績效管理下有效溝通探析

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阿姆斯拉尼提出，績效管理是通過在管理者與員工之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方理解的基礎上使組織、群體和個人取得良好工作結果的一種管理過程?？冃Ч芾碇饕菫榱丝刂?、激勵、約束、監(jiān)督企業(yè)員工更好地完成組織任務，提高企業(yè)員工工作效率，是組織自身發(fā)展必不可少的管理方法。然而，在實踐中，績效管理本該發(fā)揮的重要作用卻沒有充分發(fā)揮出來，反而暴露了很多問題，比如績效管理流于形式，績效目標不明確，績效指標沒有分配權重，績效反饋渠道不暢通等等。A中心作為某市局直屬單位，負責全市空間基礎信息平臺的建設。面對著人員少、任務繁重的現狀，領導決定開展績效考核。但是在實際操作中，領導發(fā)現現有的績效管理制度極不完善，嚴重阻礙了A中心的發(fā)展。因此，結合A中心的管理現狀，我們設計了一套績效管理方案。然而，在方案實行過程中，許多員工對于方案的設置、流程多有不解，導致不配合甚至排斥。基于此，我們做了大量的溝通工作。

一、自我診斷

1績效考核不明確

A中心在制定員工績效目標時，沒有考慮到戰(zhàn)略目標，只是簡單地拿出考核表來應付，造成考核脫離實際，流于形式，達不到考核目的。許多員工表示，看不明白考核表中的內容，不知道為什么要這樣設置績效考核目標。

2崗位職責不明確

A中心采用的是“德、能、勤、績、廉”的考核方法，最后得出一個綜合評價。簡單地以優(yōu)秀、稱職、基本職稱、不稱職加以分類，還要求優(yōu)秀人員不能超過參評人員的15%，也就是說，為了應付人數，即使沒有那么優(yōu)秀的人也要“被優(yōu)秀”，最后報備存檔。這樣做的結果就是，缺少關鍵業(yè)績考核指標，無法針對不同部門、不同項目、不同課題的獨特性做出定性與定量的分析，難以全面、客觀、立體地反映員工的綜合素質和實際工作情況。另外，員工的自我述職本是一個很好的展示，能夠讓領導和同事對其有一個全新認知。然而，每位員工的自我述職都要在既定的模板中填充內容，主觀色彩濃厚，如果僅憑述職報告內容，難以對述職者做出客觀公正的評價。最后領導的評語也多是“態(tài)度端正”“工作努力”“團結同事”等詞。沒有編制崗位說明書，員工職責不清，導致問責制無法實施。輕松的工作大家爭著做，費力不討好的工作互相推諉。許多小事也不得不由領導親自出面，才能最終下定論。

3考核周期過長

心理學上有一學術名詞叫近因效應，是指最新出現的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介紹一個人，前面先講他的優(yōu)點，接著“但是”，講了許多缺點，那么后面的話對印象形成產生的效果就屬于近因效應。A中心于每年年底或次年初進行一次員工考核，時間過長，容易產生近因效應，不能及時發(fā)現工作中出現的問題，也不能及時表彰優(yōu)秀的員工；許多員工在年中時工作出現失誤，也沒有得到及時糾正，導致員工不能認識到自己所犯錯誤的嚴重性，渾水摸魚，影響其他員工的工作積極性。

二、績效設計

A中心根據各崗位的工作性質和履行的職責不同，按上級單位對A中心績效總額的預算，設定了基礎績效工資和相應的績效權重，對于既是管理崗位又有專業(yè)技術職稱的崗位，取高權重崗位計算。針對A中心領導班子，運用BSC平衡計分卡來進行考核。由于檢測單位不同于企業(yè)，原來的四項（客戶、財務、學習和成長、內部流程）依實際情況相應改為組織領導、管理創(chuàng)新、規(guī)劃發(fā)展、人才建設四個平衡項目，側重組織領導。根據本單位特點和當年發(fā)展重心，權重分別為40%、30%、20%和10%，總分100分。技術崗人員分為學術帶頭人和技術人員兩類，考核指標用切實可行的KPI（關鍵績效指標）體系來完成。作為檢測工作，工作量的完成是關鍵指標和基礎指標，所以權重設置較高，根據實際情況，其權重依次為60%、15%、10%、10%、5%，總分100分。管理崗位分為中層和一般管理人員，側重于工作崗位職責，采用MBO（目標管理法）來考核。根據權重設計，考核周期由原來的一年一考核，變?yōu)樵驴?、季度考和年終考。結合實際考核結果，考核優(yōu)秀的員工，按其對應權重績效工資的150%標準發(fā)放，稱職的按100%發(fā)放，基本稱職的按50%發(fā)放，不稱職的不發(fā)放年終績效工資。在職稱和職務的晉升上，連續(xù)考核五年間必須有兩次優(yōu)秀。這套流程公開以后，人事部門本以為會得到大家的擁護，但是卻出現了截然相反的聲音。許多員工對于這套流程并不買賬，甚至認為這種方案是換湯不換藥，變相克扣績效工作。為此，我們決定，在方案實行前，要做好每一位員工的溝通工作，確保這些績效改革的成功。

三、績效溝通

管理學家說過，管理，既不是組織首腦一種排他性的特權，也不是一種專門職責，而是一種涉及有機體所有成員的活動。在此基礎上，美國尼勃拉斯加大學弗雷德·盧森斯教授和他的助手們針對450名管理者的研究也進一步表明，最有效的管理者花費了最多的時間用于溝通和協(xié)商，約占調查人數的44%。在溝通之前，我們也做了大量工作。

1做好績效溝通或面談的準備

通知下屬溝通討論的內容、步驟和時間：要先讓員工做好充分的準備，以便能充分利用溝通、面談機會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，使管理者在傾聽的過程中也能獲取更多的核實信息。選擇、營造一個和諧輕松的氣氛：要考慮員工當天的工作狀態(tài)、情緒表現等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。這種溝通又分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。1.定期的書面報告主要有周報、月報、季報、年報。書面報告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁文縟節(jié)。2.一對一正式面談面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。面談可以使管理者和員工進行比較深入的探討，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，有利于找到和推行解決問題的具體方法。但是正式的面談容易讓員工產生緊張的情緒，因此，管理者應注意語氣和表情，盡量以一種親民的態(tài)度，就事論事，避免讓員工誤解。3.定期的會議溝通會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點，注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。值得注意的是，管理者可以通過遠程會議，與員工進行交流，這樣可以減少經常在外地出差人員對于會議的焦慮心理。非正式溝通是未經計劃的，其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。一方高高在上、一方低三下四無益于問題的解決，應以平和的態(tài)度坐下來或邀請第三方協(xié)調溝通。舉個例子，管理者可以約員工在樓下的咖啡廳聊天，遠離工作區(qū)，員工自然會放下戒備的心理。聊天話題可以因人而異，比如與已婚員工聊聊孩子和房價，與95后員工聊聊游戲和旅游。當雙方的話題聊開后，便巧妙地引入工作話題，毫無違和之感。

2設定共同認可的績效目標

通過有效的績效互動溝通，才能對員工的工作結果和工作期望進行規(guī)劃互動，才能清晰地了解員工期望做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都對績效目標結果做到“心中有數”。這樣，員工對實現目標就有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至存在重大失誤。

3履行目標職責過程中不斷糾偏

通過績效溝通，員工要反饋預定的工作目標完成情況，而上級需要了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供必要的領導支持和智力幫助，將員工的工作表現及時反饋給員工，包括正面的和負面的。從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，上級掌握員工在目標實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于形成持續(xù)改進、不斷前進的良性循環(huán)。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，及時的溝通會將對企業(yè)的負面影響和損失全面清除，重新助推企業(yè)提升整體業(yè)績；對員工而言，及時的溝通有助于員工改進工作的方法和執(zhí)行力，重回正確軌道，避免阻礙部門或企業(yè)整體業(yè)績的提升。

4使考核思想深入人心，考核結果令人信服

通過績效溝通，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現分歧，影響考核結果的認可度。通過績效溝通，績效考核思想才能深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，績效管理是員工和直接上司的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。事實上，通過績效管理，員工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。用一句話總結，績效管理中的溝通是一種雙向的溝通方式。溝通雙方應本著解決矛盾和問題的態(tài)度創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境，消解溝通障礙。只有溝通雙方都關注，都有化解矛盾、解決問題的決心和態(tài)度，才可能關注問題背后的一些現象。當然，溝通之后，關鍵在于按照績效管理方案、目標的本意去理解和認同，把績效管理的規(guī)章制度等落實到執(zhí)行的層面，進而達成績效管理方案所確立的目標，最終實現績效管理的改進和組織效益的提升。

作者:蔡飛飛 單位:無