中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部控制研究
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［提要］本文以興業(yè)公司為例，分析中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題，指出其成因，并提出相關(guān)建議，以強調(diào)內(nèi)部控制環(huán)境對公司發(fā)展的重要作用，揭示內(nèi)部控制環(huán)境研究的重要性。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)板上市公司；內(nèi)部控制環(huán)境；影響因素
一、引言
隨著我國社會經(jīng)濟水平的逐步提升，公司管理工作中內(nèi)部控制的重要價值也逐漸體現(xiàn)出來。作為公司內(nèi)部控制中一項常規(guī)且基本的要素，內(nèi)部控制環(huán)境的重要性同樣逐漸突顯出來。在市場競爭日益加劇的今天，完善公司內(nèi)部控制環(huán)境，提高內(nèi)部控制的管理水平能很好防范一些財務(wù)舞弊行為的發(fā)生，并且能實現(xiàn)公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展，對公司市場競爭力的培養(yǎng)與保持有重大意義。
二、興業(yè)公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題
（一）公司概況。該集團堅持走
“循環(huán)經(jīng)濟”的發(fā)展路線，將內(nèi)蒙古自治區(qū)的各類天然的能源得以充分利用，從而進行原料基地的打造，其中生產(chǎn)的產(chǎn)品包括環(huán)保產(chǎn)品、化工新材料、PVC制品等等，同時為其他公司提供相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理及大宗貨物電子交易服務(wù)。興業(yè)公司在發(fā)展的過程中形成了資源充分利用、產(chǎn)業(yè)鏈同步發(fā)展以及綠色環(huán)保的產(chǎn)業(yè)體系，在我國循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)域中可謂首屈一指。2016年，興業(yè)公司通過對塑膠所的并購加快了產(chǎn)業(yè)鏈的完善步伐，使得產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)進一步增強。同時，該集團加大了在科研方面的投資，將該產(chǎn)業(yè)的成本優(yōu)勢、地域優(yōu)勢以及公司優(yōu)勢充分突顯出來。各項經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，集團的開工率始終處于行業(yè)的尖端，無論是在凈利潤還是主營業(yè)務(wù)利潤方面都呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。2016年上半年，該集團的營業(yè)額收入就高達近224萬元，同比去年增加近28%；營業(yè)利潤超過33萬元，較上年同期增加了近45%。在未來發(fā)展規(guī)劃中，興業(yè)集團依然堅持以“發(fā)展循環(huán)環(huán)保事業(yè)，利用能源資源開發(fā)新材料”為向?qū)Вμ嵘瘓F國際競爭力。同時，集團致力于國家化工行業(yè)研究，為中國化工領(lǐng)域的繁榮與輝煌提供助力。
（二）公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題
1、管理層次過多，崗位責任不明確。公司治理結(jié)構(gòu)往往指的是經(jīng)理層、監(jiān)事會及董事會等構(gòu)成的一種具有權(quán)力約束、激勵制約、責任分配作用的平衡關(guān)系。公司未能有效完善自身治理結(jié)構(gòu)，突顯出來的問題包括：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，人為因素影響嚴重。股權(quán)結(jié)構(gòu)對于內(nèi)部控制權(quán)的分配有直接的影響。興業(yè)公司的股東構(gòu)成中有部分是民間的散戶股東，因而內(nèi)部也形成了股權(quán)比例分散或股東權(quán)力過大的現(xiàn)象。在這種情況下，一些股東為了考慮自身的各項利益，對公司事務(wù)進行私自干涉，進而使得內(nèi)部控制環(huán)境的凈化受到影響；（2）管理層和董事會權(quán)力重復(fù)，獨立董事無實質(zhì)作用。興業(yè)公司雖然依據(jù)證監(jiān)會要求在形式上設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理，但在實際運行中真正的法人治理結(jié)構(gòu)并未建立，董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，獨立董事制度流于形式。江蘇證監(jiān)局在對上市公司投資者保護現(xiàn)狀進行評估期間，發(fā)現(xiàn)興業(yè)公司的總體效率并不高。興業(yè)公司將非公開的股票預(yù)案公告公布出來，擬定股票非公開發(fā)行的金額高達1.25億元，募集資金數(shù)額在10億元以內(nèi)，這一方案與該集團董事匯報的并無多大差異。該非公開股票發(fā)行行為屬于《證券法》第七十五條第二款內(nèi)容：“公開分配股利或者增資的計劃”，屬于內(nèi)幕信息，而公司董事長正是內(nèi)幕信息知情人。正是由于公司治理結(jié)構(gòu)不完善，各機構(gòu)之間缺少必要的相互制約和監(jiān)視，獨立董事制度形同虛設(shè)，導(dǎo)致公司內(nèi)幕信息被公開，最終影響到股東的投資收益權(quán)。2、缺乏富有特色的公司文化。就現(xiàn)階段我國中小企業(yè)板上市公司發(fā)展規(guī)模來看，幾乎很少設(shè)立獨立的文化部門，因而相關(guān)的文化制度執(zhí)行與落實也無從談及，造成員工和上層管理人員在工作過程中缺乏精神支柱。興業(yè)公司自成立以來，缺乏公司文化建設(shè)，更是沒有形成獨具特色的公司文化。主要表現(xiàn)在員工的凝聚力和向心力不強，團隊合作精神缺乏，員工參加各類文體活動的積極性不高，公司舉辦文化活動稀少，員工的業(yè)余生活不豐富。公司應(yīng)當大力倡導(dǎo)積極樂觀、誠信寬容的理念，并將溝通渠道進一步拓寬至公司上下層。3、人事政策形同虛設(shè)。一方面當前一些中小企業(yè)板上市公司在人力資源管理規(guī)劃方面存在不足。公司內(nèi)部控制的實施效果在很大程度上受到公司員工與管理人員綜合素質(zhì)的制約，而中小企業(yè)板上市公司在人力資源管理技巧方面的缺失，導(dǎo)致人才的嚴重流失；另一方面公司在員工晉升制度方面做得不夠好，對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃不夠合理等，從而導(dǎo)致員工與管理人員在公司缺乏認同感與歸屬感。興業(yè)公司在這方面舉措的完善直至2015年才有所成就，其先后完善了《員工培訓(xùn)計劃》、《人力資源管理制度》以及《員工手冊》等內(nèi)容。該集團為了進行清晰的崗位職責設(shè)定與部門責任落實，注重對人才隊伍的培養(yǎng)與建設(shè)，緊緊圍繞“定編、定崗、定員、定責”四定內(nèi)容開展人力資源管理工作，同時將科學(xué)的員工激勵機制引進來，在人力資源管理體系中嚴格落實各類制度，從而搭建出利于人才發(fā)展的公正、客觀的競爭平臺。
三、興業(yè)公司內(nèi)部控制環(huán)境問題成因分析
（一）公司組織管理因素。
公司運營所處情況的不同，對組織構(gòu)造的波動及組織構(gòu)造中權(quán)利的劃分有較大的影響。興業(yè)公司面對的情況復(fù)雜多變，所以在劃分權(quán)利時應(yīng)給中基層治理人員較多的運營決策權(quán)和隨機處置權(quán)，以加強公司對情況變化的應(yīng)變能力。若興業(yè)公司面對的情況是波動的、可掌握的，對公司運營的影響不太明顯，則可以把治理權(quán)較多地集中在公司高層手里，實施程序化、規(guī)范化治理。興業(yè)公司要想將自身的目標和價值逐一實現(xiàn)，應(yīng)當基于組織架構(gòu)之上開展內(nèi)部控制。但是公司的經(jīng)理層、董事會和股東大會這三者之間出現(xiàn)失衡狀態(tài)，董事長與總經(jīng)理兼任的現(xiàn)象使得“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重，在組織結(jié)構(gòu)上未能建立起完善的監(jiān)督機制和制衡機制，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制價值難以真正體現(xiàn)出來。
（二）公司價值觀因素。
公司文化中的核心價值觀往往能體現(xiàn)出積極性的作用，其對于人力資源管理制度、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及員工對公司的認同感、歸屬感方面均具有深遠而持久的影響力。由于不同公司之間的核心價值觀也存在差異，因而會衍生出不同的戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展計劃。公司的發(fā)展應(yīng)當從多個角度進行思考，究竟是從內(nèi)部能力進行考慮，還是從市場發(fā)展機遇角度進行考慮都是值得深思的話題。例如，諾基亞的發(fā)展就是從市場定位進行選擇的結(jié)果，其最初是通過造紙行業(yè)發(fā)家，后期轉(zhuǎn)戰(zhàn)手機制造行業(yè)并取得了良好、持久的效益，這其中也和電子信息技術(shù)的發(fā)展及因特網(wǎng)的應(yīng)用離不開關(guān)系。不同的環(huán)境對于公司來說，其都能從不同的視角進行規(guī)劃。再例如，海爾依據(jù)國際市場發(fā)展方向逐步深入，其通過實行“先難后易”的戰(zhàn)略規(guī)劃，認為市場威脅有時更代表著一種機遇，所以海爾將一些經(jīng)濟較為落后的小國家作為最初進行海外市場份額擴張的主要區(qū)域。興業(yè)公司對公司文化定位不清晰，注重眼前利益看輕長遠設(shè)想，沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，認為公司文化建設(shè)與公司外部形象建設(shè)并無區(qū)別，因而很難從整體上做好核心文化建設(shè)工作，這正體現(xiàn)了興業(yè)公司不正確的價值觀。公司文化發(fā)展的關(guān)鍵在于要讓這種文化對公司的經(jīng)營行為和發(fā)展規(guī)劃進行科學(xué)指導(dǎo)，然而興業(yè)公司在公司經(jīng)營和文化建設(shè)二者之間出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，正是由于未能從根本上重視文化建設(shè)，造成了其文化理念與核心價值觀很難真正融入到公司的生產(chǎn)與經(jīng)營活動之中。
（三）公司人力資源因素。
管理人員素質(zhì)、人力資源政策是中小企業(yè)板上市公司開展人力資源管理的兩大主要影響因素，因而如何通過科學(xué)的機制引進外部人才或?qū)緝?nèi)部人才進行培養(yǎng)，這對于增強員工的公司歸屬感及工作向心力都具有重要的作用，人力資源需求主要影響因素：1、組織規(guī)模的變化。組織規(guī)模的變化主要有兩個方面：其一，公司在原來規(guī)模的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了縮小或擴大；其二，公司在原來業(yè)務(wù)范疇基礎(chǔ)上放棄或增加業(yè)務(wù)。規(guī)模與業(yè)務(wù)范疇的變化將會對公司人力資源需求與管理結(jié)構(gòu)造成影響。興業(yè)公司縮小規(guī)?；蛏釛壊糠謽I(yè)務(wù)項目后，其對于人力資源的需求也相應(yīng)減少。相反，興業(yè)公司擴大規(guī)?；蜷_展新業(yè)務(wù)后，則會使人力資源需求增加。2、技術(shù)、設(shè)備條件的變化。公司機械設(shè)備的升級、技術(shù)的更新等都會對人力資源需求結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。若興業(yè)公司設(shè)備有著很高的自動化水平，且技術(shù)手段更全面，公司對于人力資源的需求水平會相應(yīng)降低。3、公司經(jīng)營方向的變化。當經(jīng)營方向發(fā)生改變時，公司在人力資源需求方面往往也會出現(xiàn)變化。例如，如果由以往的建筑施工公司變?yōu)榉康禺a(chǎn)開發(fā)商，其原有公司中的施工人員和建筑技術(shù)員則有可能面臨下崗的風(fēng)險，而在策劃、營銷方面的需求則會有所增加。興業(yè)公司的管理理念是以人為本、規(guī)范管理、科學(xué)決策，人才理念是認同公司文化、德才兼?zhèn)?、以德為先、人盡其才，但是其用人機制傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新。2015年度，公司在人才選拔方面開始引入競爭性擇優(yōu)錄取機制，并將選拔人才的體制進行進一步的完善與優(yōu)化。同時，對管理層結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化與改善，積極營造良好的公司氛圍，并且加強公司員工在責任意識、競爭意識以及危機意識方面的培養(yǎng)，促進各項事業(yè)的健康、快速發(fā)展。
四、完善建議
（一）優(yōu)化管理機構(gòu)，明確崗位責任。
中小企業(yè)板上市公司的發(fā)展自出現(xiàn)之時就存在內(nèi)部決策與產(chǎn)權(quán)之間的矛盾，所以要想將中小企業(yè)板上市公司做大做強，則應(yīng)當將原有的一些個人因素和家族因素盡可能摒棄，進而構(gòu)建并完善現(xiàn)代化的公司發(fā)展制度。1、推動公司組織再構(gòu)造。針對公司存在的信息溝通擁堵、機構(gòu)混亂以及運行效率低等結(jié)構(gòu)問題，公司要結(jié)合實情構(gòu)建出有效的組織結(jié)構(gòu)。公司有必要進一步精簡組織結(jié)構(gòu)，將一些不必要的層級“刪除”，構(gòu)建出扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)。這樣不僅使公司的信息溝通更加流暢，而且信息的真實性也會大大提高，整個渠道之間的意見交流更加暢通，最終決策的效率也大幅度提升。2、改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。將公司最大股東的持股權(quán)進行分割，分散股票控制權(quán)比例。這種做法有利于公司避免股權(quán)集中的問題，使得大股東無法私下對公司小股東的決策進行干涉，最終影響到公司的整體利益。3、構(gòu)建獨立董事制度，突顯董事會職責。由于現(xiàn)階段公司存在經(jīng)理與董事會權(quán)責重疊現(xiàn)象，因而建議公司出臺不兼容職務(wù)方面的制度，引進獨立董事制度，以保證公司董事會監(jiān)督責任能全面落實。同時，可以使董事會的監(jiān)督權(quán)進一步擴大，從而加強對高層管理人員的制約效果，避免整個監(jiān)督體制的作用失調(diào)。興業(yè)公司可以借鑒其他上市公司模式，構(gòu)建三會制度，從而使內(nèi)部控制的各項機制得到平衡，提升內(nèi)部決策的民主性、科學(xué)性與規(guī)范性。公司可以引進獨立董事制度并對其進行不斷完善，使獨立董事薪酬制度不與公司直接聯(lián)系，而是由國家核定后進行發(fā)放。不僅如此，公司還應(yīng)當加強內(nèi)部各級部門之間的溝通，將橫向協(xié)作聯(lián)系進一步強化，從而使每一個部門都能發(fā)揮出其各自的職能。
（二）加強公司文化建設(shè)。
公司內(nèi)部控制環(huán)境的凈化與升華離不開公司文化的支撐，公司文化不但可以將員工的凝聚力更有效地融合，還能為公司市場競爭力的提升提供額外的動力。因此，公司一方面要對自身的文化進行整合與凝練，構(gòu)建出核心文化理念，并將這種文化理念作為公司員工的精神價值與公司信仰；另一方面公司必須始終圍繞“以人為本”的理念開展文化建設(shè)，將公司文化盡可能弘揚出去，在公司內(nèi)部與外部環(huán)境均營造出統(tǒng)一的認可度，使員工有一個可靠的情感歸宿。興業(yè)公司必須做好文化教育工作，通過多元化的教育手段切實落實文化建設(shè)工作，形成“員工參與、員工創(chuàng)新、員工分享”的良性循環(huán)文化建設(shè)局面，使每一位員工都能享受到公司核心價值觀帶來的福利。
（三）改進人事政策。
首先，公司應(yīng)當創(chuàng)設(shè)出合理的人才資源體制，將工作人員的創(chuàng)造性和主觀能動性充分發(fā)揮出來。對于那些關(guān)鍵崗位，興業(yè)公司應(yīng)委任于專業(yè)勝任能力和綜合素質(zhì)最強、具有職業(yè)精神的人，通過多種渠道引進專業(yè)人才，解雇那些不干實事、濫竽充數(shù)的人員；其次，以“尊重知識與能力”為標準，建立健全薪酬管理體制。興業(yè)公司可以把員工的相關(guān)行為和績效相聯(lián)系，按照一定的績效進行評價，以激勵先進，鞭策后進，提高員工工作效率和質(zhì)量，并且在一定程度上可以減少人才流失狀況；最后，做好員工再教育相關(guān)工作。興業(yè)公司對于新進人員要進行公司文化培訓(xùn)和上崗之前的培訓(xùn)，利用這一培訓(xùn)進行一定教育，提升相關(guān)人員的專業(yè)能力和工作業(yè)務(wù)能力，從整體上提高內(nèi)部控制水平。
五、結(jié)論
現(xiàn)階段中小企業(yè)板上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境方面依然有很多缺陷，因而要針對公司的各種情況及問題，采取靈活多變的方式，制定出對應(yīng)的內(nèi)部控制體系，完善公司組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)制定文化發(fā)展戰(zhàn)略，通過采取有效的人力資源政策，進而構(gòu)建出長效激勵機制，使公司外部監(jiān)督與內(nèi)部審計得以有效的協(xié)調(diào)和平衡，將內(nèi)部控制的各項措施落實到位，從而保證中小企業(yè)板上市公司健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。期望公司在未來的發(fā)展過程中，能夠?qū)?nèi)部控制環(huán)境進一步優(yōu)化與完善，最終促進各項內(nèi)控制度作用的發(fā)揮。
主要參考文獻：
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作者：鄭美林 單位：九江學(xué)院科研處
