談平衡記分卡的商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系

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摘要：隨著金融科技時(shí)代的到來，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)不斷遭受層出不窮、種類繁雜的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的沖擊。面對(duì)日益激烈的競爭環(huán)境，商業(yè)銀行的績效評(píng)價(jià)體系也應(yīng)當(dāng)更加完善，從而更好地提升經(jīng)濟(jì)市場的競爭力。當(dāng)前我國許多銀行已嘗試在績效評(píng)價(jià)體系中加入平衡記分卡模型，然而實(shí)際效果并不理想。文章指出平衡記分卡在銀行應(yīng)用中存在的問題，并對(duì)平衡記分卡模型做了一定修正，來促進(jìn)銀行真正發(fā)揮出平衡記分卡戰(zhàn)略性、平衡性、互動(dòng)性的特點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效；評(píng)價(jià)體系；設(shè)計(jì)；管理

一、研究背景

商業(yè)銀行作為一種金融企業(yè)，是金融市場改革發(fā)展的產(chǎn)物，而與之相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)體系也就應(yīng)運(yùn)而生。隨著時(shí)代日新月異的發(fā)展，信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)也與時(shí)俱進(jìn)，得到了極大地發(fā)展。受到傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的影響，當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)法依舊是商業(yè)銀行主要采用的績效考核體系,包括KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報(bào)率、收益的同時(shí)卻不能很好地兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，不健全績效評(píng)價(jià)方法忽略了包括:顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標(biāo)等在內(nèi)的眾多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不能讓企業(yè)的經(jīng)營狀況從多個(gè)角度得到呈現(xiàn)，從而造成了財(cái)務(wù)的扭曲現(xiàn)象。這樣直接導(dǎo)致商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)不合理,員工工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性不高，企業(yè)發(fā)展后勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對(duì)有效的方法之一，這種模型從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，能夠?qū)⑵髽I(yè)遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績有效地結(jié)合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個(gè)人績效的考核工具，不能做好全面的個(gè)人業(yè)績考核，準(zhǔn)確地評(píng)估出個(gè)人獎(jiǎng)金，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。這樣對(duì)于支行、分行等小股份制銀行尚不能大規(guī)模地使用該模型，何況對(duì)規(guī)模更大的總行來說就更是難上加難了。在金融競爭力不斷增大、在金融項(xiàng)目日趨增多的情況下，商業(yè)銀行要想持續(xù)健康地發(fā)展，建立一套科學(xué)合理、完善有效的績效評(píng)價(jià)體系勢(shì)在必行。

二、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀與現(xiàn)存問題

（一）組織架構(gòu)參與人員雜、環(huán)節(jié)多，難以形成合力目前大部分商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理地績效考核，根據(jù)各自銀行特點(diǎn)大同小異地設(shè)立了一套組織架構(gòu)，包括：負(fù)責(zé)制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)的計(jì)劃財(cái)務(wù)部，以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)人力資源部和收集各崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)、并起監(jiān)督作用的各職能部門，目的就是通過相對(duì)客觀的利益“指揮棒”，起到直觀而明確的導(dǎo)向作用。盡管這樣，看似無懈可擊的組織架構(gòu)還是存在著權(quán)重設(shè)計(jì)不合理、經(jīng)營導(dǎo)向不明確的問題。總之因?yàn)榭己丝蚣芏嘣?，邏輯結(jié)構(gòu)不嚴(yán)密，各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)利、各部門職能又有大小之分、有強(qiáng)弱之別，勢(shì)必會(huì)勾心斗角、形不成合力造成不團(tuán)結(jié)的局面，甚至為了得到高獎(jiǎng)勵(lì)還會(huì)在內(nèi)部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風(fēng)氣。

（二）考核指標(biāo)權(quán)重不合理、導(dǎo)向偏頗，信息系統(tǒng)支持不夠完善合理的考核指標(biāo)權(quán)重，猶如樹的“繁枝”“密葉”，將養(yǎng)分源源不斷地輸入果實(shí)，最后才能達(dá)到“碩果累累”的目的；而完善的績效考核信息系統(tǒng)，就是促使整個(gè)商業(yè)銀行健全發(fā)展的“根”，它不僅是銀行評(píng)價(jià)制度得以順利實(shí)施的有力支持，也是幫助銀行創(chuàng)造一支愛崗敬業(yè)、服務(wù)專業(yè)、富有挑戰(zhàn)精神團(tuán)隊(duì)的可靠保證，甚至是推動(dòng)銀行自身提高競爭力的無形動(dòng)力。然而與商業(yè)銀行日益完善的核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相比較，績效考核系統(tǒng)無論是從“定量”到“定性”的轉(zhuǎn)化，還是崗位責(zé)任與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的開展、客戶的開拓及效益的創(chuàng)造等有機(jī)結(jié)合方面，都存在著明顯的支持不足。大部分商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)依舊只起著存、貸款等主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合作用，尚未實(shí)現(xiàn)通過前中后臺(tái)密切聯(lián)合，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的技術(shù)，更不用說采用360度反饋體系及目標(biāo)管理方法等手段了。至于存、貸款等主要業(yè)務(wù)以外的其他數(shù)據(jù)均依靠人工從其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得，基本上還是純手工統(tǒng)計(jì)，然后再按照相應(yīng)的考核規(guī)則，通過EXCEL表格借助公式手工計(jì)算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統(tǒng)，對(duì)機(jī)構(gòu)、員工的績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，全部需要人工從不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中一一獲取，完全依賴手工計(jì)算完成，效率不高，由于人工收集的數(shù)據(jù)不全面，直接體現(xiàn)的是考核指標(biāo)權(quán)重不合理、導(dǎo)向偏頗，不能有效激勵(lì)員工提高創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其新產(chǎn)品開發(fā)的能力。

（三）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方式不利于銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要職能是負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算。目前大部分商業(yè)銀行會(huì)計(jì)核算方法依然以傳統(tǒng)方式為主，這不僅難以適應(yīng)當(dāng)前層出不窮的金融項(xiàng)目的需求，而且也嚴(yán)重制約了銀行會(huì)計(jì)核算的創(chuàng)新。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代在銀行的蔓延深入，在促進(jìn)了銀行業(yè)務(wù)多元化的同時(shí)，銀行經(jīng)營也產(chǎn)生龐雜的數(shù)據(jù)，而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方式制約著銀行會(huì)計(jì)核算工作的開展和完善，并且通過這種方式產(chǎn)生各類財(cái)務(wù)信息、數(shù)據(jù)報(bào)告在準(zhǔn)確性方面受到了極大地影響，導(dǎo)致了銀行決策計(jì)劃效率的降低。失之毫厘差之千里，不嚴(yán)密、有差池的核算結(jié)果勢(shì)必不利于銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。1.傳統(tǒng)的成本分?jǐn)偧皟?nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)不能為銀行提供科學(xué)的決策依據(jù)在經(jīng)濟(jì)下行的宏觀背景下，特別是受肺炎疫情的影響，很多中小企業(yè)遭遇重創(chuàng)，信用風(fēng)險(xiǎn)明顯增大；此外，作為商業(yè)銀行的另一重要領(lǐng)域———居民消費(fèi)的影響也最終反饋至零售金融領(lǐng)域。綜合這些因素，當(dāng)前大部分商業(yè)銀行資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏好謹(jǐn)小慎微，投資力度也趨于穩(wěn)健慢行。這樣勢(shì)必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業(yè)務(wù)長期發(fā)展止步不前。缺乏科學(xué)性、準(zhǔn)確性是目前很多商業(yè)銀行成本分?jǐn)倷C(jī)制的現(xiàn)狀。相當(dāng)一部分商業(yè)銀行的成本分?jǐn)傔€存在著諸如成本類型劃分不科學(xué)、成本尚未合理分?jǐn)偟街袑用嬉约皹I(yè)務(wù)分?jǐn)倹]有找到準(zhǔn)確的分?jǐn)傄蜃拥葐栴}，基本上還是沿用傳統(tǒng)的“費(fèi)用控制”方法，主要依靠簡單的減少預(yù)算、節(jié)約開支等方法實(shí)現(xiàn)。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發(fā)因素，帶有很大的主觀性，不能準(zhǔn)確地作出每一筆業(yè)務(wù)、每一個(gè)部門（網(wǎng)點(diǎn)）、每個(gè)員工的投入產(chǎn)出分析，更不能全方位、無死角地實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產(chǎn)品定價(jià)、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)考核提供決策依據(jù)了。所以，面對(duì)不斷推陳出新的金融產(chǎn)品、日益激烈的市場競爭，追求精細(xì)化的客戶管理和差異化的產(chǎn)品管理，作為商業(yè)銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風(fēng)口浪尖。2.績效考核指標(biāo)不能過分依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)商業(yè)銀行績效考核通過準(zhǔn)確、完備的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能最大限度地體現(xiàn)其科學(xué)性和公平性。然而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有以下局限性：首先，它是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出來的；其次，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能脫離非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；最后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確、全面反應(yīng)員工忠誠度、顧客滿意度等因素。所以過分依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)影響銀行未來持續(xù)的發(fā)展。

（四）指標(biāo)體系不合理與目標(biāo)設(shè)定不夠科學(xué)1.龐雜的績效考核指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)難以完美融合“上面千條線，基層一根針”，是商業(yè)銀行龐雜的績效考核指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)攀根錯(cuò)節(jié)的生動(dòng)體現(xiàn)。經(jīng)營目標(biāo)的確定并不難，但是設(shè)計(jì)一套與之匹配的指標(biāo)體系卻是很多商業(yè)銀行管理者不懈的追求。某大型商業(yè)銀行為綜合兼顧經(jīng)營獲利與回報(bào)股東，支持宏觀調(diào)控與平滑經(jīng)濟(jì)周期，以及前瞻轉(zhuǎn)型與保持持續(xù)發(fā)展活力等目標(biāo)因素，相對(duì)應(yīng)的每個(gè)部門、每個(gè)機(jī)構(gòu)以及每名員工的考核指標(biāo)體系隨之逐漸龐大，毫不夸張地說KPI考核指標(biāo)有近50個(gè)之多，關(guān)鍵是這些指標(biāo)也存在大小指標(biāo)重合、界限不明的問題，理解困難，不易計(jì)算。另外經(jīng)營目標(biāo)除了多元化的特點(diǎn)外，不同時(shí)間段，不同目標(biāo)還可能有潛在的沖突?！皠?dòng)一發(fā)而牽全身”，原本龐雜的指標(biāo)體系變得更加頭緒繁多，難以操作。2.盲目擴(kuò)張規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)因素層出不窮部分商業(yè)銀行績效考核中沒有堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，盲目追求大小、速度及排名，不注重取舍結(jié)合，不走“差異化”、“特色化”、“精細(xì)化”的發(fā)展道路，過分關(guān)注規(guī)模的問題。特別是在規(guī)模盲目擴(kuò)大的過程中，造成了大而不強(qiáng)的“虛胖體質(zhì)”，面臨市場化和國際化的趨勢(shì)，遇到突如其來、始料不及的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，卻無力應(yīng)對(duì)。

（五）考核導(dǎo)向變化頻繁，績效管理政策缺乏連續(xù)性經(jīng)濟(jì)市場風(fēng)云變換，銀行為了獲取更多短期經(jīng)濟(jì)利益，就會(huì)不斷調(diào)整經(jīng)營重點(diǎn)和資源投放，隨之考核導(dǎo)向也會(huì)相應(yīng)變化，既定的績效管理政策也難免中斷或更弦改張，缺乏連續(xù)性。由于銀行績效管理政策朝令夕改，每年考核的重點(diǎn)都在發(fā)生變化，被考核對(duì)象前一年做出的努力，也許第二年就會(huì)付諸東流，這樣他們就會(huì)疲于應(yīng)付，怨聲載道，大大喪失工作的熱情，更不利于銀行持續(xù)長足的發(fā)展。

（六）以某銀行為例的具體應(yīng)用問題1.指標(biāo)比重設(shè)置失衡，數(shù)量繁多某商業(yè)銀行為完成某一時(shí)期業(yè)務(wù)開展、市場開拓的任務(wù)，順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營成果，制定了相應(yīng)的考核目標(biāo)，并將每個(gè)員工的工資獎(jiǎng)金、行員等級(jí)、職務(wù)升遷與分配的任務(wù)、下達(dá)的指標(biāo)及完成的結(jié)果緊密掛鉤。各部門、各員工便緊盯經(jīng)營目標(biāo)這一“指揮棒”想方設(shè)法地開展工作，由于過程管理缺乏監(jiān)控，不能正確指導(dǎo)、控制，其結(jié)果事與愿違，這就是輕驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、重結(jié)果指標(biāo)的原因；再有某商業(yè)銀行設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)量繁多，財(cái)務(wù)指標(biāo)多達(dá)6大類，30多個(gè)小項(xiàng)，事無巨細(xì)、重點(diǎn)不明、導(dǎo)向模糊，而具有前瞻性的、能體現(xiàn)銀行發(fā)展能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)如：資產(chǎn)增長率、銷售增長率、營業(yè)增長率及員工的培訓(xùn)增長率等指標(biāo)的比重卻不突出，有厚短期經(jīng)濟(jì)效益薄長遠(yuǎn)發(fā)展彼的嫌疑，特別是未充分關(guān)注員工培訓(xùn)、企業(yè)文化的傳播與發(fā)展等一系列問題，直接導(dǎo)致銀行活力不足，發(fā)展勢(shì)頭不猛。2.客戶維度考慮較為缺失某銀行在績效評(píng)價(jià)體系沒有設(shè)置客戶維度的指標(biāo)，客戶是銀行作為服務(wù)業(yè)想要獲得優(yōu)秀業(yè)績的基石，其體驗(yàn)固然是十分重要的。銀行如果忽視了客戶體驗(yàn)這方面指標(biāo)的設(shè)定，可能會(huì)導(dǎo)向員工只重視財(cái)務(wù)業(yè)績而忽視了服務(wù)質(zhì)量，最終導(dǎo)致客戶群體的流失。3.績效評(píng)價(jià)體系缺乏系統(tǒng)性考慮、統(tǒng)籌兼顧，導(dǎo)致與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)某商業(yè)銀行制定考核體系時(shí)，缺乏統(tǒng)籌兼顧、系統(tǒng)思考；傳遞銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)競爭，淡化合作。尤其是銀行各分行、各部門、各崗位的績效目標(biāo)主要都是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，而不是按照銀行總體戰(zhàn)略逐層分解、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這樣不僅使績效考評(píng)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，還容易導(dǎo)致考評(píng)的各環(huán)節(jié)自立為政、各自為營，不能緊密配合，同時(shí)也不能有效引導(dǎo)員工向整體的目標(biāo)努力，達(dá)不到預(yù)期的目的。例如該銀行在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，沒有充分體現(xiàn)各分行由于所處的地理位置不同而產(chǎn)生的“級(jí)差地租”，并由此而衍生出了不同分行員工的待遇問題存在懸殊的事實(shí)，于是那些地處偏遠(yuǎn)、調(diào)節(jié)不好的分行員工便會(huì)想盡辦法、甚至不擇手段完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，獲取個(gè)人利益。其結(jié)果，一方面員工由于不能顧全大局，而影響整個(gè)銀行的聲譽(yù)；另一方面，滋生了互相拆臺(tái)、背后使壞現(xiàn)象，使得團(tuán)隊(duì)凝聚力渙散，集體主義觀念喪失。

三、將平衡記分卡運(yùn)用在業(yè)績考核中

經(jīng)過對(duì)我國商業(yè)銀行的一些實(shí)際情況的考慮之后，本文將繼續(xù)完善該績效考核評(píng)價(jià)體系，并通過理論學(xué)習(xí)研究、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置量化、平衡積分卡的制作應(yīng)用三個(gè)步驟，逐步將平衡記分卡的核心思想滲透、貫穿到銀行整體考核體系，使之成為旗幟性的戰(zhàn)略績效工具，化戰(zhàn)略為行動(dòng)，確保銀行上下朝統(tǒng)一目標(biāo)行動(dòng)。

（一）此平衡記分卡模型的設(shè)置原因1.銀行、部門、員工這幾個(gè)層級(jí)的考核需具備一致性，其中含有戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、考核目標(biāo)一致性和考核方法一致性，若想貫徹既有目標(biāo)和政策，必須要達(dá)成這三個(gè)一致性。三個(gè)層級(jí)通過分解經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得到，可以確保不同層面的平衡記分卡中同一維度指標(biāo)的一致性，部門或員工層面需要加強(qiáng)的點(diǎn)也能夠根據(jù)銀行層面的考核結(jié)果很容易地找到。2.三層次的平衡記分卡模型便于銀行部門和員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，有助于考核中存在問題的反饋，也可以讓員工更清楚自己的努力方向，更加明確地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整自身的職業(yè)規(guī)劃。3.銀行的績效考核必須落實(shí)在每一個(gè)員工的身上，績效和經(jīng)營情況的改進(jìn)也同樣需要落實(shí)到每一個(gè)員工身上才可以實(shí)現(xiàn)，因此拋開部門和員工的考核單獨(dú)談銀行績效是不現(xiàn)實(shí)的。

（二）設(shè)計(jì)三層次績效考核體系的簡要步驟1.制定銀行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略應(yīng)由總行制定，才可以從根源上統(tǒng)一各分行和整個(gè)銀行的戰(zhàn)略思想。2.連接企業(yè)戰(zhàn)略和平衡記分卡：具體表現(xiàn)為三個(gè)步驟：首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立銀行層面的平衡記分卡，制定符合本企業(yè)的戰(zhàn)略因果圖；其次，為建立部門和支行層面的平衡記分卡，通過分解公司指標(biāo)體系獲得部門和支行的指標(biāo)體系，再根據(jù)內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)對(duì)部門指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整；最后，構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡及績效計(jì)劃：通過對(duì)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步分解與分析崗位職責(zé)的補(bǔ)充來尋找員工個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

四、結(jié)語

合理的績效評(píng)價(jià)體系是決定利益實(shí)現(xiàn)合理分配的天平，是使員工產(chǎn)生不竭的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的無形動(dòng)力。在金融科技主導(dǎo)的社會(huì)環(huán)境下，很多商業(yè)銀行逐漸嘗試將平衡記分卡運(yùn)用在績效評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，然而能夠科學(xué)、靈活、合理應(yīng)用的并不多。商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)體系的建設(shè)中，要著重于平衡記分卡優(yōu)勢(shì)的運(yùn)用，從多角度出發(fā)，更加全面地完善評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步提升商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。

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作者：張志霖 單位：寧波工程學(xué)院