臨床?？七\營管理實踐探究

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［摘要］公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵，在于主動改變重規(guī)模擴張和資源獲取、輕運營管理和配置效率的粗放式管理模式，不斷提升精細化管理水平?；趨f(xié)同治理理論，通過對XH醫(yī)院開展的“臨床專科運營助理”管理實踐進行總結(jié)，完整構(gòu)建了從頂層設(shè)計、保障機制到工作內(nèi)容、考核體系等在內(nèi)的運營助理總體實施路徑，進而為推動醫(yī)院管理模式轉(zhuǎn)變、推進業(yè)財深度融合提供新的思路和經(jīng)驗借鑒。

［關(guān)鍵詞］運營助理;協(xié)同治理;業(yè)財融合

1政策背景

實現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展是滿足人民日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求、加快提高衛(wèi)生健康供給質(zhì)量和服務(wù)水平的必經(jīng)之路。為此，《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》(國衛(wèi)財務(wù)發(fā)〔2020〕27號)提出要“成立運營管理委員會”、“加強臨床醫(yī)技醫(yī)輔科室運營指導”等工作意見，旨在保持公立醫(yī)院公益性方向的基礎(chǔ)上，加快補齊內(nèi)部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益［1］?！芭R床?？七\營助理”作為強化醫(yī)院內(nèi)部管理的新興管理手段，逐漸步入人們的視野，并成為醫(yī)院管理者關(guān)注的焦點。

2理論基礎(chǔ)

協(xié)同治理理論作為公共管理中的新興理論，使公共管理理論實現(xiàn)從Management到Govemance的跨越［2］。其典型思想是通過實現(xiàn)治理主體的多元化、完善子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性、組織間的協(xié)同性、共同規(guī)則的制定，來滿足信息化條件下政府、公眾、非營利組織等對于公共事務(wù)的協(xié)同治理要求，從而提升公共產(chǎn)品的供給效率。協(xié)同治理理論在社會公共事務(wù)方面的適用性已得到充分驗證，并具有相當廣泛的拓展空間［3］。本文認為，該理論關(guān)于治理主體、部門協(xié)同和規(guī)則制定方面的詮釋，與《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》對醫(yī)院的運營管理要求相符，并與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度中“建立健全醫(yī)院治理體系”的要求保持一致，因此可將其作為指導運營助理工作開展的理論依據(jù)。

3管理實踐

本院于2019年開展臨床?？七\營助理工作的具體探索。醫(yī)院管理團隊基于協(xié)同治理理論，完成從頂層設(shè)計、保障機制到工作內(nèi)容、考核體系等在內(nèi)的運營助理工作框架設(shè)計和具體實施，并取得相應(yīng)成效。

3．1前期調(diào)研

為確保臨床運營助理工作的可行性與管理目標的一致性，本院采用“服務(wù)質(zhì)量差距(SE-RVQUAL)模型4”對醫(yī)院管理層＆臨床科室的期望值進行了調(diào)研(圖1)。運用“服務(wù)質(zhì)量差距模型”可以比較直觀地預(yù)估運營助理工作實施過程中可能存在的期望差距，并按照協(xié)同治理理論進行梳理(表1)。綜上所述，本院基于“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，在明確差距點之后，運用協(xié)同治理理論，從“治理主體、子系統(tǒng)間的協(xié)同性、組織間的協(xié)調(diào)性、共同規(guī)則制定”四個層面對差距點進行描述，并擬定相應(yīng)解決方案。

3．2具體實施

3．2．1頂層設(shè)計:實現(xiàn)治理主體的多元化醫(yī)院成立由院長書記負責的“臨床?？七\營助理領(lǐng)導小組”、總會計師牽頭的“運營助理工作小組”和“運營助理工作辦公室”，采取專兼職結(jié)合、管理與臨床結(jié)合的方式，遴選臨床科室主任與支部書記、納入臨床人才培養(yǎng)序列的一線醫(yī)務(wù)人員共同參與工作的頂層設(shè)計，從而實現(xiàn)“專項工作”的“多元化治理”，有效保障臨床科室的參與度。3．2．2“組團式”工作模式:提升管理與臨床間的有效協(xié)同醫(yī)院以“院黨委委員+運營助理專員+財務(wù)(績效)管理人員+臨床科室‘攀登計劃’管理干部+科室主管護士”五人制團隊共同組成運營助理小組，其中“運營助理專員”面向全院所有人員公開招聘，緊密型搭檔黨委委員、財務(wù)(績效)管理人員則同時對標三到五個試點科室開展工作?！敖M團式”模式使該小組同時具備臨床背景與管理背景，為打破管理與臨床間的固有壁壘、迅速形成戰(zhàn)斗力奠定基礎(chǔ)。3．2．3保障舉措:提升運營助理的協(xié)調(diào)能力為確保運營助理具備打破固有管理模式、實現(xiàn)多部門協(xié)調(diào)的能力，本院設(shè)計一系列保障舉措(表2)。上述保障舉措為運營助理開展跨部門的復(fù)雜經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提高運營助理多部門間的協(xié)調(diào)能力夯實基礎(chǔ)。3．2．4規(guī)則制定:轉(zhuǎn)變制定路徑，形成管理共識針對與臨床科室息息相關(guān)的政策與規(guī)則，采取“由下至上”的制定路徑，大幅度提升臨床科室的發(fā)言權(quán)和參與度。比如，針對手術(shù)室開臺時間誤點嚴重、手術(shù)室忙閑不均的情況，運營助理牽頭組織手術(shù)室平臺和外科類科室，對全院手術(shù)室的級別、分布、資源使用狀況等進行排摸，精準計算手術(shù)室的每單位時間“閑置成本”，并著手草擬新的手術(shù)室績效考核方案，在獲得手術(shù)室和各外科科室共同認可后報送院運營績效部，對現(xiàn)有手術(shù)室考核方案進行進一步完善。

3．3實施現(xiàn)狀

“組團式”運營助理工作開展至今不到一年，但卻能“小步中釀大步”，圍繞科室關(guān)注的重點問題，主動進行門急診流程、手術(shù)流程、醫(yī)技檢查流程梳理、多科室協(xié)作(MDT)協(xié)調(diào)、手術(shù)室成本模型建立等臨床科室運營項目，出臺復(fù)工復(fù)產(chǎn)舉措16條，MDT協(xié)作舉措7條，保障運營效益提升舉措5條，嚴控成本舉措5條，同時推進面上重大服務(wù)管理項目3項，部分管理項目已作為經(jīng)典案例面向上海市級醫(yī)院推廣，工作成績獲得所在科室和科主任的高度認可，全院“收入成本效益”理念和“資源配置效率”理念逐漸深入人心，成為推動醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化與再造的重要突破口。

3．4相關(guān)問題討論

3．4．1堅守“公益性”角色定位。臨床?？七\營助理的角色定位不能以臨床科室的經(jīng)濟利益為主，而是必須以公益性為導向，以注重社會效益為前提。因此，運營助理的崗位定位必須與公立醫(yī)院的公益性質(zhì)保持一致，所提出的具體工作舉措也應(yīng)以患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量等為基本立足點。3．4．2找準“切入點”聚力“突破點”。醫(yī)療機構(gòu)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、多變，科室部門間的協(xié)同十分頻繁。因此，臨床專科運營助理要有的放矢，必須從臨床科室反映的問題當中遴選出對運行效率、就診流程甚至是醫(yī)療安全影響最大的關(guān)鍵節(jié)點，充分發(fā)揮運營助理團隊在管理協(xié)同和資源調(diào)配方面的優(yōu)勢，形成管理合力對核心問題進行攻堅，從而避免資源浪費和無效管理。3．4．3常態(tài)化機制的建立。臨床專科運營助理工作的綜合性極強，并受人員素質(zhì)、醫(yī)院資源調(diào)配能力、醫(yī)院信息化程度等多方因素影響，決定工作無法一蹴而就。因此，在頂層設(shè)計層面，醫(yī)院必須有明確的實施計劃，并在人員招募培訓、科室遴選、工作形式、考核機制、制度建設(shè)、配套資源等方面形成完整的管理閉環(huán)，才能逐步建立起運營助理工作開展的長效機制和良性循環(huán)。

作者:楊少春 趙徐佑 宋雄 單位:上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院財務(wù)部