公司財務(wù)管理流程精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)管理流程范文

摘 要：營業(yè)稅改征增值稅（以下簡稱“營改增”）試點改革，是國家實施結(jié)構(gòu)性減稅的一項重要舉措，也是一項重大的稅制改革。營改增對人壽保險公司現(xiàn)有財務(wù)、業(yè)務(wù)管理帶來了機遇，更帶來挑戰(zhàn)。本文在介紹營改增的背景基礎(chǔ)上，重點針對營改增對財務(wù)管理流程帶來的影響及應(yīng)對做了分析，便于人壽保險公司及早策劃，及時應(yīng)對。

關(guān)鍵詞 ：人壽保險公司 營改增

營業(yè)稅改征增值稅（以下簡稱“營改增”）試點改革，是國家實施結(jié)構(gòu)性減稅的一項重要舉措，也是一項重大的稅制改革。

2011 年，經(jīng)國務(wù)院批準，財政部、國家稅務(wù)總局聯(lián)合下發(fā)營改增試點方案。從2012 年1 月1 日起，在上海試點交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)營改增。截止2013 年8 月1 日，營改增范圍已推廣到全國試行。2014 年1 月1 日起，將鐵路運輸和郵政服務(wù)業(yè)納入試點，至此交通運輸業(yè)已全部納入營改增范圍。自2014 年6 月1 日起，將電信業(yè)納入試點范圍。

2014 年3 月13 日，財政部稅政司營改增試點運行的基本情況，2013 年減稅規(guī)模超過1400 億元左右。

隨著營改增試點范圍的不斷擴大，財政部正在醞釀于2015年度頒布金融服務(wù)業(yè)營改增政策，保險業(yè)作為金融服務(wù)業(yè)的重要組成部分，營改增的變化將對保險公司帶來較大影響。根據(jù)已完成營改增改革行業(yè)的經(jīng)驗，政策頒布和政策實施的時間間隔已經(jīng)越來越短，留給保險公司的準備時間將非常有限。

截至目前，雖然保險行業(yè)營改增具體政策尚不明朗，但是營改增將對保險公司產(chǎn)生全方位的影響，包括對于財務(wù)處理、納稅申報、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品定價和信息系統(tǒng)等都產(chǎn)生重大的影響。因此本文重點從人壽保險公司（以下簡稱“壽險公司”）實戰(zhàn)角度，提出提前準備，及時調(diào)整公司現(xiàn)有管理及業(yè)務(wù)流程，以應(yīng)對營改增的沖擊。

一、營改增背景介紹

要了解營改增，首先要了解增值稅與營業(yè)稅的區(qū)別。

增值稅是以商品（含應(yīng)稅勞務(wù)）在流轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的增值額作為計稅依據(jù)而征收的一種流轉(zhuǎn)稅。從計稅原理上說，增值稅是對商品生產(chǎn)、流通、勞務(wù)服務(wù)中多個環(huán)節(jié)的新增價值或商品的附加值征收的一種流轉(zhuǎn)稅。實行價外稅，也就是由消費者負擔，有增值才征稅。基本公式是銷項稅額減去進項稅額。

營業(yè)稅是對在中國境內(nèi)提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)或銷售不動產(chǎn)的單位和個人，就其所取得的營業(yè)額征收的一種稅?；竟绞菭I業(yè)額乘上營業(yè)稅適用稅率。

目前，我國實行增值稅和營業(yè)稅并行的流轉(zhuǎn)稅制，對銷售貨物主要征收增值稅，提供勞務(wù)主要征收營業(yè)稅。保險業(yè)作為典型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是當前中國增長最為迅速的生產(chǎn)業(yè)，但是我國對保險業(yè)實際上在重復(fù)征稅。對于從事營業(yè)稅應(yīng)稅勞務(wù)的保險業(yè)，購進已納增值稅項目所承擔的增值稅不能抵扣，由此發(fā)生的增值稅、營業(yè)稅重復(fù)征稅將導(dǎo)致保險業(yè)更大的稅收負擔，對整個行業(yè)產(chǎn)生不利影響。

從稅收征管的角度看，兩套稅制并行造成了稅收征管實踐中的一些困境。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品和服務(wù)捆綁銷售的行為越來越多，形式越來越復(fù)雜，要準確劃分商品和服務(wù)各自的比例也越來越難，這給兩稅的劃分標準提出了挑戰(zhàn)。

從國際稅制改革發(fā)展趨勢看，目前全世界已有170 多個國家和地區(qū)開征了增值稅，征稅范圍通常會覆蓋絕大多數(shù)貨物和勞務(wù)。以增值稅取代營業(yè)稅，逐步實現(xiàn)對于貨物和勞務(wù)征收統(tǒng)一的間接稅，使增值稅覆蓋絕大多數(shù)貨物和勞務(wù)，符合國際慣例。

總之，增值稅的“鏈條”完整了，可以有效避免重復(fù)征稅，有利于減輕納稅人的稅負，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于完善現(xiàn)行稅制，有利于提升征管效率。

二、營改增對壽險公司現(xiàn)有財務(wù)、業(yè)務(wù)管理帶來的機遇與挑戰(zhàn)

營改增既能對保險公司的采購、管理帶來益處，同時增值稅相比營業(yè)稅在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、會計核算、人員操作及合規(guī)要求等領(lǐng)域具有一定的復(fù)雜性，對保險公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)支持方面也提出了更多挑戰(zhàn)。

（一）機遇

壽險公司能夠在收取費用或提供增值稅應(yīng)稅服務(wù)時，通過明示的方式向服務(wù)接收方收取增值稅；各項支出對應(yīng)的增值稅將不再是壽險公司的成本，因經(jīng)營采購、接收服務(wù)而產(chǎn)生的進項稅可抵扣，能夠在整個產(chǎn)業(yè)鏈上降低整個社會經(jīng)濟發(fā)展的納稅成本，提高經(jīng)濟效益和經(jīng)營效率；增值稅的統(tǒng)一申報與管理將為公司帶來集團內(nèi)各單位稅務(wù)及操作流程整合與改進的良機；增值稅的以票控稅、特有征管等模式一定程度上會降低公司的稅務(wù)合規(guī)以及業(yè)務(wù)流程的操作風(fēng)險。

（二）挑戰(zhàn)

營改增是對公司管理一次全方位的考驗。具體包括對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)控五要素均帶來較大影響；對承保、理賠、批改、收付費、傭金/手續(xù)費、再保、采購、稅務(wù)等核心業(yè)務(wù)流程均需重新評估、改造；增值稅合規(guī)管理工作將增加保險公司的合規(guī)成本，如人員培訓(xùn)、軟硬件系統(tǒng)升級改造等；現(xiàn)有的增值稅的征管方式和征管理念對財稅處理帶來的挑戰(zhàn)等。

三、營改增對財務(wù)管理流程的影響及應(yīng)對

財稅[2011]110號文件規(guī)定“金融保險業(yè)和生活服務(wù)業(yè)，原則上適用增值稅簡易計稅方法?！比绫ｋU業(yè)全部采用簡易征收，保險企業(yè)將不能抵扣相應(yīng)的進項稅額，會導(dǎo)致抵扣鏈條中斷、重復(fù)征稅。采購產(chǎn)生的進項稅其稅率在營改增后高于原營業(yè)稅稅率，會增加采購成本。如不采用簡易征收，保險業(yè)營改增最核心的問題在于增值額的確定，例如由于賠付支出無法給公司提供增值稅專用發(fā)票，因此如何抵扣，進而如何確定增值額就很關(guān)鍵。

但無論怎樣，在壽險公司的經(jīng)營價值鏈中，營改增對業(yè)務(wù)流程的影響將是全局性的。首先，保險核心業(yè)務(wù)流程，包括：產(chǎn)品設(shè)計、承保、保全、理賠、收付費和單證管理等流程需要根據(jù)增值稅相關(guān)要求進行改造，流程中的崗位職責、信息交接、重要表單樣式、開票時點等需要重新檢視、評估和再設(shè)計；其次，需要對會計和核算、財務(wù)管理、單證管理、稅務(wù)等管理流程進行風(fēng)險控制評估，防止科目使用錯誤、虛開增值稅票、進項稅票過期、進項稅分攤不清無法抵扣、操作失誤等風(fēng)險的發(fā)生。下面舉例分析對保費收入、手續(xù)費支付等財務(wù)流程及發(fā)票管理的影響。

（一）對收入及稅收流程的影響分析

1、對收入確認及稅收影響

新會計準則實施后，壽險公司對投連險的管理費收入作為收入核算，營改增后，對這部分收入的稅務(wù)處理將隨之明確；現(xiàn)行稅法對一年期以上（含一年期）健康保險免征營業(yè)稅，營改增后，將重新核算免稅和非免稅業(yè)務(wù)的增值額，將帶來對相關(guān)會計科目的設(shè)置、調(diào)整。

2、采取措施

統(tǒng)一科目設(shè)置及核算原則。

修訂《會計核算辦法》等制度辦法，重新制定增值稅下會計處理規(guī)則：對保費、賠付、給付、費用及資本性支出均需進行價稅分離，分別核算不含稅金額及對應(yīng)的銷項稅額與進項稅額；制定銜接過渡方案以核算營改增之前銷售的長期保險；明確處置資產(chǎn)、視同銷售、采購等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的會計處理。

（二）對手續(xù)費計算與支付的影響分析

1、對手續(xù)費計算與支付的影響

對壽險公司中介業(yè)務(wù)手續(xù)費，主要是計算規(guī)則與數(shù)據(jù)口徑的重新定義；手續(xù)費分攤、手續(xù)費發(fā)票與支付時點；發(fā)票、合同與付款信息一致性；進項稅發(fā)票登記與保管等變化帶來影響。

2、采取措施

梳理并調(diào)整手續(xù)費計算規(guī)則；明確手續(xù)費計算及其分攤規(guī)則；實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的手續(xù)費的自動計算；調(diào)整手續(xù)費支付流程，嵌入對進項發(fā)票的獲取要求；建立進項發(fā)票的記錄、存檔、認證和接收流程；發(fā)票、臺賬與收付信息的每日核對；增值稅發(fā)票信息的系統(tǒng)標示；對于已收票、未收票、待收票等系統(tǒng)存在報表和提示功能等。

（三）對財務(wù)管理的影響分析

1、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析與預(yù)算考核影響

調(diào)整考核指標的取數(shù)口徑，需按照價稅分離后的各項收入、成本、費用及資本開支進行分析；對預(yù)算考核取數(shù)口徑的影響等。

2、采取措施

過渡期實行經(jīng)營分析數(shù)據(jù)口徑的對比分析；調(diào)整營改增后預(yù)算考核指標設(shè)計，重新制定考核政策，使考核更加符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（四）對發(fā)票管理流程影響分析

1、發(fā)票管理影響

以票控稅。專用發(fā)票的取得、開具、傳遞及管理難度非常大；操作復(fù)雜繁瑣，每一張專用發(fā)票都需要通過稅務(wù)機關(guān)認證方可抵扣，認證手續(xù)繁瑣；增值稅管理需要全員參與，確保及時取得符合規(guī)定的進項抵扣憑證，確保銷項發(fā)票的管理嚴格；開票不及時可能會帶來合規(guī)風(fēng)險；進項稅票獲取不及時可能帶來的抵扣損失等。

2、采取措施

在全流程中對增值稅發(fā)票進行管理。制定全面的增值稅發(fā)票管理辦法，包含領(lǐng)用，保管，開具，寄送，作廢，紅字沖銷，留存等流程；加強對采購發(fā)票的管理，包含發(fā)票獲取、移交、認證、報賬、退回等；加強對增值稅專用發(fā)票的管理。

參考文獻：

[1]《營改增 未雨綢繆 穩(wěn)占先機》.德勤.中國.2014 年7 月.

[2]《保險業(yè)營改增研討會材料》.普華永道.2014 年8 月.

第2篇：公司財務(wù)管理流程范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；財務(wù)管理

1物業(yè)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀和難點

物業(yè)管理指的就是派遣專業(yè)的人員，受物業(yè)所有人員的委托，依據(jù)我國的相關(guān)法律法規(guī)，遵從簽署合同的各項條約，對已經(jīng)完成建設(shè)并且投入應(yīng)用的房屋建筑物以及相應(yīng)的配套設(shè)施，應(yīng)用經(jīng)濟的手段對其進行全面的、有效的管理。目前，物業(yè)公司財務(wù)管理主要存在以下難點。

1.1財務(wù)控制體系薄弱

1.1.1物業(yè)管理費定價偏低或收費不足。一方面前幾年物業(yè)項目一般由“誰開發(fā)誰管理”，即房屋建成初期由房開商成立的物管公司進行管理，為促進銷售，一些物業(yè)管理費定價偏低（特別是住宅項目），有些甚至低于成本價，項目開發(fā)完畢或銷售完成后，房開商不再對物管進行補貼，物管公司再進行調(diào)價比較困難；另一方面，即使物管費定價合理，受入住率和收費率的影響，物業(yè)公司收到的管理費也會存在不足情況，難以維持公司和物業(yè)項目的正常運行，物業(yè)公司往往采取降低服務(wù)標準、減少人員配置等措施，但這樣使得物管服務(wù)品質(zhì)下降，反過來又造成收費困難，形成惡性循環(huán)。

1.1.2由于物業(yè)管理行業(yè)特性，使得物業(yè)公司在收費時時常會有項目繁雜、金額小、涉及現(xiàn)金多等特點，如果公司的財務(wù)管理制度不健全，再加上執(zhí)行力度不夠、監(jiān)督不嚴格，可能會有收取資金被流失、不按時入賬、收費臺賬記假賬等風(fēng)險，給公司帶來損失。對于資金支出也同樣存在零星、繁雜、現(xiàn)金使用頻繁的特點，如物資采購就分保潔用、設(shè)備設(shè)施維保用、護衛(wèi)用、食堂用等各類物資，品種數(shù)量多且采購頻繁，如果公司財務(wù)管理制度不健全、支出審核審批手續(xù)不嚴，也極易造成公司人工和采購成本上升、滋生腐敗，影響物業(yè)公司的服務(wù)品質(zhì)和效益，阻礙公司的長足發(fā)展。

1.1.3財務(wù)人員的素質(zhì)問題，出于成本效益原則考慮以及受物管項目規(guī)模的限制，物業(yè)企業(yè)在人員崗位配置上往往不足，無法做到專人專崗，尤其是小規(guī)模物管項目。財務(wù)部門也是如此，特別是基層財務(wù)人員如收費員通常兼物業(yè)管理服務(wù)崗位，不僅要具備財務(wù)人員的基本素質(zhì)，還要有物業(yè)管理的業(yè)務(wù)能力，現(xiàn)實中能達到該能力要求的人員很少，不能讓財務(wù)管理在企業(yè)基礎(chǔ)管理和控制中發(fā)揮很好的作用。

1.2缺乏現(xiàn)代化的管理理念和手段

現(xiàn)代的管理理念和手段是保證物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，物業(yè)管理逐步走向市場規(guī)范化、物管項目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能適應(yīng)現(xiàn)代物管的需要，同時也對財務(wù)管理提出新的要求，如物管項目前期方案制定、投標、前期介入，以及后續(xù)管理都需要財務(wù)管理的全程參與和介入，如果企業(yè)還在以陳舊的理念和手段進行物業(yè)管理，勢必限制企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，影響企業(yè)管理的質(zhì)量效果和經(jīng)濟效果，同時給財務(wù)管理增加了工作量與難度，難以發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)內(nèi)部控制和監(jiān)督管理中的作用。

2解決物業(yè)公司財務(wù)管理難點的措施

本人從事物業(yè)公司的財務(wù)工作多年，總結(jié)建議以下幾條措施以供參考：

2.1完善公司財務(wù)管控制度并有效實施

公司應(yīng)高度的重視財務(wù)管理制度的建立健全與有效實施，財務(wù)部門應(yīng)對物業(yè)管理流程中涉及的財務(wù)事項進行全方面的梳理，包括方案制定、價格測算、收費流程、臺賬管理、票據(jù)管理、人員工資、物資采購與庫存管理、資金支付審核流程與審批權(quán)限等方面，建立健全財務(wù)管理制度和具體實施細則，并在實際運用中根據(jù)管理要求及時修改完善。嚴格執(zhí)行財務(wù)管控制度，定期不定期檢查制度執(zhí)行情況，可以將制度執(zhí)行情況作為部門（項目）考核指標之一，納入部門（項目）的工作績效管理，以保證制度能得以很好的落實和實施。

2.2資金收支管控方面

資金收入管理重點規(guī)范收款流程管理，包括收款標準、規(guī)范開票、交款時限、記賬要求、管理報表的編報等細節(jié)管理，有條件的可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)將收款流程納入財務(wù)信息系統(tǒng)管理，以提高管理效率，同時建立內(nèi)部和外部（業(yè)主或客戶）的監(jiān)督機制，對收款流程進行檢查監(jiān)督，減少資金收取過程中的損失。

2.3提高財務(wù)人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平

財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)與業(yè)務(wù)能力，對財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率有著決定性的影響。物業(yè)公司應(yīng)重視財務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)與業(yè)務(wù)能力提升，主要做到以下幾點：①建立和完善財務(wù)管理部門的部門職責、崗位設(shè)置和崗位說明。②嚴格把關(guān)財務(wù)人員上崗前的資格要求，如學(xué)歷、從業(yè)資格證、職稱等。③注重財務(wù)人員培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括物業(yè)管理相關(guān)知識、法律法規(guī)、公司各項規(guī)章制度，特別是基層財務(wù)人員要熟悉公司業(yè)務(wù)管理制度和財務(wù)管理制度，能熟練運用到實際工作中。④定期對財務(wù)人員進行工作績效和職業(yè)素養(yǎng)的考評，將工作績效與個人待遇、晉級掛鉤，調(diào)動財務(wù)人員的積極性。對于財務(wù)人員的違規(guī)違紀行為，應(yīng)及時采取處罰、調(diào)離財務(wù)崗位、辭退等措施，情節(jié)嚴重的還應(yīng)追究法律責任。⑤有條件的物業(yè)公司，應(yīng)對財務(wù)人員定期輪崗，以提高物業(yè)公司財務(wù)管理工作質(zhì)量。

2.4開展財務(wù)分析，發(fā)揮財務(wù)管理預(yù)警作用

物業(yè)公司財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，組織分析公司和項目的現(xiàn)狀，包括現(xiàn)有資源、管理規(guī)模、管理水平等，組織編制公司和項目年度預(yù)算，協(xié)助公司決策層制定公司年度管理目標和經(jīng)營目標、下達具體考核指標（包括管理指標、經(jīng)營指標）。定期統(tǒng)計匯總公司、項目各項指標的實際完成情況，對照預(yù)算及目標，分析差異的內(nèi)外部原因，及時向公司管理層及項目反饋預(yù)算執(zhí)行情況、警示所發(fā)現(xiàn)的管理和經(jīng)營風(fēng)險等信息，以便公司能采取措施及時解決經(jīng)營管理中的問題和風(fēng)險，做到“事前和事中控制”，充分發(fā)揮財務(wù)管理的預(yù)警作用。

3結(jié)語

第3篇：公司財務(wù)管理流程范文

【關(guān)鍵詞】融資擔保公司 財務(wù)管理 規(guī)范化

一、引言

近年來，國家出臺了一系列的政策支持中小企業(yè)的發(fā)展，特別是在財稅和資金支持方面，惠扶政策接連出臺，這同時也為融資性擔保公司的發(fā)展提供了良好的機遇。目前我國融資擔保公司數(shù)量不斷增加，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴大，貸款業(yè)務(wù)穩(wěn)步上升，對于扶持中小企業(yè)發(fā)展，推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但是融資擔保公司的行業(yè)業(yè)務(wù)特殊性也決定了融資擔保公司具有較高的業(yè)務(wù)風(fēng)險性，經(jīng)營發(fā)展所面臨的外部市場壓力與風(fēng)險隱患非常大。促進融資擔保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，就必須強化對融資擔保公司的財務(wù)管理，尤其是理順財務(wù)管理體系，完善財務(wù)管理制度，優(yōu)化財務(wù)管理流程，進而為融資擔保公司各項業(yè)務(wù)活動的開展提供良好支撐。

二、融資擔保公司財務(wù)管理存在的問題分析

（一）對受保企業(yè)缺乏全面的審查

目前在融資擔保公司財務(wù)管理中存在的最突出的問題就是缺乏對受保企業(yè)公司的全面嚴格審查，特別是一些存在嚴重資金問題的企業(yè)，為了維持自身的經(jīng)營運轉(zhuǎn)迫切需要快速獲得資金，因而在向銀行申請融資并尋求擔保時，有時會刻意粉飾財務(wù)報表，編造一些虛假的會計材料作為擔保材料，如果擔保企業(yè)財務(wù)管理部門不能對這些財務(wù)數(shù)據(jù)進行全面的審查分析或者是對于擔保抵押物價值不夠熟悉，容易為擔保公司的財務(wù)管理工作埋下風(fēng)險隱患。此外，一些擔保企業(yè)在財務(wù)管理工作的開展過程中，存在著短視的問題，只是片面的注重企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營績效，對擔保企業(yè)的一些問題視而不見，也很容易導(dǎo)致各類問題的發(fā)生。

（二）融資擔保公司財務(wù)管理制度體系建設(shè)不完善

一些融資擔保公司在財務(wù)管理工作中制度化、系統(tǒng)化與標準化程度不高，尤其是對于融資擔保公司的業(yè)務(wù)流程缺乏有效的跟蹤管理。在財務(wù)監(jiān)管工作上力度較弱，財務(wù)預(yù)算監(jiān)管體系不夠完善，甚至在業(yè)務(wù)開展過程中，為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益的快速提升，在沒有進行必要的可行性分析的基礎(chǔ)上就開展一些短期的資金融通、流動資金借款、對外投資或者是票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)活動，而且對這些業(yè)務(wù)管理不到位，很容易造成融資擔保公司陷入到財務(wù)困境之中。

（三）融資擔保公司財務(wù)管理工作人員能力有待提升

融資擔保公司的財務(wù)管理與普通企業(yè)的財務(wù)管理工作有著很大的區(qū)別，對財務(wù)風(fēng)險控制管理的要求更高，因而對于財務(wù)管理工作人員的能力素質(zhì)也有著更高的要求，財務(wù)管理工作人員除了必須具有相應(yīng)的財務(wù)金融知識、政策法律法規(guī)知識以外，還必須有著較強的財務(wù)風(fēng)險識別管控經(jīng)驗。但是目前我國融資擔保公司在財務(wù)管理工作人員在教育培訓(xùn)上投入不足，一些新的基于風(fēng)險控制的財務(wù)管理理念與財務(wù)管理方法未能應(yīng)用于融資擔保公司的財務(wù)工作之中，不利于提升融資擔保公司的財務(wù)管理工作質(zhì)效。

三、融資擔保公司財務(wù)管理工作改進策略

（一）完善融資擔保公司財務(wù)管理體系的建設(shè)

對于融資擔保公司財務(wù)管理體系的設(shè)置，首先應(yīng)該按照融資擔保公司的規(guī)模以及業(yè)務(wù)開展情況，合理的設(shè)置財務(wù)機構(gòu)以及財務(wù)會計人員，并對融資擔保公司的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行會計核算；其次，應(yīng)該進一步的健全融資擔保公司的財務(wù)管理工作制度，重點是健全完善資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、成本和費用管理、營業(yè)收入、利潤管理、財務(wù)報告與財務(wù)評價等制度體系。第三，應(yīng)該對融資擔保公司的財務(wù)管理工作任務(wù)進行明確，即合理的籌措資金、科學(xué)進行資金投資、收支與成本費用核算、債務(wù)債權(quán)關(guān)系的處理等工作內(nèi)容，并將財務(wù)管理工作內(nèi)容進行層層分解，落實到責任管理部門以及責任崗位，實施責任化管理的措施。此外，在財務(wù)管理體系的建設(shè)中，應(yīng)該將對受保企業(yè)的財務(wù)審核作為關(guān)鍵管理控制內(nèi)容，尤其是提高對其財務(wù)會計數(shù)據(jù)的審核分析與風(fēng)險識別能力，以免由于受保企業(yè)影響融資擔保公司的發(fā)展。

（二）加強融資擔保公司的財務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算對于財務(wù)管理具有整體的規(guī)劃與指導(dǎo)作用。在融資擔保公司的財務(wù)預(yù)算管理上，應(yīng)該根據(jù)融資擔保公司的財務(wù)經(jīng)營目標完成財務(wù)預(yù)算編制，在預(yù)算編制程序上盡可能采取上下結(jié)合的財務(wù)預(yù)算編制模式，將融資擔保公司的年度財務(wù)目標分解落實到各個業(yè)務(wù)部門及分支機構(gòu)，并結(jié)合其提報的收支預(yù)算實際需求形成整體預(yù)算計劃方案，在經(jīng)過董事會討論批準以后作為財務(wù)預(yù)算方案執(zhí)行。同時加強對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制，加強財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的差異分析，確保財務(wù)預(yù)算真正起到規(guī)范約束財務(wù)管理的作用。

（三）提高融資擔保公司的財務(wù)評價分析能力

通過財務(wù)評價分析，可以全面的總結(jié)融資擔保公司的整體經(jīng)營狀況，并且可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中的風(fēng)險問題。在具體的財務(wù)評價分析指標上，應(yīng)該結(jié)合融資擔保公司的實際情況合理的選擇。對于經(jīng)營狀況指標，重點是選擇流動比率、負債經(jīng)營比率、資產(chǎn)負債率、固定資本比率等指標進行評價分析；對于經(jīng)營成果，則主要是采用利潤率、凈資產(chǎn)利潤率、成本率、費用率、社會貢獻率、上交積累率等指標進行評價分析；風(fēng)險控制指標主要是選擇擔保放大倍數(shù)、逾期擔保率、擔保代償率、資本風(fēng)險比率、擔保損失率等指標進行評價。

（四）加強對融資擔保公司財務(wù)管理團隊的建設(shè)

提高融資擔保公司財務(wù)管理工作質(zhì)量效率，必須加強對融資擔保公司財務(wù)管理工作人員的教育培訓(xùn)。首先，在財務(wù)管理工作人員的管理上，可以定期組織財務(wù)管理工作人員到不同的業(yè)務(wù)工作崗位進行輪崗培訓(xùn)，確保財務(wù)管理工作人員能夠全面的了解公司財務(wù)管理工作的內(nèi)容，提高財務(wù)工作業(yè)務(wù)處理的針對性。其次，應(yīng)該加強對財務(wù)工作人員各項專業(yè)理論知識與技能的教育培訓(xùn)，提高其專業(yè)勝任能力與職業(yè)素質(zhì)，促進公司財務(wù)管理水平的提高。

四、結(jié)語

財務(wù)管理對于整個融資擔保公司的經(jīng)營發(fā)展都有著至關(guān)重要的影響，強化財務(wù)管理工作也是融資擔保公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)前提。這就要求融資擔保公司的財務(wù)管理部門必須充分的認識到財務(wù)管理工作的重要性，重點在規(guī)范化的財務(wù)管理體系建設(shè)、財務(wù)風(fēng)險防范控制、資金成本管理、內(nèi)部控制監(jiān)督等幾方面采取強有力的措施，進而提高融資擔保公司的財務(wù)管理水平，提升融資擔保公司的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻

[1]羅志勇，謝潔華.商業(yè)性擔保機構(gòu)經(jīng)營研究與思考[J].金融管理與研究，2011（04）.

第4篇：公司財務(wù)管理流程范文

一、引言市場經(jīng)濟的深化在拓展企業(yè)發(fā)展空間的同時，也進一步促成企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革，這可表現(xiàn)為，為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升市場占有率及產(chǎn)品綜合競爭力，企業(yè)中不斷出現(xiàn)合并、兼并等市場行為，集團公司由此產(chǎn)生。集團公司是相異的經(jīng)濟體組合而成，其下?lián)碛斜姸嗟淖庸?，子公司是相對于母公司而言的，且子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營及核算方面相對獨立，這就決定了兩者之間存在一定的矛盾性。集團公司以實現(xiàn)整個經(jīng)濟單位效益最大化為根本目標，而下屬子公司則更多地關(guān)注其自身的利益，尋求小規(guī)模價值，這種定位的差異決定了集團公司加強對下屬子公司的管理控制具有重要意義。 二、集團公司加強對下屬子公司財務(wù)管理的重要性1.加強對下屬子公司的財務(wù)管理是集團實現(xiàn)整體目標的需要。一般來說，集團公司下屬子公司獨立經(jīng)營核算，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就決定了母公司和子公司運轉(zhuǎn)流程及經(jīng)營目標的差異性。集團總部的目標往往立足整體，而下屬子公司的經(jīng)營目標則關(guān)注于子公司本身的利益，因此，為實現(xiàn)集團公司與下屬子公司經(jīng)營目標的一致性，必須加強對子公司財務(wù)的管理。進一步來說，下屬子公司雖然獨立運營，但從本質(zhì)上仍是集團公司的一部分，其未來發(fā)展與集團公司整體目標的實現(xiàn)休戚相關(guān)。加強對下屬子公司的財務(wù)管理，可以將子公司的業(yè)務(wù)核算、資金分配等活動置于集團公司的整體管控之下，有效約束并規(guī)制子公司的財務(wù)管理活動，使子公司的財務(wù)管理活動更加科學(xué)、合理，這也在一定程度上保證了集團總部有效決策的實施。反之，集團公司對下屬子公司財務(wù)管理方面的不足甚至弱化，都會影響母子公司在生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等的協(xié)調(diào)性，也無法實現(xiàn)集團公司整體利益最大化的目標，影響集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實施。因此，集團公司在對下屬子公司的經(jīng)營及財務(wù)狀況進行有效約束的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)子公司經(jīng)營目標和集團公司整體目標的雙向協(xié)調(diào)，是集團總部實現(xiàn)對下屬子公司財務(wù)管理的重要所在。2.強化對下屬子公司的財務(wù)管理是集團管控財務(wù)風(fēng)險的要求。集團母公司及下屬子公司屬分別的獨立法人，原則上獨立經(jīng)營、自負盈虧。但一般來說，下屬子公司處在集團總部的控制之下，其投資、抵押、拍賣等經(jīng)濟利益活動多借助集團公司的名義進行，而這些經(jīng)濟利益活動多帶有風(fēng)險性特征，風(fēng)險失控的結(jié)果不僅帶來下屬子公司的財務(wù)損失，也會對集團總部的整體利益造成影響。集團公司由于其自身的體量龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、關(guān)系交縱等因素，對下屬子公司的控制權(quán)往往較弱，下屬子公司在日常經(jīng)營和業(yè)務(wù)往來中具有較大的自主權(quán)，而下屬子公司潛在的資金利用不合理、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范及審計監(jiān)督不嚴格等問題會加大子公司自身的財務(wù)風(fēng)險，而集團母公司與下屬子公司本質(zhì)上處于同一經(jīng)濟鏈中，子公司的財務(wù)風(fēng)險影響到集團總部的財務(wù)管理現(xiàn)況，因此，強化對子公司的財務(wù)管理，對其經(jīng)營活動、管理活動進行有效審查，嚴格監(jiān)督下屬子公司經(jīng)濟活動的規(guī)范性，以保證子公司的經(jīng)營管理活動合理合法，提供的經(jīng)濟數(shù)據(jù)真實可靠，進而降低子公司的財務(wù)風(fēng)險，同時使集團總部面臨的財務(wù)風(fēng)險進一步弱化，從而發(fā)揮其風(fēng)險管控和風(fēng)險應(yīng)對的有效作用。三、集團公司加強對下屬子公司財務(wù)管理的有效舉措1.集團公司與子公司內(nèi)部建立并完善會計控制體系。集團公司為加強對下屬子公司的財務(wù)管理，要在集團與下屬子公司內(nèi)部建立完善的會計控制體系。集團公司要實現(xiàn)整體效益最大化的目標，在保持對下屬子公司基本控制的條件下，以完整的戰(zhàn)略目標、有效的實施路線為指導(dǎo)，對子公司的財務(wù)活動進行管控。一是，子公司推行流程管理、標準化管理，即對會計人員及會計工作的規(guī)范性進行系統(tǒng)約束，使會計人員能夠在合理的范圍內(nèi)開展活動，并可以有效執(zhí)行集團公司的各項政策、任務(wù)，防止財務(wù)風(fēng)險的擴大；二是，有效的目標、體系的實現(xiàn)還依賴于行為決策的執(zhí)行和實施，而在實施的過程中，內(nèi)控管理尤為重要，現(xiàn)階段，集團公司多依賴審計、紀律檢查等部門對下屬子公司的財務(wù)活動進行審查和監(jiān)督，集團總部可以成立內(nèi)控監(jiān)督評審會、財務(wù)監(jiān)督檢查組等部門，對下屬子公司的經(jīng)營管理活動及崗位職責履行狀況進行定期或不定期檢查，以提升集團公司的內(nèi)控管理水平，實現(xiàn)利益增量發(fā)展；三是，充分發(fā)揮內(nèi)部審計在集團公司對子公司財務(wù)管理中的監(jiān)督、考核作用，并將審計結(jié)果與子公司內(nèi)管理人員的晉升、獎勵等相掛鉤，落實部門責任制和關(guān)鍵責任人負責制，為內(nèi)部審計的有效推行提供保障。

2.協(xié)調(diào)財務(wù)管理與內(nèi)控的關(guān)系，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動的核心，而內(nèi)控則是保障財務(wù)管理活動有效性的關(guān)鍵。集團公司要實現(xiàn)下屬子公司的財務(wù)管理，需要建立良好的內(nèi)控基礎(chǔ)，為創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。首先，管理層尤其是集團總部的高層管理者要認同并積極實施內(nèi)控制度，以保證內(nèi)控的有效性和可行性，并在此基礎(chǔ)上通過理念教化、制度約束等手段，強化集團母公司及下屬子公司人員對內(nèi)控體系的認同，從而為內(nèi)控執(zhí)行創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)；其次，集團公司要加強對子公司的職能控制，在一些業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、關(guān)鍵崗位設(shè)置等方面嚴格把控，對母、子公司按照相應(yīng)程序進行重新定位，并對下屬各子公司的職能、崗位設(shè)置等進行明確，結(jié)合現(xiàn)有的績效考核機制進行評定，不合理、不合規(guī)的財務(wù)處理程序要及時更改，保證內(nèi)控實施的規(guī)范性和有效性；再次，要明確內(nèi)控目的及保證環(huán)境穩(wěn)定的重要性，對集團母公司及下屬子公司員工的職責權(quán)限、工作流程及處理標準等有較為清楚的認知。

3.強化集團公司內(nèi)部的資金管理，有效實現(xiàn)統(tǒng)購統(tǒng)銷、資金集中。實行集團內(nèi)部資金的集中管理，可以有效提升集團公司的整體經(jīng)濟效益。一方面，要認真分析并研究集團公司的資金結(jié)構(gòu)，并結(jié)合下屬子公司的資金需求，對資金進行合理配置；另一方面，要強化對子公司投資項目的資金管理，集團公司在確定投資項目，向下屬子公司進行資金流轉(zhuǎn)的過程中，要做好項目預(yù)算和資金管理工作，并結(jié)合不同經(jīng)營活動的特點，對投資項目進行科學(xué)合理評定，以實現(xiàn)資金流向的有效性。此外，統(tǒng)購統(tǒng)銷模式可以實現(xiàn)集團公司對下屬子公司收支業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控，有效避免了財務(wù)管理活動中的功能性缺失和錯位，也在一定程度上實現(xiàn)了集團資金的集中管理，為此，集團公司要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售，以此手段來避免子公司財務(wù)管理中出現(xiàn)的利潤虛報等風(fēng)險，并減少集團公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險。

第5篇：公司財務(wù)管理流程范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集中管理； 財務(wù)組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付

南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)子戰(zhàn)略作為一個重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團的實踐證明財務(wù)集中管理是一種先進的財務(wù)管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創(chuàng)造能力。通過實施財務(wù)集中管理，促進企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團財務(wù)管理的趨勢。

一、財務(wù)集中管理的必要性

集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權(quán)利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實現(xiàn)自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。

財務(wù)集中管理能夠依靠先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)軟件收集整個企業(yè)集團內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團內(nèi)的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實施中存在的問題和風(fēng)險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式卻不能彌補自身內(nèi)含的種種弊端。

（一）分散式財務(wù)管理導(dǎo)致信息不對稱與會計信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導(dǎo)人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財務(wù)報表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計信息，調(diào)節(jié)會計數(shù)據(jù)，從而造成會計信息失真。

對電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關(guān)系，兩者的目標往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系，特別是在省公司加強對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的。在分散式財務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務(wù)報表等財務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財務(wù)信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經(jīng)營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務(wù)核算權(quán)利，通過調(diào)整財務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達的任務(wù)，從而造成會計信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標的分公司，為實現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務(wù)信息資源進行相關(guān)的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務(wù)操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。

（二）分散式財務(wù)管理導(dǎo)致會計核算效率低下、財務(wù)管理功能薄弱

在分散式財務(wù)管理模式下，各分公司財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務(wù)人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責，但是財務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強內(nèi)部控制、預(yù)測并防范潛在財務(wù)風(fēng)險等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會計信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進行產(chǎn)品質(zhì)量改進的投入更加不足。分公司財務(wù)部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。

（三）分散式財務(wù)管理導(dǎo)致會計信息不可比

在分散式財務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務(wù)部門的水平。集團的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財務(wù)信息集中、財務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務(wù)集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務(wù)集中管理的條件，理應(yīng)順應(yīng)財務(wù)集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價值。

二、財務(wù)集中管理方案設(shè)計

（一）財務(wù)集中流程總體設(shè)計

財務(wù)集中流程總體設(shè)計原則為：改革集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財務(wù)共享中心，保留市公司財務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨立核算權(quán)利；審批權(quán)限不變，不改變各級公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務(wù)前端采集報賬信息，由省公司財務(wù)共享中心統(tǒng)一進行核算處理；加強風(fēng)險控制，會計核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財務(wù)的映射關(guān)系，實現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的需要高效地編制各種財務(wù)統(tǒng)計報表及管理會計報告，從而實現(xiàn)信息共享。

財務(wù)集中管理后，集團會計和財務(wù)管理架構(gòu)變化見 圖1。

財務(wù)集中的具體實施模式見圖2。

（二）財務(wù)組織改革方案設(shè)計

財務(wù)組織改革的目的在于將集團內(nèi)各分公司日常財務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)會計信息的規(guī)?；a(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財務(wù)共享中心的職責就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個方面：

一是報賬服務(wù)，財務(wù)共享中心應(yīng)當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設(shè)計以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進展情況及財務(wù)部門做好內(nèi)部管理。

二是會計數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表及財務(wù)報表附注外，還可以提供管理會計服務(wù)，提供各種統(tǒng)計報表編制服務(wù)。對會計報表數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應(yīng)該作為財務(wù)共享中心的重要工作。此外，財務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時使用。

（三）會計集中核算方案設(shè)計

1.做好內(nèi)部組織的劃分。財務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進行內(nèi)部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應(yīng)當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內(nèi)部報銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務(wù)核算、財務(wù)會計報告等多個“生產(chǎn)車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。

每個“生產(chǎn)車間”設(shè)計流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓(xùn)，利用泰勒科學(xué)管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。

在財務(wù)共享中心設(shè)置管理會計報告室，負責對生產(chǎn)的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構(gòu)提供決策支持。

2.集中核算的實現(xiàn)方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權(quán)利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報賬平臺將業(yè)務(wù)事項的電子化信息提交給財務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務(wù)、財務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標準化報賬模板的自動對應(yīng)功能實現(xiàn)批處理生成會計憑證和財務(wù)信息，以提高核算效率。

省公司負責集團的會計核算及相應(yīng)的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的需要編制各類財務(wù)統(tǒng)計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實時了解自身會計核算、財務(wù)報表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項會計信息，進行財務(wù)分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設(shè)計

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運作能力。

資金集中管理的最終目標在于實現(xiàn)省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結(jié)構(gòu)，降低集團財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計。

1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應(yīng)當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費、工程建設(shè)款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產(chǎn)成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現(xiàn)金撥付，授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應(yīng)當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預(yù)付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設(shè)對財務(wù)集中管理方案的支持

財務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財務(wù)信息平臺系統(tǒng)是財務(wù)集中管理順利實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。

會計集中核算對信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務(wù)信息可比性，這就要求報賬平臺的建設(shè)必須充分考慮相同業(yè)務(wù)標準化報賬模板的設(shè)置。通過固化財務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)財務(wù)映射關(guān)系，使相同業(yè)務(wù)信息能夠通過標準化模板自動轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的財務(wù)信息，自動生成會計憑證，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。

資金集中支付對信息化建設(shè)的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實時同步變化并能夠自動對賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結(jié)果反饋與銀企對賬自動化、資金流向?qū)崟r監(jiān)控等眾多功能。

【參考文獻】

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第6篇：公司財務(wù)管理流程范文

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 子企業(yè) 財務(wù)管理 精細化

21世紀的今天，時代經(jīng)濟多元化發(fā)展的同時，逐漸形成了相對較多市場競爭力強大的企業(yè)集團，同時為了對集團公司和子公司能夠更好的正常運營發(fā)展加以保證，并取得更大的社會效益和整體經(jīng)濟效益，往往就要做好集團公司對子公司的精細化財務(wù)管理工作。因此本文就集團公司對子公司的精細化財務(wù)管理進行研究分析有一定的經(jīng)濟價值和現(xiàn)實意義。

一、集團公司對子公司精細化財務(wù)管理的重要意義

一般而言，集團公司對子公司實行精細化財務(wù)管理，不僅僅是對集團自身經(jīng)濟發(fā)展的重要保障，同時也是保證子公司正常運營的基礎(chǔ)保障，就其實質(zhì)性而言，集團公司對子公司精細化財務(wù)管理的重要性主要有以下幾點具體體現(xiàn)：

（一）促進了集團公司整體財務(wù)目標的統(tǒng)一發(fā)展

集團公司對子公司的精細化財務(wù)管理工作的加強，有利于子公司各項財務(wù)活動的正常進行，并將集團公司的財務(wù)目標加以實現(xiàn)，最求利益最大化的同時，更加注重集團公司的整體利益，并保證整體財務(wù)目標的最大化實現(xiàn)。

（二）順利執(zhí)行了集團公司戰(zhàn)略決策

就其實質(zhì)性而言，集團公司不同于子公司，集團公司往往有著更為強大的市場競爭力，通過對子公司資源進行有效整合和協(xié)調(diào)，并對集團公司的整體經(jīng)濟利益進行保證，使集團公司能夠有效的運轉(zhuǎn)和發(fā)展，而對子公司進行精細化財務(wù)管理，同時也保證了集團戰(zhàn)略決策的有效實施。

（三）提高了會計信息質(zhì)量

集團公司通過對子公司進行精細化財務(wù)管理，將子公司會計核算工作中會計信息扭曲和財務(wù)報表的隨意修改等現(xiàn)象加以避免，進而對公司的整體利潤加以保障，使子公司的會計信息質(zhì)量全面提高，從根本上保證了集團公司的整體經(jīng)濟利益。

總而言之，集團公司對子公司進行精細化財務(wù)管理，有效規(guī)避了財務(wù)風(fēng)險，通過加強子公司的財務(wù)管理，保證了集團公司的全面發(fā)展。

二、集團公司對子公司財務(wù)管理工作中存在的主要問題

集團公司對子公司進行財務(wù)管理的過程中，同樣也遇到了各種各樣的問題，本文主要以某集團有限公司為例，其對子公司財務(wù)管理中存在的問題主要有以下幾點具體體現(xiàn)：

（一）集團公司治理機制不健全

集團公司在時代經(jīng)濟的發(fā)展中，雖然也得到了不斷的發(fā)展，同時其內(nèi)部治理機制也在不斷完善著，但是就其實質(zhì)性而言，該企業(yè)仍然受到傳統(tǒng)管理機制的相關(guān)影響，以至于該企業(yè)治理機制缺乏一定的科學(xué)性，集團公司和子公司的產(chǎn)權(quán)歸屬仍然處于一種模糊的狀態(tài)，不僅僅沒有較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，同時對于財務(wù)管理制度以及其相應(yīng)的約束監(jiān)督機制也存在一定得欠缺，從而難以實現(xiàn)對子公司財務(wù)的直接管理和根本控制。

（二）集團公司財務(wù)監(jiān)控體系不完善

該集團企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，缺乏統(tǒng)一性和有效性的財務(wù)政策，該集團雖然有著相對較大的規(guī)模，但是其管理層次相對較多，存在較為復(fù)雜的利益關(guān)系，以至于在實際的財務(wù)監(jiān)控過程中，缺乏事前監(jiān)控、事中管理和事后監(jiān)督，以至于各個子公司的管理相對來說有著一定的混亂性，集團企業(yè)的經(jīng)濟效益逐漸下降，難以從根本上發(fā)揮出集團公司的整體優(yōu)勢。

（三）集團公司對子公司精細化財務(wù)預(yù)算缺乏統(tǒng)一性

集團公司作為一種重要的主體地位，在實際的運營發(fā)展中對子公司進行精細化財務(wù)管理時，就要做好財務(wù)的全面預(yù)算管理，將子公司的各個經(jīng)營活動以及其財務(wù)活動逐漸的統(tǒng)一到公司整體的預(yù)算體制中，而集團公司財務(wù)預(yù)算的過程中，難以從根本上實現(xiàn)集團公司的整體經(jīng)營管理目標，其財務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一，進而難以追求集團公司最大化的經(jīng)濟利益。

三、集團公司對子公司精細化財務(wù)管理的具體對策

集團公司對子公司精細化財務(wù)管理過程中，不僅僅要依據(jù)于集團公司和子公司的實際財務(wù)情況，應(yīng)針對當前財務(wù)管理中存在的問題，做好集團公司對子公司財務(wù)的精細化管理和控制，可以從以下幾點做起：

（一）對集團公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化

隨著時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及市場競爭力逐漸增強，集團公司在實際的發(fā)展過程中，更要做好對子公司的精細化財務(wù)管理，對其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，首先就要對內(nèi)部機構(gòu)和部門設(shè)置進行完善，將內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，做好子公司財務(wù)管理的控制工作。優(yōu)化集團公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，就要對從根本上明確公司的性質(zhì)和地位，在某種程度上將市場化的發(fā)展作為最主要的一種指導(dǎo)力量，并采取現(xiàn)代企業(yè)制度對公司整體結(jié)構(gòu)進行完善和改革，做好集團公司內(nèi)部各個公司的產(chǎn)權(quán)歸屬工作。將公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行改善，增強集團公司的活力，充分發(fā)揮監(jiān)事的監(jiān)督作用，實現(xiàn)對子公司的精細化財務(wù)管理。

（二）做好集團公司整體戰(zhàn)略目標中的全面預(yù)算管理

加強集團公司對子公司精細化管理，就要做好集團公司整體戰(zhàn)略目標的全面預(yù)算管理，保證集團公司整體的經(jīng)營目標融合于全面預(yù)算管理工作，在某種程度上將全面預(yù)算管理的效率顯著提高，對集團公司的經(jīng)營管理目標加以保障。一方面要在集團公司的管理控制中納入各個子公司的財務(wù)經(jīng)營活動，并明確各個子公司的經(jīng)營管理目標，做好預(yù)算的編制工作、執(zhí)行工作和考核工作，將經(jīng)營管理目標的層層進行分解，使戰(zhàn)略目標的科學(xué)化執(zhí)行得以保證。一方面要借助于全面預(yù)算管理的流程，從根本上構(gòu)建公司的統(tǒng)一科學(xué)的經(jīng)營管理流程，保證全面預(yù)算管理的流程和經(jīng)營管理的流程有機的相融合，從而實現(xiàn)集團公司對子公司的精細化財務(wù)管理。

（三）采取會計集中核算模式進行管理

集團公司財務(wù)精細化管理實現(xiàn)的過程往往需要借助于會計集中核算，同時會計集中核算也是公司財務(wù)管理重要手段之一，做好集團公司會計集中核算的管理，就要將各個子公司的會計核算工作逐漸的統(tǒng)一到集團公司中，并將集團公司對子公司的財務(wù)活動控制能力全面提升，通過設(shè)立專門的會計核算中心，實現(xiàn)公司財務(wù)管理和會計核算的分離。這種精細化管理的過程中，通過借助會計集中核算，可以對各個子公司的原始憑證、財務(wù)報表以及會計賬簿實現(xiàn)有效監(jiān)控管理，對子公司的經(jīng)營管理狀況進行及時的掌握，使子公司的會計信息質(zhì)量全面提高，從根本上保證了集團公司的全面發(fā)展。

（四）對內(nèi)部審計制度進行完善

對內(nèi)部審計制度進行完善，同樣也是集團公司對子公司進行精細化管理的重要舉措之一，一方面設(shè)置專門的內(nèi)部審計部門，加強對子公司經(jīng)營管理行為和財務(wù)活動的監(jiān)督控制，對各個子公司的財務(wù)活動進行規(guī)范，對會計信息的真實性加以保證。同時也要加強內(nèi)部審計工作，及時的監(jiān)控子公司的財務(wù)行為，及時的發(fā)現(xiàn)問題，全面提高集團公司的監(jiān)督和控制力度。

隨著市場經(jīng)濟的全面發(fā)展，集團公司更應(yīng)該做好對子公司的精細化財務(wù)管理，對集團公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置加以保證，全面提高集團公司的市場競爭力，保證集團公司有著更大的社會效益和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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第7篇：公司財務(wù)管理流程范文

當前，我國鐵路公司的財務(wù)風(fēng)險較大，2013年第一季度，中國鐵路總公司負債規(guī)模達到28394億元，稅后利潤為虧損則達到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負債同樣達到了279億元，除負債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發(fā)行第一期公司債券規(guī)模達到50億元，而中國鐵路總公司的債券規(guī)模則更大，表明鐵路公司的債務(wù)風(fēng)險和再融資風(fēng)險較大，必須推行全面預(yù)算管理等現(xiàn)代管理方法，提升企業(yè)管理水平。

二、鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，我國鐵路公司推進全面預(yù)算管理起步較晚、力度不大，但目前已經(jīng)被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報告就明確表明，公司已經(jīng)將全面預(yù)算管理應(yīng)用于經(jīng)營的全過程，并取得了較好的成績。

1.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本政策

鐵路公司推行全面預(yù)算管理具有政策支持體系，針對中央所屬的鐵路公司，《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國資發(fā)評價[2011]第167號）對其執(zhí)行全面預(yù)算管理提出了要求，這些政策的實施，使得鐵路公司執(zhí)行全面預(yù)算管理有了依據(jù)。

2.鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本實踐

從實踐來看，鐵路公司財務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)被廣泛的采用，如國務(wù)院國資委要求央企按照會計年度報送預(yù)算報表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)實踐，構(gòu)建了較為完善的全面預(yù)算管理體系，如中國鐵路工程總公司構(gòu)建了“組織層級+業(yè)態(tài)特點+預(yù)算流程+從業(yè)務(wù)到財務(wù)”的全面預(yù)算管理體系，再如中國中鐵制定了《中國中鐵全面預(yù)算管理手冊》，明確了“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程”的特色全面預(yù)算管理體系。

3.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理存在的問題

雖然大量的鐵路公司采納了全面預(yù)算管理，但實踐中預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算調(diào)整與考核不嚴格等現(xiàn)象依然存在。以審計署公布的《中央部門單位2012年度預(yù)算執(zhí)行情況和其他財政收支情況審計結(jié)果》為例，審計發(fā)現(xiàn)2012年原鐵道部本級及其所屬單位預(yù)算執(zhí)行中不符合財經(jīng)紀律的資金達到154922.4萬元，占2012年度財政撥款支出總額的比重達到3.89%。

三、促進全面預(yù)算管理在鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用的思考

鐵路公司要真正全面貫徹落實全面預(yù)算管理制度，可以從強化組織協(xié)調(diào)、強化預(yù)算編制與實施、強化監(jiān)督與考核等方面著手。

1.強化全面預(yù)算管理組織

首先，鐵路公司要成立專門的機構(gòu)負責全面預(yù)算管理事宜，鐵路公司可以以財務(wù)部為依托，成立預(yù)算委員會或者領(lǐng)導(dǎo)小組，負責相關(guān)事宜。其次，鐵路公司要明確全面預(yù)算管理實施的一般流程，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整的一般流程等，用于指導(dǎo)、規(guī)范預(yù)算行為。再次，鐵路公司要完善全面預(yù)算管理配套體系，如構(gòu)建完善的全員參與預(yù)算管理制度等。

2.強化預(yù)算管理編制與實施

首先，要規(guī)范預(yù)算編制，鐵路公司在財務(wù)部門在編制預(yù)算書之前，要對公司歷年財務(wù)預(yù)算情況進行分析，并根據(jù)公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展重點確定下一會計年度的預(yù)算總額，在此基礎(chǔ)上，組織各業(yè)務(wù)部門編寫預(yù)算書，在匯總后根據(jù)總預(yù)算對部門預(yù)算進行調(diào)整，并將調(diào)整后的預(yù)算書反饋給各部門，討論后提交公司審核。其次，要規(guī)范預(yù)算實施，在預(yù)算審核通過后，財務(wù)部門要將預(yù)算書下達給各部門，各部門要嚴格按照預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的金額規(guī)范經(jīng)濟活動，避免違規(guī)使用資金。

3.強化全面預(yù)算管理監(jiān)督考核

第8篇：公司財務(wù)管理流程范文

于克成，男，39歲。曾任天津電力建設(shè)公司財務(wù)處副處長、天津電力建設(shè)公司第二工程公司經(jīng)理助理兼天津電建公司計財部副經(jīng)理、天津電力建設(shè)公司審計處處長，現(xiàn)任北京藍巢投資有限公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)，華北電力會計學(xué)會理事和中國總會計師協(xié)會理事。高級會計師，高級國際財務(wù)管理師（SIFM）。1990年畢業(yè)于天津財經(jīng)學(xué)院審計系，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士；1999畢業(yè)于武漢水利電力大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)，獲管理學(xué)碩士。曾獲得天津電力建設(shè)公司“十佳青年標兵”稱號、中國華北電力集團公司優(yōu)秀青年干部稱號（網(wǎng)局級）、國家電網(wǎng)公司審計工作先進個人稱號（省部級）。

獲獎理由

成熟的財務(wù)管理業(yè)務(wù)經(jīng)驗、獨到的分析判斷能力、旺盛的求知欲、極富創(chuàng)新的思維以及很強的開拓實踐能力，構(gòu)成了于克成作為杰出CFO的資質(zhì)。在他的帶動下，北京藍巢投資有限公司的財務(wù)工作邁上了一個新的臺階，為企業(yè)的保值增值起到了很好的保駕護航作用。

2006年3月，在北京藍巢投資有限公司財務(wù)總監(jiān)任上做了三年的于克成，被提拔為公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)。做事堅定、堅強、堅持，自信心強，團隊合作意識強，負責任，是公司同事對他的高度評價。

一、財務(wù)工作思路清晰

于克成領(lǐng)導(dǎo)的藍巢投資有限公司財務(wù)工作一步步走上了規(guī)范化的管理。他們緊緊圍繞“一個中心、兩個基本點、三個方式、四個工具、五個支持”這條主線做好工作規(guī)劃。

一個中心，即以創(chuàng)造專業(yè)工作價值為中心，樹立為企業(yè)提供增值服務(wù)的意識，逐步用量化的績效體現(xiàn)工作結(jié)果。1．二個基本點，第一，財務(wù)工作要結(jié)合企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，積極圍繞“籌、投、管、分”各個階段做好配合支撐；第二，財務(wù)專業(yè)崗位要配合做好企業(yè)決策執(zhí)行力的運營監(jiān)督管理支撐，做好資金安全、效益和風(fēng)險評價分析。2．三個方式，包括以預(yù)算管理為主線，加強收入規(guī)劃和成本費用控制，逐步配合企業(yè)建立服務(wù)管理標準；以績效考評標準為依據(jù)，展開客觀公正量化評價，逐步通過考核實施帶動工作業(yè)績提升，促動落后；以業(yè)務(wù)信息化建設(shè)為手段，做到專業(yè)信息共享共用，明確建立掛網(wǎng)運行的內(nèi)容和要求。3．四個工具，其一是專業(yè)系統(tǒng)管理的組織工具健全，做到機構(gòu)、人員、權(quán)責清晰界定；其二是系統(tǒng)管理的信息工具逐步完善，建立并借助企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息平臺，把共享的業(yè)務(wù)信息掛網(wǎng)運行，做到經(jīng)驗共享；其三是建立業(yè)務(wù)整合與分析工具模版，在企業(yè)的稅務(wù)籌劃、成本費用控制標準分析、風(fēng)險評價分析、經(jīng)營及報表分析等方面做好反饋；其四是依托財務(wù)專業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標，保證每個年度確立的目標落實到位。4．五個支持，即決策與服務(wù)的支持，確立職能服務(wù)支持點；融資平臺的支持，建立整體融資規(guī)劃安排；專業(yè)人員培養(yǎng)和輸送的支持，滿足企業(yè)發(fā)展對專業(yè)人員的需求；風(fēng)險控制分析的支持，確立財務(wù)風(fēng)險控制標準；資本運營監(jiān)管與反饋的支持，強化監(jiān)督管理的落實與反饋；

始于籌劃，成于落實。于克成狠抓財務(wù)規(guī)劃的落實。他領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)處建立明晰的工作授權(quán)和權(quán)責劃分體系，嚴格按照授權(quán)體系執(zhí)行落實。財務(wù)工作管理規(guī)劃在落實上緊緊圍繞“思路－目標―手段―效果―考評”的環(huán)節(jié)，重點關(guān)注“全面預(yù)算管理及資金收支管理、財務(wù)系統(tǒng)專業(yè)管理、資本運營監(jiān)管、績效考核和信息化建設(shè)與應(yīng)用”等方面的實施效果上。

二、推進財務(wù)管理信息化

幾年來，于克成領(lǐng)導(dǎo)的藍巢投資有限公司財務(wù)工作在推進財務(wù)管理制度化、規(guī)范化上進行了成功的探索。

（一）加強資金運作過程管理，鞏固完善財務(wù)管理體系和會計核算體系，保證企業(yè)經(jīng)營能夠按照確立的預(yù)算目標執(zhí)行與控制

在資金使用上，堅持“統(tǒng)籌性、安全性、效益性”的原則，系統(tǒng)籌劃，量入為出，長短結(jié)合，降低融資成本、運營成本和管理成本，提高資金使用效益；建立風(fēng)險評價標準，積極防范財務(wù)風(fēng)險；總體規(guī)劃公司的負債結(jié)構(gòu)，使長、中、短期債務(wù)與企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償還能力相適應(yīng)，保證公司發(fā)展所需的現(xiàn)金流，在保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)資金需要的前提下做到能夠滿足開展新業(yè)務(wù)的需求，嚴格落實企業(yè)資金集中管理的標準，圍繞資金管理運營的有效性、安全性、保證性，加強與銀行、信托等金融機構(gòu)的合作，尋求適合企業(yè)特點的融資理財方案，一方面建立相對成熟的融資模式，另一方面積極努力使沉淀資金取得合理的最高收益，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供可靠的資金保障。

與此同時，完善財務(wù)專業(yè)與企業(yè)管理的業(yè)務(wù)接口和管理接口設(shè)計，把專業(yè)系統(tǒng)化管理涉及的業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、會計核算、人員管理、薪酬管理等等方面的問題列出目錄，分類匯總、落實。

（二）把推進財務(wù)管理信息化作為加強財務(wù)管理的有效手段，加快企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)

管理靠判斷、判斷靠信息，推進財務(wù)管理信息化的目標就是逐步建立起一個規(guī)范、高效、先進、適用的財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對公司財務(wù)工作來講，在核算管理電算化的基礎(chǔ)上，開拓信息化建設(shè)，逐步做到財務(wù)管理信息能夠動態(tài)提供給各級使用需求者，在信息化落實上，一是建立統(tǒng)一財務(wù)核算平臺，把目前會計電算化的核算平臺用好用活，做到并保證業(yè)務(wù)信息做到動態(tài)查詢、避免信息失真滯后；二是建立統(tǒng)一預(yù)算資金信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理和資金收支兩條線管理信息化，及時掌握企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和資金的存量和動態(tài)收支情況。

管理需要軟件，軟件要有管理，工作過程中把二者很好地結(jié)合起來，共同研究開發(fā)符合企業(yè)實際的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，日常要把工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題及時與軟件公司溝通，專業(yè)部門作專業(yè)的事，財務(wù)提出業(yè)務(wù)要求，軟件公司提供技術(shù)支持。

（三）健全組織結(jié)構(gòu)，加強崗位培訓(xùn)和技能培養(yǎng)

在公司財務(wù)組織機構(gòu)健全的同時，隨著專業(yè)職能化的推進，財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化的管理要更進一步，財務(wù)部門按業(yè)務(wù)設(shè)置機構(gòu)，按需要設(shè)置崗位，按崗位配備人員。在此基礎(chǔ)上，明確崗位職責和人員素質(zhì)要求，嚴格控制系統(tǒng)化人員數(shù)量，提高質(zhì)量。

加強培訓(xùn)，重點放在對各級財務(wù)系統(tǒng)人員所在服務(wù)企業(yè)的實際情況開展業(yè)務(wù)分析，達到能為服務(wù)的企業(yè)提供一套業(yè)務(wù)分析、提升服務(wù)績效的標準，逐步做到有序地使財務(wù)管理與會計核算有所側(cè)重，為公司績效改善提供專業(yè)建議、為各級領(lǐng)導(dǎo)和公司整體發(fā)展提供相關(guān)的決策信息支持；由原來的記錄業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到投資、融資和資本運營管理等方面上來。在崗位培訓(xùn)上，嚴格實行會計人員上崗證制度和崗位職責與任職標準結(jié)合制度，逐步推行末位考核淘汰制度。

（四）大力推進流程管理，嚴格履行規(guī)章制度

根據(jù)公司的實際，建立業(yè)務(wù)管理流程：一是業(yè)務(wù)流程。包括投資決策、監(jiān)管、財務(wù)管理、重大經(jīng)營決策、資產(chǎn)重組和股權(quán)變更、轉(zhuǎn)讓、緊急事項報告等業(yè)務(wù)活動流程；二是管理流程，建立財務(wù)系統(tǒng)化工作管理制度手冊，嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。

三、理論耕耘成果豐碩

于克成利用工作之余，勤奮耕讀，在有關(guān)財務(wù)理論上取得了豐碩成果。

1996-1997年任天津電建財務(wù)處副處長期間組織出版了《天津電力建設(shè)公司財務(wù)工作管理手冊》共三冊，為公司財務(wù)管理制度化、規(guī)范化打下良好基礎(chǔ)，并在1996年度首次在公司總部推行經(jīng)費責任管理，延用至今；

參加華北電力會計學(xué)會組織的《電力施工企業(yè)財務(wù)管理》一書的編寫工作，獨立提交近7萬字的“施工企業(yè)工程成本管理”書稿，該書1998年已審定出版并作為華北電網(wǎng)財會系統(tǒng)的培訓(xùn)教材，自己作為主講人對華北地區(qū)3省2市的學(xué)員進行了講課，得到了上級專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員的認可；

2001年2月-2002年1月兼職天津電力建設(shè)公司改制課題組組長，期間主持并提交了《天津電力建設(shè)公司改制方案及實施報告》，形成了近85萬多字的相關(guān)改制工作文卷，課題研究成果得到高度認可并取得了應(yīng)用；

2003年至今對《信托法》有較早的研究和應(yīng)用，在資金信托和股權(quán)信托等操作實施上有一定的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，于2003年3-6月負責牽頭以資金信托的方式成功組建北京藍巢投資有限公司，是2002年10月國家頒布《中華人民共和國信托法》以來國內(nèi)較早運用信托平臺設(shè)立公司的成功案例。

2003年9月作為山西娘子關(guān)電廠財務(wù)管理咨詢項目課題的主要成員，負責參與撰寫財務(wù)管理咨詢報告并寫出近7萬字的講課課件，在現(xiàn)場為娘子關(guān)電廠中層以上員工做了講課和咨詢，得到好評。

2004年6月為控股子公司天津藍巢特種吊裝工程有限公司面向社會成功地組織發(fā)行了2000萬的信托基金。

2003年6月-2005年任北京藍巢投資有限公司財務(wù)總監(jiān)，全面負責公司的經(jīng)營及財務(wù)管理工作，圍繞工作目標組織研究制定了公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、投資管理及財務(wù)管理、風(fēng)險評價、預(yù)算控制、經(jīng)營業(yè)績考評、收益規(guī)劃等工作管理制度，借助招行網(wǎng)絡(luò)建立了母子公司資金管理網(wǎng)絡(luò)平臺，在確保資金安全、高效、穩(wěn)健運營的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了資金統(tǒng)籌管理的整體效益，與此同時圍繞資金運營的籌、投、管、分設(shè)計了《母子公司資本運營監(jiān)管規(guī)則》，推行效果良好；

第9篇：公司財務(wù)管理流程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)治理 財務(wù)管理 關(guān)系 對接 研究

現(xiàn)下社會經(jīng)濟呈一體化發(fā)展趨勢與多元化發(fā)展趨勢，機遇與挑戰(zhàn)并存。廣義而言，財務(wù)以公司核心要素形式產(chǎn)生，同時影響公司整體運營機制，公司財務(wù)要素主要分為財務(wù)治理要素內(nèi)容和財務(wù)管理要素內(nèi)容兩種，其一同歸屬于財務(wù)工作范疇之內(nèi)，但財務(wù)治理和財務(wù)管理卻有著本質(zhì)區(qū)別，其概念意識與對應(yīng)經(jīng)濟活動之間均存在較大不同點與差異性。應(yīng)該了解到，當前公司管理過程中常會出現(xiàn)財務(wù)管理與財務(wù)治理相混淆狀況，之后在此基礎(chǔ)上出現(xiàn)財務(wù)無序管理現(xiàn)象，對公司正常運轉(zhuǎn)和與發(fā)展造成消極影響，所以我們應(yīng)正視此類問題，從實際角度出發(fā)，在辨別財務(wù)管理與財務(wù)治理二者區(qū)別的同時，詳細分析與探索其內(nèi)在對接模式，從而更好更優(yōu)的促進企業(yè)不斷發(fā)展，使得財務(wù)工作效率和財務(wù)工作質(zhì)量得到雙向提升。

一、財務(wù)治理內(nèi)涵要點分析

財務(wù)治理詞匯產(chǎn)生源于公司復(fù)雜且難以處理的財務(wù)關(guān)系，財務(wù)治理能夠?qū)净A(chǔ)性財務(wù)問題作出有力反映，財務(wù)治理主要對象為公司內(nèi)部工作人員群體利益協(xié)調(diào)性，會對工作人員具體工作效率和工作質(zhì)量等進行提升。從實際角度而言，財務(wù)治理是使企業(yè)經(jīng)營權(quán)和相應(yīng)企業(yè)所有權(quán)之間達成完美分離的產(chǎn)物，財務(wù)治理環(huán)節(jié)中主要分為財務(wù)收支管理內(nèi)容和財務(wù)監(jiān)管內(nèi)容以及財務(wù)工作人員配置內(nèi)容等，之后在此基礎(chǔ)上進行企業(yè)財務(wù)的正?？茖W(xué)配置。財務(wù)治理以調(diào)控手段形式產(chǎn)生，公司內(nèi)部全體工作者利益被涵蓋其中，無論是公司經(jīng)營者、公司決策者和公司職員都是公司財務(wù)治理的主要對象，財務(wù)治理目標相對長遠化和多樣化，最終目的即為對公司內(nèi)部財務(wù)管理制度內(nèi)容和財務(wù)管理方式內(nèi)容等進行完善，達到員工利益有力調(diào)節(jié)的主要目的，以至有效提升公司運行效率。

二、財務(wù)管理內(nèi)涵要點分析

財務(wù)管理是固有詞匯，財務(wù)管理概念相對明確。通過數(shù)次分析和調(diào)查可以看出，財務(wù)管理就是針對公司財務(wù)事項進行實時管理，財務(wù)管理是公司內(nèi)部較為常見的一種經(jīng)濟活動，主要對象分為公司經(jīng)濟問題管理內(nèi)容和公司財務(wù)問題管理內(nèi)容。需知，公司資金項目管理是公司財務(wù)管理中和核心操作環(huán)節(jié)，應(yīng)在財務(wù)管理中進行必備資金管理，實施資金合理分配制度，有時也涵蓋了投資管理內(nèi)容和利潤再造內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。財務(wù)管理是公司財務(wù)工作環(huán)節(jié)中基本工作形式之一，提升財務(wù)管理質(zhì)量可為后續(xù)企業(yè)進步提供一定資金支持，使得公司競爭利潤不斷加大，運用財務(wù)管理效率提升模式來明確公司經(jīng)濟活動目標，在公司發(fā)展過程中明確走向，在起到推動效用的同時促進公司經(jīng)濟活動的行為規(guī)范化管理和策略科學(xué)化執(zhí)行。財務(wù)管理以財務(wù)活動正常安排進行最大公司價值獲取，財務(wù)管理本質(zhì)是從價值角度為公司牟利，因為其是公司治理工作的基本，公司經(jīng)濟活動與經(jīng)濟目標被確定的狀況下，公司目標才能得以明確，發(fā)展前景也會更為可觀。

三、財務(wù)治理與財務(wù)管理間的主要區(qū)別分析

（一）目標差異性要點分析

財務(wù)治理目標即為公司財務(wù)權(quán)益維護，保障公司利益分配均衡性，當前公司管理制度實施背景下，公司所有權(quán)和公司經(jīng)營權(quán)呈相互背離態(tài)勢，投資者和經(jīng)營者之間則存在委托現(xiàn)狀，此種現(xiàn)狀證明著財務(wù)資本受托管理已成為主流。針對信息非對稱因素加以分析，公司經(jīng)營者具備一定信息優(yōu)勢，投資者與之不同，其存在一定信息劣勢性。公司組建與公司發(fā)展中，經(jīng)營者核心目的就是使公司效益達到最大化，投資者收益量度增加，但當前仍舊存在道德風(fēng)險詬病，經(jīng)營者會借助信息優(yōu)勢去為己謀利以損害投資者切身利益，非正規(guī)私人利益獲取狀況較為嚴重。但是財務(wù)治理其出發(fā)點為產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系處理與調(diào)節(jié)，對財務(wù)利益主體間利益進行綜合調(diào)節(jié)與制衡，以至有效提升公司內(nèi)部治理效率。所以，投資者權(quán)益保護是公司財務(wù)治理的重點操作環(huán)節(jié)和最終目標。

財務(wù)數(shù)量內(nèi)容是財務(wù)管理環(huán)節(jié)中的操作出發(fā)點，在此前提系進行后續(xù)公司價值評估，財務(wù)管理目標為從根本上增加公司基礎(chǔ)性價值，投資者財富增加的同時也會增加公司收益。公司創(chuàng)建伊始，公司投資者目的就是達成公司利益最大化，換個角度而言，此處利益最大化是將投資成本要素扣除之后的公司剩余資金與財富，公司價值最大化是財務(wù)管理工作目標，主要分為資金時間價值考慮內(nèi)容和相關(guān)風(fēng)險價值要素考慮內(nèi)容，公司資產(chǎn)增值均依仗與此。

（二）主體差異性要點分析

公司財務(wù)治理主要包含了公司股東內(nèi)容、董事會內(nèi)容和經(jīng)理層內(nèi)容以及財務(wù)管理層內(nèi)容等，公司財務(wù)治理將財權(quán)配置視為重點，通俗來講，即是對公司股東財權(quán)、董事會財權(quán)、經(jīng)理層財權(quán)和財務(wù)管理層財權(quán)進行積極合理配置，股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，其具備出資權(quán)和決策權(quán)以及剩余資金索取權(quán)等，但董事會可以對大會財權(quán)代為行使，此時主要涵蓋了利潤分配方案內(nèi)容、預(yù)決算方案內(nèi)容和重大財務(wù)決策方案內(nèi)容等，經(jīng)理層權(quán)力與前者不同，其需在董事會授權(quán)后才可以參加重大公司決策，為董事會提供可選方案，通過科學(xué)的方案擬定，提高決策可行性。公司財務(wù)管理層授權(quán)方為公司經(jīng)營人員，其需要認真履行自身財務(wù)工作職責與財務(wù)工作義務(wù)，享有一定財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)決策權(quán)，監(jiān)事會主要負責財務(wù)信息內(nèi)容狀況檢查與監(jiān)督，公司內(nèi)部經(jīng)營活動監(jiān)管操作也被納入其中。

公司財務(wù)管理主體包括公司財務(wù)活動參與者和公司財務(wù)活動執(zhí)行者，其與財務(wù)治理形成要素基本等同，看似相同，但主體實質(zhì)卻各不相同，公司財務(wù)治理主體角度為社會屬性，公司財務(wù)管理主體角度則為經(jīng)濟屬性，還需要注意的一點是，監(jiān)事會是公司財務(wù)治理的核心部門與機構(gòu)，但此時其卻不是公司財務(wù)管理的主體部門和機構(gòu)。

四、財務(wù)治理與財務(wù)管理間的主要關(guān)系分析

（一）最終行為目標保持一致

公司財務(wù)治理與公司財務(wù)管理二者目標具有一致性特點，財務(wù)治理與財務(wù)管理目的皆為促進企業(yè)財富值穩(wěn)步增長，從而實現(xiàn)真正意義上的公司價值最大化。財務(wù)研究主體為財務(wù)利益主體權(quán)、責、利三樣要素劃分，同時以相關(guān)應(yīng)對模式達成利益制衡，財務(wù)治理是公司財務(wù)創(chuàng)造和利益增長的基礎(chǔ)；財務(wù)管理操作前提主要基于公司基本治理結(jié)構(gòu)體系，旨在達成核心公司財務(wù)目標而進行財務(wù)要素管理行為實施，其會推動企業(yè)發(fā)展和維持財務(wù)平衡，財務(wù)治理和財務(wù)管理均歸屬于公司治理大環(huán)境范疇內(nèi)，二者對公司利益主體加以合理配置、安排，使資金流動全方位管理策略實施成為可能，并以公司財富增長和公司價值攀升為最終操作目標。

（二）財務(wù)二重性

根據(jù)財務(wù)屬性基本特征可以看出，財務(wù)本身就預(yù)備一定的社會屬性和經(jīng)濟屬性，此類雙向特征存在，使得公司財務(wù)管理與公司財務(wù)治理共同構(gòu)成了公司財務(wù)二重性，之后在此基礎(chǔ)上構(gòu)成完美結(jié)構(gòu)體系。需知，公司財務(wù)治理環(huán)節(jié)需從財務(wù)本質(zhì)社會屬性角度加以分析，以財務(wù)社會屬性要素進行公司財權(quán)的具體分配；公司財務(wù)管理環(huán)節(jié)需要從財務(wù)本質(zhì)經(jīng)濟屬性加以分析，以財務(wù)經(jīng)濟屬性要素進行公司流動資金管理。公司財務(wù)治理與財務(wù)管理二者對財務(wù)雙重屬性進行了有力全詮釋，其作用主體皆為公司財務(wù)，處于同一協(xié)調(diào)、共同發(fā)展態(tài)勢，并助力公司各個財務(wù)事項能夠長期平穩(wěn)運行。

（三）作用互補性

財務(wù)治理通常情況下會融入與公司各項經(jīng)營管理工作之中，以宏觀角度為基準繼而順利進行公司財務(wù)支配與公司財務(wù)協(xié)調(diào)，公司治理目標和公司治理思想將其涵蓋在內(nèi)。公司財務(wù)管理以微觀角度為基準，并對公司財務(wù)活動細節(jié)部分加以操作，最為常見的例子即為公司財務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建，其是公司財務(wù)管理目標確定的根本。財務(wù)治理可在一定程度上進行公司財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)與整體控制，財務(wù)管理本體財務(wù)活動控制步驟與流程由財務(wù)治理掌握，二者對公司基礎(chǔ)性財務(wù)關(guān)系調(diào)節(jié)和對應(yīng)公司財務(wù)活動管理起到了重要推動作用，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)由二者一同組建。

五、公司財務(wù)治理和財務(wù)管理的對接要點分析

（一）正規(guī)財務(wù)分配機構(gòu)創(chuàng)建要點分析

公司財務(wù)目標影響和決定著最終公司經(jīng)濟活動，旨在進行公司不同類型經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)，公司財務(wù)合理劃分環(huán)節(jié)勢在必行，首要一點即是進行較為合理且正規(guī)的財務(wù)分配，明確自身要務(wù)和責任的同時，對公司財務(wù)工作予以精確管理，最大程度上保證公司財務(wù)管理工作能夠發(fā)揮其本體最大效用，財務(wù)分配結(jié)構(gòu)體系構(gòu)建可對公司財務(wù)進行良好細化與分配，實現(xiàn)真正意義上的公司優(yōu)化管理。

（二）進行公司財務(wù)監(jiān)督機制建立以權(quán)衡內(nèi)部財務(wù)管理關(guān)系

適時進行公司財務(wù)監(jiān)督激勵機制創(chuàng)建，以此為前提進行公司財務(wù)治理與公司財務(wù)管理工作對接，明確公司基本經(jīng)濟活動目標，要求財務(wù)管理與財務(wù)治理完成配合。合理的外部監(jiān)督可及時發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)缺陷與詬病，在及時發(fā)現(xiàn)問題的前提下予以及時解決，最大程度上替公司挽回經(jīng)濟損失，激勵機制執(zhí)行可有效激發(fā)公司內(nèi)部工作人員群體潛在工作欲望和工作興趣，員工工作積極性會得到有效調(diào)動，以此種方式來共同實現(xiàn)經(jīng)營目標達成。

（三）全方位多角度保障信息交流暢通性

較為正確的做法是，公司需要進行信息互換平臺創(chuàng)建，創(chuàng)建目的在于有效防止信息不對稱狀況和對應(yīng)信息失真狀況產(chǎn)生，當前公司管理結(jié)構(gòu)體系中，絕對權(quán)力機構(gòu)設(shè)置狀況和線性結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況等仍舊存在，信息傳達過程中通常會出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象，信息失真之后會出現(xiàn)一定連帶效應(yīng)，有時會對企業(yè)造成致命傷害。旨在有效規(guī)避不良信息狀況，使得不對稱等消極因素公司財務(wù)損害程度迅速降低，需要全方位多角度的去實現(xiàn)公司信息平臺的暢通性和自主性以及安全性，保證財務(wù)治理工作和財務(wù)管理工作的順利對接。

信息披露制度建立尤為重要，政府下達了對公司信息披露的相關(guān)規(guī)定與標準，但統(tǒng)一要求內(nèi)容有所缺失，實用性信息和新型信息較少，財務(wù)會理信息要求規(guī)范更是少之又少，所以需要及時建立正規(guī)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)體系，以完善信息披露制度為目標，要求公司主管部門與機構(gòu)進行信息披露制度修訂，逐步明確公司財務(wù)管理制度制定要求標準和公司財務(wù)管理制度構(gòu)建要求標準，為后續(xù)公司財務(wù)管理目標與公司財務(wù)治理目標達成奠定有力基礎(chǔ)，使二者日漸趨于目標一致，隨之需側(cè)重公司財務(wù)治理規(guī)范制定、公司財務(wù)治理規(guī)范執(zhí)行和公司財務(wù)治理信息披露，公司董事部門需要站出來協(xié)調(diào)公司股東和公司經(jīng)營層之間的關(guān)系，為最終目的達成起到積極推動效應(yīng)，加之合理及時的公司財務(wù)治理信息披露工作監(jiān)管，充分發(fā)揮社會效用和輿論效用，建立公開信息模式和誠信信息模式以及規(guī)范信息模式，披露環(huán)境優(yōu)化與合理整改可促進公司財務(wù)管理進步和公司財務(wù)治理進步。

（四）財務(wù)風(fēng)險遏制以有效凸顯財務(wù)紐帶功能

注重部門設(shè)置環(huán)節(jié)，因為公司財務(wù)工作是企業(yè)得以安全平穩(wěn)運行的根本，與不同公司部門之間存在一定的工作關(guān)聯(lián)性，與此同時，財務(wù)工作在時間跨度之上具備戰(zhàn)略性中長期特點，有力實現(xiàn)公司財務(wù)管理和公司財務(wù)治理的對接需要充分體現(xiàn)財務(wù)部門此種特征，需要得到充分職能彰顯與發(fā)揮。最為重要的一點就是公司財務(wù)風(fēng)險規(guī)避，需適時完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警結(jié)構(gòu)體系和財務(wù)風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)體系，為公司財務(wù)治理和公司財務(wù)管理創(chuàng)造優(yōu)良市場環(huán)境和工作氛圍，需知，當前時代是經(jīng)濟全球化時代和信息化發(fā)展時代，基于此，公司財務(wù)管理技術(shù)條件增加，并且擁有較為廣闊的市場發(fā)展空間，之后在此基礎(chǔ)上促進財務(wù)工作的良性循環(huán)與發(fā)展，將企業(yè)財務(wù)風(fēng)險扼殺在搖籃之中，深度加強企業(yè)危機意識和抗風(fēng)險能力。

六、結(jié)束語

科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展與社會經(jīng)濟改革步伐的不斷加快，當前人們逐漸對公司財務(wù)工作重視起來，旨在提升公司財務(wù)管理效率和財務(wù)治理質(zhì)量，需要上述二者與當前社會經(jīng)濟發(fā)展標準要求內(nèi)容相互適應(yīng)。眾所周知，公司財務(wù)治理要素和公司財務(wù)管理要素是公司整體工作過程中的重要組成部分和重點操作環(huán)節(jié)，若進行細化分析，二者服務(wù)對象與本體內(nèi)涵各不相同，但二者之間的聯(lián)系也極為密切，其實質(zhì)上為相輔相成、互相促進、相互調(diào)節(jié)的關(guān)系，需從實際角度出發(fā)，進行正規(guī)財務(wù)分配機構(gòu)創(chuàng)建，并建立公司財務(wù)監(jiān)督機制以權(quán)衡內(nèi)部財務(wù)管理關(guān)系，全方位多角度保障信息交流暢通性的同時進行財務(wù)風(fēng)險遏制，以有效凸顯財務(wù)紐帶功能，保證公司內(nèi)部各項機制的正常平穩(wěn)運行。

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