建筑企業(yè)管理中全面預(yù)算的應(yīng)用

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摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)中最為常見的管理會計方法，也是管理會計應(yīng)用最為廣泛的方法，對企業(yè)管理控制目標(biāo)起到顯著的作用。面對競爭日益激烈的國際化市場，建筑行業(yè)首當(dāng)其沖成為競爭焦點，強化企業(yè)內(nèi)部管理、提高項目利潤水平成為行業(yè)取勝的關(guān)鍵一招。本文以中國化學(xué)工程第十四建設(shè)公司全面預(yù)算管理實踐為例，對預(yù)算管理實施背景、實施流程、遇到的問題及對策等四個方面進(jìn)行研究，供同行業(yè)參考交流。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；建筑企業(yè)

一、全面預(yù)算管理實施背景

中國化學(xué)工程第十四建設(shè)有限公司（下文簡稱“公司”）成立于1966年，前身是中國人民解放軍基建工程兵00811部隊，是中國唯一從事大型石油化工建設(shè)的專業(yè)部隊，曾獲得國務(wù)院總理嘉獎令，是國務(wù)院國資委監(jiān)管下的中國化學(xué)工程股份有限公司全資子公司。公司總部機關(guān)設(shè)置職能部門15個（3個部門為合署辦公），事業(yè)部2個，子公司5個、分公司15個、海外辦事處2個，海外分公司1個，項目公司2個。企業(yè)管理層級共2級，法人層級2級。除母公司外，公司下設(shè)三級子企業(yè)5家、分公司15家、海外辦事處2家，境外分公司1家，項目公司2家。境外單位數(shù)量6家，其中境外子企業(yè)數(shù)量1家，境外分公司1家、境外辦事處2家，境外項目部2個。隨著公司轉(zhuǎn)型發(fā)展不斷深入，原有粗放的預(yù)算辦法已然不適用，需要推行更為全面的預(yù)算管理體系，改變傳統(tǒng)的分散預(yù)算模式，加之集團(tuán)公司預(yù)算管理精細(xì)化及業(yè)績考核的需要，實施全面預(yù)算管理已迫在眉睫，因此全面預(yù)算管理在公司得到使用和推廣。

二、全面預(yù)算管理工作的主要做法

（一）成立全面預(yù)算管理工作機構(gòu)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，為預(yù)算管理工作的最高權(quán)力機構(gòu)，主任由公司董事長擔(dān)任，委員由公司領(lǐng)導(dǎo)班子及各部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是全面負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作，審定預(yù)算管理政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；審批公司年度預(yù)算編制大綱和方案；確定年度生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)；審批公司年度總預(yù)算及所屬各單位（部門）年度預(yù)算；審批預(yù)算調(diào)整報告；聽取預(yù)算執(zhí)行及管理工作的匯報；審議公司預(yù)算考核獎懲意見等。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，為預(yù)算委員會的日常工作機構(gòu)，由公司分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，成員由公司各職能部門具體執(zhí)行人員組成。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)制定公司年度預(yù)算；組織開展公司各項預(yù)算基礎(chǔ)管理工作；負(fù)責(zé)向預(yù)算委員會提出預(yù)算審批、調(diào)整的重點和建議；組織公司全面預(yù)算的編制、分解、調(diào)整及考核工作；監(jiān)督、檢查公司預(yù)算管理制度的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作的指導(dǎo)、跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和檢查；負(fù)責(zé)與集團(tuán)預(yù)算管理機構(gòu)聯(lián)系、協(xié)調(diào)等預(yù)算管理的日常工作。公司各部門、分子公司、項目部負(fù)責(zé)所屬單位的預(yù)算編制及調(diào)整，配合公司預(yù)算管理辦公室做好預(yù)算的編制、執(zhí)行及分析工作。

（二）建立較為完善的預(yù)算管理制度為保證全面預(yù)算管理在公司落地生效，財務(wù)部等相關(guān)部門制定了《全面預(yù)算管理辦法》，對組織管理體系、預(yù)算職責(zé)與分工、預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核與監(jiān)督進(jìn)行了規(guī)范與優(yōu)化。強調(diào)全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制；強調(diào)以經(jīng)營預(yù)算管理為導(dǎo)向，以成本預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流、目標(biāo)利潤預(yù)算管理為核心，以完善全面預(yù)算管理體系為宗旨，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理的流程，提高預(yù)算管理質(zhì)量，全面提升管理水平。預(yù)算編制以經(jīng)營預(yù)算為中心，結(jié)合投資預(yù)算、資金預(yù)算、人力資源預(yù)算進(jìn)行平衡，最終形成財務(wù)預(yù)算的流程。編制過程中要考慮公司本部預(yù)算與下屬單位預(yù)算的上下結(jié)合、公司總體目標(biāo)和各單位目標(biāo)的綜合平衡，以及對各項總體目標(biāo)的分解下達(dá)。

（三）規(guī)范全面預(yù)算編制流程，確保預(yù)算得到有效執(zhí)行公司年度業(yè)務(wù)預(yù)算實行多部門聯(lián)動、分級編制。根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，貫穿業(yè)務(wù)預(yù)算各相關(guān)指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)體系編報；考慮二級單位生產(chǎn)經(jīng)營能力，將公司新簽合同額、收入、利潤等主要指標(biāo)分解至二級單位，簽訂業(yè)績考核責(zé)任書；結(jié)合公司經(jīng)濟(jì)活動分析，在執(zhí)行過程中按季度總結(jié)公司、二級單位的預(yù)算執(zhí)行情況，查找預(yù)算與實際差距原因，及時制定相應(yīng)改進(jìn)措施。1．各層級預(yù)算指標(biāo)分解及執(zhí)行根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，公司預(yù)算管理委員會組織相關(guān)各部門對各項指標(biāo)進(jìn)行分析，分解到相關(guān)部門。各部門各司其職，市場開發(fā)部將新簽合同指標(biāo)分解到二級單位；工程部根據(jù)在手結(jié)轉(zhuǎn)合同，預(yù)測下年度合同完工進(jìn)度，結(jié)合往年經(jīng)驗合理預(yù)計新簽合同額當(dāng)年可完成的工作量，按結(jié)轉(zhuǎn)合同及新簽合同完成工作量來確定預(yù)算年度收入指標(biāo)，并將收入指標(biāo)在各分子公司進(jìn)行分解，簽訂年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書，分子公司在手合同根據(jù)項目成本預(yù)算設(shè)定利潤目標(biāo)值，根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營狀況編制本單位年度預(yù)算；其他各職能部門根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)職責(zé)分工，分別制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算。經(jīng)理辦公室根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和投資意向，對新設(shè)立投資項目和新購固定資產(chǎn)項目編制可行性研究報告，結(jié)合年度計劃投資額度編制股權(quán)和項目投資預(yù)算；技術(shù)部對年度研發(fā)費用投入、人力資源部對職工薪酬編制年度預(yù)算；財務(wù)部根據(jù)公司預(yù)計年度生產(chǎn)任務(wù)情況、年度投資計劃及各項費用支出情況，結(jié)合公司資金存量，合理研判年度資金收支，編制公司年度融資計劃，并制定相應(yīng)保障措施加以實施。（見表1）財務(wù)部門根據(jù)各部門編制的業(yè)務(wù)預(yù)算，對財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，合并做出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表以及其他滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務(wù)預(yù)算報表。財務(wù)部將整套業(yè)務(wù)預(yù)算報公司預(yù)算委員會審議討論，審議通過后報集團(tuán)公司審批。2．預(yù)算執(zhí)行過程控制為確保年度預(yù)算指標(biāo)的完成，公司每季度在經(jīng)濟(jì)活動分析會上對公司、分子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行專項分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并制定改進(jìn)措施；在半年度對企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯報，并根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合實際，對需要調(diào)整的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行補充調(diào)整申請。3．預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析及考核年度結(jié)束后，根據(jù)年初與公司簽訂的業(yè)績考核責(zé)任書，對各單位實際完成情況進(jìn)行考核，公司根據(jù)考核得分和考核結(jié)果對所屬二級單位實施獎懲，并在一定范圍內(nèi)公布；公司財務(wù)部結(jié)合年度實際完成情況提交年度預(yù)算執(zhí)行報告，確保預(yù)算監(jiān)控得到有效落實。

（四）嚴(yán)控項目預(yù)算管理，確保項目利潤達(dá)到預(yù)期公司根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，制定下發(fā)了《工程項目成本管理規(guī)定》，建立了項目責(zé)任成本管理體系，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負(fù)其責(zé)的成本精細(xì)化管理體系。根據(jù)項目分級管理原則，建立項目成本兩級管控體系。一級管控：施工類項目合同額3000萬元以上（含3000萬元）；EPC/PC類項目合同額5000萬元以上（含5000萬元）的項目。二級管控：施工類項目合同額3000萬元以下；EPC/PC類項目合同額5000萬元以下的項目。

1．項目成本預(yù)算的編制工程項目中標(biāo)后，市場開發(fā)部以招投標(biāo)文件、投標(biāo)競價策略為根據(jù)、項目經(jīng)營方針目標(biāo)為出發(fā)點，會同項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人提出工程項目成本目標(biāo)，編制項目中標(biāo)成本。項目部作為項目成本管理責(zé)任中心，負(fù)責(zé)編制施工圖預(yù)算及項目成本預(yù)算。施工圖預(yù)算編制完成后，應(yīng)及時與合同組價清單進(jìn)行比對并上傳至綜合信息化系統(tǒng)備案，為項目成本預(yù)算的編制提供支撐數(shù)據(jù)。項目成本預(yù)算根據(jù)單位工程項目或標(biāo)的進(jìn)行編制，遵循項目實施性計劃中的量和價，實施量價齊控，對不同成本類別、不同單位工程項目類型或分部內(nèi)容采取不同的編制方法，結(jié)合項目總體計劃安排，進(jìn)行分析編制后上報公司成本管理辦公室審核。一級管控項目填報項目責(zé)任成本預(yù)算表（見表2），由公司工程管理部牽頭，根據(jù)項目實施方案、市場開發(fā)部編制的項目中標(biāo)成本，及項目成本預(yù)算，組織公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，結(jié)合公司價格體系進(jìn)行審核，制定項目目標(biāo)責(zé)任成本，并簽訂《工程項目成本績效考核責(zé)任書》。二級管控項目由分公司參照執(zhí)行。公司經(jīng)營、工程管理、技術(shù)、人力資源、設(shè)備材料、安全生產(chǎn)、費控、經(jīng)理辦公室、財務(wù)等成本管理部門均應(yīng)根據(jù)各自職責(zé)對項目部編制的成本預(yù)算進(jìn)行審核。項目部根據(jù)項目目標(biāo)責(zé)任成本重新調(diào)整項目成本預(yù)算，作為項目成本責(zé)任書的附件，是成本考核的重要根據(jù)。項目成本預(yù)算編制在項目估算的基礎(chǔ)上進(jìn)行。在相關(guān)資料、設(shè)計圖、施工圖、工作量、進(jìn)度計劃等基礎(chǔ)資料不夠完整詳細(xì)的情況下應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有資料、同類項目歷史資料、招標(biāo)資料、報價資料等，結(jié)合經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行估算，待基礎(chǔ)資料完備時再進(jìn)行修正。項目成本預(yù)算原則上在項目合同簽訂30天內(nèi)編制完成，合同額1億元及以上的工程項目60天內(nèi)編制完成。項目部成本管理實施小組根據(jù)公司審核確認(rèn)的項目成本預(yù)算，結(jié)合項目實施計劃，按季度滾動對成本預(yù)算進(jìn)行分解，細(xì)化目標(biāo)成本。

2．項目成本預(yù)算調(diào)整經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的工程項目成本預(yù)算應(yīng)該保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。但當(dāng)預(yù)算編制根據(jù)如工程量等發(fā)生重大變化時，或項目產(chǎn)生重大變更等因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異時，應(yīng)該對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。工程項目預(yù)算的調(diào)整方式包括定期調(diào)整和特殊情況調(diào)整。定期調(diào)整是對于工期長、內(nèi)容多、成本大的項目原則上每半年對剩余收入、成本進(jìn)行預(yù)測，加上已發(fā)生的收入、成本與原整體預(yù)算進(jìn)行對比，對差異較大的預(yù)算單元進(jìn)行調(diào)整。特殊情況調(diào)整是當(dāng)工程項目遇到較大的工程設(shè)計變更，導(dǎo)致將要發(fā)生的收入、成本發(fā)生較大變化，對變化較大部分進(jìn)行調(diào)整。所有項目成本預(yù)算調(diào)整，由項目部提起申請流程，并提供各項證明材料，公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織評審審批通過后，予以核定并調(diào)整。

3．考核責(zé)任書的簽訂公司工程管理部負(fù)責(zé)《工程項目成本績效考核責(zé)任書》版本的起草，負(fù)責(zé)公司一級管控項目責(zé)任書的組織簽訂工作，責(zé)任書自簽訂之日起，一個月內(nèi)提交公司審計部、財務(wù)部等相關(guān)部門備案；對所屬分、子公司管理的二級管控項目，由分、子公司負(fù)責(zé)人組織簽訂工作，責(zé)任書自簽訂之日起，一個月內(nèi)，提交公司工程管理部、審計部、財務(wù)部等相關(guān)部門備案。合同額在1億元以下的工程項目開工后1個月內(nèi)，及合同額1億元及以上的工程項目2個月內(nèi)，公司級項目由總經(jīng)理、一級管控項目由分管成本管理的副總經(jīng)理、二級管控項目由二級單位負(fù)責(zé)人與項目部負(fù)責(zé)人簽訂項目全周期《工程項目成本績效考核責(zé)任書》，作為項目期末完工績效考核的根據(jù)。

4．責(zé)任成本考核與獎懲項目目標(biāo)責(zé)任成本完成情況將作為二級單位及項目經(jīng)理績效考核的主要指標(biāo)，并作為項目經(jīng)理及相關(guān)管理人員職務(wù)晉升的重要評價指標(biāo)。項目期末完工，且完成對外工程項目結(jié)算及內(nèi)部分包結(jié)算，形成項目實際收入及成本支出，根據(jù)一級管控及二級管控項目劃分，分別由公司工程管理部或二級單位經(jīng)營費控科，聯(lián)合成本管理辦公室，對項目實際成本進(jìn)行核定，與項目責(zé)任成本進(jìn)行比較，確定項目責(zé)任成本節(jié)超情況及實際利潤率，提交審計部門進(jìn)行項目期末績效考核。對于項目目標(biāo)責(zé)任成本控制較好的，結(jié)合公司《工程項目績效考核與激勵辦法》等相關(guān)規(guī)定，根據(jù)節(jié)約成本大小對項目成本管理小組相關(guān)人員進(jìn)行考核兌現(xiàn)，對項目過程管理不當(dāng)造成虧損的項目進(jìn)行問責(zé)。

三、全面預(yù)算管理面臨的問題

（1）全面預(yù)算管理意識不強，基礎(chǔ)工作薄弱。對預(yù)算管理的認(rèn)識過于片面，認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)行為，是對各類報表進(jìn)行編制和預(yù)測經(jīng)營成果，將部門指標(biāo)與預(yù)算管理目標(biāo)分離開來，管理層無法獲得準(zhǔn)確的財務(wù)信息；同時預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱，從集團(tuán)層面到所屬企業(yè)，全面預(yù)算工作還未建立起一套細(xì)致完善的工作流程，沒有實現(xiàn)信息化管理，無法積累大量有用的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，過于關(guān)注收入、利潤等相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果，對預(yù)算執(zhí)行過程并沒有進(jìn)行及時有效的跟蹤和調(diào)查。（2）預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控不夠。公司雖然每季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了分析，也提出了存在的問題及相關(guān)建議，但分析基本以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，由財務(wù)部門牽頭對相關(guān)數(shù)據(jù)對比分析，并沒有與業(yè)務(wù)部門做到有效融合，沒有切實做到對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況深入跟進(jìn)并制定有效措施加以保障。（3）預(yù)算信息化程度不夠，缺乏相應(yīng)的編制根據(jù)。公司的預(yù)算管理雖然有綜合信息化系統(tǒng)作為支撐，項目預(yù)算管理以信息化管控手段為抓手，設(shè)定系統(tǒng)指標(biāo)邏輯關(guān)系，不達(dá)標(biāo)的預(yù)算無法提交審批，但仍然局限于項目層面，公司層面的全面預(yù)算并沒有全部打通，還存在部分預(yù)算手工編制的情況。

四、落實全面預(yù)算管理的有效經(jīng)驗總結(jié)

（1）頂層設(shè)計應(yīng)先行。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化于一體的科學(xué)管理模式，通過應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，統(tǒng)籌層級管理與資源分配，強化業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算管控，確保資源有效配置、有序流動。（2）提高認(rèn)識是關(guān)鍵。提高各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的認(rèn)識，是推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。加強全面預(yù)算管理工作，不僅是國資委開展管理提升活動中提出的重要任務(wù)，而且也是建筑企業(yè)集團(tuán)在新的發(fā)展形勢下推動轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)企業(yè)的重要途徑。（3）領(lǐng)導(dǎo)重視是保證。全面預(yù)算管理是企業(yè)全方位的管理，主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視是根本保證。集團(tuán)總部、二級企業(yè)、三級及以下單位等領(lǐng)導(dǎo)干部把推進(jìn)全面預(yù)算管理作為管理提升的重中之重來對待，建立健全“一把手”親自掛帥的推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算管理機構(gòu)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓落實，認(rèn)真組織謀劃好工作目標(biāo)、時間節(jié)點和措施要求，統(tǒng)籌規(guī)劃，周密部署，積極穩(wěn)妥推進(jìn)。（4）宣貫培訓(xùn)是保障。樹立全面預(yù)算管理的理念，培養(yǎng)全員全面預(yù)算的意識，是開展全面預(yù)算管理工作的基本保障。充分發(fā)揮各種宣傳工具的作用，通過多種形式宣傳交流，讓預(yù)算管理深入人心，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預(yù)算管理的制度、規(guī)范和流程，適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。（5）項目預(yù)算是關(guān)鍵。做好項目全周期預(yù)算，完善項目責(zé)任成本預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核評價制度及流程，做好項目閉環(huán)管理，圍繞工程量預(yù)算、產(chǎn)值收入預(yù)算、項目成本預(yù)算、分包材料預(yù)算等關(guān)鍵節(jié)點，切實提高項目盈利水平，提升項目經(jīng)營績效。（6）系統(tǒng)建設(shè)是核心。全面預(yù)算管理信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)性、長期性和復(fù)雜性工程，堅持統(tǒng)一規(guī)劃的原則，頂層做好系統(tǒng)信息化規(guī)劃建設(shè)，分層分級管控，各層級管理企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理重點，在財務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、業(yè)務(wù)管理、決策支持等方面全部數(shù)據(jù)共享，避免出現(xiàn)信息孤島，協(xié)調(diào)預(yù)算數(shù)據(jù)在各個模塊中發(fā)揮重要作用。推行和實施全面預(yù)算管理對建筑企業(yè)而言是一個漫長的過程，尋找適合本企業(yè)的預(yù)算管理體系有助于企業(yè)從容應(yīng)對競爭形勢，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提升本企業(yè)在行業(yè)中的影響力，為建筑行業(yè)不斷優(yōu)化改革、提高經(jīng)濟(jì)效益作出貢獻(xiàn)。

作者：顧建安 單位：中國化學(xué)工程第十四建設(shè)有限公司