護(hù)理人員薪酬管理論文

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1研究方法

本課題的研究過(guò)程共分為5個(gè)階段9個(gè)步驟。運(yùn)用了文獻(xiàn)研究、專家訪談、Delphi法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術(shù)等研究方法。

1．1第一階段

對(duì)編外護(hù)士實(shí)行人事，實(shí)行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對(duì)736名編外護(hù)士進(jìn)行了人事，基本工資、福利津貼和在編護(hù)士（在編護(hù)士按照國(guó)家事業(yè)單位職工對(duì)待）享受同樣的待遇。

1．2第二階段

構(gòu)建護(hù)理單元崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和績(jī)效考核指標(biāo)體系。第一步，專家訪談。采用半結(jié)構(gòu)式訪談，共訪談專家10名，訪談內(nèi)容為護(hù)理人員的績(jī)效考核的方法和基本維度。第二步，文獻(xiàn)研究。對(duì)國(guó)內(nèi)外2000年以來(lái)關(guān)于護(hù)理人員績(jī)效考核的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，以目標(biāo)管理的5個(gè)SMART為原則，提出初步的護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)框架。第三步，預(yù)調(diào)查。選擇10名專家參與了預(yù)調(diào)查，根據(jù)結(jié)果分析確定了不同專業(yè)護(hù)理單元的崗位系數(shù)和護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)體系草案。草案包括一級(jí)維度3個(gè)，二級(jí)維度10個(gè)和三級(jí)條目池91條。第四步，通過(guò)3輪的Delphi法確定了護(hù)理單元的崗位系數(shù)和形成了包括3個(gè)一級(jí)維度、10個(gè)二級(jí)維度和88個(gè)三級(jí)考核細(xì)則的考核指標(biāo)體系。共咨詢專家20名，有經(jīng)濟(jì)學(xué)專家參與，3輪后的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第五步，采用層次分析法結(jié)合專家對(duì)指標(biāo)的重要性賦值和參考權(quán)重計(jì)算一、二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)三級(jí)指標(biāo)采用平均加權(quán)的方法確定最后的計(jì)算分值和權(quán)重。

1．3第三階段

構(gòu)建護(hù)理單元工作質(zhì)量績(jī)效考核量表。第六步，以護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)體系為依據(jù)，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進(jìn)行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細(xì)則。統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第七步，護(hù)士工作情況調(diào)查表的編制。以42個(gè)考核細(xì)則為主體設(shè)計(jì)調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為0．818。第八步，實(shí)地調(diào)查。對(duì)甘肅省三級(jí)甲等綜合醫(yī)院護(hù)士的工作情況進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評(píng)的方式，Likert5級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)共調(diào)查了10所三級(jí)甲等綜合醫(yī)院的602名注冊(cè)護(hù)士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術(shù)室，并且每個(gè)科室必須有1名護(hù)士長(zhǎng)參加。第九步，因子分析。通過(guò)對(duì)602名不同專業(yè)護(hù)士就42個(gè)子項(xiàng)目（考核細(xì)則）對(duì)自我工作情況的評(píng)價(jià)，運(yùn)用因子的分析方法，通過(guò)直接旋轉(zhuǎn)法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個(gè)因子和41個(gè)子項(xiàng)目的醫(yī)院護(hù)理單元工作績(jī)效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個(gè)因子41個(gè)子項(xiàng)目。

1．4第四階段

護(hù)理單元績(jī)效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。采用C語(yǔ)言作為開發(fā)工具，ACCESS數(shù)據(jù)庫(kù)作為數(shù)據(jù)平臺(tái)，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺(tái)Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應(yīng)用軟件的未來(lái)趨勢(shì)要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護(hù)理單元績(jī)效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫(kù)，并采用易于管理、查詢、簡(jiǎn)潔的菜單設(shè)計(jì)，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進(jìn)行。系統(tǒng)設(shè)計(jì)堅(jiān)持以需求主導(dǎo)性為原則，以護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益為主要的管理對(duì)象，同時(shí)還設(shè)置了科室的基本信息維護(hù)、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護(hù)及報(bào)表的輸出功能。

1．5第五階段

護(hù)士能級(jí)對(duì)應(yīng)。由我院的人力資源部和護(hù)理部根據(jù)衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)《關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》和《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》的要求，并根據(jù)護(hù)理人員的工作能力對(duì)護(hù)士進(jìn)行分級(jí)管理。以臺(tái)灣模式的護(hù)士層級(jí)設(shè)置為參考，由六級(jí)層級(jí)護(hù)士N0、N1、N2、N3、N4、N5構(gòu)成。崗位設(shè)置為臨床護(hù)理崗位、護(hù)理管理崗位和其他護(hù)理崗位3類。對(duì)于沒(méi)有從事護(hù)理工作而占有護(hù)理編制的人員，將由人事部門進(jìn)行清理，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗。

2結(jié)果

護(hù)理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績(jī)效、福利津貼3部分構(gòu)成，績(jī)效工資以護(hù)理單元為考核單位從3個(gè)方面進(jìn)行量化考核。

2．1基本工資與福利津貼

由我院人力資源部根據(jù)國(guó)家事業(yè)單位勞資制度的有關(guān)規(guī)定對(duì)護(hù)理人員的學(xué)歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個(gè)級(jí)別13檔。級(jí)別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學(xué)等在每個(gè)級(jí)別進(jìn)行檔次的劃分，如三級(jí)7檔為副主任護(hù)師。護(hù)士的工作情況每年由護(hù)理部對(duì)護(hù)士進(jìn)行綜合考核后上報(bào)人力資源部進(jìn)行備案，與醫(yī)生一樣每5年進(jìn)行1次崗位級(jí)別的考定。

2．2護(hù)理單元風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

根據(jù)文獻(xiàn)研究和專家咨詢的結(jié)果對(duì)科室的崗位系數(shù)進(jìn)行了設(shè)置。設(shè)置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復(fù)雜性、職業(yè)病、工作時(shí)間特征、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)設(shè)置不同的系數(shù)。共分為A、B、C、D、E5個(gè)級(jí)別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值，鼓勵(lì)護(hù)士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強(qiáng)的科室。不同的級(jí)別給予不同績(jī)效系數(shù)。如ICU為A極，護(hù)理單元的績(jī)效系數(shù)為2．0；所屬B級(jí)的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為1．8。

2．3護(hù)理單元及護(hù)士的績(jī)效考核

護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)共包括工作質(zhì)量、工作效率、工作效益3部分，權(quán)重系數(shù)分別為0．4、0．4、0．2。通過(guò)醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集和計(jì)算，以護(hù)理單元為基數(shù)進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)。工作效率、工作效益按實(shí)際工作量分值計(jì)算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護(hù)理部每月以《護(hù)理單元工作質(zhì)量績(jī)效考核量表》為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各護(hù)理單元進(jìn)行考核。考核后由醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對(duì)護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測(cè)算，計(jì)算方法為護(hù)理單元績(jī)效＝（工作質(zhì)量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護(hù)士個(gè)人的績(jī)效＝崗位班次系數(shù)×層級(jí)系數(shù)×護(hù)理質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。

2．4護(hù)士能級(jí)對(duì)應(yīng)

N0級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為0．95，N1級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1．00，N2級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1．05，N3級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1．10，N4級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1．15，N5級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1．20。按照科室的性質(zhì)設(shè)置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同級(jí)別的護(hù)士數(shù)量，科室層級(jí)越高的護(hù)士越多，說(shuō)明科室的專業(yè)性及工作強(qiáng)度就越高。因此，N4級(jí)別以上的護(hù)士數(shù)量對(duì)于科室的總體績(jī)效成正性的作用，即N4級(jí)別以上的護(hù)士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績(jī)效就高。護(hù)士能級(jí)劃分和資質(zhì)的評(píng)價(jià)方法。

3討論

3．1理論基礎(chǔ)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。有學(xué)者提出了兩維績(jī)效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為任務(wù)績(jī)效是與員工的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時(shí)也和個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)的績(jī)效。周邊績(jī)效對(duì)于組織技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的關(guān)系，但是可以營(yíng)造良好的組織氛圍，有利于員工任務(wù)績(jī)效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護(hù)理理念和“以人為本”的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的推進(jìn)，本課題加大了對(duì)于周邊績(jī)效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對(duì)任務(wù)績(jī)效的內(nèi)容如護(hù)理安全和質(zhì)量加以量化和細(xì)化，使之更加符合現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導(dǎo)思想。

3．2薪酬管理體系蘊(yùn)含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則

本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國(guó)家的政策對(duì)所有的編外護(hù)士實(shí)施人事，與編內(nèi)護(hù)士等同，消除了身份差別，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委提出的“同工同酬”的指導(dǎo)思想。在績(jī)效工資方面本薪酬體系是以護(hù)理單元作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)療和護(hù)理的績(jī)效完全分開進(jìn)行測(cè)算和分配。因?yàn)槲覈?guó)大部分醫(yī)院實(shí)行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績(jī)效分配方法無(wú)法有效地體現(xiàn)護(hù)理工作的真正價(jià)值，而護(hù)理工作是一個(gè)社會(huì)價(jià)值大于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對(duì)護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測(cè)算，再由護(hù)理單元在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配，以護(hù)士的工作崗位、個(gè)人工作能力、工作量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎(chǔ)的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，對(duì)所有的護(hù)理人員實(shí)現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實(shí)行該薪酬管理體系后，護(hù)理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。

3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵(lì)作用，促進(jìn)了人才梯隊(duì)的發(fā)展

薪酬機(jī)制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的核心。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護(hù)理人才，充分激勵(lì)護(hù)理人員的作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。管理學(xué)家Harrington認(rèn)為管理是不能模糊描述的，首先要進(jìn)行量化管理，因?yàn)樗芸刂撇⒆罱K實(shí)現(xiàn)各種改進(jìn)。本體系的構(gòu)建完全體現(xiàn)了量化管理，在績(jī)效管理體系的三個(gè)方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進(jìn)行護(hù)理行為結(jié)局的控制并實(shí)施改進(jìn)。而我國(guó)醫(yī)院護(hù)理人員的考核以經(jīng)驗(yàn)管理為主，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)單一并且在指標(biāo)方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績(jī)效考核的導(dǎo)向不明確等問(wèn)題，因此造成了護(hù)士的職業(yè)認(rèn)同感差。有研究顯示，70．7％的護(hù)士認(rèn)為目前工資收入無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效的原則將各種考核細(xì)則進(jìn)行細(xì)化，使之與臨床實(shí)踐中各種護(hù)理行為的結(jié)局結(jié)合起來(lái)，以便能客觀地評(píng)價(jià)護(hù)理單元的工作質(zhì)量，對(duì)于周邊績(jī)效中很難用量化考核的方法的指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)精神采取精神薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，提高護(hù)士的能動(dòng)性。在整個(gè)體系中明確了護(hù)理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，建立了以正強(qiáng)化為主要目的的激勵(lì)機(jī)制，提高了護(hù)理人員的滿意度，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，并能幫助護(hù)士個(gè)體的專業(yè)成長(zhǎng)和促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

3．4績(jī)效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理

績(jī)效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結(jié)合，護(hù)理工作量采取了自動(dòng)化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計(jì)功能全面統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，提高了護(hù)理單元績(jī)效分配方案的透明度，確?？?jī)效分配的公平合理，跟蹤獎(jiǎng)勵(lì)分配各環(huán)節(jié)，落實(shí)績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制。信息系統(tǒng)中的各個(gè)模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護(hù)理單元的工作量、護(hù)理質(zhì)量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個(gè)護(hù)理單元的護(hù)理質(zhì)量和安全的控制，綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿促進(jìn)護(hù)理單元的均衡發(fā)展。

4小結(jié)

本薪酬管理體系貫徹了衛(wèi)計(jì)委關(guān)于護(hù)理人力資源管理的精神，在體系中充分地體現(xiàn)消除身份差別，注重崗位要素；充分體現(xiàn)各專業(yè)崗位的知識(shí)、技能、風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任的大小，充分激發(fā)優(yōu)秀護(hù)理人員和年輕護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性及主動(dòng)性；使護(hù)理人員的人力資源得到了重新配置，實(shí)現(xiàn)了效益最大化的管理理念。

作者：樊落 齊海燕 席淑華