跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)及對(duì)策

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摘要：跨國(guó)公司要在異國(guó)文化環(huán)境中生存和發(fā)展，融合兩種企業(yè)文化資源尤為重要。跨國(guó)公司內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存、文化建設(shè)的漸進(jìn)性與逆向性并存、文化的消極性和積極性并存等特點(diǎn)成為企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)。因此，系統(tǒng)闡述了跨國(guó)公司在企業(yè)文化建設(shè)方面所遇到的各種問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出建設(shè)性對(duì)策。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；企業(yè)文化建設(shè)；難點(diǎn)；對(duì)策

跨國(guó)公司在東道國(guó)文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于兩國(guó)兩種實(shí)物資源的整合，更重要的是兩種企業(yè)文化資源的融合?？鐕?guó)公司面臨的各種問(wèn)題，不僅有投資各方企業(yè)文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國(guó)公司發(fā)展的特有的文化，已經(jīng)成為當(dāng)下跨國(guó)公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

一、跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)

跨國(guó)公司在東道國(guó)面臨著與自己國(guó)家有著明顯差異的社會(huì)制度、管理風(fēng)格、價(jià)值觀念、行為信仰等，這些不同會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂與和沖突，成為企業(yè)文化建設(shè)中的難點(diǎn)。

（一）跨國(guó)公司企業(yè)文化的兩重性

1.企業(yè)員工價(jià)值觀念的多樣性和沖突性在跨國(guó)公司尤其是在合資企業(yè)，來(lái)自不同文化背景的成員，由于受不同價(jià)值觀和信念的影響，導(dǎo)致了他們對(duì)事物的判斷存在不同的評(píng)價(jià)標(biāo)尺，由此便產(chǎn)生了價(jià)值觀念的多樣性，多樣性的價(jià)值觀念在某些情形之下往往又會(huì)帶來(lái)沖突。在跨國(guó)公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價(jià)值觀念已經(jīng)成為高層管理者最為頭疼和棘手的問(wèn)題。價(jià)值觀念的雙重性增加了企業(yè)管理層的管理難度，更重要的是給新的企業(yè)文化的建設(shè)帶來(lái)了諸多不便和困難。2.公司內(nèi)部制度體系的多樣性與沖突性在跨國(guó)公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理制度的過(guò)程中，存在著很大的差異，這一點(diǎn)在合資企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產(chǎn)生。在中國(guó)，許多跨國(guó)公司在內(nèi)部制度的制定和執(zhí)行上常常違背了中國(guó)國(guó)情，就是因?yàn)樵诶斫庵贫确矫妫瑑煞N文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現(xiàn)在制度方面，就導(dǎo)致了嚴(yán)重的文化沖突。3.公司員工行為習(xí)慣的多樣性與沖突性在跨國(guó)公司內(nèi)部，組織及個(gè)人的行為習(xí)慣往往大同小異，有些行為習(xí)慣互為補(bǔ)充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結(jié)果。“來(lái)自不同文化背景中的員工，各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)?！绷硪环矫?，跨國(guó)公司的員工來(lái)自不同的國(guó)家，在理解和執(zhí)行企業(yè)的決策和制度時(shí)，行為習(xí)慣往往會(huì)產(chǎn)生偏差，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。此外，來(lái)自某些文化的員工，存在一定程度的民族優(yōu)越感，對(duì)來(lái)自其他文化的員工的行為習(xí)慣不尊重甚至鄙視，從而導(dǎo)致兩個(gè)群體之間的沖突和糾紛。

（二）跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的兩種態(tài)勢(shì)

1.跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的漸進(jìn)性跨國(guó)公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的沖突和整合的過(guò)程，而不是各個(gè)企業(yè)文化的簡(jiǎn)單相加。在企業(yè)文化的整合過(guò)程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、積極的人為整合過(guò)程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過(guò)程是相當(dāng)緩慢的，因此企業(yè)文化的整合不可能一蹴而就，而是一個(gè)逐步漸進(jìn)的過(guò)程，要使企業(yè)內(nèi)部機(jī)制達(dá)到真正融合的狀態(tài)，至少需要三到五年的時(shí)間，其間一不小心還會(huì)影響到整個(gè)局面。2.跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的逆向性跨國(guó)公司的企業(yè)文化通常表現(xiàn)為逆向發(fā)展的態(tài)勢(shì)，這一點(diǎn)在合營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。由于合營(yíng)企業(yè)享有國(guó)外優(yōu)厚的資金和優(yōu)惠的政策條件，因此在企業(yè)文化三個(gè)層面（物質(zhì)文化層、制度文化層和精神文化層）中，來(lái)自物質(zhì)方面的支持就比較多，最終導(dǎo)致物質(zhì)文化和制度文化先行發(fā)展而精神文化后續(xù)發(fā)展的狀況。與此相反的是，一般企業(yè)文化通常是企業(yè)的精神文化先行發(fā)展，繼而發(fā)展成為制度文化，最終才形成一定的物質(zhì)文化。如果企業(yè)員工從物質(zhì)文化中積淀一定的創(chuàng)造力和活力，這又為新的精神文化的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。

（三）跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的利與弊

1.跨國(guó)公司文化建設(shè)的有利性跨國(guó)公司的各投資方為了自身事業(yè)的發(fā)展壯大，在營(yíng)造企業(yè)文化的氛圍和經(jīng)營(yíng)理念過(guò)程中，為了達(dá)到不同文化融合的目的以及獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對(duì)方的文化。在雙方相互競(jìng)爭(zhēng)、相互同化的過(guò)程中，各種文化達(dá)到優(yōu)勝劣汰，積極向上的企業(yè)文化因素被繼承發(fā)展下來(lái)。同時(shí)，投資各方為了謀求事業(yè)擴(kuò)大和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而有意識(shí)地促進(jìn)各方文化的不斷融合，營(yíng)造共同的經(jīng)營(yíng)觀和企業(yè)文化。這種超越民族文化求同存異、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的心態(tài)有利于構(gòu)建新的企業(yè)文化。2.跨國(guó)公司文化建設(shè)的弊端由于各投資方本國(guó)文化的差異性，本土管理人員和東道國(guó)管理人員難免會(huì)發(fā)生文化摩擦和沖突，因?yàn)殡p方在一定程度上都存在民族優(yōu)越感和以本族文化為中心的心態(tài)。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對(duì)方的文化因素，從而產(chǎn)生了于企業(yè)發(fā)展不利的因素，由此加大了跨國(guó)公司文化建設(shè)的難度。

二、跨國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

跨國(guó)公司要在國(guó)外很好生存和發(fā)展，應(yīng)該將本國(guó)文化慢慢滲透到東道國(guó)文化中去；以本國(guó)文化為中心，凌駕于東道國(guó)文化之上的做法是不可取的。筆者認(rèn)為，要使本國(guó)文化與東道國(guó)文化相融合，必須做到以下幾點(diǎn)。

（一）尊重文化差異，增強(qiáng)不同文化的認(rèn)同感

跨國(guó)公司內(nèi)部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來(lái)加強(qiáng)不同文化的認(rèn)同感。由于不同國(guó)家或地區(qū)文化的差異性，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)最重要的做法是要允許百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，尊重不同國(guó)家和民族文化差異性，從而實(shí)現(xiàn)各民族文化之間的逐步融合，達(dá)到兼容并蓄、包容開(kāi)放的目的，促進(jìn)跨國(guó)公司內(nèi)部員工有效的溝通和交流。

（二）有效實(shí)施跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的理解和溝通

跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓(xùn)文化的敏感性和適應(yīng)性、培訓(xùn)跨文化解決沖突的能力以及先進(jìn)管理理念的學(xué)習(xí)等等。培訓(xùn)的目的是為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化的敏感性和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達(dá)到員工之間團(tuán)結(jié)和諧、協(xié)作共贏的目的，也是增強(qiáng)公司凝聚力、推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的有效舉措。

（三）吸收本土文化的精華，形成跨國(guó)公司獨(dú)有的文化特色

跨國(guó)公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的選擇?！耙粋€(gè)跨國(guó)公司必須首先堅(jiān)持自己的核心文化，在此基礎(chǔ)上再考慮對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性?！蔽幕倪x擇要慎重。首先，要尊重對(duì)方的文化；其次，要選擇與跨國(guó)公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對(duì)本土文化妥協(xié)，也并非全盤接納，而是要吸納對(duì)跨國(guó)公司有利的成分和精華部分，達(dá)到各種文化的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個(gè)反復(fù)選擇的過(guò)程。只有這樣，才能最終形成跨國(guó)公司特有的整體文化。

（四）挖掘優(yōu)秀管理人才，實(shí)行本土化管理

跨國(guó)公司的管理需要優(yōu)秀的人才，特別需要優(yōu)秀的管理人員，這也是跨國(guó)公司發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優(yōu)秀人才，培訓(xùn)和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動(dòng)中來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)公司的本土化管理。實(shí)現(xiàn)管理本土化的優(yōu)點(diǎn)是，東道國(guó)的管理人員從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，由于他們熟悉本國(guó)傳統(tǒng)文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國(guó)公司管理人員本土化，對(duì)于解決文化沖突、促進(jìn)有效合作起到有力作用。實(shí)行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢(shì)。

（五）創(chuàng)造有利條件，加強(qiáng)員工之間文化交流和對(duì)話

文化差異是跨國(guó)公司所面臨的一個(gè)客觀事實(shí)，要實(shí)現(xiàn)不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強(qiáng)文化之間的交流和對(duì)話成為一種必然的選擇?！翱缥幕斫獾年P(guān)鍵就是對(duì)話……對(duì)話是一種更加低調(diào)的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時(shí)間，并鼓勵(lì)反思性的交流，而不是那種對(duì)質(zhì)性的對(duì)話?！笨鐕?guó)公司促進(jìn)文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節(jié)日活動(dòng)、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動(dòng)等，增強(qiáng)員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創(chuàng)造有利條件。綜上所述，跨國(guó)公司的文化整合是跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的首要問(wèn)題。在企業(yè)文化重組和整合的過(guò)程中，無(wú)論全球形勢(shì)如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國(guó)文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應(yīng)注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡(jiǎn)單的組合或疊加。另外，文化的重組過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，而不是一次性就可以完成的。在這個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發(fā)揮，進(jìn)而產(chǎn)生了新的文化因子，跨國(guó)公司的文化建設(shè)在這個(gè)整合過(guò)程中不斷得到加強(qiáng)。

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作者：馮蕊 單位：陜西財(cái)經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院