中小企業(yè)人力資源管理問題研究

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一、企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題

1.人力資源管理的重視程度不夠

“以人為本”的理念已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要手段，但實(shí)際上中小企業(yè)的決策者們?nèi)匀徽J(rèn)為市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)、新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)等是最重要的工作，人力資源管理則排在次要的位置。由于企業(yè)決策者們不能充分地理解人力資源管理的重要性，也不會(huì)在行動(dòng)上花費(fèi)時(shí)間和金錢支持企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的開展，使得中小企業(yè)的人力資源管理非常落后，對(duì)于目前國(guó)內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略人力資源管理更是無從談起，導(dǎo)致人力資源的潛在能力不能充分地發(fā)揮出來。

2.人力資源部門職能有待完善

由于企業(yè)決策者并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無從談起。人力資源部的人數(shù)配備、分工以及專業(yè)水平也不盡如人意。企業(yè)并沒有完全根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃來對(duì)人力資源部的人員進(jìn)行合理配備和分工，很多人力資源從業(yè)者沒有受過系統(tǒng)人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)，一定程度上阻礙了人力資源管理發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

3.戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于起步和探索階段

目前國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。比如，人力資源部在制定招聘計(jì)劃時(shí)，沒有從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略去考慮，只是哪個(gè)崗位缺人就招哪個(gè)崗位的員工，短期來看，招聘進(jìn)來的員工能滿足公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，實(shí)際上，招進(jìn)來的員工并不一定符合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。

4.中小企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)職能有待規(guī)劃化、系統(tǒng)化和科學(xué)化

目前，中小企業(yè)人力資源管理盲目學(xué)型中外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和模式，對(duì)企業(yè)自身的剖析不深入，客觀上加大了企業(yè)人力資源開發(fā)和使用成本。而從企業(yè)決策者的角度來看，需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結(jié)果。

二、提高中小企業(yè)人力資源管理水平的對(duì)策

1.堅(jiān)持“以人為本”的管理理念

中小企業(yè)管理者首先要充分認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位，要真正樹立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。要多注重員工的多層次需求，尊重他們的文化，重視員工的個(gè)人發(fā)展，對(duì)他們的工作成績(jī)給予充分認(rèn)可。同時(shí)要加強(qiáng)與員工的溝通，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)的管理，建立有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境和特殊項(xiàng)目機(jī)會(huì)來提高員工的工作熱情和成就感。

2.建立戰(zhàn)略人力資源管理體系

中小企業(yè)為了保持和增強(qiáng)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須以先進(jìn)的理念和科學(xué)的方法開展人力資源管理工作，逐漸建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。一方面需要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排；另一方面需要企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。因此，人力資源經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，需要以人力資源管理理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為專業(yè)依據(jù)，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略方案建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.健全和完善考核評(píng)價(jià)體系建立科學(xué)有效的考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)注意：

①明確不同崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)管理體系；

②對(duì)不同崗位的員工采用不同的考核指標(biāo)體系；

③建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，盡量使工作量化。確定合適的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對(duì)員工個(gè)人能力的認(rèn)可；

④考核評(píng)價(jià)必須堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，只對(duì)事不對(duì)人，考核要客觀、嚴(yán)格；

⑤考核評(píng)價(jià)要及時(shí)公布結(jié)果并獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績(jī)，找出差距和改善的方向，這對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起到至關(guān)重要的作用。

4.建立健全人力資源激勵(lì)機(jī)制

充分發(fā)揮人的積極性，需要加大激勵(lì)機(jī)制的研究。激勵(lì)機(jī)制通常包括以下三種激勵(lì)方式：一是報(bào)酬激勵(lì)。二是權(quán)利和地位的激勵(lì)。三是企業(yè)文化的激勵(lì)。其中，報(bào)酬激勵(lì)是常用的一種激勵(lì)方式。必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，并維持統(tǒng)一與透明的職位評(píng)估和工資結(jié)構(gòu)，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報(bào)酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項(xiàng)目效益提成等多種兌現(xiàn)方式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用，進(jìn)而激活人力資源。分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：一是高級(jí)管理人員的年薪制探索；二是營(yíng)銷人員和物資采購(gòu)人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項(xiàng)目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配；五是經(jīng)常在所有級(jí)別的員工中進(jìn)行“理想工資”的市場(chǎng)調(diào)研。

5.注重長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

Schuler（1993）曾指出，公司的發(fā)展戰(zhàn)略將影響人力資源系統(tǒng)的構(gòu)成，因?yàn)椴煌膯T工才可能獲取不同的信息和知識(shí)，才能完成公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，為保持人力資源的合理數(shù)量和質(zhì)量，要在宏觀上，注重公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，組織專家進(jìn)行充分研究、論證和預(yù)測(cè)，確定所需的員工總量和合理的文化、年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人員的需求。如為高級(jí)管理職位的人才提供明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其與企業(yè)的發(fā)展相互依存。對(duì)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的特殊人才進(jìn)行重點(diǎn)預(yù)測(cè)，提前引進(jìn)培養(yǎng)，這樣就不會(huì)造成因人才缺乏而影響企業(yè)的正常發(fā)展。

作者：韓玉潔 單位：河北農(nóng)業(yè)大學(xué)