中小科技企業(yè)人力資源管理構(gòu)型的演化

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摘要:人力資源是中小科技企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素，因此文章從動(dòng)態(tài)角度探尋契合中小科技企業(yè)各成長階段的人力資源管理構(gòu)型具有的重要意義。人力資源管理構(gòu)型具有一定的路徑依賴性，隨著企業(yè)的成長會(huì)不斷演化，表現(xiàn)出由初創(chuàng)期———家長型演化為成長期———層級型，再演化為成熟期———工程型或承諾型的演進(jìn)路徑。

關(guān)鍵詞:人力資源管理構(gòu)型;成長理論;中小科技企業(yè)

一、問題的提出

目前，我國中小科技企業(yè)迅速發(fā)展壯大，已經(jīng)逐漸成為國家經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展的重要增長點(diǎn)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，中小科技企業(yè)是一種以創(chuàng)新為其核心要義的知識、技術(shù)與人才密集型的企業(yè)實(shí)體［1］。在諸多生產(chǎn)要素中，人力資源成為促進(jìn)中小科技企業(yè)成長與發(fā)展的關(guān)鍵要素，它將直接影響到企業(yè)能否獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。然而，在以往的研究或?qū)嵺`中，人們往往從靜態(tài)角度來關(guān)注中小科技企業(yè)的人力資源，注重某項(xiàng)人力資源管理措施如何促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或固守某些人力資源管理政策，而沒有根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段進(jìn)行探索如何動(dòng)態(tài)調(diào)整人力資源管理策略。這常常導(dǎo)致企業(yè)無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，無法激發(fā)其潛力，致使較多中小科技企業(yè)有效生命周期很短，有些不到一年就倒閉了，有的即使能堅(jiān)持幾年，但也常處于微利或虧損的狀態(tài)中。因此，本文將運(yùn)用企業(yè)成長理論及構(gòu)型理論(configurationtheory)，對中小科技企業(yè)成長的不同階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，探索各個(gè)階段人力資源管理實(shí)踐的核心構(gòu)成要素，以及由各不同要素契合而成的差異化人力資源管理構(gòu)型，揭示中小科技企業(yè)成長中人力資源管理構(gòu)型的演進(jìn)路徑，為在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中采取有效的人力資源管理策略指明方向，從而提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

二、中小科技企業(yè)人力資源管理構(gòu)型的內(nèi)涵及其路徑依賴性

(一)人力資源管理構(gòu)型的內(nèi)涵及構(gòu)成要素

構(gòu)型理論是研究一個(gè)組織的各要素是如何相互輝映并被聯(lián)系在一個(gè)主題下的一種系統(tǒng)論思想。20世紀(jì)末有學(xué)者開始將構(gòu)型理論運(yùn)用于戰(zhàn)略人力資源管理研究中［2］，成為人力資源管理研究領(lǐng)域備受關(guān)注的新內(nèi)容。采用構(gòu)型方法可以克服以往因過多關(guān)注單一人力資源管理構(gòu)面對組織績效的影響而可能產(chǎn)生誤導(dǎo)結(jié)果的弊端，并能在一定程度上還原組織的本質(zhì)，使研究重心轉(zhuǎn)向人力資源管理活動(dòng)組合而成的實(shí)踐束(bundle)［3］。所謂中小科技企業(yè)人力資源管理構(gòu)型，是指在中小科技企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，由相互補(bǔ)充和相互支持的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)組合而形成有效的子系統(tǒng)，當(dāng)這些人力資源實(shí)踐措施協(xié)同方式類似，或有相似的多項(xiàng)實(shí)踐束時(shí)，將有固定的作用方式與支持效果。人力資源管理構(gòu)型的實(shí)質(zhì)是通過人力資源管理實(shí)踐之間的互動(dòng)，形成橫向匹配的特定人力資源管理系統(tǒng)型態(tài)，同時(shí)與組織戰(zhàn)略和外部環(huán)境縱向匹配，從而實(shí)現(xiàn)最大化的內(nèi)外一致性，以有效促進(jìn)組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，人力資源管理構(gòu)型由4個(gè)構(gòu)面組成:(1)人力資源流(humanresourceflow)，包含員工招聘、甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、工作保障等管理措施;(2)工作系統(tǒng)(worksystems)，包括管控與監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)合作、工作設(shè)計(jì)、任務(wù)配置等管理措施;(3)薪酬系統(tǒng)(rewardsystems)，主要是績效考評、薪資等級、付薪基礎(chǔ)等管理制度;(4)員工影響(employeein-fluence)，主要有員工所有權(quán)、員工參與、企業(yè)文化等。在不同管理情境下，人力資源管理構(gòu)型的系統(tǒng)構(gòu)成要素會(huì)有不同的構(gòu)面組合及其表征。學(xué)者們基于構(gòu)型理論，通過構(gòu)建先驗(yàn)的理論框架與劃分不同的結(jié)構(gòu)維度，提出了不同的人力資源管理構(gòu)型分類，其中較有代表性的觀點(diǎn)，如Baron等(1999)通過實(shí)證研究，認(rèn)為高科技行業(yè)同時(shí)存在工程型、明星型、承諾型、層級型和獨(dú)裁型5種基本的人力資源管理構(gòu)型［4］;Lepak與Snell(2002)根據(jù)控制的類型、資源的獲取方式等維度對人力資源管理構(gòu)型分為:承諾型、市場型、控制型、參與型［5］。

(二)人力資源管理構(gòu)型的路徑依賴性

當(dāng)企業(yè)處在不同成長階段、不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景之下，它們將面臨大相徑庭的人力資源管理情境。因此，人力資源管理構(gòu)型從內(nèi)涵到表現(xiàn)形式會(huì)與內(nèi)外環(huán)境協(xié)同演進(jìn)，但同時(shí)為了使組織運(yùn)行保持較高的可靠性、有序性和穩(wěn)定性，人力資源管理構(gòu)型往往會(huì)具有一定的路徑依賴性。所謂路徑依賴(pathdependence)是指事物發(fā)展的未來走向受制于其發(fā)展的歷史，它類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑，無論是好是壞都可能對這種路徑產(chǎn)生依賴［6］。人力資源管理構(gòu)型的路徑依賴性體現(xiàn)在四個(gè)方面:(1)企業(yè)戰(zhàn)略的依賴。企業(yè)戰(zhàn)略是形成人力資源管理構(gòu)型的指針，人力資源管理構(gòu)型必須結(jié)合具體的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，才能加強(qiáng)人力資源管理的有效性，提升企業(yè)績效。(2)企業(yè)文化的依賴。企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀和管理哲學(xué)，是形成人力資源管理構(gòu)型的理念與靈魂。(3)原有管理基礎(chǔ)的依賴。人力資源管理構(gòu)型往往是在企業(yè)過去管理制度、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的基礎(chǔ)上形成的。(4)成長周期的依賴。人力資源管理構(gòu)型的表現(xiàn)型態(tài)往往是隨著企業(yè)成長而發(fā)生變化的，不同的成長階段就會(huì)有不同型態(tài)的人力資源管理構(gòu)型與之相適應(yīng)。

三、中小科技企業(yè)成長過程中人力資源管理構(gòu)型的演化路徑

一般而言，企業(yè)像一個(gè)有機(jī)生命體，也會(huì)經(jīng)歷出生、成長、成熟、衰落直至死亡的成長發(fā)展過程，即企業(yè)也有自己的生命周期。從20世紀(jì)90年代起，學(xué)者們就開始對企業(yè)生命周期進(jìn)行研究。其中，美國學(xué)者伊查克•愛迪思曾將企業(yè)生命周期劃分為從孕育期到死亡的10個(gè)階段，并分析了不同階段的特征及管理對策。近些年的研究中，學(xué)者們較認(rèn)可把企業(yè)的成長發(fā)展過程歸納為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰落期四個(gè)階段［7］。我國中小科技企業(yè)也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)由初創(chuàng)、成長、成熟到衰落(或轉(zhuǎn)型升級)的過程［8］，但是也有些中小科技企業(yè)因受自身規(guī)模、管理運(yùn)作機(jī)制等因素的影響，其成長經(jīng)歷的是一個(gè)“不完全發(fā)育型”的生命曲線，生命周期一般較短，往往在初創(chuàng)期到成長期之間徘徊，其中也不乏存在夭折或突敗的現(xiàn)象。因此，研究如何有效延長中小科技企業(yè)生命周期迫在眉睫。由于組織中“人”的問題隨著組織發(fā)展階段的不同而有所變化，同時(shí)企業(yè)在不同的發(fā)展階段對人力資源的要求也是不同的。因此，中小科技企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，就必須掌握企業(yè)生命周期的變動(dòng)規(guī)律，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，使人力資源管理構(gòu)型與企業(yè)成長發(fā)展階段相匹配并處于不斷演化中，實(shí)現(xiàn)人力資源管理構(gòu)型的“內(nèi)部匹配性”和“外部適應(yīng)性”。本文將重點(diǎn)探討中小科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期的人力資源管理構(gòu)型的動(dòng)態(tài)演化路徑。

(一)初創(chuàng)期———家長型

在初創(chuàng)期，中小科技企業(yè)往往既受到自身規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)的數(shù)量等內(nèi)在因素的影響，也受到競爭對手、客戶或經(jīng)濟(jì)環(huán)境等外在因素的影響。因此，在這個(gè)時(shí)期中小科技企業(yè)為了在市場中站穩(wěn)腳跟并生存下來，往往會(huì)采取家長型的人力資源管理構(gòu)型。家長型人力資源管理構(gòu)型中組織機(jī)構(gòu)較為簡單且不正規(guī);包含人力資源管理在內(nèi)的大多數(shù)管理工作及決策基本由企業(yè)所有者實(shí)施，其“家長”角色較為明顯，“人治”大于“法治”;會(huì)依靠情感和義氣的投入，營造和諧的工作氛圍，激發(fā)人才的工作熱情;管理者較重視對員工面對面的直接監(jiān)督，利用個(gè)人權(quán)威直接處理工作中出現(xiàn)的問題;由于組織內(nèi)部工作標(biāo)準(zhǔn)化和程序化不夠，會(huì)基于事先確定的工作要求挑選員工，對員工的個(gè)人能力和技能要求較高;績效管理往往是基于管理者面對面的觀察和產(chǎn)品數(shù)量的考核，對員工進(jìn)行評估，再直接給予員工金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)。家長型人力資源管理構(gòu)型能與中小科技企業(yè)初創(chuàng)期的內(nèi)外環(huán)境因素相契合，有利于降低管理成本，提高組織效率，使組織內(nèi)部行為與目標(biāo)趨于一致，但其最大的缺陷在于當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，需實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)便難以繼續(xù)采用該人力資源管理構(gòu)型來支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)成長期———層級型

隨著中小科技企業(yè)業(yè)務(wù)的增長和發(fā)展，企業(yè)取得了市場競爭的初步成功，這時(shí)企業(yè)就進(jìn)入了成長期階段。在此階段，人員迅速增加，組織不斷壯大，企業(yè)對員工和經(jīng)營管理者能力的要求也不斷提高，專業(yè)化的人力資源管理等職能部門及管理規(guī)章制度逐步建立完善，企業(yè)將采用層級型人力資源管理構(gòu)型。層級型人力資源管理構(gòu)型的主要特點(diǎn)是:(1)依靠挑戰(zhàn)性工作和發(fā)展機(jī)會(huì)吸引員工，基于特定角色的要求挑選員工。(2)工作任務(wù)的安排布置非常明確具體，要求員工必須遵守特定的工作程序和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。(3)員工培訓(xùn)工作已經(jīng)展開，但主要是為了確保員工工作的標(biāo)準(zhǔn)化和高效率，進(jìn)行的相關(guān)崗位技能及要求的培訓(xùn)工作。(4)建立起標(biāo)準(zhǔn)化的績效考評系統(tǒng)。其主要目的是用來定期了解和追蹤員工的工作績效，督促員工能夠遵守各種工作規(guī)范，提高效率并完成任務(wù)。(5)建立起員工薪酬制度與晉升制度。員工的薪酬與晉升是與其績效表現(xiàn)相掛鉤的，但這種績效表現(xiàn)卻只考察員工遵守各種規(guī)章制度的情況，以及員工的具體工作成果。(6)采用自上而下的溝通模式。這種溝通模式要求組織各項(xiàng)政策指令等應(yīng)按相關(guān)程序逐層下達(dá)，當(dāng)員工需要向上級傳遞信息時(shí)，也必須遵守嚴(yán)格的程序和政策，以保證組織信息傳遞的準(zhǔn)確性與時(shí)效性，以及員工行為的可預(yù)測性，從而使管理者與員工的目標(biāo)一致，提高組織的效率和運(yùn)作的可靠性。層級型人力資源管理構(gòu)型與中小科技企業(yè)成長期的匹配，能夠促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)逐步規(guī)范化，確保員工行為的可靠性及高效率，確保整個(gè)企業(yè)自上而下、各個(gè)層面的人與崗的更新與匹配，為企業(yè)進(jìn)入成熟期奠定了基礎(chǔ)。但此時(shí)的中小科技企業(yè)普遍沒有形成如何激發(fā)員工創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的制度措施，欠缺對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的管理意識與制度，這些都不利于員工在不斷變化升級的市場競爭中學(xué)習(xí)和進(jìn)步;另外，組織是建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上，溝通顯得十分重要，但實(shí)踐中溝通并不通暢。

(三)成熟期———工程型或承諾型

當(dāng)中小科技企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，各方面的發(fā)展較為穩(wěn)定，這一階段企業(yè)最關(guān)心的問題，一方面是研判市場上的變化因素及其這些變化對企業(yè)未來增長與發(fā)展方向的影響;另一方面如何避免走入衰退期并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入二次發(fā)展階段。這些特點(diǎn)決定了這一階段的企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新戰(zhàn)略，并根據(jù)科技人才的特征建立相應(yīng)的人才戰(zhàn)略相支撐，因此，工程型或承諾型人力資源管理構(gòu)型更適合此階段內(nèi)外環(huán)境的要求。這兩種構(gòu)型的共同點(diǎn)是更崇尚民主，更注重溝通，力圖構(gòu)建交感互動(dòng)式的企業(yè)人力資源管理模式，但二者在實(shí)踐中還是有差別的，需根據(jù)企業(yè)的原有管理基礎(chǔ)及文化傳統(tǒng)進(jìn)行選擇。工程型人力資源管理構(gòu)型的主要特點(diǎn)是:(1)通過挑戰(zhàn)性工作來吸引有能力的員工，并給予員工更大的工作自主權(quán)與決策權(quán)，員工承擔(dān)的工作責(zé)任也更大。這些不僅能提升員工工作滿意度，而且能使組織更靈活地應(yīng)對外部環(huán)境的變化，從而創(chuàng)造出新知識與新產(chǎn)品;而家長型或?qū)蛹壭腿肆Y源管理構(gòu)型主要用金錢來吸引員工，并且規(guī)范化的工作使員工很難獲得工作滿意感。(2)強(qiáng)調(diào)跨職能團(tuán)隊(duì)工作。通過跨職能工作團(tuán)隊(duì)的建立，不同背景與不同技能的員工能在一起工作，使不同領(lǐng)域的知識得以溝通交流，從而有利于激發(fā)新想法;異質(zhì)性的人際網(wǎng)絡(luò)能使一些非重疊信息在組織內(nèi)傳播，從而有利于企業(yè)探索式學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。(3)構(gòu)建水平溝通網(wǎng)絡(luò)。通過同事間的相互合作與監(jiān)督，進(jìn)行無等級差距的積極交流，使來自不同背景的員工能在一起有效工作，相對于家長型或?qū)蛹壭腿肆Y源管理構(gòu)型中自上而下式溝通網(wǎng)絡(luò)，這種水平溝通網(wǎng)絡(luò)更加便利，也更有助于解決出現(xiàn)的問題。(4)員工績效考評主要依靠同行和同事評估進(jìn)行的，360度評估體系經(jīng)常被使用，這與家長型或?qū)蛹壭蛷?qiáng)調(diào)建立在管理者基礎(chǔ)上的監(jiān)督和評價(jià)體系是不同的。(5)員工的招聘與任用是以專業(yè)技能和職業(yè)化發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)的。員工招聘多是基于崗位進(jìn)行的，高度重視與特定崗位有關(guān)的技能，而不是與組織相關(guān)的技能和價(jià)值觀，員工晉升也多是基于員工技能發(fā)展的專業(yè)崗位晉升。這樣雖有利于新的專業(yè)知識產(chǎn)生，但因?yàn)閱T工技能是高度崗位專用而非組織專用，容易造成人員流動(dòng)程度較高的困境。承諾型人力資源管理構(gòu)型與前面幾種不同的是，其主要通過在企業(yè)內(nèi)部建立強(qiáng)有力的家庭式文化來控制和協(xié)調(diào)員工的行為。主要特點(diǎn)是:(1)員工招聘是基于企業(yè)價(jià)值觀和整體要求進(jìn)行的，強(qiáng)調(diào)新員工應(yīng)具有與企業(yè)相匹配的價(jià)值觀和能力，而對與特定工作相關(guān)的技能要求低一些。(2)建立基于企業(yè)價(jià)值觀和專用資本形成的員工培訓(xùn)制度。新員工入職培訓(xùn)通常是一個(gè)完整的社會(huì)化過程，以接受企業(yè)的期望和價(jià)值觀;另外，還通過廣泛的工作輪換及其他培訓(xùn)活動(dòng)使員工對生產(chǎn)流程和組織運(yùn)作有整體了解，建立起組織專用人力資本而非崗位專用人力資本。(3)建立長期雇傭機(jī)制。通過建立雇傭安全機(jī)制來保證員工與企業(yè)之間的長期雇傭關(guān)系，如在雇傭契約中明確核心員工的雇傭穩(wěn)定性;給予資歷老的員工高工資以鼓勵(lì)員工留在組織中;通過設(shè)置部分臨時(shí)崗位及業(yè)務(wù)外包等手段使核心崗位保持穩(wěn)定等。另外，組織專用人力資本會(huì)在一定程度上限制員工的流動(dòng)，從而有利于員工和組織建立長期雇傭關(guān)系。(4)建立跨職能團(tuán)隊(duì)。來自不同部門、不同背景的員工形成跨職能團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員由于穩(wěn)定的雇傭關(guān)系能使他們彼此相互信任，優(yōu)勢互補(bǔ)，通力合作，從而有利于知識的分享和創(chuàng)造。(5)構(gòu)建縱橫交錯(cuò)的立體化溝通網(wǎng)絡(luò)。員工與組織間、員工與員工間的相互信任，能夠使員工與管理層之間以及員工之間的縱向和橫向信息溝通非常順暢運(yùn)行。這種溝通網(wǎng)絡(luò)有利于員工敢于提出新想法，也有利于組織實(shí)施同事互評機(jī)制或360度評價(jià)機(jī)制?？傊?，無論是家長型、層級型，還是工程型或承諾型，每種人力資源管理構(gòu)型既有其優(yōu)勢，也有其局限性，中小科技企業(yè)應(yīng)該基于人力資源管理構(gòu)型的路徑依賴屬性，根據(jù)組織所處的成長階段、發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有的組織社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其所在行業(yè)的特征等關(guān)鍵因素來動(dòng)態(tài)選擇與其相匹配的人力資源管理構(gòu)型。

作者：齊義山