人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變3篇

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（一）

一、國(guó)企管理模式轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題

由于傳統(tǒng)思想、舊有體制等方面的制約，盡管我國(guó)國(guó)企的人力資源開(kāi)發(fā)管理獲得了一定進(jìn)步，但在從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理模式的過(guò)程中，仍然出現(xiàn)了不少的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起更多國(guó)企的注意。

首先，國(guó)企的人力資源現(xiàn)代管理意識(shí)淡薄。盡管國(guó)企已經(jīng)從內(nèi)部開(kāi)始了革新，但傳統(tǒng)體制的巨大影響仍然存在，陳舊做法還在使用當(dāng)中，薪資制度單一，用人機(jī)制缺乏活力，骨干的技術(shù)與管理人才不得重用，這些都嚴(yán)重阻礙了國(guó)企的發(fā)展。且由于國(guó)家對(duì)國(guó)企的扶持力度很大，很多國(guó)企的市場(chǎng)危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，因此在人力資源方面的管理意識(shí)就更加淡薄。進(jìn)而造成一種惡性循環(huán)。

其次，國(guó)企正面臨著人才短缺、專業(yè)人才技能水平不夠等人力資源方面的問(wèn)題。很多國(guó)企由于沒(méi)有建立現(xiàn)代化、世界化、市場(chǎng)化的人才資源戰(zhàn)略體系，缺乏人才培養(yǎng)機(jī)制，因此往往沒(méi)有敢于改革和創(chuàng)造的帶頭人才，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)難以開(kāi)展，或收效甚微。而適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展需求的新業(yè)務(wù)開(kāi)展不了，對(duì)整個(gè)企業(yè)的革新就無(wú)從談起。在應(yīng)對(duì)日新月異的市場(chǎng)變化時(shí)，也往往會(huì)力不從心。

再者，國(guó)企的人事管理沒(méi)有和其發(fā)展戰(zhàn)略相連接。就成功的跨國(guó)企業(yè)來(lái)看，他們都很重視人力資源的投入與培養(yǎng)，都根據(jù)公司的發(fā)展策略和前景，建立了自己的人才培養(yǎng)體系。他們會(huì)從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，詳盡規(guī)劃企業(yè)人力資源的各方面內(nèi)容以及生產(chǎn)資料與技術(shù)。但在我國(guó)的國(guó)企管理轉(zhuǎn)型中，卻常常將人力資源放置在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力資源的管理方面整體實(shí)力弱。有部分國(guó)企的人事部日常工作以行政性事務(wù)為主，如考核、招聘以及薪酬發(fā)放等。但是對(duì)人力資源方面的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心人才的激勵(lì)機(jī)制、員工能力測(cè)評(píng)及職業(yè)生涯規(guī)劃等戰(zhàn)略性方面的人才管理工作卻不上心。各層次上的管理者也不重視人力資源管理問(wèn)題，沒(méi)有相應(yīng)技能。此外，市場(chǎng)化的人才管理機(jī)制尚未形成。當(dāng)前很多國(guó)企依然處于員工流動(dòng)性低，進(jìn)得出不得，上得下不得的極穩(wěn)定狀態(tài)。這并非完善人才保留機(jī)制的表現(xiàn)，反而突出了國(guó)企中企業(yè)人才沒(méi)有形成良性流動(dòng)的弊端，市場(chǎng)化人才管理并未成型。

最后，國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制薄弱。國(guó)企在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是采用平均分配的分配理念和制度，員工的晉升也要看進(jìn)企年限。雖然現(xiàn)在已有很多國(guó)企對(duì)此改革了很多，但很多的績(jī)效管理還僅僅只是表面形式，有些國(guó)企甚至還有獎(jiǎng)懲不公的現(xiàn)象，以至于激勵(lì)機(jī)制難以站穩(wěn)腳跟，國(guó)企員工喪失勞動(dòng)積極性。

二、現(xiàn)代人才管理模式的構(gòu)建

1．人本思想是基礎(chǔ)。想要對(duì)人力資源加強(qiáng)管理，革新觀念是第一步。隨著人本思想的盛行，國(guó)企也當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，站在戰(zhàn)略高度來(lái)看人力資源的管理問(wèn)題。第一，應(yīng)當(dāng)建立專門(mén)的管理人力資源的部門(mén)，有專業(yè)的工作人員人力資源負(fù)責(zé)管理事宜。第二，應(yīng)當(dāng)重視人才培養(yǎng)，制定適合企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。第三，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建立，全面加強(qiáng)對(duì)人才資源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重點(diǎn)。國(guó)企想要形成人才優(yōu)勢(shì)，除了對(duì)已有人才進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)外，也要按照自身的發(fā)展需求，向外部吸收優(yōu)秀人才。適當(dāng)引進(jìn)新員工能夠給國(guó)企來(lái)新思想、新活力，以及創(chuàng)造力。國(guó)企在招聘時(shí)，應(yīng)當(dāng)在對(duì)應(yīng)聘人能力認(rèn)知的基礎(chǔ)上，要重視其個(gè)人職業(yè)規(guī)劃以及職業(yè)理念是否與企業(yè)發(fā)展和文化相適應(yīng)。確保企業(yè)的人才體系向?qū)I(yè)化、和諧化方向發(fā)展。而薪酬制度的革新需要加強(qiáng)對(duì)人力資源方面的成本投入及效益產(chǎn)出的核算與分析。還要站在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度上以及人才培養(yǎng)目標(biāo)上，促進(jìn)薪酬制度多樣化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多優(yōu)秀人才加入。

3．人才培養(yǎng)是關(guān)鍵。人才管理模式歸根到底是想要讓企業(yè)獲得更好的人才配置，以最高效率獲取最大效益。人才培訓(xùn)體系就是為了配合企業(yè)人才的深造需求，保證企業(yè)人才更加專業(yè)化、高水平，更好地服務(wù)于企業(yè)而建立的。實(shí)際上，當(dāng)面國(guó)企有很多富余人員，其中同樣有才高無(wú)路的人才，通過(guò)人才培訓(xùn)對(duì)其才能進(jìn)行二次發(fā)掘，進(jìn)而達(dá)到合理安排人才，完善考核機(jī)制的目的。

三、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)國(guó)企的現(xiàn)代人才管理模式應(yīng)當(dāng)是立足于人本理念，有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃以及健全的人才管理制度，有完善人才激勵(lì)制度以及適應(yīng)國(guó)企實(shí)際狀況的薪酬制度，能夠?yàn)槠髽I(yè)人才創(chuàng)造更大發(fā)展空間，依靠特色企業(yè)文化凝聚更多人才的。國(guó)企的發(fā)展直接影響到我國(guó)的國(guó)家建設(shè)，從傳統(tǒng)人事管理模式到現(xiàn)代人才管理模式的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是刻不容緩的事情。

作者：楊棟 單位：綿陽(yáng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

（二）

一、思想認(rèn)識(shí)跨越

人力資源管理來(lái)自于人事管理但是二者之間有著一定的區(qū)別。

1.管理概念不同

人事管理主要是對(duì)人事關(guān)系的管理是通過(guò)依照法律規(guī)定對(duì)員工進(jìn)行錄用、培訓(xùn)、調(diào)配、考核、獎(jiǎng)懲、任免、退休、離職等多項(xiàng)工作進(jìn)行管理。通過(guò)管理來(lái)謀求人事之間的協(xié)調(diào)配合，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性來(lái)取得最佳的工作效果。而人力資源管理則是通過(guò)對(duì)人力資源的有效開(kāi)發(fā)臺(tái)理利用，科學(xué)管理來(lái)進(jìn)行提高人力資源的生產(chǎn)力挖掘人力資源的潛力和保護(hù)人力資源的再生能力從綜合角度來(lái)說(shuō)是充分發(fā)掘員工的各項(xiàng)潛能并對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)可用的員工并組織相應(yīng)的培訓(xùn)達(dá)到吸引員工、留住員工、激勵(lì)員工、提高生產(chǎn)效率從而獲取人才優(yōu)勢(shì)最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的措施。

2.管理理念不同

人事管理在理念上將人員視為成本因而在管理過(guò)程中會(huì)通過(guò)各種方式來(lái)削減成本。在運(yùn)營(yíng)理念上就是將人事部門(mén)看做招募新人進(jìn)行人事搭配負(fù)責(zé)人員的調(diào)動(dòng)技照上級(jí)的指示與命令行事并不注重人員自身的需要。人力資源管理則有著明顯的不同。人力資源管理則是以人力資源為中心，將對(duì)人力資源的投資作為視為一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略視人才為企業(yè)發(fā)展的核心力量為使人力資源能夠有效發(fā)揮作用進(jìn)行相應(yīng)的有效投資保護(hù)并且愛(ài)惜人力資源。

3.管理觀念不同

人事管理的管理觀中，往往將相互聯(lián)系的幾個(gè)階段進(jìn)行分割管理將人員劃歸到不同的部門(mén)中進(jìn)行管理忽視人才的使用主要依照上級(jí)決定開(kāi)展工作，多進(jìn)行事中和事后的管理。而人力資源管理則是通過(guò)將人力資源的管理工作進(jìn)行有機(jī)的連接，進(jìn)行全過(guò)程的統(tǒng)一管理采取主動(dòng)策略打破原有部門(mén)局限將組織內(nèi)部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。

4.管理方法不同

人事管理是一種靜態(tài)的管理，在一個(gè)單位內(nèi)對(duì)人員的安排是固定的只要本人不提出調(diào)動(dòng)或上級(jí)進(jìn)行提升人員的安排是固定不變的。但人力資源管理則是一個(gè)靜態(tài)的管理過(guò)程。人員的各項(xiàng)變化都是不間斷和正常的行為。人事管理往往是對(duì)人員進(jìn)行的管理活動(dòng)而人力資源管理則更多的參與到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供相應(yīng)的建議。

二、管理理念的跨越

隨著全球化的深入發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)作為生產(chǎn)要素參與生產(chǎn)的幅度越來(lái)越深。而知識(shí)掌握在人才手中因而人才作為企業(yè)發(fā)展重要的原動(dòng)力，已經(jīng)被越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到其重要性。但是我國(guó)在人力資源管理方面觀念一直落后缺乏相關(guān)的理念指導(dǎo)。由于缺乏理念的指導(dǎo)再加上一直缺乏對(duì)人力資源管理的深入研究，致使企業(yè)的人力資源管理至今還停留在人事管理的水平上。企業(yè)仍然對(duì)人才不夠重視，對(duì)人才的重要性認(rèn)識(shí)不清忽視人力資源的開(kāi)發(fā)與運(yùn)用。只重視設(shè)備技術(shù)忽視人才重要作用的觀念仍然存在。也并未建立適應(yīng)市場(chǎng)需要的相應(yīng)人力資源管理開(kāi)發(fā)機(jī)制。因而，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理思想，不斷解放思想提高對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)在經(jīng)營(yíng)者思想中樹(shù)立人力資源管理的認(rèn)識(shí)，將原來(lái)的人事管理職能向人力資源管理職能進(jìn)行轉(zhuǎn)變努力提高人力資源管理人員的從業(yè)能力為企業(yè)的人事管理工作向人力資源管理工作轉(zhuǎn)化做好充足的準(zhǔn)備。

三、管理機(jī)制的跨越

1.用人機(jī)制的跨越

首先要構(gòu)建一個(gè)完整的科技人才服務(wù)體系，對(duì)傳統(tǒng)的人事管理方式進(jìn)行改革通過(guò)完善人才市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制充分發(fā)揮人才市場(chǎng)的服務(wù)作用。要打破原有的部門(mén)界限和人員調(diào)動(dòng)機(jī)制，nt實(shí)將原有的人才與部門(mén)的依附關(guān)系轉(zhuǎn)變成新式的合同契約關(guān)系。其次要建立與國(guó)際接軌的、多層次的與人才社會(huì)化服務(wù)體系，轉(zhuǎn)變當(dāng)前人才服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)水平低機(jī)構(gòu)建制不健全服務(wù)范圍窄的現(xiàn)狀。再次要不斷提高專業(yè)人才在組織中的地位，提高對(duì)人才的重視程度為人才發(fā)揮作用提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。

2.轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制

在激勵(lì)機(jī)制上除了傳統(tǒng)的提高報(bào)酬、福利津貼等待遇的基礎(chǔ)上還可以借鑒一些跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)貢獻(xiàn)程度高的工作人員實(shí)施配股計(jì)劃廠方面可以提高技術(shù)人才的工作積極性另一方面通過(guò)配股使得人才與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)肩助于提高人才在企業(yè)工作中的穩(wěn)定性和向心力從長(zhǎng)遠(yuǎn)維持了企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性?？梢酝ㄟ^(guò)為專業(yè)人才建立一個(gè)高起點(diǎn)的平臺(tái)，使人才的能力得到充分發(fā)揮赴人才感到在企業(yè)中有用武之地，同時(shí)可以為企業(yè)提供源源不斷的技術(shù)保障為企業(yè)的發(fā)展提供了動(dòng)力。同時(shí)加強(qiáng)情感溝通尊重人才愛(ài)惜人才措此吸引并留住人才用好人才。

四、總結(jié)

在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷轉(zhuǎn)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大的形勢(shì)下六才成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。只有通過(guò)不斷轉(zhuǎn)變思想，吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合國(guó)情進(jìn)行改造建立一套適應(yīng)我國(guó)人力資源管理的體系，才能有效提高企業(yè)對(duì)人才的利用率保障企業(yè)能夠健康發(fā)展提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

作者：張麗華 單位：長(zhǎng)春水務(wù)集團(tuán)

（三）

一、人力資源管理機(jī)制與執(zhí)行力的相關(guān)要素

1.用人機(jī)制：企業(yè)需要用什么樣的人、這樣的人從哪里來(lái)、如何創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的土壤、如何對(duì)不同能力的員工進(jìn)行不同的價(jià)值評(píng)定、崗位上下、人員進(jìn)出的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些都是企業(yè)用人機(jī)制解決的問(wèn)題。用人機(jī)制上面與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是企業(yè)文化及價(jià)值觀、能力價(jià)值評(píng)價(jià)體系、員工行為規(guī)范、升遷制度等。

2.牽引成長(zhǎng)機(jī)制、責(zé)任機(jī)制：是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。牽引、責(zé)任機(jī)制上與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、績(jī)效考核指標(biāo)體系、素質(zhì)模型、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

3.激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)分配機(jī)制與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是薪酬體系、組織結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與分權(quán)等。

4.約束淘汰機(jī)制：企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

二、某國(guó)有企業(yè)公司現(xiàn)有的人力資源管理機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中表現(xiàn)出的執(zhí)行矛盾

1.組織結(jié)構(gòu)上，省公司—分公司—辦事處三級(jí)維護(hù)及工程實(shí)施鏈條長(zhǎng)，信息在傳遞過(guò)程中受到扭曲，總、分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理出現(xiàn)了差異，分公司自主權(quán)過(guò)大，公司的內(nèi)控面臨很大的挑戰(zhàn)，影響速度和執(zhí)行效率，造成員工執(zhí)行時(shí)片面理解、亂執(zhí)行、歪曲執(zhí)行的現(xiàn)象。

2.用人機(jī)制上，崗位的層級(jí)未完全動(dòng)態(tài)的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)各“角色”的相對(duì)價(jià)值及貢獻(xiàn)，體現(xiàn)出員工責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)程度的大小。目前，辦事處中確保通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的關(guān)鍵角色—巡線員大多分布在崗位層級(jí)中的最低的幾個(gè)層級(jí)，且缺乏動(dòng)態(tài)管理，難以體現(xiàn)對(duì)員工的職業(yè)預(yù)期導(dǎo)向和牽引，造成員工“職場(chǎng)枯竭”，對(duì)工作意義的認(rèn)識(shí)不到位，直接影響執(zhí)行。

3.激勵(lì)和分配機(jī)制上面，由于沒(méi)有嚴(yán)格的任職資格認(rèn)證及崗位的動(dòng)態(tài)管理，以技能和績(jī)效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)沒(méi)有得到體現(xiàn)，薪酬表現(xiàn)表現(xiàn)出一種靜態(tài)的崗位工資，崗位的不合理、形式上的績(jī)效區(qū)分難以有科學(xué)合理的薪酬，也沒(méi)有辦法科學(xué)的區(qū)分業(yè)績(jī)，“獎(jiǎng)優(yōu)罰懶”的導(dǎo)向難以鮮明，“相互推諉、相互扯皮”，影響執(zhí)行的主動(dòng)性，做一天和尚撞一天鐘的員工大有人在。

4.企業(yè)文化層面，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格、管理者繼任標(biāo)準(zhǔn)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、價(jià)值觀管理、先進(jìn)員工的導(dǎo)向上沒(méi)有體現(xiàn)出一致性，“小團(tuán)體”、小圈子、搞幫派“員工不理解企業(yè)改革不負(fù)責(zé)任亂發(fā)短信”，在部分分公司出現(xiàn)的執(zhí)行力渙散、部分本地網(wǎng)公司連續(xù)換一把手的情況下都難以保持市場(chǎng)份額走向惡性循環(huán)的局面。

三、創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制、提升公司執(zhí)行力

1.以市場(chǎng)化、扁平化、專業(yè)化、分權(quán)化為導(dǎo)向?qū)窘M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。將過(guò)去本部直屬職能部門(mén)調(diào)整為直屬職能部門(mén)+生產(chǎn)中心的形式，即職能部門(mén)調(diào)整為市場(chǎng)部、行政人事部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、安全保衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)中心為維護(hù)中心、工程中心，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整直接帶來(lái)資源配置結(jié)構(gòu)的調(diào)整，除留在本部人員職能部門(mén)人員約40人外（原接近100人），其余資源配置到實(shí)施當(dāng)中。公司通過(guò)執(zhí)行層的定位、副總經(jīng)理兼實(shí)施部門(mén)負(fù)責(zé)人、辦事處為分公司本部維護(hù)中心職責(zé)等措施扁平化分公司組織結(jié)構(gòu)，縮短執(zhí)行鏈條，提升執(zhí)行效率。

2.加強(qiáng)本部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的市場(chǎng)拓展能力和實(shí)施能力，使總公司成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展中心、實(shí)施中心、品牌價(jià)值輸出中心。提升總、分機(jī)構(gòu)執(zhí)行力，除了內(nèi)部上優(yōu)化流程、縮短執(zhí)行鏈條等外，更應(yīng)強(qiáng)化總公司市場(chǎng)拓展能力，真正把公司做專、做強(qiáng)、做大。

3.基于能力素質(zhì)模型的用人、育人體系的建立。現(xiàn)代人力資源管理是基于“對(duì)幫助組織尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高績(jī)效的因素辨認(rèn)”開(kāi)始的。知識(shí)、技能跟態(tài)度（職業(yè)素養(yǎng)）的素質(zhì)模型要求企業(yè)的人力資源工作在工作分析的基礎(chǔ)上清晰的辨認(rèn)不同崗位、不同職級(jí)對(duì)能力素質(zhì)的不同，幅度和程度上的差異，由此建立企業(yè)起崗位的任職資格、招聘針對(duì)性、培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)、員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、能力工資的引入、職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃等。

4.激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬績(jī)效管理體系的完善。目前公司實(shí)行的是崗位工資+津貼補(bǔ)貼+績(jī)效工資的薪酬模式，前兩項(xiàng)是固定工資，績(jī)效工資被定義成績(jī)效工資。公司的薪酬序列應(yīng)該根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立起市場(chǎng)序列、職能管理序列、項(xiàng)目管理序列、技術(shù)序列、生產(chǎn)序列的不同的績(jī)效工資模式，基于角色、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的評(píng)估，在內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)力、激勵(lì)導(dǎo)向、成本效益的平衡下構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系。

5.執(zhí)行文化的塑造?！傲钚薪埂?、“價(jià)值與績(jī)效主張”是執(zhí)行文化的核心價(jià)值導(dǎo)向，這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向從文化層面跟管理者風(fēng)格、企業(yè)愿景及信仰建設(shè)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)相關(guān)。執(zhí)行力升華成為執(zhí)行文化的內(nèi)在機(jī)理，也就是思維、行為、習(xí)慣、以及文化這四個(gè)要素循環(huán)往復(fù)的相互作用過(guò)程。需要整個(gè)組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)、約束、和激勵(lì)員工的行為。

作者：毛媛 單位：廣東省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司