民營企業(yè)成本管控問題及對策淺析

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摘要：現(xiàn)階段國際經(jīng)濟(jì)形勢深度衰退，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)后，中小民營企業(yè)面臨的競爭壓力和生產(chǎn)環(huán)境不斷惡化，如何進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)成本管控能力，提升企業(yè)的市場競爭能力和生存能力已成為迫在眉睫的關(guān)鍵問題。然而在企業(yè)管理活動中，特別是中小民營企業(yè)管理活動，成本管控面臨著意識淡薄、制度體系落后、成本核算基礎(chǔ)工作弱、管控過程強(qiáng)度不夠、管理內(nèi)容片面等一系列問題，這些問題嚴(yán)重影響了中小民營企業(yè)的市場競爭力和生存能力。筆者根據(jù)多年財(cái)務(wù)管理的工作經(jīng)驗(yàn)，提出“大成本”意識、優(yōu)化成本核算體系、推動全員成本管控激勵(lì)機(jī)制、建立產(chǎn)品全生命周期成本管理等針對性的解決措施，以期對中小民營企業(yè)提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助，使中小民營企業(yè)在嚴(yán)峻的競爭中能生存發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)；成本管控；問題；對策

一、引言

隨著國際經(jīng)濟(jì)形勢下行壓力的持續(xù)發(fā)酵，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)后，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、高質(zhì)量發(fā)展、國內(nèi)國際雙循環(huán)發(fā)展等成為宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，我國企業(yè)面臨著更大的競爭壓力和更惡劣的生存環(huán)境。特別是中小民營企業(yè)，由于長期以來粗放的管理模式和落后的管理理念，使其在突如其來的宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力下，成本失控、經(jīng)營虧損、產(chǎn)品滯銷、資金鏈斷裂、質(zhì)量事故、新品乏力等問題前赴后繼的爆發(fā)，中小民營企業(yè)的生存空間急劇收縮，破產(chǎn)倒閉的中小民營企業(yè)數(shù)量與日俱增。如何提高中小民營企業(yè)的市場競爭力，提升中小民營企業(yè)的生存能力，促進(jìn)其向精益型管理轉(zhuǎn)型，成本管控能力的提升是不可規(guī)避的核心能力。筆者根據(jù)十余年來財(cái)務(wù)管理的工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合在央企、頭部民企、中小民企的管理心得，圍繞中小民營企業(yè)成本管控的重要性和中小民營企業(yè)成本管控存在的普遍性問題展開分析，并就分析結(jié)果提出針對性的解決措施，以期對中小民營企業(yè)提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助。

二、中小民營企業(yè)成本管控的重要性

（一）能夠助力企業(yè)有效提高市場競爭力

價(jià)格因素是中小民營企業(yè)產(chǎn)品競爭的核心要素之一，在保證中小民營企業(yè)產(chǎn)品合理質(zhì)量的情況下，價(jià)格越低，產(chǎn)品的競爭力就越強(qiáng)。產(chǎn)品價(jià)格的組成包含成本和利潤兩部分，在價(jià)格確定的情況下，成本控制的越好，企業(yè)盈利越多，或者在企業(yè)追求的合理利潤下，成本控制的越好，產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)越低，產(chǎn)品價(jià)格越有競爭力，做好成本管控工作能夠有效助力中小民營企業(yè)提高市場競爭力。

（二）能夠豐富企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管控能力

成本管控是中小民營企業(yè)經(jīng)營管控的核心工作，是中小民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益管理的關(guān)鍵能力，特別是在當(dāng)前國內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為做好成本管控工作，積極引入全面預(yù)算管理、成本周期管理、信息化管理、價(jià)值工程管理等先進(jìn)管理理念和工具，促進(jìn)中小民營企業(yè)經(jīng)營管理由粗放型向精益型轉(zhuǎn)變，能夠有效豐富中小民營企業(yè)的經(jīng)營管控能力，助力其實(shí)現(xiàn)逆勢發(fā)展。

（三）能夠引導(dǎo)企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)有效配置

企業(yè)資源是有限的，特別是中小民營企業(yè)，其在資源的聚集能力和統(tǒng)籌能力方面處于明顯的弱勢，這就要求要在相對有限的資源條件下圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，把成本控制工作落實(shí)到企業(yè)各層級、各崗位、各業(yè)務(wù)，引導(dǎo)企業(yè)有限資源從低效、低價(jià)值業(yè)務(wù)向高價(jià)值、高效率業(yè)務(wù)方面傾斜，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置。

（四）能夠促進(jìn)企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力

中小民營企業(yè)在經(jīng)營過程中同時(shí)面臨著內(nèi)外部的多重壓力，其中外部有競爭者搶占市場、政府課稅、融資難、宏觀經(jīng)濟(jì)下行等不利因素，內(nèi)部有職工薪酬福利改善需求、投資者回報(bào)需求、固定成本分?jǐn)傂枨蟮葔毫?。企業(yè)加強(qiáng)成本管控，可以提高產(chǎn)品價(jià)格競爭力，提高產(chǎn)品安全邊際，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，提高資金的使用效率，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、提高產(chǎn)品質(zhì)量、尋求新的發(fā)展等，從而有效提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。

三、中小民營企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控意識淡薄，制度不健全且體系落后

中小民營企業(yè)由于團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高，管理粗放，成本管控意識比較落后，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面認(rèn)為只要把產(chǎn)品產(chǎn)量提上去，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀揪蜁档?，產(chǎn)品成本自然就會降下來，對成本管控?zé)o需投入過多的精力；另一方面認(rèn)為成本是魔鬼，是萬惡不赦的，要吃掉公司的利潤，必須對成本嚴(yán)格控制，能砍掉的成本統(tǒng)統(tǒng)砍掉。同時(shí)，基于中小民營企業(yè)落后的成本管控理念，成本管控制度體系建設(shè)方面大多停留在應(yīng)付了事或嚴(yán)砍成本的階段，沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)，更無從談起相關(guān)制度體系的優(yōu)化和完善。此種情況，在企業(yè)快速發(fā)展時(shí)容易形成管理幻覺，進(jìn)一步淡化成本管控意識，當(dāng)企業(yè)發(fā)展增長形勢受阻、利潤逐步下降乃至虧損時(shí)形成極大的管理壓力，容易使本就脆弱的中小民營企業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性崩盤。

（二）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，成本核算工作有待完善

絕大多數(shù)中小民營企業(yè)存在重業(yè)務(wù)、輕管理的現(xiàn)象，對管理團(tuán)隊(duì)的投入嚴(yán)重不足，使得管理人員特別是財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊；部分中小民營企業(yè)老板對財(cái)務(wù)管理定位片面，認(rèn)為財(cái)務(wù)工作就是“記記賬、付付款、報(bào)報(bào)稅”，沒有太多的專業(yè)技術(shù)，不僅消耗公司的經(jīng)營收益，也不能為企業(yè)創(chuàng)造顯著價(jià)值，要嚴(yán)格控制對財(cái)務(wù)管理的投入，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作十分薄弱，部分企業(yè)甚至連基本的財(cái)務(wù)核算軟件都沒有，成本核算工作更是粗放，成本核算不準(zhǔn)確、庫存管理賬實(shí)不符、往來款不一致等現(xiàn)象普遍存在。

（三）成本管控強(qiáng)度不夠，沒有形成全員成本管控文化

多數(shù)中小民營企業(yè)員工認(rèn)為，企業(yè)的成本管控應(yīng)該是老板和財(cái)務(wù)部的事情，與自己沒有關(guān)系，即使積極參與成本管理工作，也不會給自己的工作帶來什么利益，企業(yè)成本的高低又不影響自己的本職工作，因此沒有必要進(jìn)行關(guān)注。這種錯(cuò)誤的觀念造成很多情況下成本管控工作都沒有與全體員工的工作密切關(guān)聯(lián)，員工對成本管控工作沒有充分的積極性和熱情，多數(shù)人懷抱著“得過且過”或者“隔岸觀火”的態(tài)度，旁觀老板和財(cái)務(wù)部為企業(yè)成本管控而殫精竭慮，企業(yè)成本管控工作沒有取得堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，更不能在公司形成有效的管控力度，對成本管控工作水平的提升形成強(qiáng)大的阻礙。

（四）對成本管控認(rèn)識片面，忽視全生命周期成本管控

部分中小民營企業(yè)雖然逐漸認(rèn)識到成本管控對提升企業(yè)盈利能力的重要作用，但是對成本管控的認(rèn)識僅限于利潤的抵減項(xiàng)，故在成本的管控的過程中將注重點(diǎn)全部放在了生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分管理費(fèi)用上，對于其他方面的成本管控因素幾乎不關(guān)注，忽視了市場定位、研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售交付、售后維保、改進(jìn)升級等產(chǎn)品全生命周期的成本管理；同時(shí)對成本的管控方式上更多的限于降本增效，投入大量的資源進(jìn)行成本節(jié)約控制，特別是對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費(fèi)用的節(jié)約控制，殊不知，成本同時(shí)也是企業(yè)獲取未來更多收益的必要資源投入，未能從價(jià)值管理的角度認(rèn)真分析每項(xiàng)成本支出對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，對于一些雖成本超支卻能夠?yàn)槠髽I(yè)將來創(chuàng)造更多價(jià)值的成本支出沒有給予肯定。

四、中小民營企業(yè)完善成本管控的對策

（一）樹立大成本管理意識，加強(qiáng)制度體系建設(shè)

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成本管理理念培訓(xùn)，特別是要推動企業(yè)高層管理者成本控制理念的轉(zhuǎn)變，樹立大成本管控理念，理性辯證的看待成本支出，明確成本是企業(yè)獲取收入和利潤的必要資源消耗，是為達(dá)到企業(yè)特定目標(biāo)而發(fā)生且應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，要把成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的全生命周期，要注意區(qū)分成本、浪費(fèi)、損失之間的差別，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的浪費(fèi)行為和管理失誤產(chǎn)生的損失要想方設(shè)法嚴(yán)格控制，對于支撐企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造的成本支出(例如產(chǎn)品研發(fā)成本、管理提升支出、人才培養(yǎng)支出、信息化建設(shè)支出等)應(yīng)給予充分保障；要圍繞良好的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶體驗(yàn)，做好成本資源的有效匹配，保證成本管控與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。同時(shí)，在企業(yè)成本管控理念積極轉(zhuǎn)變時(shí)，同步進(jìn)行相關(guān)制度體系的完善工作，可以與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)成本管理控制經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己成本管控的實(shí)際需要，逐步學(xué)習(xí)、引進(jìn)、完善、優(yōu)化成本管控制度體系，并且積極推進(jìn)制度體系在企業(yè)成本管控工作中的實(shí)踐，在實(shí)踐過程中不斷總結(jié)、分析、調(diào)整、固化，促進(jìn)制度體系的本地化融合，保持企業(yè)良好的成本管控效率和質(zhì)量。

（二）提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，優(yōu)化成本核算體系

一般而言，與企業(yè)成本管控工作的開展最密切的部門是財(cái)務(wù)部，甚至很多企業(yè)財(cái)務(wù)部是成本管控工作的牽頭部門，因此財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作（特別是成本核算工作）和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)素養(yǎng)成為企業(yè)成本管控是否有效的關(guān)鍵因素。建議主要從以下三個(gè)方面提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，優(yōu)化成本核算體系：首先，高層管理者必須轉(zhuǎn)變“重業(yè)務(wù)，輕管理”的傳統(tǒng)理念，要注意到管理工作對企業(yè)持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力塑造的重要貢獻(xiàn)，特別是要轉(zhuǎn)變對財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)定位，現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)所有管理活動的中樞，是統(tǒng)籌企業(yè)資源、塑造企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和完善內(nèi)部控制體系促進(jìn)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營的重要紐帶，更是企業(yè)有效成本管控的必要基礎(chǔ)，要特別重視財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造，不斷提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)。其次，做好成本核算基礎(chǔ)工作，要做實(shí)產(chǎn)品BOM表統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)工藝資料分析和訂單生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤工作；要制定科學(xué)合理的消耗定額（包括單個(gè)產(chǎn)品的材料定額、勞動投入定額、制造費(fèi)用定額等）作為產(chǎn)品成本核算的重要依據(jù)；要做好工時(shí)統(tǒng)計(jì)、出入庫單、能耗歸集、外協(xié)臺賬等原始憑證和記錄信息的及時(shí)有效傳遞；要加強(qiáng)庫存管理，規(guī)范物資收、發(fā)、存流程及賬務(wù)處理，定期組織切實(shí)、有效的庫存盤點(diǎn)，確保庫存物資賬實(shí)一致。最后，加大對財(cái)務(wù)管理信息化的投入，推動企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品從市場訂單、供應(yīng)鏈采購、物資進(jìn)銷存、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、薪酬分配、財(cái)務(wù)核算等一體化運(yùn)行，打通信息共享壁壘，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)客觀、完整、高效傳輸，保證成本核算數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整、有效。

（三）完善成本約束激勵(lì)機(jī)制，推動全員成本管控

推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，突出全面預(yù)算管理在成本管控工作中的約束作用，促進(jìn)成本管控由簡單的降本減費(fèi)上升到全方位、全過程、全員的成本管控；通過全面預(yù)算管理工具，將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、投資、籌資、應(yīng)收應(yīng)付、稅費(fèi)、人工、費(fèi)用等全部業(yè)務(wù)活動全過程進(jìn)行有效推演和充分討論，匯集形成企業(yè)全方位的年度經(jīng)營計(jì)劃，并經(jīng)公司決策層平衡、審議、批準(zhǔn)后，將各項(xiàng)經(jīng)營任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)橫向分解至各業(yè)務(wù)組織，縱向分解落實(shí)至各班組和個(gè)人，最終在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)管理體系；結(jié)合全面預(yù)算管理目標(biāo)，將成本管控目標(biāo)進(jìn)行橫向、縱向分解，并通過建立健全成本管控全員責(zé)任制，努力實(shí)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)組織、每個(gè)員工崗位均能肩負(fù)企業(yè)成本管控目標(biāo)；推進(jìn)全面預(yù)算任務(wù)的執(zhí)行，注意預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算成本管控目標(biāo)對企業(yè)成本管控工作的約束力，要定期監(jiān)測預(yù)算成本管控目標(biāo)的執(zhí)行情況，根據(jù)企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，對成本管控工作實(shí)行剛?cè)峒鏉?jì)的預(yù)算目標(biāo)控制；加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評工作，將預(yù)算成本管控目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)績效考核直接掛鉤，根據(jù)各業(yè)務(wù)組織、各崗位員工預(yù)算成本管控目標(biāo)的執(zhí)行效果對肩負(fù)成本管控目標(biāo)的相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行獎優(yōu)罰劣，讓全體員工切實(shí)感受到成本管控工作與自己本職工作息息相關(guān)，并且能夠分享到公司成本管控帶來價(jià)值創(chuàng)造的果實(shí)。

（四）建立全生命周期成本管控體系，實(shí)現(xiàn)全過程成本管控

實(shí)際工作中，多數(shù)中小民營企業(yè)總是試圖在生產(chǎn)過程中通過加強(qiáng)材料、人工和制造費(fèi)用的支出管控來進(jìn)行成本管控，成本管控的涉及面呈現(xiàn)出嚴(yán)重的片面性和局限性，于是偷工減料、減員降資、質(zhì)量降低等成了多數(shù)中小民營企業(yè)進(jìn)行成本管控的主要手段，其結(jié)果往往是產(chǎn)品質(zhì)量低劣，售后維護(hù)成本大幅上升，客戶使用體驗(yàn)大幅降低，員工流失嚴(yán)重，產(chǎn)品市場占有率大幅下降，企業(yè)盈利空間進(jìn)一步壓縮，企業(yè)形象和信用嚴(yán)重?fù)p壞，并且很容易產(chǎn)生上述結(jié)果的惡性循環(huán)，直至企業(yè)徹底喪失市場競爭力。殊不知，產(chǎn)品成本的管控應(yīng)該要貫穿產(chǎn)品全生命周期，要從產(chǎn)品的市場定位、研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售交付、售后維保、改進(jìn)升級等全生命周期分階段進(jìn)行成本規(guī)劃管控，其中市場定位、研制開發(fā)兩個(gè)階段決定了百分之七十左右的產(chǎn)品成本，銷售交付、售后維保兩個(gè)階段決定了百分之二十左右的產(chǎn)品成本，其他階段的各類成本僅決定百分之十左右產(chǎn)品成品。大部分中小民營企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理理念和專業(yè)素質(zhì)落后，成本管控工作呈現(xiàn)出明顯的狹隘格局和短視行為，投入大量的人力、物力對僅決定百分之十左右的產(chǎn)品成本的生產(chǎn)制造階段進(jìn)行嚴(yán)格管控，不重視產(chǎn)品銷售交付體系和售后維保體系的建設(shè)投入，同時(shí)基本放棄市場定位、研制開發(fā)這兩個(gè)關(guān)鍵階段的成本管控工作，這種成本管控工作的舍本取末現(xiàn)象對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的提升帶來災(zāi)難性的后果。因此，建議要圍繞產(chǎn)品全生命周期各個(gè)階段特征，針對性的投入合理的資源進(jìn)行成本管控，可以建立產(chǎn)品全生命周期損益核算體系，建立產(chǎn)品全生命周期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制，建立產(chǎn)品全生命周期成本管控體系，建立產(chǎn)品全生命周期績效考評體系，同時(shí)要站在公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度，圍繞企業(yè)的發(fā)展愿景和產(chǎn)業(yè)布局，有計(jì)劃的加大諸如團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、信息化建設(shè)、技術(shù)攻關(guān)、新品研制、產(chǎn)線技改等對影響企業(yè)長期發(fā)展的成本支出項(xiàng)目的投入，不斷提升企業(yè)的經(jīng)營活力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，成本管控工作的有效開展對促進(jìn)中小民營企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展十分關(guān)鍵，是近年來中小民營企業(yè)面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，能夠得以生存和發(fā)展的根本保障。中小民營企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，引進(jìn)、吸納現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)理念和工具，不斷夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)工作，特別是成本核算工作，從公司戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的角度，根據(jù)產(chǎn)品全生命周期各階段的成本管控需求，針對性的開展全方位、全過程、全員的成本管控工作，助力中小民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)粗放型管理向精益型管理轉(zhuǎn)型，讓中小民營企業(yè)更有信心、更有能力融入到波濤洶涌的市場競爭浪潮中。

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作者:董澤強(qiáng) 單位:南京天朗防務(wù)科技有限公司