分解工程項目負責人能力素質(zhì)探析

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現(xiàn)如今，人們的世界觀、價值觀、人生觀都有著巨大的變化，企業(yè)要想做好項目的對內(nèi)管理工作，首先需要做好的就是團隊的建設與管理，也就是對團隊中人員的溝通、協(xié)調(diào)、管理工作，增強團隊的凝聚力與集體榮譽感，才能有效地提高工程項目管理效果。所以，團隊成員的管理，關系著團隊的發(fā)展，項目負責人應具備哪些管理能力，才能管理好當下的年輕人，并形成持續(xù)發(fā)展的效果，本文將給出一些個人見解，僅供參考。隨著社會的發(fā)展，工程項目的管理要求越來越高，而項目管理的難度越來越大。其中，項目團隊內(nèi)部成員的管理甚為重要，如何在項目實施過程中使用有效的管理措施，從而促進項目預期目標的實現(xiàn)是項目負責人急需考慮的問題。雖然，在項目施工期間，項目經(jīng)理的職位從不空缺，但是如果其在項目管理期間沒有找到適宜的管理方式帶領自己的團隊，將導致工作效率低，工作質(zhì)量不能夠滿足項目要求，管理結(jié)果不盡人意，不能真正實現(xiàn)項目管理的意義。所以，為了促進項目管理質(zhì)量的提升，項目負責人需要準確掌握項目建設規(guī)范，對團隊中不同崗位員工的性格特點以及工作能力進行劃分，運用合適的管理技巧，更好地發(fā)掘團隊中每位成員的能力，才能夠提高項目團隊的凝聚力與執(zhí)行力。同上一代人相比，這代年輕人缺少了寧靜的心，在當下，作為項目負責人，也需要跟上時代的腳步，運用科學的管理方法，增強自己的綜合能力。下面論述，借鑒質(zhì)量管理原則。

一、以團隊成員心態(tài)為關注焦點

具備正能量的管理人員，才有資格擔任項目負責人，而擁有正能量的負責人，要懂得攘外必先安內(nèi)，必須首先關注團隊人員的心態(tài)。這里所說的正能量既是心態(tài)，也是狀態(tài)，更是人對生活、人生、事態(tài)的積極看法和主動選擇。中國有句諺語講“近朱者赤，近墨者黑”，一個人身邊都是積極向上的人，其往往也會變得更加積極向上。舉個例子：技術人員提交給你的方案第N次被駁回，你已經(jīng)明顯不耐煩了，這時提交方案的技術員心理壓力肯定很大，而且責怪你吹毛求疵，他心里肯定不痛快，負能量滿滿。這時，你需要把握好分寸，關注技術員心態(tài)變化，采取稱贊他人的方式培養(yǎng)積極心態(tài)。美國心理學家威廉·詹姆斯曾說過：“人性最深切的需求就是渴望別人的欣賞?！鄙勘葋喴舱f：“贊美是照在人心靈上的陽光?！睕]有陽光，我們就不能生長。

二、以領導作為連接團隊的樞紐拋開高大上的描述，領導要發(fā)揮哪些具體的作用呢？

1.服務作用。領導的最大作用是服務好不同的群體，如員工、客戶等，具備服務能力的領導，有助于團隊工作效率的提升。領導的服務作用體現(xiàn)在幫助員工解決困難，了解并適當滿足不同員工的需求，最終帶領團隊實現(xiàn)組織目標的同時，實現(xiàn)團隊的個人目標。

2.氣筒作用。領導還是團隊的“出氣筒”。當員工遇到問題需要發(fā)泄情緒時，往往會選擇對領導表示自己的不滿與困難，領導應第一時間幫助員工舒緩情緒，尋求解決辦法。團隊管理模式可以用兩位漢武帝年間有名的大將帶兵進行劃分，即李廣模式和霍去病模式，下面對二者的異同處進行闡述：

1.李廣帶兵期間通常會選擇和將士們一起吃住，對下屬多有體恤，在作戰(zhàn)期間，通常打仗時沖在最前面，士兵和他之間有著深厚的情感支持，這促進了團隊凝聚力的提升；

2.霍去病帶兵時，配備了專門的御廚負責飲食，出行時也是高高在上，講求絕對服從，制定嚴格的獎懲制度，從不偏頗，依據(jù)個人能力劃分待遇，充分體現(xiàn)了團隊的執(zhí)行力度。這兩種模式在當今的團隊管理當中同樣適用，如果能夠更好地將二者進行融合，在團隊中培養(yǎng)凝聚力和執(zhí)行力，有助于團隊之間的合作，促進工作效率的提升。當團隊剛成立時，李廣模式是最合適的，領導能融入團隊，深入了解員工性格、想法等，這樣親和力、凝聚力自然就培養(yǎng)起來了。

三、全員參與

團隊成員是組織之本，只有他們充分參與，才能使其為團隊的利益發(fā)揮其才干?，F(xiàn)在的崗位責任制模式有個誤區(qū)，什么五大員八大員的崗位安排要求，只求一個蘿卜一個坑的布置，造成每個人只關注自己負責的工作任務，其他事情不去參與，一旦崗位人員休假或者離開，就沒有人去跟進處理工作，特別影響工作效率。比如說，項目分作質(zhì)量、安全兩個部門，兩部門的管理職責，是分別對質(zhì)量、安全進行監(jiān)管，如對于同一施工點的檢查，安全部就監(jiān)管安全問題，不反饋、不提出質(zhì)量問題。雖然看起來各管各的所謂是盡責了，但本來一個人能兼顧管理的工作，分成兩人去管，效率沒有提高，成本反而增加了。其實項目是一個整體，各工序都互相關聯(lián)著，工作分配時，每項工作項目負責人起碼要安排兩名員工負責，其中一人突然有事，另外一人可以頂上，不能影響工作效率。

四、過程管理方法

疑人不用，用人不疑，且必須實行互相監(jiān)督。當項目負責人把權(quán)限、工作任務下達出去時，團隊中的成員應該有充分的自由權(quán)，能夠自主決定自己該怎么做。如果成員在工作中處處找負責人，不清楚自己所做的工作的目的，或想要達到的程度，其在工作中就很可能出現(xiàn)失誤，所以，項目負責人應該把適當?shù)臋?quán)限授予員工。但對照現(xiàn)在很多的項目管理，負責人只會授予員工一定的管理權(quán)，而沒有經(jīng)濟權(quán)，處理小事情時只能轉(zhuǎn)述反饋讓負責人決定，這不僅讓員工處理起事情時沒有自主權(quán)，而且嚴重影響工作效率。在時間就是金錢的背景下，沒有一定經(jīng)濟權(quán)的管理人員，就沒有主觀能動性，更不會有主動協(xié)調(diào)解決問題的心，整個團隊充斥著機械工作的氛圍，就算有想積極解決問題的員工，也會因無經(jīng)濟權(quán)而感到無奈，所以，授權(quán)必須包括經(jīng)濟權(quán)。員工擔負起工作重任，領導相信員工，鼓勵員工創(chuàng)造性地工作，并且經(jīng)常對員工給予鼓勵和關懷，這樣員工就會心懷感激，在工作實踐中能全身心投入，并且能總結(jié)經(jīng)驗，逐步提高自己的工作能力。

五、堅持與自律

很多負責人任職之后都會形成一種上位者的自豪感，但一不小心，自豪感就會變成自負感。自負的人，總是個人感覺良好，自以為很了不起，輕視別人，有這樣心態(tài)的負責人，往往接受不了別人的指責或者下屬的建議，其對工作對生活，缺少了持續(xù)改進的心態(tài)。比如，同事向你反映，項目團隊中有人抱怨工作安排不合理、生活條件差，自負的人，一定只會覺得團隊中有人挑撥離間，不懂感恩；而合格的負責人，應能客觀、清楚地認識自己，換位思考，首先確定工作安排是否存在不合理問題，矛盾是雙方的，別人的指責、抱怨正是團隊管理工作應該總結(jié)的問題，對問題進行歸納總結(jié)處理技巧，這樣才能持續(xù)改進，不斷優(yōu)化管理。

六、多勞多得

員工上班磨洋工，工作態(tài)度消極被動，這是每個負責人都不愿意看到的。若問原因，基本上是“錢”在作怪，員工如果做得多拿得少，那么就會影響其工作積極性，會間接影響團隊的氛圍。此時，項目負責人必須樹立員工的價值觀。

1.項目負責人需要有良好的溝通、交際能力，通過溝通交流，向員工灌輸正確的價值觀，告知多勞多得，得到的不僅僅是工資，還有技能、綜合能力，這是用金錢買不到的；

2.積極關注團隊成員的工作狀態(tài)，使其意識到領導已經(jīng)看到他的努力付出；

3.平時多組織一些崗位培訓，增加員工的綜合能力。

七、持續(xù)危機感

一個人要時刻有危機感，才能不被世界淘汰?，F(xiàn)今社會講究高效率，無論從事什么樣的工作，都不要抱僥幸心理。“居安思危，思則有備”，工程工作的危機，很大程度是因為缺乏對趨勢的判斷，缺少對未知隱患的防范所造成的，如果項目負責人不時刻做好準備，又怎能面對各種各樣的突發(fā)事件呢？因此，項目負責人要心存危機感，提前預判各種可能的變化，這樣出現(xiàn)問題時才能游刃有余。做工程，項目團隊管理，比較重要的危機意識有惰性思維與時間恐慌感。自古以來，人都是有惰性的，要是不能把堅持做一件事養(yǎng)成習慣，不能專注做好一件事，這個人很難取得事業(yè)上成功，也同樣不能管理好團隊。以下四種惰性思維可以作為比較：車到山前必有路——實際上就是得過且過；我不干自有人干——最后還真沒人干；多干了很吃虧——各掃門前雪，始終沒長進；努力也得不到承認——把偶然當必然，急功近利。項目負責人應該給自己適當?shù)膲毫?，沒有壓力就很難有足夠的動力，其可以通過努力來減少自己的惰性。

八、培養(yǎng)團隊成就感

成就感就是指一個人做完一件事情時，因為自己所付出的努力有了成就而產(chǎn)生的自豪感。例如，資料員費盡九牛二虎之力，好不容易統(tǒng)計完一份清單，在向負責人匯報時，負責人可能有兩種反應。第一種：“這么簡單的工作你卻花費了這么長的時間，在發(fā)現(xiàn)問題時為什么不向我匯報？”；另一種是：“做得不錯！可以把你的心得和我一起分享一下嗎？”這兩種表達方式結(jié)果大不相同。那么如何培養(yǎng)員工的成就感呢？應讓員工深信工作的價值。事實上，員工對工作的掌握和認識需要項目負責人的引導，負責人在無意中表現(xiàn)出的不同情緒，都會對員工產(chǎn)生極大的影響。如果項目負責人沒有對工作匯報加以重視，而且工作交代中只描述隨意應付，員工同樣會覺得這項工作不重要，漸漸開始敷衍工作。相反，如果項目負責人對工作高度重視，則員工也會重視工作任務，并努力完成到最好。成就感比物質(zhì)激勵更有作用，它是激勵一個人前進的強大動力和不竭的源泉。

九、對團隊員工保持寬容

在工作過程中，員工的個人能力不盡相同，所以在工作中需要適當接受員工的能力不足，允許其沒有完成工作目標，對出現(xiàn)問題的員工不能夠只是批評懲罰，需要幫助其積極尋找原因和解決措施，共同成長和進步。但同時也需要進行適當?shù)呐u，就事論事，不偏不倚，讓員工感受到領導的良苦用心項目負責人，就像一個人的心臟，它的主要功能不僅僅是將人體的血液射入外周循環(huán)，以保持正常的外周循環(huán)壓力，保證血液進入到外周組織、細胞，發(fā)揮提供氧和物質(zhì)營養(yǎng)的作用，更是滿足全身組織器官的代謝的源泉，生命的根基。相應的，項目負責人應具備上述管理能力，才能支撐起整個人的運作機能，為了團隊建設、成長，項目負責人應當不僅僅只作為上傳下達，或者只會分派工作任務的角色，更應關注團隊中每一位成員的情況，當你用心去理解、信任、幫助他們的時候，他們亦會全身心地投入工作中，這樣的團隊，才能面對一切困難。

作者:何順海 單位:廣州建筑工程監(jiān)理有限公司