海外電站工程設(shè)計管理

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1引言

隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，國內(nèi)電力工程朝著規(guī)模更大、參數(shù)和效率更高的方向發(fā)展，一方面受到電力行業(yè)的限制，部分國內(nèi)設(shè)計企業(yè)進入門檻較高，另一方面設(shè)計業(yè)務(wù)日趨飽和，競爭也日益激烈，許多設(shè)計企業(yè)都存在轉(zhuǎn)型及拓展業(yè)務(wù)鏈的困境。與此同時，海外市場前景較為廣闊，很多設(shè)計企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，特別是在我國“一帶一路”倡議的引領(lǐng)下，大力開發(fā)海外工程咨詢、設(shè)計服務(wù)甚至工程總承包市場。本文以在電力設(shè)計企業(yè)多年來配合海外電站EPC項目的設(shè)計管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，探討了設(shè)計企業(yè)海外電站工程設(shè)計的管理。

2海外電站EPC項目

隨著業(yè)務(wù)鏈的拓展，部分企業(yè)開始以“國際型工程公司”為戰(zhàn)略目標，積極開拓海外EPC業(yè)務(wù)，海外電站EPC市場逐步開始成為一部分企業(yè)的主要業(yè)務(wù)來源[1，2]。電力行業(yè)的設(shè)計院一方面作為設(shè)計分包參與[3，4]，另一方面憑借自身積累的技術(shù)人才和實力，以EPC承包商的角色在海外競標承接EPC項目。設(shè)計企業(yè)“借船出?！?，經(jīng)過十余年的探索和努力，開始在這一領(lǐng)域取得了快速的發(fā)展。由于海外電站EPC項目周期較長，外圍條件復(fù)雜，難點眾多，而合同是一切工作的基礎(chǔ)和準則，項目實施的每一個環(huán)節(jié)和過程都須按合同執(zhí)行。雖然設(shè)計費用只占合同額的很小部分，但合同中較大一部分費用是通過設(shè)計所確定的工作量為依據(jù)支出的，因此，執(zhí)行合同、節(jié)省成本是海外工程總承包項目設(shè)計管理的主要目的，成功的設(shè)計管理有助于控制項目的風(fēng)險、合理節(jié)約工期和成本。中國聯(lián)合工程有限公司作為設(shè)計院參與了多個海外電站的設(shè)計工作，如印尼Awar-Awar2伊350MW電站工程，印尼北蘇拉威西2伊25MW燃煤電站工程，蘇丹吉里4期2伊55MW石油焦電站工程。同時，作為EPC承包商承接了哥倫比亞G3和G3.2燃煤電站。在此過程中積累了很多海外工程設(shè)計的經(jīng)驗。

3海外電站EPC項目設(shè)計管理特點

國內(nèi)承包商海外電站EPC的設(shè)計管理模式基本采用國內(nèi)執(zhí)行的設(shè)計、設(shè)備、施工等各參建方合作模式，總包方成立項目管理團隊，控制設(shè)計進度、質(zhì)量，協(xié)調(diào)設(shè)備廠對設(shè)計院的提資，協(xié)調(diào)施工期間設(shè)計工代等工作。海外電站EPC項目設(shè)計管理的模式有如下特點：首先，在移植國內(nèi)電站項目的合作模式下，設(shè)計、設(shè)備、施工和調(diào)試等各分包單位互相配合，完成合同要求，總包商管理較為有效，對內(nèi)管理的工作相對較輕。其次，對設(shè)計院來講，根據(jù)行之有效的模式，按照合同的技術(shù)要求和行業(yè)的出圖深度，完成設(shè)計節(jié)點。除了以上常規(guī)的特點之外，海外EPC的設(shè)計管理還有以下較為鮮明的特點：首先，合同中通常設(shè)置了業(yè)主工程師的角色，應(yīng)對和理順嚴格而煩瑣的設(shè)計審查流程成為海外電站工程總承包工程設(shè)計管理中的一個突出特點。業(yè)主及業(yè)主工程師非常強調(diào)對設(shè)計過程控制，對設(shè)計輸入、計算書、說明書、設(shè)備規(guī)范、圖紙文件等在深度、廣度方面的要求都比國內(nèi)的習(xí)慣做法更高，使得通過業(yè)主工程的審查和批準成為設(shè)計管理的一大難點。其次，受到設(shè)備和物資關(guān)稅的影響，為降低項目的成本，需要充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐馁Y源，包括設(shè)備、物資和材料的適用性，盡量應(yīng)用當(dāng)?shù)貥藴实牟牧虾涂梢圆少彽脑O(shè)備開展替代設(shè)計。

4海外電站EPC項目設(shè)計管理的幾點體會

4.1適用標準

國外工程，設(shè)計院對電站系統(tǒng)、設(shè)備等配置有很高的發(fā)言權(quán)，設(shè)備廠家可以根據(jù)設(shè)計院的要求進行非標化定制。而我國由于電力行業(yè)標準化程度高，分工明確，設(shè)計院可以發(fā)揮的程度相對較低。一般來說，除非選擇國外的設(shè)計院，否則，國內(nèi)的總包方和國外的業(yè)主在設(shè)計標準上都不可避免地存在分歧。因此，在項目投標階段和合同談判階段就應(yīng)有策略地就標準進行溝通，向業(yè)主積極推薦中國標準，取得業(yè)主的認可；若業(yè)主堅持使用國際標準，則要積極爭取為使用中國標準留有空間，合同條款中寫明按照國際標準或采用包含中國標準在內(nèi)的同等標準。若工程明確國際標準，不接受中國標準，則項目承接時就應(yīng)早做準備，設(shè)計院盡可能地熟悉和消化國際標準，同時，盡量使用業(yè)主接受程度高的國際通用軟件。如此一來，可以盡量減少建設(shè)過程中涉及到一系列中國標準可能帶來的麻煩。

4.2設(shè)計深度

國際工程項目設(shè)計文件的業(yè)主審批通過困難，主要原因是業(yè)主和業(yè)主工程師對國內(nèi)設(shè)計院設(shè)計深度的不同理解。鑒于此，國內(nèi)設(shè)計院要改變原有的設(shè)計模式，在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)業(yè)主和業(yè)主工程師的要求，對項目進行針對性的設(shè)計策劃和管理分解，要做到這一點不容易。首先，對合同技術(shù)要求和條款進行深入研究和分析，熟悉其中的難點，做針對性準備，對其中的關(guān)鍵問題、環(huán)節(jié)和節(jié)點，應(yīng)進行設(shè)計評審或?qū)ｎ}研究；其次，工程重要節(jié)點如初步設(shè)計審查時，清楚理解業(yè)主工程師對圖紙的審查意見，并能做到積極溝通和響應(yīng)；第三，推行限額設(shè)計，進行設(shè)計優(yōu)化與創(chuàng)新，說服業(yè)主接受，以節(jié)約成本。

4.3設(shè)計審批

對于海外工程項目設(shè)計文件的審查，應(yīng)盡早明確設(shè)計圖紙文件審查的范圍、內(nèi)容、流轉(zhuǎn)方式、審查與答復(fù)時間、文件提交格式要求及文件出版質(zhì)量等詳細要求，以縮短審批時間。具體措施包括：盡量請求業(yè)主工程師縮短審批時間，縮小審查范圍和內(nèi)容；就近出版并負責(zé)文件的出版和遞送，減少遞送環(huán)節(jié)等。在海外工程中設(shè)計方和審查方往往身處不同國家，溝通不暢勢必造成審查時間延長，影響工程進度。此時，就應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，采取多種渠道進行溝通。一方面總承包單位設(shè)置文控，緊密跟蹤文件出版和提交過程，做好直接的溝通聯(lián)絡(luò)；設(shè)計總代表常駐現(xiàn)場，按批次集中解決圖紙審批問題；必要時召集設(shè)計人員進行集中審查；通過以上方法與業(yè)主和業(yè)主工程師建立廣泛、多層次、多渠道的交流與溝通。同時善于利用適當(dāng)時機，要求業(yè)主加快圖紙審批速度。

5結(jié)語

設(shè)計管理是整個工程項目管理的重要組成部分，在邁向國際型工程公司過程中，應(yīng)充分發(fā)揮設(shè)計院的技術(shù)優(yōu)勢，做好設(shè)計管理，使之在海外EPC工程總承包的市場競爭中處于有利位置。

【參考文獻】

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【2】賀其.海外電站項目的管理體系[J].工業(yè)設(shè)計,2016(2):187-189.

【3】魯皓.淺談設(shè)計院海外電站EPC項目設(shè)計管理優(yōu)化[J].南方能源建設(shè)，2016，3(1):41-45.

【4】陳鋼.印尼電站EPC項目海外設(shè)計管理[J].山西建筑,2014,40(30):265-267.

作者：尤孝方 單位：中國聯(lián)合工程有限公司