BSC下KY公司全面預(yù)算管理體系探究

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摘要:文章借助bsc，先對ky公司的全面預(yù)算編制進行研究，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略分解，構(gòu)建預(yù)算指標體系;然后結(jié)合上述幾點重點闡述KY公司預(yù)算管理工作中BSC的運用;最后講述將BSC運用于KY公司實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)有的保障措施，希望通過此提升KY公司競爭優(yōu)勢，借助預(yù)算管理快速完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞:BSC;KY公司;全面預(yù)算管理體系

平衡記分卡(BalancedScoreCard，BSC)，是公司發(fā)展中一種績效考核方式。將BSC運用到公司全面預(yù)算中，是因為傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制未與公司發(fā)展結(jié)合，即業(yè)績評價與預(yù)算都和戰(zhàn)略計劃分離，預(yù)算編制不科學。通過BSC將公司戰(zhàn)略目標分解，形成業(yè)績評價指標，改變傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端。基于此，借助BSC文章對KY公司的全面預(yù)算管理體系的研究如下:

一、基于BSC的KY公司全面預(yù)算的編制

(一)確定KY公司發(fā)展戰(zhàn)略

基于BSC的公司全面預(yù)算編制，需從KY公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，然后將預(yù)算內(nèi)容層層滲透，科學執(zhí)行。基于此，全面預(yù)算的編制目標是為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展進行的。先分析KY公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從2021年開始，山東國欣頤養(yǎng)集團萊州康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)有限公司就結(jié)合公司所在區(qū)域優(yōu)勢與產(chǎn)品賣點，探索主營產(chǎn)品存量轉(zhuǎn)化康養(yǎng)產(chǎn)品發(fā)展新途徑，從理論武裝角度，筑牢KY轉(zhuǎn)型發(fā)展根基;在研判政策上，KY公司對接民政部門，討論發(fā)展途徑;創(chuàng)新思路，擬定KY服務(wù)運營目標方向;在市場開拓方面，將產(chǎn)品存量轉(zhuǎn)化為康養(yǎng)項目?？偟膩碚f，充分分析KY公司內(nèi)外環(huán)境，制訂適合的發(fā)展戰(zhàn)略目標后，為編制全面預(yù)算提供導(dǎo)向。

(二)戰(zhàn)略分解

借助平衡積分卡理論，層層分解KY公司公關(guān)戰(zhàn)略愿景，變?yōu)榭珊饬康膽?zhàn)略目標，然后結(jié)合對應(yīng)的關(guān)鍵成功要素與編制預(yù)算的部門，讓公司中每一個部門的員工都能知道自己預(yù)算相關(guān)的工作目標是什么與怎么做［1］。對于KY公司制訂的戰(zhàn)略分解模式，如表1所示。

(三)編制預(yù)算指標體系

圍繞KY公司戰(zhàn)略目標，從宏觀到精細，包括內(nèi)部運營流程、學習成長、顧客與財務(wù)幾個維度，在此組成公司的預(yù)算編制，然后借助分解的KPI對具體目標進行考核，構(gòu)建全方位與角度的預(yù)算監(jiān)督體系。在此要結(jié)合KY公司的經(jīng)營內(nèi)容、行業(yè)政策情況、公司自身地位等制定預(yù)算指標，如財務(wù)維度預(yù)算管理體系中包含的全面預(yù)算圍繞銷售凈利率、權(quán)益凈利率、預(yù)計利潤、采購成本、財務(wù)費用、銷售收入等戰(zhàn)略目標，其全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算等;從內(nèi)部流程角度的預(yù)算管理體系圍繞退換率、訂單滿足率、資產(chǎn)利用情況與低價外采資源占比等戰(zhàn)略目標，其全面預(yù)算包括產(chǎn)品質(zhì)量控制預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算與低價外采資源預(yù)算等;從顧客維度的預(yù)算管理體系，圍繞顧客滿意度、潛在客戶轉(zhuǎn)化率、直銷客戶保持率等戰(zhàn)略目標，其全面預(yù)算包括市場占有預(yù)算、顧客穩(wěn)定性預(yù)算、費用預(yù)算、市場預(yù)算等。

(四)全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

KY公司根據(jù)自身組織架構(gòu)特點，合理劃分全面預(yù)算管理工作。一般來說，公司高層董事會結(jié)合戰(zhàn)略目標，審核批準年度預(yù)算方案，然后預(yù)算管理委員會需承擔其預(yù)算工作統(tǒng)籌安排的職責。第一，公司宣布年度業(yè)績預(yù)測，開始編制年度初步預(yù)算草案。第二，預(yù)算管理委員會將編制好的預(yù)算草案提交上級部門，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司年度業(yè)績確定預(yù)算草案是否符合，然后進行修改與調(diào)整。第三，預(yù)算管理委員會結(jié)合上級修改意見，制定各部門測算制定預(yù)算指標。第四，將測算制定的預(yù)算指標下發(fā)到各部門，個部門由此編制預(yù)算方案，上交預(yù)算管理委員會匯總并上交審批。第四，公司董事會提出修改意見或直接審批，形成年度預(yù)算方案。第五，分解預(yù)算指標，下發(fā)到公司各部門，并依據(jù)此進行考核預(yù)算執(zhí)行情況。公司制定的戰(zhàn)略是否順利實現(xiàn)，主要依靠預(yù)算執(zhí)行，若預(yù)算執(zhí)行不到位，再精細與科學的戰(zhàn)略目標也無法實現(xiàn)。借此公司各部門要主動承擔其職責，嚴格控制執(zhí)行過程。為了讓全面年預(yù)算管理科學落實，需對其執(zhí)行實施監(jiān)督，促使公司的預(yù)算執(zhí)行工作不會偏離軌道，科學進行。同時公司各個部門的預(yù)算工作出現(xiàn)矛盾的時候，還需有效溝通，及時調(diào)整，保證預(yù)算工作可以順利進行。預(yù)算的監(jiān)督監(jiān)控落實“從上到下、從左到右”，上到董事會，下到各部門職員層層監(jiān)控，并有同部門之間互相監(jiān)督，保證全面預(yù)算管理工作的落實。

二、KY公司BSC全面預(yù)算管理體系的運用

(一)KY公司平衡記分卡的全面預(yù)算管理編制

1．市場預(yù)算。將市場作為公司盈利與體現(xiàn)價值的起點，只有公司內(nèi)產(chǎn)品具有市場，才能在后續(xù)的發(fā)展中創(chuàng)造利潤與價值?；诖?，KY公司要調(diào)動分析市場內(nèi)的客戶需求，盡量平衡不同價值主張的客戶。KY公司作為山東省醫(yī)養(yǎng)健康產(chǎn)業(yè)整合重組平臺，圍繞服務(wù)健康、保障人民健康生活，著重推進康養(yǎng)制造、康養(yǎng)農(nóng)業(yè)與康養(yǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)［2］。在此公司的預(yù)算管理也要遵循市場預(yù)算，對山東省市場中客戶的構(gòu)成、穩(wěn)定性與不同渠道的分布。在保持公司內(nèi)原有客戶忠誠度的同時，多研究挖掘潛在忠誠客戶，擴展公司市場份額。經(jīng)過對KY公司中的客戶分析，得知流動客戶每年只消費1次到2次，而忠誠客戶則在一年內(nèi)有6次以上的消費，潛在客戶作為有購買意愿的人員。經(jīng)過對KY公司客戶穩(wěn)定性進行預(yù)算分析，可助公司更多了解各種類客戶占有比例，對于公司營銷策略的優(yōu)化與改進來說提供依據(jù)，將潛在客戶與流動客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶［3］。另外，KY公司還需將康養(yǎng)制造、康養(yǎng)農(nóng)業(yè)與康養(yǎng)服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)的銷售數(shù)量進行預(yù)算分析，通過此助公司調(diào)整資源配置比例。2．人力資源預(yù)算。人力資源作為公司運作的保障，對于公司發(fā)展來說，人力資源的預(yù)算與公司中其他預(yù)算緊密相關(guān)，是保障其他預(yù)算的基礎(chǔ)。KY公司人力資源預(yù)算包括總的人力資源預(yù)算(完成業(yè)務(wù)目標的所有人力資源指出)、維護人力資源預(yù)算(為了維護公司正常運轉(zhuǎn)的人力資源支出，如各種保險金、職工薪酬支出與員工福利支出等)、開發(fā)人力資源預(yù)算(為了提升員工技能而支出的預(yù)算)。3．財務(wù)預(yù)算。采取預(yù)算是在上述幾部分預(yù)算基礎(chǔ)上進行的，是整個預(yù)算執(zhí)行過程的結(jié)果。財務(wù)預(yù)算的匯總中也呈現(xiàn)上述幾種預(yù)算，并真正將平衡積分卡的幾個維度融合到公司預(yù)算中。另外，還要構(gòu)建總體評價公司狀況的標準，進而檢驗BSC全面預(yù)算管理在公司中運用的效果，切實解決KY公司在進行全面預(yù)算管理中的問題。財務(wù)預(yù)算包括成本費用預(yù)算、預(yù)計利潤表預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制，通過此部分預(yù)算的編制，促使KY公司更加明確工作方向。

(二)KY公司預(yù)算的執(zhí)行與控制

1．預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行是KY公司預(yù)算管理體系中的重要部分，預(yù)算的編制就是為了執(zhí)行，而公司預(yù)算的執(zhí)行過程，要統(tǒng)籌安排，科學執(zhí)行。因為預(yù)算執(zhí)行之后的環(huán)節(jié)就是預(yù)算考評，若公司的預(yù)算執(zhí)行不到位，其考評效果也不會好。當KY公司預(yù)算編輯部門確定預(yù)算方案后，就可正式進行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并將預(yù)算目標下發(fā)到下屬部門，而公司管理部門也要實時監(jiān)督管理，確保預(yù)算執(zhí)行的順利性。2．預(yù)算的控制。為了讓KY公司的預(yù)算執(zhí)行工作按照正確方向進行，就要由專門部門對其進行監(jiān)督，監(jiān)事會、財務(wù)部門、內(nèi)部審計部門銷售事業(yè)部都可作為預(yù)算控制的主體。將預(yù)算控制貫穿其整個環(huán)節(jié)，是全過程的工作。要想預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控工作順利進行，需要有相關(guān)人員充分配合，并讓公司員工意識到預(yù)算控制工作是為了推進經(jīng)營活動的順利進行，實現(xiàn)利益最大化，讓預(yù)算的控制從監(jiān)督變?yōu)樽晕铱刂啤；诖?，公司要采取多種鼓勵手段，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行人員主動自我監(jiān)督;另外還要從主體層次，進行預(yù)算監(jiān)督權(quán)的配置。預(yù)算控制主體層次為監(jiān)事會、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)科、內(nèi)部審計部門、銷售事業(yè)部，以此從高到低，依次完成預(yù)算控制工作。3．預(yù)算調(diào)整。KY公司采取全面預(yù)算管理措施以后，原則上在預(yù)算周期之內(nèi)不可以做出相關(guān)調(diào)整，然而在執(zhí)行階段，不同部門面對的市場環(huán)境各不相同，導(dǎo)致經(jīng)營條件也各不相同，加上國家政策與法規(guī)層面可能出現(xiàn)重大變化，也有可能受到自然災(zāi)害或者公共事件等因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)內(nèi)容出現(xiàn)不成立的現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果也會出現(xiàn)問題。針對此情況，可以通過董事會和股東大會的討論，對于預(yù)算進行適當調(diào)整，由董事長制訂審批支付方案，之后展開預(yù)算調(diào)整。公司的財務(wù)部和全面預(yù)算管委會調(diào)整預(yù)算階段應(yīng)該保證目標一致，調(diào)整事項和公司經(jīng)營目標及發(fā)展戰(zhàn)略的方向一致，還需要注重效益原則，經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益方面的最大化。與此同時，還需要保證相關(guān)責任能夠有效落實，如果常規(guī)事項在預(yù)算執(zhí)行階段出現(xiàn)和目標預(yù)算存在差異的情況，應(yīng)該由執(zhí)行單位采取解決措施。除此之外，還需要重點關(guān)注例外管理，側(cè)重于重點調(diào)整內(nèi)容和常規(guī)預(yù)算不相符的內(nèi)容。對預(yù)算進行整體化調(diào)整，應(yīng)該由預(yù)算管理部門召開會議，共同討論項目可行性，分析市場形勢，之后合理確認調(diào)整額度，形成書面報告，向預(yù)算管委會上報。管委會則通過討論，確認調(diào)整方案，并且對于特殊情況作出說明，向董事會提交審議，之后執(zhí)行調(diào)整預(yù)算。4．預(yù)算評價。全面預(yù)算的評價屬于預(yù)算管理最終環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算管理成果息息相關(guān)，也會影響預(yù)算目標完成情況和員工工作積極性。從KY公司角度分析，需要對總公司、分公司預(yù)算執(zhí)行情況進行分別評價，同時和執(zhí)行部門預(yù)算考核相關(guān)聯(lián)，發(fā)揮評價的激勵作用，保證評價過程客觀公正。在考核指標的劃分方面，可以從如下方面進行:第一，市場預(yù)算指標，通過分析公司市場份額、客戶滿意度、客戶數(shù)量等方面，評價預(yù)算執(zhí)行情況;第二，經(jīng)營預(yù)算，評價指標選擇外采資源比例、外采產(chǎn)品價格、統(tǒng)配價格和庫存量等;第三，財務(wù)預(yù)算，根據(jù)公司凈資收益率、權(quán)益乘數(shù)、主業(yè)利潤率、投資收益率、總資周轉(zhuǎn)數(shù)量等給予評價;第四，人資預(yù)算，選擇員工素質(zhì)、員工流動性、員工滿意度等作為評價指標，完善評價體系，通過指標信息的對比，獲得預(yù)算評價表，保證評價過程符合公司發(fā)展情況，能夠達到評價目標。5．獎懲反饋KY公司應(yīng)該按照預(yù)算評價結(jié)果，制定獎懲措施，對于預(yù)算執(zhí)行者采取對應(yīng)獎懲，獎懲措施的運用能夠調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者工作積極性的作用。因此，在措施制定期間，需要保證公平性與公正性。對于超額完成預(yù)算目標的員工以及相關(guān)部門，應(yīng)該采取獎勵措施;反之，如果個別人員或者部門沒有按照要求完成預(yù)算目標，也需要適當采取處罰措施。處罰的目的是激勵員工成長，因此處罰過程也應(yīng)該做到獎懲分明及公開透明，讓員工正確認識自身工作的失職之處，還能激勵員工產(chǎn)生競爭的工作意識，防止由于獎懲措施運用不當，使得員工產(chǎn)生消極情緒，對于后續(xù)預(yù)算管理工作產(chǎn)生影響。對于預(yù)算反饋，其在全面預(yù)算的管理過程地位也十分顯著，利用反饋可以幫助不同部門執(zhí)行預(yù)算，并對預(yù)算展開分析，總結(jié)KY公司在預(yù)算管理方面還存在的不足之處，向管委會上報，不斷更新預(yù)算管理方法。利用平衡積分卡預(yù)算反饋，不但能夠輔助公司解決財務(wù)問題，而且還能夠發(fā)現(xiàn)公司運營存在的流程問題，審視員工素質(zhì)、客戶管理之間的適配性，將問題向上級部門反饋，找到影響預(yù)算執(zhí)行的癥結(jié)，更好地將問題解決，讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標。

三、基于BSC的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建保障措施

首先，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，員工積極參與。管理層作為公司發(fā)展的引領(lǐng)者，可以保障基于BSC全面預(yù)算管理體系在KY公司中順利進行。借此公司領(lǐng)導(dǎo)要先了解BSC的運作原理，然后在此基礎(chǔ)上做好糾偏的角色，降低公司在進行全面預(yù)算管理中可能存在的風險，之后領(lǐng)導(dǎo)帶頭，在公司內(nèi)部實施宣傳，引導(dǎo)員工也能運用BSC思維執(zhí)行預(yù)算。可見KY公司在實施BSC全面預(yù)算管理的初級階段，需先調(diào)動員工相關(guān)工作的積極性，以此才能更好完成全面預(yù)算工作。其次，構(gòu)建信息技術(shù)支撐平臺。大數(shù)據(jù)時代下，KY公司當下執(zhí)行預(yù)算的過程中，要盡量減少員工手錄入數(shù)據(jù)信息，建立高效數(shù)據(jù)共享體系，完善并優(yōu)化企業(yè)信息共享系統(tǒng)，為高效運用BSC打造數(shù)據(jù)傳輸通道，同時為全面預(yù)算管理體系的落實構(gòu)建信息化環(huán)境［4］。最后，完善人才機制，促使KY公司中有足夠的技術(shù)人員實施基于BSC的全面預(yù)算管理工作。KY公司加大對管理型會計人才的培養(yǎng)，實現(xiàn)平衡記分卡與企業(yè)預(yù)算管理的全面融合。借此KY公司可結(jié)合員工的工作定理，制訂培訓計劃，實現(xiàn)內(nèi)部人才優(yōu)化。另外，還可加強對外部優(yōu)秀人才的引進，以此做好公司經(jīng)營發(fā)展的分析，采取有效手段落實預(yù)算，保障全面預(yù)算管理的順利進行。

四、結(jié)語

綜上，為了保證KY公司全面預(yù)算管理的科學進行，通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制等形成科學、全面的預(yù)算管理體系，相信基于平衡記分卡的運用，KY公司一定會快速實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

參考文獻:

［1］陳新格．A集團公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)［J］．全國流通經(jīng)濟，2021(7):80－84．

［2］黃玉雯．基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系在種業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用［J］．中國總會計師，2016(4):144－146．

［3］謝志林．試論基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究［J］．廣西電業(yè)，2016(3):18－20．

［4］潘昶靚．基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的重構(gòu)———以A公司為例［J］．現(xiàn)代物業(yè)(中旬刊)，2014，13(5):29－31．

作者:原永光 單位:山東國欣頤養(yǎng)集團萊州康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)有限公司