提升提供支持

在管理上需要從多個(gè)層面來(lái)調(diào)整其銷售組織架構(gòu)，通過(guò)不斷地對(duì)管理鏈條以及工作流程進(jìn)行優(yōu)化，來(lái)提高銷售團(tuán)隊(duì)的管理以及服務(wù)水平。第一，建議在省級(jí)公司設(shè)置相應(yīng)的保險(xiǎn)產(chǎn)品管理以及銷售渠道業(yè)務(wù)管理部門，通過(guò)相關(guān)產(chǎn)品管理部門來(lái)對(duì)整個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品實(shí)施管控以及協(xié)調(diào)工作，這個(gè)管理部門主要是針對(duì)產(chǎn)品線的整體業(yè)務(wù)為發(fā)展中心，結(jié)合實(shí)際情況制定出相應(yīng)的發(fā)展策略以及產(chǎn)品效益規(guī)劃。銷售渠道業(yè)務(wù)管理部門，主要負(fù)責(zé)的工作是對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的相關(guān)銷售渠道進(jìn)行管理，結(jié)合省級(jí)區(qū)域制定相應(yīng)的拓展規(guī)劃，并且與產(chǎn)品管理部門相結(jié)合，接受其部門的管理與指導(dǎo)。銷售渠道管理部門，可以由產(chǎn)品線管理部門負(fù)責(zé)來(lái)進(jìn)兼任，實(shí)現(xiàn)相關(guān)工作的對(duì)接，有利于后續(xù)開展的銷售活動(dòng)能夠順利開展。如果分別對(duì)不同部門進(jìn)行分別架構(gòu)，在一定程度上會(huì)增加整個(gè)管理運(yùn)作的成本，同時(shí)也繁瑣了管理鏈條，對(duì)于管控以及服務(wù)效率會(huì)存在一定的影響，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)法得到持續(xù)發(fā)展。第二，建議在市分公司設(shè)置與省級(jí)公司相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)。同時(shí)需要對(duì)具體目標(biāo)客戶的行業(yè)屬性以及大客戶的量級(jí)進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)置。對(duì)于市級(jí)業(yè)務(wù)部門而言，具有一定的獨(dú)立性，而且是一種獨(dú)立核算的部門，所以市級(jí)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人不需要在產(chǎn)品線管理進(jìn)行兼任。第三，建議在縣級(jí)公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)置時(shí)，不需要設(shè)置產(chǎn)品線管理部門?？梢酝ㄟ^(guò)相應(yīng)的客戶渠道以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)設(shè)置來(lái)進(jìn)行維護(hù)。這里值得一提的是，需要在這個(gè)基礎(chǔ)上設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，并且在縣級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，認(rèn)真執(zhí)行上級(jí)產(chǎn)品線管理部門所制定的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

三、完善考核機(jī)制為提高銷售能力提供保障

對(duì)于銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，應(yīng)該在一個(gè)相對(duì)公平的基礎(chǔ)上，制定出差異化、合理化的考核辦法。不要對(duì)所有的銷售人員實(shí)行同樣標(biāo)準(zhǔn)的考核，需要綜合考慮銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模、發(fā)展的基數(shù)。同時(shí)要針對(duì)不同區(qū)域中所開展的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合實(shí)際情況來(lái)分析不同團(tuán)隊(duì)的綜合增長(zhǎng)速度，同時(shí)也需要根據(jù)某個(gè)區(qū)域內(nèi)所開展業(yè)務(wù)的飽和度來(lái)適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)。根據(jù)不同地區(qū)三年以內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效益以及不同的保險(xiǎn)產(chǎn)品等差異性來(lái)合理分配財(cái)務(wù)資源。在制定具體分配政策時(shí)，要以綜本成本為基準(zhǔn)，對(duì)于賠付率較低的區(qū)域可以適當(dāng)增加銷售費(fèi)用，在很大程度上可以調(diào)動(dòng)基層公司的工作積極性，認(rèn)真地把控好承保管控關(guān)，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不僅有效樹立了公司形象，同時(shí)也能夠促進(jìn)效益較好的保險(xiǎn)種類得到高速地增長(zhǎng)。這里值得一提的是，在具體執(zhí)行時(shí)應(yīng)該控制好省級(jí)公司進(jìn)行按保險(xiǎn)種類進(jìn)行配置銷售費(fèi)用上限與實(shí)際落地差異費(fèi)用預(yù)算之間的矛盾，同時(shí)也需要控制好相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行配置時(shí)的合理性以及規(guī)范性。

四、通過(guò)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)銷售渠道提高銷售能力

1.加大電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道發(fā)展力度

當(dāng)前許多保險(xiǎn)公司開始了電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)。這兩種銷售渠道在一定程度上降低了整個(gè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售的成本，并且改變了傳統(tǒng)銷售時(shí)所受到時(shí)間以及空間限制的限制性。我們可以通過(guò)借鑒歐美以及發(fā)達(dá)國(guó)家在電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，加大電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的力度，結(jié)合自身公司的實(shí)際情況，把這兩個(gè)銷售渠道作為未來(lái)的戰(zhàn)略性發(fā)展方向。加大對(duì)這兩種銷售渠道的硬件投入，建立起能夠與客戶進(jìn)行及時(shí)溝通與交流的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)及電話服務(wù)中心。認(rèn)真制定出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售后的后續(xù)服務(wù)工作，不斷地?cái)U(kuò)大保險(xiǎn)業(yè)務(wù)電話以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的規(guī)模以及市場(chǎng)占比，讓財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)能夠順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展同時(shí)，提高整體銷售能力。

2.加強(qiáng)交叉銷售渠道發(fā)展力度

所謂的交叉銷售渠道，所指的是以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)客戶不同的需求進(jìn)行滿足，而且形成一體化的銷售形式。對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)而言，具有豐富的保險(xiǎn)相關(guān)產(chǎn)品，工作人員在開展銷售時(shí)，可以結(jié)合客戶的不同需求來(lái)對(duì)其進(jìn)行交叉銷售。讓客戶需求得到滿足的同時(shí)，也能夠有效提高銷售工作人員的銷售業(yè)務(wù)，促進(jìn)了銷售人員銷售能力的提升。

3.加強(qiáng)與中介機(jī)構(gòu)的合作

在這個(gè)工作環(huán)節(jié)中作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，應(yīng)該保持與其業(yè)務(wù)中介機(jī)構(gòu)之間的良好溝通。通過(guò)與其之間形成的合作為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，達(dá)到共贏的目的。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司可以通過(guò)契約形式，與其業(yè)務(wù)中介機(jī)構(gòu)形成資源共享或者資源互換的運(yùn)作，從而可以有效提高渠道拓展效率。同時(shí)，可以與當(dāng)?shù)匾恍┢囦N售點(diǎn)進(jìn)行合作，通過(guò)多元化的服務(wù)類型為汽車消費(fèi)者提供汽車維修途徑，并且換取到其銷售點(diǎn)的車輛保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。讓汽車消費(fèi)者能夠簡(jiǎn)化購(gòu)買保險(xiǎn)的流程，并且享受到優(yōu)質(zhì)全面的保險(xiǎn)服務(wù)。此外，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司還可以與金融機(jī)構(gòu)形成有效合作，為需要進(jìn)行貸款的客戶提供相應(yīng)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，讓金融機(jī)構(gòu)能夠得到相應(yīng)的中介收入之外，還能夠得到貸款企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保障，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)而言是一個(gè)非常好的選擇。通過(guò)與不同中介機(jī)構(gòu)間的合作，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司能夠有效提高銷售業(yè)績(jī)，也能夠讓相關(guān)的工作人員提高業(yè)務(wù)知識(shí)，促進(jìn)其銷售能力的提升。

五、結(jié)語(yǔ)

第7篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

1）先對(duì)事后對(duì)人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。人的管理是最難的，尤其對(duì)有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說(shuō)管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過(guò)對(duì)事的管理來(lái)達(dá)到管人的目的。

2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級(jí)銷售人員對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購(gòu)負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)城市，省級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對(duì)整個(gè)大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對(duì)全國(guó)負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)?？梢酝ㄟ^(guò)設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊(duì)伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵(lì)中游，獎(jiǎng)勵(lì)上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對(duì)每個(gè)學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊(duì)的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3）銷售同比增長(zhǎng)率排名的考核公平簡(jiǎn)單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。對(duì)人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定，比如說(shuō)2導(dǎo)購(gòu)的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購(gòu)的離職等。銷售同比增長(zhǎng)率就是大家都和自己的過(guò)去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長(zhǎng)300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對(duì)這種市場(chǎng)就要分析原因，對(duì)癥下藥了。

4）對(duì)特殊需要整改的市場(chǎng)，可單獨(dú)設(shè)立目標(biāo)考核。往往需要大力調(diào)整的市場(chǎng)，參加一刀切的考核時(shí)雪上加霜，更不利于市場(chǎng)的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊(duì)伍的頻繁換人。這種市場(chǎng)可單獨(dú)報(bào)備公司審批獨(dú)立考核。

5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門店。解決了終端門店的問(wèn)題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點(diǎn)有：?jiǎn)纹贩咒N條碼執(zhí)行、零售價(jià)格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購(gòu)管理、缺貨、贈(zèng)品管理、特殊陳列、促銷活動(dòng)執(zhí)行等，每項(xiàng)管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個(gè)終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費(fèi)用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時(shí)可以檢查所有項(xiàng)目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強(qiáng)對(duì)終端門店的管控力度，對(duì)經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

6）對(duì)導(dǎo)購(gòu)的管理可設(shè)置費(fèi)用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷?jí)銷售人員?？焖傧M(fèi)品行業(yè)導(dǎo)購(gòu)人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費(fèi)每月支出很高，如果管理失控，對(duì)公司損失很大。比方我們?cè)O(shè)置8%的費(fèi)用比例，導(dǎo)購(gòu)工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項(xiàng)硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購(gòu)和虛報(bào)的現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)用“神秘人”來(lái)檢查門店有無(wú)導(dǎo)購(gòu)虛報(bào)十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。

7）建立導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。對(duì)導(dǎo)購(gòu)以銷售能力的提高為核心，總部加強(qiáng)促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購(gòu)，力求做到點(diǎn)到位、口語(yǔ)化、傻瓜化、實(shí)戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購(gòu)話術(shù)的執(zhí)行情況。對(duì)導(dǎo)購(gòu)實(shí)行初中高三級(jí)認(rèn)證，讓導(dǎo)購(gòu)有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎(jiǎng)勵(lì)。

第8篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

一、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，營(yíng)建品牌效應(yīng)

企業(yè)加強(qiáng)自身體制建設(shè)，提高企業(yè)的認(rèn)知識(shí)別力度。為銷售隊(duì)伍的銷售工作提供穩(wěn)健的背景支撐。只有如此才能帶動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性和忠誠(chéng)度，才能有企業(yè)產(chǎn)品長(zhǎng)遠(yuǎn)的銷售渠道。提高企業(yè)的認(rèn)知力度，加強(qiáng)每個(gè)銷售人員對(duì)企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)可力度。俗語(yǔ)常說(shuō)“三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣技術(shù)，一流企業(yè)賣品牌”。那么銷售的產(chǎn)品按照層次大致有以下三種選擇：第一個(gè)是高質(zhì)量高價(jià)格高端的產(chǎn)品，第二個(gè)是質(zhì)量稍差價(jià)格中等的產(chǎn)品，第三個(gè)是低質(zhì)量低價(jià)格的產(chǎn)品。面對(duì)以上三種產(chǎn)品我們的企業(yè)可以自行定位。小到各個(gè)企業(yè)，大到整個(gè)國(guó)際，中國(guó)制造長(zhǎng)期以來(lái)處于第三種，也就是中國(guó)產(chǎn)品無(wú)形中是價(jià)格低廉，質(zhì)量劣質(zhì)的代表。根據(jù)商務(wù)部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)出口企業(yè)平均利潤(rùn)率為1.47%，2014年1-2月，進(jìn)一步下降到1.44%。剛剛過(guò)去的廣交會(huì)訂單中中短單占90%，長(zhǎng)單占10%。采購(gòu)商對(duì)后市仍存疑慮，下單謹(jǐn)慎，出口企業(yè)擔(dān)心政策調(diào)整和成本上升，不敢接長(zhǎng)單，中國(guó)企業(yè)只見(jiàn)訂單不見(jiàn)利潤(rùn)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)任何企業(yè)都在為了提高產(chǎn)品附加值努力著，只有提高產(chǎn)品的品牌效應(yīng)才能獲得市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，才能贏得市場(chǎng)青睞。從而在基礎(chǔ)上降低了銷售成本的投入。因此品牌效應(yīng)是企業(yè)自身建設(shè)的目標(biāo)和方向，企業(yè)要積極建立自身品牌，將品牌與產(chǎn)品結(jié)合才能有效發(fā)展。惡劣的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，產(chǎn)品的品牌效應(yīng)更需要加強(qiáng)提高。環(huán)境背景惡劣，加之產(chǎn)品質(zhì)量品牌效應(yīng)低劣，那么很難獲得國(guó)際買家的青睞。中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)含量，慢慢營(yíng)建品牌效應(yīng)，提高企業(yè)的核心戰(zhàn)略地位。

二、建立健全有力的銷售管理體制，實(shí)施階層績(jī)效制；

有規(guī)矩方能成方圓，因此要針對(duì)自身企業(yè)狀況建立健全有力的銷售管理體制，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的秩序化管理。銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)的出路，同時(shí)由于自身屬性決定銷售團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)性大，所以要在改革過(guò)程中健全績(jī)效制度，實(shí)施階層績(jī)效制，使效益落實(shí)到最底層手中，只有如此才能最大化調(diào)動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)銷售人員的積極性。面對(duì)疲憊無(wú)功的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行快速的改革，任何銷售人員都害怕改革，同樣企業(yè)也害怕。但是在短短的時(shí)間內(nèi)大刀闊斧改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于小的修修補(bǔ)補(bǔ)，何況修補(bǔ)永遠(yuǎn)不及改革得來(lái)的那么完美。那么什么樣的改革才是最佳的呢，那就是快速準(zhǔn)確到位，找到合理最佳的銷售渠道，然后重點(diǎn)組建專門渠道的銷售團(tuán)隊(duì)，分渠道安置銷售人員重新組建隊(duì)伍。只有如此才能實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的精簡(jiǎn)專，才能降低銷售成本獲得利益最大化。

三、嚴(yán)格挑選供應(yīng)商和商，將源頭和銷售一體化宏觀管理；

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻，企業(yè)如何生存下去是每個(gè)經(jīng)濟(jì)管理者重點(diǎn)關(guān)心的問(wèn)題。銷售成本的控制不僅要降低成本，而且也要以提高效益的前提下進(jìn)行銷售成本控制。一個(gè)企業(yè)存活依賴供應(yīng)商和商，這兩方是企業(yè)存活的合作伙伴。對(duì)供應(yīng)商的控制。毫無(wú)疑問(wèn)，供應(yīng)商供貨及時(shí)與否質(zhì)量的好壞價(jià)格的高低，都會(huì)對(duì)企業(yè)最終產(chǎn)品產(chǎn)生重大影響。因此，對(duì)供應(yīng)商的控制可以說(shuō)是從企業(yè)的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用。目前比較流行的做法是在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，其原因是為了能夠有保障的獲得高質(zhì)量低價(jià)格的原材料，同時(shí)也可避免只選擇少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商可能構(gòu)成的威脅。大型跨國(guó)公司多采用這種方法。一個(gè)好的、高端的合作伙伴不僅能保證優(yōu)質(zhì)價(jià)低的產(chǎn)品來(lái)源，也能確保將你的產(chǎn)品推向哪個(gè)層次的銷售市場(chǎng)。因此要依據(jù)產(chǎn)品定位，精煉的挑選供應(yīng)商和商，選擇低價(jià)高質(zhì)的供應(yīng)商和高端有效率的商，只有如此才能使銷售工作事半功倍。源頭和銷售的一體化宏觀管理能夠?qū)⒎稚⒌牧α空匣ハ鄥f(xié)助將產(chǎn)品推向高層次市場(chǎng)。

四、精煉庫(kù)存

培養(yǎng)精簡(jiǎn)、高效能的銷售團(tuán)隊(duì)。精簡(jiǎn)高效能的銷售團(tuán)隊(duì)，不是以量取勝而是以質(zhì)取勝。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)只需要幾個(gè)精干的管理者和銷售者就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售人海大戰(zhàn)。企業(yè)害怕對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行大刀闊斧的改革，因?yàn)槌Ｒ?guī)的銷售隊(duì)伍改革無(wú)非就是人員的裁切，在裁切過(guò)程中勢(shì)必造成客戶量的流失，因此不到萬(wàn)不得已很少在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行整頓。但是銷售成本很大程度來(lái)源于銷售團(tuán)隊(duì)的支出，因此不能避重就輕也不能固步自封的按照舊的方式去精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)。形成健全有力的銷售管理體制，銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的外向型部門，更是一個(gè)企業(yè)存活下來(lái)的支撐。但是銷售部門又有自身的特點(diǎn)，靈活多變，變動(dòng)性、流動(dòng)性大，因此需要健全有力的銷售管理體制來(lái)掌舵。同時(shí)結(jié)合銷售人員的素質(zhì)和層次，靈活變通的制定相關(guān)的管理體系。比如在上下班績(jī)效上靈活掌握，加強(qiáng)時(shí)間的寬松力度，加強(qiáng)工作彈性。從而在軟實(shí)力上優(yōu)于其他企業(yè)部門，讓銷售員工根深蒂固的忠于自身企業(yè)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健全發(fā)展提供保障。我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展也需要政府的扶持與幫助，政府應(yīng)充分考慮到中小企業(yè)的特點(diǎn)，積極給予支持、鼓勵(lì)中小企業(yè)，努力克服客觀存在的困難，并不斷強(qiáng)化自身各項(xiàng)管理措施，針對(duì)中小企業(yè)的特點(diǎn)，制定可操作性強(qiáng)的法律條款，發(fā)揮法律的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]常勛.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)四大難題［M］.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，200（501）

第9篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理范文

那如何才能成為一名卓越的銷售主管呢？

卓越的主管必須要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力！而卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力是從領(lǐng)導(dǎo)自己開始的，所以要成為一名卓越的銷售主管，首先必須學(xué)會(huì)兩大自我修煉！

第一大修煉：改變自己的狀態(tài)

狀態(tài)決定結(jié)果！一個(gè)人的狀態(tài)要死不活，要想讓他把工作做好，那是不可能的，什么樣的狀態(tài)就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不理想都是團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不理想造成的，團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不理想又是受銷售主管狀態(tài)影響的。所以要想團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造好業(yè)績(jī)，銷售主管必須要有好狀態(tài)。

1、 要有清醒的狀態(tài)

人只要有清醒的狀態(tài)，在別人張皇失措時(shí)，才能保持鎮(zhèn)靜，克服困難；人只要有清醒的狀態(tài)，在別人傲慢輕敵的時(shí)候，才能腳踏實(shí)地、思慮周詳，從容迎敵。

清醒的狀態(tài)是作為一名卓越銷售主管每天必備的狀態(tài)之一；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能理出清晰的銷售思緒；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能有一個(gè)清醒思維去應(yīng)對(duì)銷售問(wèn)題；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)清楚的朝目標(biāo)前進(jìn)。那銷售主管如何才能保持清醒的狀態(tài)呢？

銷售主管要保持清醒的狀態(tài)必須按照以下5大原則進(jìn)行改變。

（1)、改掉不好的生活習(xí)慣，保持良好的睡眠時(shí)間，早睡早起。

(2)、必須長(zhǎng)期堅(jiān)持一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)，要有一個(gè)良好的身體素質(zhì)。

（3）、要有一個(gè)健康的飲食習(xí)慣，要吃好早餐，不能爆食爆飲。

（4）、多動(dòng)腦筋，勤于思考，思考是鍛煉大腦的最佳方法。

（5）、保持空氣清新、常做深呼吸，保證大腦供氧

（6）、必須要有一個(gè)清新的外表形象和干凈整潔的穿著，給人一種干練的氣質(zhì)。

2、要有激情的狀態(tài)

激情就是動(dòng)力，激情就是效率！

激情是人的主觀能動(dòng)性的一種表現(xiàn)形式，是一種可貴的工作品質(zhì)。激情于人，猶如“吹動(dòng)帆船的風(fēng)”，是做好工作、成就事業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力。人在激情的驅(qū)動(dòng)下，往往能最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造潛能；缺乏激情，如同沒(méi)有經(jīng)過(guò)撞擊的燧石，只有潛在的能量。激情是可以推動(dòng)一個(gè)人持久專注、高效的工作的能量。

所以具備工作激情是成為卓越銷售主管的重要的條件，只有銷售主管有激情，銷售員才有激情，團(tuán)隊(duì)才有激情，團(tuán)隊(duì)才能有動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)有了動(dòng)力才能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的效益。

銷售主管要想長(zhǎng)期有激情，必須先學(xué)會(huì)創(chuàng)造激情的5大方法：

（1）、干一行，愛(ài)一行，不要心猿意馬，每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都一樣。

（2）、找到自己的需求，明確自己的目標(biāo)，有了明確的需求和目標(biāo)才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。

（3）、要有強(qiáng)烈的企圖心。

（4）、要有遠(yuǎn)大的報(bào)復(fù)和令人折服的目標(biāo)意識(shí)

（5）、學(xué)會(huì)清晰掌握行業(yè)的現(xiàn)狀和以后的發(fā)展方向，并且能清楚的描述出來(lái)。

第二大修煉：改變自己的心態(tài)

心態(tài)大于能力！要成為卓越的銷售主管必須明白，領(lǐng)導(dǎo)不是大爺和權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)的核心不是讓員工怕你，而是讓員工愛(ài)你。領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和幫助員工成長(zhǎng)和成功。

所以要成卓越的銷售主管必須要有以下6大心態(tài)：

1、 銷售員能力不行就是主管能力不行的心態(tài)

銷售團(tuán)隊(duì)是銷售主管領(lǐng)導(dǎo)的，銷售主管有教育培訓(xùn)的責(zé)任和義務(wù)，如果銷售主管不會(huì)培訓(xùn)員工，就是不合格主管。如果員工事情做不好，就是主管教育無(wú)方，管理無(wú)能。

2、 敢于承擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任的心態(tài)

銷售主管就是銷售團(tuán)隊(duì)責(zé)任承擔(dān)者，千萬(wàn)不要做出成果是自己的功勞，出現(xiàn)責(zé)任是銷售員過(guò)錯(cuò)。作為銷售主管，如果想得到應(yīng)得的利益，就應(yīng)該敢于承擔(dān)責(zé)任，如果不敢承擔(dān)責(zé)任而去取得利益，那就是一種盜竊行為。只有銷售主管敢承擔(dān)責(zé)任，銷售員才敢承擔(dān)責(zé)任。

3、 幫助銷售員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想的心態(tài)

銷售主管必須把幫助銷售員獲得成功當(dāng)做主要工作。只有銷售員獲得成功，團(tuán)隊(duì)才能獲得成功，團(tuán)隊(duì)獲得成功，銷售主管才算成功。

4、 不怕銷售員超越自己的心態(tài)

很多銷售主管很擔(dān)心下屬的能力超越他，怕員工太優(yōu)秀，功高蓋主，把他的光澤掩蓋住，甚至怕其取而代之。于是處處打壓排擠優(yōu)秀下屬。其實(shí)這是銷售主管一種不自信的表現(xiàn)。再優(yōu)秀的員工都是你部署，都是你銷售團(tuán)隊(duì)的一份子，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀者越多，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)就越好，只要團(tuán)隊(duì)有業(yè)績(jī)就是主管的功勞。而且能領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀部署的主管肯定比優(yōu)秀的部署更優(yōu)秀。

5、 對(duì)產(chǎn)品絕對(duì)自信的心態(tài)

銷售員能否推銷出企業(yè)的產(chǎn)品是由銷售員對(duì)產(chǎn)品自信的程度決定的，銷售人員對(duì)產(chǎn)品自信程度又受其銷售主管所影響。要想銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好，銷售團(tuán)隊(duì)必須要對(duì)自己的產(chǎn)品夠自信。要想銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品夠自信，銷售主管必須比部署更自信。

6、 對(duì)銷售目標(biāo)堅(jiān)定不移的心態(tài)