冶金企業(yè)工程建設(shè)項目管理模式淺談

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摘要:近年來，我國冶金行業(yè)得以迅速發(fā)展，冶金企業(yè)工程建設(shè)項目不斷增多，具有投入資金大、施工時間緊、質(zhì)量高等特點，并且參與建設(shè)的施工單位多。如何有效提高冶金企業(yè)工程項目管理水平是相關(guān)人員最為值得深入思考的問題。在闡述項目管理以及國際通信的幾種主要模式的基礎(chǔ)上，深入分析了冶金企業(yè)新建工程項目特點，其主要目的在于提高冶金企業(yè)工程項目建設(shè)管理水平。

關(guān)鍵詞:冶金企業(yè);工程建設(shè)項目;管理模式

0引言

隨著國家對冶金行業(yè)的宏觀調(diào)控力度的增大，各冶金企業(yè)發(fā)展均需要借助規(guī)模擴(kuò)大得以實現(xiàn)。各冶金企業(yè)均采取聯(lián)合方式，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，以此促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。然而冶金企業(yè)工程建設(shè)項目具有工期緊、質(zhì)量要求高等諸多要求，為確保冶金企業(yè)工程項目得以順利完成，則需要注重管理。鑒于此，本文對“冶金企業(yè)工程建設(shè)項目管理模式”進(jìn)行更深層次的分析具有極為重要的現(xiàn)實意義。

1項目管理概述

項目建設(shè)過程中，實施項目管理，最終目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)，過程中進(jìn)行一系列組織、策劃、激勵以及控制等活動。然而項目管理主要是通過一個組織或者是單位，亦或者是機(jī)構(gòu)來實施。當(dāng)前項目管理過程中，常采用的管理方法主要是目標(biāo)管理方法，涉及到知識范圍較為廣泛，可謂是包括了管理學(xué)當(dāng)中的所有基本理論知識。就美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系而言，項目管理體系中主要包括范圍管理、成本管理、時間管理以及質(zhì)量管理等。目前最為常用的項目管理工具主要有網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)等。項目管理工作的應(yīng)用，能夠有效整合各項資源，并且通過專業(yè)化項目管理，能夠有效提升整體工作效率。

2幾種模式分析及PMC管理的必要性

2．1幾種主要模式分析

隨著規(guī)模大、投資多元化的工程建設(shè)項目的不斷增多，同時在項目建設(shè)過程中，引進(jìn)了大量國外先進(jìn)管理理念。然而在社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下，工程建設(shè)市場的競爭愈發(fā)激烈。為此，有必要對建設(shè)工程項目加強(qiáng)管理。接下來對國際上多種新型管理模式加以具體分析。①設(shè)計－建造模式:主要是承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、施工以及安裝全過程的總承包，也可被稱之為設(shè)計與施工總承包模式。值得注意的是該種模式貫穿工程項目全過程，均由一個單位承包。②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是從建設(shè)工程的開始，到各參建單位參與到具體施工中的過程，同時設(shè)計人員需要為具體施工提供一些具有參考價值的建議。在整個過程中，設(shè)計人員需要全面負(fù)責(zé)工程項目施工建設(shè)全過程的日常管理工作。③建造－運營－移交模式:主要是東道國政府在特許權(quán)協(xié)議中，將某個由政府出資建設(shè)的公共基礎(chǔ)設(shè)施，移交給私營企業(yè)進(jìn)行建設(shè)，待合同時間一到，或者是協(xié)議時間一到，則需要將該設(shè)施完整、無償交還給國家。④項目管理承包模式。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才以及經(jīng)驗的項目管理機(jī)構(gòu)，受到業(yè)主的委托，作為業(yè)主的法人代表進(jìn)行項目策劃，具體包括項目制定、項目計劃、融資方案的制定、相關(guān)設(shè)備與材料的采購等，并且需要在整個項目實施的過程中，進(jìn)行全過程中的質(zhì)量控制，以此確保工程項目質(zhì)量。⑤業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式，也可稱之為全建設(shè)工程采購模式。該模式主要是業(yè)主在選擇一家具有資質(zhì)的承包商之后，由該承包商進(jìn)行項目全過程的總承包服務(wù)，具體包括工程項目的設(shè)計、采購施工設(shè)備與材料、施工以及試行等。⑥伙伴合作模式。該模式涉及到兩個以上的組織。在具體的管理工作中，為了確保預(yù)期效益，通常會進(jìn)行長期約定。約定的建立，則需要多方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)。具體為多方在綜合考慮到自身利益的情況下，制定共同目標(biāo)。同時需要建立聯(lián)合工作小組，及時進(jìn)行問題溝通，避免具體工作中出現(xiàn)問題，以此確保參建單位各項利益的最大化。

2．2PMC管理必要性分析

經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，工程項目建設(shè)項目管理模式的引進(jìn)與推廣應(yīng)用，促使總承包企業(yè)對應(yīng)的項目管理模式具有了一定的規(guī)模。然而我國冶金行業(yè)企業(yè)一直以來采取的是業(yè)主自行管理，具體就是業(yè)主與設(shè)計、施工單位直接進(jìn)行簽定合同，業(yè)主不借助外來機(jī)構(gòu)直接對項目進(jìn)行管理。然而隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，該模式無法滿足實際需求。PMC管理模式作為一種較為成熟的工程承包形式，便于業(yè)主與承包商共同承擔(dān)風(fēng)險，共享工程效益，最為主要的是能夠大量節(jié)省項目投資，并且能夠有效提升管理水平。為此，當(dāng)前冶金企業(yè)在新建工程項目時，有必要注重PMC管理模式的應(yīng)用，以此有效提升管理水平，促進(jìn)冶金企業(yè)新建工程項目的進(jìn)一步發(fā)展。

3結(jié)語

在社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下，冶金行業(yè)也隨之發(fā)展。然而在市場的沖擊下，冶金企業(yè)只有通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模或者是聯(lián)合方式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這樣一來，促使冶金工程項目不斷增多，在具體的建設(shè)過程中，則需要注重PMC管理模式的應(yīng)用，以此確保管理水平的提升，促進(jìn)冶金企業(yè)工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展。

作者:袁遠(yuǎn) 單位：上海科林國冶工程技術(shù)有限公司