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摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)從高速度發(fā)展轉(zhuǎn)變到高質(zhì)量發(fā)展，在國家鼓勵國有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大和支持民營企業(yè)改革發(fā)展的大背景下，出現(xiàn)了一批躋身世界500強(qiáng)的中國企業(yè)，這些企業(yè)無一不是企業(yè)集團(tuán)。目前我國的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)逐步成為中國經(jīng)濟(jì)的中堅力量，往往一個或幾個企業(yè)集團(tuán)對一個行業(yè)或一個地區(qū)能產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，并且在可預(yù)見的未來，企業(yè)集團(tuán)將成為我國經(jīng)濟(jì)的主要支柱。企業(yè)集團(tuán)依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立起來的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)，其具有企業(yè)層級多、業(yè)態(tài)多元化等特點，傳統(tǒng)單一企業(yè)的資金管理難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理的需要，并且一旦企業(yè)集團(tuán)某個成員企業(yè)資金出現(xiàn)了風(fēng)險，會對整個集團(tuán)造成嚴(yán)重影響。然而，企業(yè)集團(tuán)的資金管理往往是企業(yè)財務(wù)管理的重點，近期經(jīng)常有報道稱大的企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了資金鏈斷裂，導(dǎo)致債券無法兌付的情況，因此探索符合我國企業(yè)集團(tuán)特點的資金管理方法勢在必行。文章從分析我國集團(tuán)企業(yè)資金管理的特點入手，分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題，提出有針對性的措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；精細(xì)化管理
一、引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)從高速度發(fā)展轉(zhuǎn)變到高質(zhì)量發(fā)展，在國家鼓勵國有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大和支持民營企業(yè)改革發(fā)展的大背景下，出現(xiàn)了一批躋身世界500強(qiáng)的中國企業(yè)，這些企業(yè)無一不是企業(yè)集團(tuán)。目前我國的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)逐步成為中國經(jīng)濟(jì)的中堅力量，往往一個或幾個企業(yè)集團(tuán)對一個行業(yè)或一個地區(qū)能產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，并且在可預(yù)見的未來，企業(yè)集團(tuán)將成為我國經(jīng)濟(jì)的重要支柱。企業(yè)集團(tuán)具有企業(yè)層級多、業(yè)態(tài)多元化等特點，傳統(tǒng)單一企業(yè)的資金管理難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，并且一旦企業(yè)集團(tuán)某個成員企業(yè)資金出現(xiàn)了風(fēng)險，會對整個集團(tuán)造成不小影響。然而，企業(yè)集團(tuán)的資金管理往往是企業(yè)財務(wù)管理的重點。近期經(jīng)常有報道稱大的企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了資金鏈斷裂導(dǎo)致債券無法兌付的情況，因此探索符合我國企業(yè)集團(tuán)特點的資金管理方法勢在必行。企業(yè)集團(tuán)資金管理從本質(zhì)上講是集團(tuán)母公司對子公司的資金管理。不管是何種資金管理模式，都有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對資金的管控，而各子公司則是在授權(quán)的范圍內(nèi)行使自己的資金使用權(quán)與決策權(quán)，實現(xiàn)了資金管理的集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。做好企業(yè)集團(tuán)資金管理工作能大大提升企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的力度和效率，在有效控制集團(tuán)資金風(fēng)險和降低資金成本的同時通過資金運作也能給企業(yè)帶來實實在在的收益。
二、我國企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀
（一）對企業(yè)集團(tuán)資金管理的重視程度不夠資金是企業(yè)的“血液”，資金管理實際上是影響集團(tuán)內(nèi)子公司生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財務(wù)管理手段，但目前，很多集團(tuán)沒有設(shè)立單獨的資金管理部和財務(wù)結(jié)算中心，資金管理工作都是作為財務(wù)部眾多工作中的一項開展的，相對于預(yù)算、決算等工作，資金管理工作并沒有得到應(yīng)有的重視，造成這樣的現(xiàn)狀主要有客觀和主觀兩方面的原因?？陀^原因是企業(yè)集團(tuán)都是由數(shù)量眾多的成員企業(yè)組成，每個成員企業(yè)都是獨立法人，都有獨立的經(jīng)營權(quán)和資金使用權(quán)，而企業(yè)集團(tuán)的資金管理是建立明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系，這種架構(gòu)中資金管理作用難以充分發(fā)揮。各成員企業(yè)出于自身利益考慮往往不愿將資金管理權(quán)上交給集團(tuán)總部，集團(tuán)總部一般是只有管理職責(zé)，沒有具體的業(yè)務(wù)，也很難直接支配成員企業(yè)的資金。主觀原因是企業(yè)集團(tuán)管理者通常認(rèn)為財務(wù)部的最主要的工作是預(yù)算和決算，資金工作不是核心工作，因此在資金管理工作的投入較少，集團(tuán)財務(wù)部門的管理者往往只關(guān)注預(yù)算考核指標(biāo)，認(rèn)為集團(tuán)資金供應(yīng)充足，不出現(xiàn)短缺即可，忽視了資金的使用效率。
（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理缺乏有約束力的指標(biāo)目前集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)管理的主要形式是下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，通過預(yù)算來對子公司的經(jīng)營目標(biāo)提要求，從而實現(xiàn)對子公司的經(jīng)營管控。目前來看，我國企業(yè)集團(tuán)總部對其子公司的預(yù)算指標(biāo)多為發(fā)展類的指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等。這些對企業(yè)做大、做強(qiáng)起到了導(dǎo)向作用，但企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也需要大量的資金推動和維系，企業(yè)集團(tuán)勢必會大量融資，造成帶息負(fù)債的攀升，資金風(fēng)險也會相應(yīng)增加。但目前企業(yè)集團(tuán)的資金管理還是停留在分析帶息負(fù)債的規(guī)模以及子公司融資方式的選擇和審批方面，對子公司的管理主要是通過銀行賬戶審批、融資方式審批方面，日常沒有形成全面的資金管理考核指標(biāo)，這樣就造成了對子公司的資金管理流于形式，也沒有形成閉環(huán)管理。
（三）企業(yè)集團(tuán)沒有形成現(xiàn)代化的資金管理方式所謂現(xiàn)代化的管理，就應(yīng)該是高質(zhì)量的管理，應(yīng)該做到全流程、科學(xué)化、精細(xì)化。資金管理的起點應(yīng)該是企業(yè)融資方式的選擇，在確定融資方式后集團(tuán)才有授信管理、銀行賬戶管理等后續(xù)管理事項。目前一些企業(yè)集團(tuán)沒有集團(tuán)統(tǒng)一授信，銀行的賬戶管理流于形式，沒有和后續(xù)的融資方式結(jié)合起來，也沒有對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金管理的評價體系，管理流程脫節(jié)或松散。由于一些歷史原因，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個子公司的管理模式存在著較大的差異，一些子公司沒有自己的資金管理制度，甚至一些子公司的資金管理制度與集團(tuán)的制度相沖突，沒有完備的制度，就無法實現(xiàn)管理的科學(xué)化。由于企業(yè)集團(tuán)的特點導(dǎo)致集團(tuán)資金管理主要是針對集團(tuán)整體的資金管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，但資金風(fēng)險往往是體現(xiàn)在某一筆融資里，粗放型的管理會使一些資金風(fēng)險無法提前顯現(xiàn)，因此精細(xì)化的管控顯得尤為重要。
（四）企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)加大了資金管理的難度企業(yè)集團(tuán)最顯著的特點就是企業(yè)的層級多、多元化，我國有的大型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)層級甚至達(dá)到了10級，企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)限一般是按照股權(quán)來確定的，因此集團(tuán)總部的有關(guān)資金管理的要求需要逐級下達(dá)到成員企業(yè)，增加了很多時間成本，影響了管理的效率。另外，企業(yè)集團(tuán)層級較低的子公司存在閑置資金碎片化的問題，集團(tuán)總體上資金規(guī)模較大，但某個單一的企業(yè)賬面資金并不多。如某世界500強(qiáng)企業(yè)，2019年年底成員單位有1,000余家，平均每個企業(yè)貨幣資金僅有0.62億元。企業(yè)集團(tuán)往往經(jīng)營業(yè)態(tài)較多，一個集團(tuán)中有的子公司屬于資金推動型的企業(yè)，有的屬于資金充足型的，資金推動型的企業(yè)缺錢，需要融資，資金充足型的企業(yè)需要通過投資產(chǎn)生收益，如何有效的配置資金成為難題。
（五）國家信貸政策對集團(tuán)資金管理提出了更高的要求近些年，國家信貸政策調(diào)控的力度加大，監(jiān)管部門會在宏觀環(huán)境變化時對信貸政策實施逆周期調(diào)節(jié)，這將直接影響企業(yè)的融資成本。另外，我國企業(yè)融資渠道更加多元化，除了傳統(tǒng)的銀行貸款，還可以通過發(fā)行債券、資產(chǎn)證券化、應(yīng)收賬款保理、押匯等多種方式獲得融資，而一些融資形式中又出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的金融產(chǎn)品，如一些企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模較大，為了加快資金回籠會在銀行開展應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)按照銀行有無追索權(quán)又可分為有追和無追。在發(fā)行債券方面，除了企業(yè)債、公司債、短期融資券、中期票據(jù)之外，一些金融機(jī)構(gòu)推出了永續(xù)債，這種債券屬于權(quán)益類債券，不增加企業(yè)的負(fù)債，還有些企業(yè)選擇發(fā)行可轉(zhuǎn)債。一般企業(yè)集團(tuán)都有多種融資方式，融資方式的多元化為企業(yè)提供了更多的選擇的同時也增加了管理的難度，一旦有誤，輕則增加企業(yè)融資成本，重則影響整個集團(tuán)的信用。
（六）企業(yè)集團(tuán)資金管理與財務(wù)管理、會計管理銜接不緊密我國企業(yè)財務(wù)管理是依據(jù)財政部頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》來對照執(zhí)行，會計管理是依據(jù)財政部頒布的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》來進(jìn)行會計核算，財務(wù)管理和會計管理都能依據(jù)主管部門的制度指導(dǎo)日常工作，對于企業(yè)集團(tuán)資金管理來說，資金管理工作難以在企業(yè)資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量相關(guān)報表中體現(xiàn)。
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的具體措施
（一）提高企業(yè)集團(tuán)相關(guān)人員對資金管理工作的認(rèn)識首先應(yīng)該提高集團(tuán)決策層對資金管理工作的認(rèn)識，集團(tuán)決策層是集團(tuán)戰(zhàn)略的制定者，集團(tuán)決策層對資金管理工作的重視程度直接決定了集團(tuán)資金管理工作的水平，集團(tuán)董事會可每年度聽取集團(tuán)的資金情況匯報，對下一年度資金管理工作明確方向。對于體量大，資金管理工作復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)可考慮成立資金管理部或財務(wù)結(jié)算中心，統(tǒng)籌集團(tuán)資金管理工作。集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該把資金管理放在戰(zhàn)略的高度看待，一方面對集團(tuán)的資金情況做到年規(guī)劃、季評估、月分析、周統(tǒng)計，對集團(tuán)資金的最新情況有全面的了解；另一方面要求集團(tuán)內(nèi)達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)財務(wù)部應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)資金管理工作，建立企業(yè)集團(tuán)資金管理工作溝通渠道，定期組織集團(tuán)內(nèi)的資金管理人員學(xué)習(xí)最新的融資方式，提高集團(tuán)內(nèi)資金管理人員的業(yè)務(wù)水平。
（二）完善資金管理的指標(biāo)體系集團(tuán)化企業(yè)的特點是成員企業(yè)多、層級多，集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)管理主要體現(xiàn)在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)、合并報表、組織決算以及開展績效考評等方面。預(yù)算和決算是集團(tuán)企業(yè)每年的常規(guī)工作，在預(yù)算和決算中會匯總子公司的大量會計信息和財務(wù)數(shù)據(jù)，其中也包括一些資金方面的數(shù)據(jù)，如帶息負(fù)債規(guī)模、融資方式和融資成本等，集團(tuán)的資金管理應(yīng)該充分利用好這些數(shù)據(jù)。一方面，應(yīng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和測算，嘗試將資金類的指標(biāo)如帶息負(fù)債比例、資金成本率等指標(biāo)納入對子公司的預(yù)算指標(biāo)中，通過預(yù)算指標(biāo)這個企業(yè)管理的抓手來開展資金管理工作。另一方面，通過分析決算中子公司上報的如帶息負(fù)債表、擔(dān)保情況表等來對整個集團(tuán)的資金情況進(jìn)行全面的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)資金管理的問題并提出相關(guān)建議。
（三）實現(xiàn)集團(tuán)資金的精細(xì)化管理集團(tuán)企業(yè)子公司層級多，不同層級的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)都不同，如果在集團(tuán)總部層面制定適用全級次的資金管理制度，可操作性不強(qiáng)。因此想要實現(xiàn)對不同企業(yè)的科學(xué)化管理，就需要有相應(yīng)的制度做保障，使每個企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)都有章可循。集團(tuán)總部應(yīng)定期對子公司的資金管理制度進(jìn)行匯總和梳理，沒有資金相關(guān)制度的應(yīng)督促子公司制定相關(guān)制定，有制定但不合理或者與上級公司制度有沖突的應(yīng)盡快修改。如果集團(tuán)內(nèi)所有公司都能按照制定的制度開展資金管理工作，那么集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金風(fēng)險都在可控范圍內(nèi)。充分利用大數(shù)據(jù)配合集團(tuán)資金管理。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)代企業(yè)的所有數(shù)據(jù)有70%是財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，因此用好數(shù)據(jù)就成為管理的關(guān)鍵，對于集團(tuán)化企業(yè)資金管理來說，可通過建立資金數(shù)據(jù)填報系統(tǒng)定期統(tǒng)計全級次子公司銀行存款、金融資產(chǎn)、銀行借款、發(fā)行債券、保理、資產(chǎn)證券化等融資情況明細(xì)表，明細(xì)表包括融資的金融機(jī)構(gòu)、期限、到期時間、利率等信息。對相關(guān)信息進(jìn)行分析，找出各子公司借款、存款的主要特點，找出可以優(yōu)化的明細(xì)，或者將近期有存貸款到期的子公司的相關(guān)明細(xì)信息提供給集團(tuán)財務(wù)公司，由財務(wù)公司與相關(guān)子公司進(jìn)行續(xù)貸的溝通和辦理，形成子公司存貸款優(yōu)先選擇集團(tuán)財務(wù)公司的導(dǎo)向?；?qū)τ诂F(xiàn)金流充足的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)的資金管理的重點是集團(tuán)資金的配置，對于通過舉債推動企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)公司，資金管理的重點是通過各種融資方式形成的帶息負(fù)債管理。
（四）建立統(tǒng)一的集團(tuán)資金管理平臺常見的集團(tuán)資金管理平臺主要有資金池、財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)鼓勵集團(tuán)內(nèi)上市公司建立內(nèi)部資金池，內(nèi)部資金池的使用應(yīng)該有嚴(yán)格的流程并且獎懲分明，將資金池建設(shè)成為上市公司內(nèi)部資金的集中平臺、監(jiān)控平臺、使用平臺。集團(tuán)成員企業(yè)大部分都在同一城市的集團(tuán)都有必要建立財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)資金管理的職能部門，不以盈利為目的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算。目前成立集團(tuán)財務(wù)公司已經(jīng)成為集團(tuán)化資金管理的新的趨勢，符合成立財務(wù)公司的集團(tuán)應(yīng)該積極爭取。通過集團(tuán)財務(wù)公司，一方面可以有效提供集團(tuán)內(nèi)資金的使用效率，減少了集團(tuán)總部資金管理部門的資金配置的壓力，另一方面能夠降低整個集團(tuán)的杠桿，避免集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)存貸雙高等問題。
（五）采取積極措施應(yīng)對國家政策及市場的變化在經(jīng)營過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極關(guān)注市場環(huán)境發(fā)生的變化，并根據(jù)變化做出相應(yīng)的調(diào)整，使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與市場的變化相適應(yīng)。如在國家逆周期調(diào)節(jié)過程中，企業(yè)可適當(dāng)進(jìn)行低利率的融資，在債券市場利率走低的情況下，企業(yè)可選擇發(fā)行債券籌集資金，對于一些創(chuàng)新的融資工具，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該充分論證可行性及潛在的風(fēng)險，指導(dǎo)子公司選擇。對于應(yīng)收賬款保理等業(yè)務(wù)，首先，要認(rèn)識到應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)其實質(zhì)是一種利用未到期應(yīng)收賬款作為抵押以獲得資金的一種融資方式。因此，原則上應(yīng)當(dāng)是在有融資需求的情況下，才開展這種業(yè)務(wù)。開展應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，一要看是否有真實的融資需求；二要看保理成本是否合算；三要看是否有改善財務(wù)報表的需求。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在保理使用條件、會計處理等方面進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。對于資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，集團(tuán)可探索在集團(tuán)層面或者主要子公司進(jìn)行統(tǒng)一開展，從而降低融資成本。
（六）加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債表中的資金管理現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況都集中在資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表中體現(xiàn)，粉飾利潤表往往容易造成集團(tuán)經(jīng)營成果的失真，因此三張報表的管理應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)對資產(chǎn)負(fù)債表的管理。流動負(fù)債與流動負(fù)債的差額就是營運資金，資產(chǎn)負(fù)債表右邊的短期借款、一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債、其他流動負(fù)債、長期借款、應(yīng)付債務(wù)是企業(yè)集團(tuán)帶息負(fù)債的主要構(gòu)成，應(yīng)該按月監(jiān)控這些會計科目的環(huán)比、同比、與預(yù)算比、與年初比。找出變動異常的原因，并且將集團(tuán)重點子公司進(jìn)行橫向比較，將負(fù)債管理出色的企業(yè)作為標(biāo)桿，供集團(tuán)內(nèi)其他子公司學(xué)習(xí)借鑒，資產(chǎn)負(fù)債表的帶息負(fù)債管理好了，企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險就能大大降低。
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作者：余銳 單位：中國醫(yī)藥集團(tuán)有限公司