地方金控公司資產(chǎn)管理創(chuàng)新協(xié)同模式

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摘要:我國國有地方金控公司自2005年興起經(jīng)過十多年探索與發(fā)展，已逐步成為服務(wù)地方實體經(jīng)濟的中堅力量，成為我國金控體系中的重要組成部分。但同時也面臨著治理機制、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同等資產(chǎn)管理的相關(guān)問題。文章分析了地方金控公司資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題，提出了地方金控公司資產(chǎn)管理的集約化協(xié)同、體系化協(xié)同和生態(tài)化協(xié)同三個創(chuàng)新協(xié)同模式，給出了地方金控公司資產(chǎn)管理協(xié)同模式創(chuàng)新的相關(guān)建議，為地方金控公司資產(chǎn)管理模式的創(chuàng)新提供了新思路。

關(guān)鍵詞：地方金控公司;資產(chǎn)管理;金融生態(tài);協(xié)同效應(yīng);資源優(yōu)化配置

2020年9月11日，國務(wù)院公布《關(guān)于實施金融控股公司準(zhǔn)入管理的決定》（國發(fā)〔2020〕12號），對金融控股公司進(jìn)行了明確界定。隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、金融市場的深化、金融創(chuàng)新的提速及金融監(jiān)管政策的完善，金融控股公司的業(yè)務(wù)正逐步轉(zhuǎn)向集商業(yè)銀行、證券保險、融資租賃、融資擔(dān)保、商業(yè)保理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)權(quán)交易、基金管理、實業(yè)投資等全方位、多層次服務(wù)于一體。金融控股公司的資產(chǎn)管理與運作模式未來也將隨著國家監(jiān)管制度的出臺而進(jìn)一步規(guī)范，傳統(tǒng)的事業(yè)型金融控股公司①、純粹型金融控股公司②和全能型金融集團(tuán)③并存的局面，未來也將出現(xiàn)相應(yīng)的變化。通過構(gòu)建地方金融控股公司④既有效支持地方實體經(jīng)濟的發(fā)展，又面向地方金控公司未來的有效的資產(chǎn)管理模式，一直都是地方金控公司關(guān)注的重點。

一、國有地方金控公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀與問題

（一）地方金控公司資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀地方金控一般指由地方國資委或財政廳出資成立，通過控股或參股地方金融或類金融企業(yè)等而形成的綜合性的地方金融控股集團(tuán)。地方金控公司是地方政府主導(dǎo)整合地方資源的重要抓手，治理完善、布局合理的金融控股平臺，能以豐富的金融和產(chǎn)業(yè)資源，為打通地方融資通道、服務(wù)地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及助推區(qū)域金融中心建設(shè)等提供全面支持。以上海國際集團(tuán)為例，通過歸集浦發(fā)銀行、國泰君安等市屬金融機構(gòu)股權(quán)，以及發(fā)起設(shè)立、投資參股、整合重組等方式，逐步形成了涵蓋銀行信托、證券基金、金融服務(wù)和保險、資產(chǎn)管理、海外業(yè)務(wù)，以及實業(yè)投資的綜合性金融集團(tuán)，先后為上海虹橋機場、軌道及磁浮交通等重大市政項目提供投融資服務(wù)，有力地支持了上海經(jīng)濟社會發(fā)展。目前我國4個直轄市、20個省份和4個自治區(qū)均建立了金控平臺，部分市、區(qū)縣也建立了金控平臺。地方金控公司作為地方金融機構(gòu)的控股股東，是多種金融業(yè)務(wù)的匯集體，其股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、運營方式上的特點，決定了其面臨各種類型的風(fēng)險，例如關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、資本重復(fù)計算風(fēng)險、傳遞性風(fēng)險、透明度風(fēng)險等。而且由于各子公司有著獨立經(jīng)營的范圍，其合規(guī)審查流程、業(yè)務(wù)規(guī)范亦存在差異，各業(yè)務(wù)之間存在同業(yè)競爭、資源分散、協(xié)同性差及無法整體性形成行業(yè)生態(tài)等問題，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，容易放大金控公司的整體性風(fēng)險，導(dǎo)致難以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值、增值及有效服務(wù)地方實體經(jīng)濟的目的。

（二）地方金控公司資產(chǎn)管理存在的主要問題1.地方金控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)之間集約化協(xié)同存在不足。目前多數(shù)地方金控公司層面，除了日常的管理職能外，往往還有經(jīng)營性業(yè)務(wù)職能，涉及銀行、證券、公司理財、股權(quán)投資、基金業(yè)務(wù)等。從管理角度看，這些經(jīng)營性業(yè)務(wù)分屬于不同的組織單元或管理團(tuán)隊，每個不同的組織單位或團(tuán)隊又分屬于不同的條線和領(lǐng)導(dǎo)分管，為了最大化實現(xiàn)各個組織單元或團(tuán)隊的經(jīng)營目標(biāo)和績效，經(jīng)常存在重復(fù)性的人員招聘、信息庫建設(shè)等內(nèi)部資源配置及外部客戶資源、中介機構(gòu)、行業(yè)信息等資源的重復(fù)建設(shè)等問題，導(dǎo)致了金控公司內(nèi)外部資源未能有效地實現(xiàn)集約化、價值最大化的建設(shè)和使用。2.地方金控公司母子公司之間體系化協(xié)同未能有效構(gòu)建。地方金控公司多數(shù)是地方政府為了打通地方融資通道、服務(wù)地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展而通過對當(dāng)?shù)厥袑俳鹑跈C構(gòu)股權(quán)進(jìn)行重新歸集而形成的金融控股集團(tuán)。在組建過程中，存在著重組前原母公司與新歸集的公司業(yè)務(wù)之間的重疊、客戶資源重復(fù)、人員編制重合以及業(yè)務(wù)之間相互分散，尤其是一些行業(yè)跨度較大、非相關(guān)多元化的實體產(chǎn)業(yè)的歸集等問題。從而導(dǎo)致地方金控公司本身的業(yè)務(wù)、資源、信息等各種資源與旗下各子公司的相關(guān)資源之間，未能形成有效的體系化協(xié)同，明顯存在“各自為戰(zhàn)”、“僅履行出資而不負(fù)責(zé)管理”、“對下屬企業(yè)管控模式不清晰”等現(xiàn)象。一些金控公司的資管體系，缺乏信息化手段，基礎(chǔ)積累較小、指標(biāo)體系不統(tǒng)一、流程過于繁瑣，以致于資管體系沒有緊跟公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至與業(yè)務(wù)脫節(jié)，出現(xiàn)了重管理輕服務(wù)與賦能不足的現(xiàn)象。3.地方金控公司資產(chǎn)管理行業(yè)生態(tài)化協(xié)同打造還有較大差距。地方金控公司擁有較豐富的金融業(yè)態(tài)和牌照，較完整和具有競爭力的金融產(chǎn)品體系，較全面和忠實的企業(yè)和個人客戶。鑒于地方金控公司的資產(chǎn)形成的獨特性，同時不同資產(chǎn)板塊之間的融合時間不長以及不同板塊之間的信息化和金融科技化程度不同，從而導(dǎo)致一方面在地方金控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)集群之間的無法打造生態(tài)化協(xié)同，另一方面從金控行業(yè)大的資產(chǎn)管理集群生態(tài)化協(xié)同更是差距甚遠(yuǎn)。隨著金融科技的快速滲透，依托金融科技，搭建共享平臺，構(gòu)建“資管生態(tài)圈”，提升地方金控公司資產(chǎn)管理行業(yè)生態(tài)化協(xié)同日益迫切。

二、地方金控公司資產(chǎn)管理的創(chuàng)新協(xié)同模式

地方金控公司資產(chǎn)管理主要存在的內(nèi)部業(yè)務(wù)之間集約化協(xié)同、母子公司之間體系化協(xié)同及資管行業(yè)生態(tài)化協(xié)同三個方面的問題，是驅(qū)動地方金控公司資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新的原動力。為有效推動地方金控公司資產(chǎn)管理工作，不斷做大做優(yōu)做強地方金控公司，不斷提升為客戶提供綜合金融服務(wù)的能力，實現(xiàn)服務(wù)地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及助推區(qū)域金融中心建設(shè)的目標(biāo)，分別從資產(chǎn)管理的集約化協(xié)同、體系化協(xié)同和生態(tài)化協(xié)同三個協(xié)同角度提出了地方金控公司資產(chǎn)管理的創(chuàng)新協(xié)同模式，如圖1所示。

（一）發(fā)揮地方金控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高集約化協(xié)同水平發(fā)揮地方金控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，即圍繞客戶多元化金融需求，充分發(fā)揮內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊之間的跨業(yè)務(wù)、跨部門協(xié)同，提升地方金控公司價值。對金控公司內(nèi)部原有的銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)、基金管理、融資租賃、融資擔(dān)保等各業(yè)務(wù)板塊發(fā)揮各自客戶渠道優(yōu)勢，深入挖掘客戶需求，通過構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)之間橫向溝通與資源共享模式，不斷提高內(nèi)部業(yè)務(wù)的集約化協(xié)同水平。地方金控公司可通過搭建內(nèi)部共享資源平臺，降低業(yè)務(wù)之間的溝通成本，減少內(nèi)外部重復(fù)資源的建設(shè)，從而實現(xiàn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的有效集約化協(xié)同。內(nèi)部共享資源平臺的搭建，是通過公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間的溝通協(xié)調(diào)為出發(fā)點，通過各業(yè)務(wù)組織或單位之間的核心決策與協(xié)作機制的建設(shè)，并通過核算和績效管理創(chuàng)新實現(xiàn)項目資源的高效對接和運營，實現(xiàn)公司利益最大化。共享平臺以公司相關(guān)業(yè)務(wù)板塊為參與主體，以全流程的有效協(xié)同服務(wù)，促進(jìn)地方金控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的集約化協(xié)同水平。

（二）精準(zhǔn)集團(tuán)管控，串聯(lián)集團(tuán)核心能力，實施體系型協(xié)同發(fā)展從整體層面看，首先地方金控公司應(yīng)該進(jìn)一步明確自身定位，找準(zhǔn)母公司與各子公司的發(fā)力點，厘清金控公司與各子公司之間的管控模式，加強對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的監(jiān)控，融資產(chǎn)管理于服務(wù)與賦能活動之中。其次地方金控公司與各子公司應(yīng)按照獨立運作、有效制衡、相互合作、協(xié)調(diào)動作的原則，建立合理的母子協(xié)同與運作機制。第三是地方金控公司應(yīng)指導(dǎo)子公司建立和完善其業(yè)務(wù)機制、規(guī)模相匹配的公司治理，杜絕“不當(dāng)激勵”和不合理的考評指標(biāo)。要完善治理機制，在加強“三會”監(jiān)管和日常審批的同時，做好資源的對接、導(dǎo)入與增值服務(wù)，積極賦能各子公司，提高各子公司的活力。從核心能力資源角度看，通過串聯(lián)地方金控母子公司的核心能力資源，協(xié)同集團(tuán)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、資源整合等核心能力及下屬公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，形成集團(tuán)綜合金融解決方案，為集團(tuán)發(fā)展提供支持，構(gòu)建地方金控公司體系化協(xié)同發(fā)展模式，實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

（三）依托金融科技，打造以客戶為中心的資管行業(yè)生態(tài)化協(xié)同以客戶中心的資管行業(yè)生態(tài)化協(xié)同由內(nèi)外部多個生態(tài)子系統(tǒng)構(gòu)成，涉及地方政府、監(jiān)管機構(gòu)、行業(yè)客戶、個人客戶、中介服務(wù)機構(gòu)、評級機構(gòu)及內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊。可以依據(jù)板塊和條線劃分為若干個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)之間共享協(xié)同、開放統(tǒng)一，形成點、線、圈相互關(guān)聯(lián)的價值網(wǎng)絡(luò)，并以客戶價值創(chuàng)造為紐帶。各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)與外部利益相關(guān)方通過業(yè)務(wù)往來產(chǎn)生物質(zhì)、能量、信息的交換，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)合作伙伴。從整體來看，以客戶為中心的資管行業(yè)生態(tài)化協(xié)同打造主要涉及外部環(huán)境系統(tǒng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)及支持系統(tǒng)等幾個部分。其中，環(huán)境系統(tǒng)是生態(tài)圈相關(guān)參與者與外部相關(guān)影響因素構(gòu)成，如政策監(jiān)管、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境等。支持系統(tǒng)是資管生態(tài)化協(xié)商的支持性活動，如管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、信息科技系統(tǒng)等。內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)是基礎(chǔ)，也是地方金控公司資產(chǎn)管理過程中重點打造的核心支撐要素點，通過生態(tài)延伸、利用交易活動，實現(xiàn)對內(nèi)外部業(yè)務(wù)資源和客戶資源的生態(tài)化協(xié)同。

三、地方金控公司資產(chǎn)管理創(chuàng)新協(xié)同模式的相關(guān)建議

（一）加強同政府金融監(jiān)管部門的溝通，弄懂悟透監(jiān)管政策地方金融控股公司應(yīng)加強同國家及省市地方金融監(jiān)管部門聯(lián)絡(luò)，及時了解政府監(jiān)管部門出臺的相關(guān)監(jiān)管政策文件。在積極擁抱監(jiān)管的同時，通過專家講座、專題培訓(xùn)、內(nèi)部研討等多種方式，加強對政府監(jiān)管部門出臺的相關(guān)政策的研究。在嚴(yán)格遵守國家相關(guān)政策的前提下，推進(jìn)資產(chǎn)管理模式的創(chuàng)新，不斷提升地方金控公司的資產(chǎn)管理水平，增強企業(yè)服務(wù)和支持地方經(jīng)濟發(fā)展的能力。

（二）加強市場環(huán)境的研究，健全風(fēng)險控制體系，積極應(yīng)對市場變化面對外部復(fù)雜多變的政策與市場環(huán)境，地方金融控股公司應(yīng)加大對國家及地方經(jīng)濟發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策與規(guī)劃研究，從服務(wù)地方產(chǎn)業(yè)實際和自身發(fā)展階段等因素出發(fā)，深入分析行業(yè)競爭格局，研判行業(yè)未來發(fā)展方向與趨勢，開發(fā)符合產(chǎn)業(yè)與市場實際的細(xì)分產(chǎn)品與服務(wù)。同時，不斷加強公司內(nèi)部管理，完善風(fēng)險防控體系，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，提升應(yīng)對市場變化的能力。

（三）創(chuàng)新體制機制，引入市場化運作模式，打造專業(yè)化、實干型精英團(tuán)隊地方金融控股公司通過創(chuàng)新體制機制，建立市場化的薪酬激勵模式，以內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)的方式，吸引和留住高素質(zhì)、專業(yè)化的人才。同時有針對性開展相關(guān)政策及金融、法律、財務(wù)、貿(mào)易、風(fēng)險管理等方面的知識培訓(xùn)，不斷提高員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，逐步構(gòu)建一支專業(yè)、高效、精干的資產(chǎn)管理人才隊伍。

四、結(jié)語

隨著國務(wù)院及中國人民銀行關(guān)于金融控股公司相關(guān)管理制度和辦法的出臺，將進(jìn)一步規(guī)范金融控股公司的發(fā)展，增強金融服務(wù)實體經(jīng)濟的能力。文件的出臺，也對地方金控公司的資產(chǎn)管理工作提出了更高的要求，通過資產(chǎn)管理的集約化協(xié)同、體系化協(xié)同和生態(tài)化協(xié)同三個協(xié)同模式構(gòu)建，可以有效提升地方金控公司資產(chǎn)管理的水平，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源優(yōu)化配置，降低地方金控公司整體運營成本，打造地方金控公司綜合金融服務(wù)能力，提高地方金控公司的整體競爭力，從而更好服務(wù)地方實體產(chǎn)業(yè)，支持地方經(jīng)濟的發(fā)展。

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作者：張軍杰 單位：紹興市金融控股有限公司