談建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理

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摘要：中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展促使對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的不斷需求,同時(shí)也帶動(dòng)了建筑施工企業(yè)的蓬勃發(fā)展。隨著新加入的企業(yè)增多，激烈的競爭使得施工企業(yè)的生存壓力越來越大。推行全面預(yù)算管理可以幫助建筑施工企業(yè)提升管理能力，不斷優(yōu)化資源調(diào)配和成本管控，提高企業(yè)效益，最終在市場競爭中勝出。下文就建筑施工企業(yè)開展全面管理的必要性，和目前存在的主要問題和解決方法進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：建筑施工；全面預(yù)算；管理探討

引言

當(dāng)前我國的很多建筑施工企業(yè)，存在輕視預(yù)算管理、施工項(xiàng)目管理比較粗放、施工成本管理較弱等情況。很多傳統(tǒng)施工企業(yè)同時(shí)也缺乏制定長期規(guī)劃的能力，沒有更好的挖掘自身優(yōu)勢，整合企業(yè)優(yōu)勢資源，為長期發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。由于施工行業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是毛利率不高，成本占收入的比重很大，企業(yè)資源整合的不足往往造成施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)投入大而獲利能力弱等問題。出現(xiàn)這些普遍性問題，很大一部分的原因在于這些建筑施工企業(yè)在預(yù)算管理方面投入不足，沒有做好前期策劃、過程控制和事后總結(jié)等必備功課，沒能將自身掌握的各種資源和員工能力等優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。而推行全面預(yù)算管理能將企業(yè)自身資源、業(yè)務(wù)和企業(yè)員工進(jìn)行一次更好的整合，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，有效利用資源并減少內(nèi)部消耗，使企業(yè)管理得到全面提升。

一、建筑企業(yè)開展全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理源自西方跨境企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)被普遍應(yīng)用到各行各業(yè)，是經(jīng)過市場驗(yàn)證和業(yè)界認(rèn)可的先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。2010年我國將其納入《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》并加以推廣，足以證明其重要程度。通過對(duì)部分國內(nèi)企業(yè)推行全面預(yù)算管理前后的情況進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)，推行全面預(yù)算管理后企業(yè)的日常管理更有計(jì)劃性和目的性，企業(yè)可以分步推進(jìn)長期戰(zhàn)略。同時(shí)企業(yè)的資金、人員、設(shè)備和材料能夠得到更好的利用和分配，通過運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提高，有效降低了企業(yè)成本，企業(yè)的效益得到明顯提升。全面預(yù)算管理并非是一種普通的企業(yè)管理模式，而且還是集良好的生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源以及戰(zhàn)略管理為一體的管理機(jī)制。但是由于全面預(yù)算管理在我國起步較晚，當(dāng)前很多建筑施工企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理理解不夠，在日常管理中仍舊在采用落后的財(cái)務(wù)預(yù)算，只注重收入、成本、費(fèi)用等基本要素，而忽視資金籌措、對(duì)外投資、市場經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)方向等更深層次的要素，往往不能做到圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來調(diào)動(dòng)優(yōu)勢資源和人員，不能發(fā)揮預(yù)算的全局效應(yīng)，從而造成一定程度的資源浪費(fèi)。隨著市場競爭的加劇，建筑施工企業(yè)需要樹立對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知，通過全面預(yù)算提升自身內(nèi)部管理能力，不斷提高企業(yè)運(yùn)行效率，最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)的調(diào)配企業(yè)全部資源、人員，“擰成一股繩”為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，不斷提升自身競爭力。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）缺乏明確的預(yù)算管理目標(biāo)預(yù)算管理目標(biāo)是依據(jù)長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略，細(xì)化到各年度分步實(shí)施的具體預(yù)算目標(biāo)，是形成企業(yè)全面預(yù)算的前置條件。很多施工企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)，只是基于自身在建工程項(xiàng)目，依據(jù)工程收入計(jì)劃和人工、材料、機(jī)械等成本費(fèi)用計(jì)劃來編制年度預(yù)算，仍處于簡單的項(xiàng)目預(yù)算階段。這樣雖然也能反映預(yù)期效益情況，但主要還是收入和成本費(fèi)用的羅列，無法體現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)整體的導(dǎo)向作用。同時(shí)由于缺乏具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)員工在預(yù)算執(zhí)行過程中缺少達(dá)成目標(biāo)的成就感，無法進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)的潛力。再者由于缺乏共同預(yù)算管理目標(biāo)的引導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)各部門之間、下屬各單位之間沒有工作協(xié)調(diào)和資源分配的依據(jù)，不但影響企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，還會(huì)造成資源浪費(fèi)，預(yù)算的效果也大打折扣。

（二）缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知全面預(yù)算講求“全面”二字，講的是覆蓋企業(yè)的全員、全管理鏈條、全業(yè)務(wù)。很多施工企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不正確，企業(yè)管理層也缺乏足夠重視，片面認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)管，其他部門基本不參與。這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)容易導(dǎo)致下列后果：第一是導(dǎo)致預(yù)算編制和執(zhí)行不能實(shí)現(xiàn)全覆蓋，容易流于形式，預(yù)算效果不如人意；第二是在這種錯(cuò)誤認(rèn)知下，由于沒有全體部門深入?yún)⑴c，再加上財(cái)務(wù)人員對(duì)部分業(yè)務(wù)線的了解不足，還會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算時(shí)遺漏部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的情況，直接影響預(yù)算的完整性和執(zhí)行效果。第三是由于非財(cái)務(wù)部門員工參與度低，導(dǎo)致這些員工預(yù)算意識(shí)薄弱，不利于全面預(yù)算更好的執(zhí)行。

（三）成本控制缺乏嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施還需要建筑施工企業(yè)有配套成本控制標(biāo)準(zhǔn)。施工項(xiàng)目尤其是基建施工項(xiàng)目，往往單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模大并且工程量清單復(fù)雜。以普通高速公路施工標(biāo)段為例，大類清單類別就有路基、路面、橋梁、隧道、安全設(shè)施和綠化環(huán)保六大項(xiàng)目，明細(xì)清單更是多達(dá)幾百個(gè)，成本控制項(xiàng)目種類多，管理難度大。很多施工企業(yè)欠缺改進(jìn)成本管理的能力，在項(xiàng)目施工過程中只知道加足馬力趕進(jìn)度，未能對(duì)同一類別的項(xiàng)目成本進(jìn)行歸集、分析和改進(jìn)，并制定控制標(biāo)準(zhǔn)加以規(guī)范，導(dǎo)致無法評(píng)判單個(gè)成本項(xiàng)目的盈虧，全面預(yù)算的編制和執(zhí)行也缺乏相應(yīng)參照依據(jù)。

（四）忽視對(duì)資金的精細(xì)化管控資金預(yù)算是全面預(yù)算管理中的重要組成部分，施工企業(yè)預(yù)算編制中往往比較注重成本流動(dòng)，卻忽視資金流管控。由于業(yè)主方項(xiàng)目資金受資本市場影響大，由于資本市場波動(dòng)，常常出現(xiàn)資金不到位、延期支付工程款等情況，此時(shí)還未收到結(jié)算款的施工企業(yè)卻要面臨人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等費(fèi)用支付問題，如果對(duì)日常資金流的波動(dòng)估計(jì)不足，就會(huì)面對(duì)很大的資金壓力，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)造成資金鏈斷裂，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）員工缺少對(duì)全面預(yù)算工作的積極性全面預(yù)算管理最終是靠員工實(shí)施的，員工參與的積極性將直接影響到全面預(yù)算管理的成敗。目前施工企業(yè)普遍存在非財(cái)務(wù)部門員工對(duì)全面預(yù)算參與度和積極性不高的情況。一方面是因?yàn)橛捎趩T工自身對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不夠，仍然認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的事情，事不關(guān)己高高掛起，不愿參與其中；另一方面是全面預(yù)算理念雖然經(jīng)過一定普及，但是由于企業(yè)欠缺考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，預(yù)算工作做好做壞一個(gè)樣，長此以往導(dǎo)致員工的預(yù)算管理積極性大大降低。

三、提升建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理能力的建議

（一）明確預(yù)算管理目標(biāo)建筑施工企業(yè)應(yīng)首先立足當(dāng)下企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀，分析自身在行業(yè)中的優(yōu)劣勢，提出可行的發(fā)展方向和策略，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就可以實(shí)現(xiàn)的，需要分步進(jìn)行，細(xì)化和具體到各個(gè)年度，并以此為指導(dǎo)制定企業(yè)的全面預(yù)算。比如施工企業(yè)如果在融資方面比較有優(yōu)勢，可以采用推進(jìn)PPP投資施工項(xiàng)目的戰(zhàn)略，不但可以通過投資獲得可觀的收益，同時(shí)還能帶動(dòng)自身傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)；施工企業(yè)如果在工程設(shè)計(jì)方面比較突出，可以采用推進(jìn)EPC設(shè)計(jì)施工總承包的戰(zhàn)略，使自身在工程設(shè)計(jì)上的競爭力能得到更好的發(fā)揮。大的方向確定后，全面預(yù)算針對(duì)細(xì)化的經(jīng)營和生產(chǎn)小目標(biāo)，使其逐個(gè)完成，不斷推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）正確認(rèn)識(shí)并重視全面預(yù)算管理建筑施工企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全面預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)，從上到下提高重視。第一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親自做出表率，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變了管理思想，從上到下貫徹全面預(yù)算理念，才能推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算的有序開展。第二是各部門員工要建立全面預(yù)算的正確認(rèn)識(shí)，不能認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，所有部門和員工都要有主人翁意識(shí)，形成企業(yè)效益至上意識(shí)。第三是進(jìn)一步做好“全覆蓋”工作，施工企業(yè)工程項(xiàng)目分布地區(qū)廣，業(yè)務(wù)條線數(shù)量多，預(yù)算編制和執(zhí)行時(shí)各部門要做好對(duì)接銜接，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全面無遺漏。

（三）推進(jìn)成本管控標(biāo)準(zhǔn)化提升管控能力建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的最終目的是降低成本、提高效益，成本管控貫穿于整個(gè)預(yù)算管理。針對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目比較分散，成本控制項(xiàng)目種類多，管理難度大等特點(diǎn)，建議從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)成本管控：第一、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的分析和總結(jié)，研究建立成本管控標(biāo)準(zhǔn)化，降低單項(xiàng)工程成本；第二、設(shè)立專門的成本管理部門，對(duì)企業(yè)所有項(xiàng)目的成本進(jìn)行管控，做到事前策劃、事中監(jiān)督和事后考核的全程成本管理；第三、建立施工企業(yè)大宗材料的集中采購制度，實(shí)行大宗材料“帶量采購”，以“量”來獲取更低的采購價(jià)，進(jìn)一步降低施工成本。

（四）加強(qiáng)資金管控能力提升資金使用效率建筑施工企業(yè)應(yīng)重視資金預(yù)算管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提升資金使用效率。根據(jù)施工行業(yè)的特點(diǎn)，建議采用以下措施：第一、加強(qiáng)應(yīng)收款管理，對(duì)各種應(yīng)收款進(jìn)行分類分析，分別制定催收方案，提高回款速度；第二、提高融資能力，與銀行建立良好的合作關(guān)系，提升獲取短期資金的能力；第三、對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，針對(duì)施工單位工程項(xiàng)目多、不同施工階段對(duì)資金的需求不同等情況，由企業(yè)統(tǒng)籌安排資金收付，提高資金使用效率。

（五）完善內(nèi)部考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制人是最重要的生產(chǎn)要素，全面預(yù)算管理的編制和執(zhí)行最終都要落在員工的身上。完善預(yù)算工作的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的熱情，是建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好的關(guān)鍵一環(huán)。針對(duì)建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)條線多，工作面分散等特點(diǎn)，完善考核，要重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面：第一、細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)部門責(zé)任，再以部門為單位落實(shí)到人，做到人人都參與，人人有考核；第二、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，從預(yù)算編制及時(shí)性、預(yù)計(jì)成本的準(zhǔn)確性、預(yù)算結(jié)果執(zhí)行度等多層次制定考核指標(biāo)；第三、企業(yè)要提高考核公信力，嚴(yán)格考核程序，做到公開公平。第四、考核與員工績效掛鉤，讓員工有獲得感，進(jìn)一步激發(fā)員工對(duì)預(yù)算管理的熱情。

四、結(jié)束語

隨著我國“交通強(qiáng)國”戰(zhàn)略的施行，基建市場將進(jìn)一步增長和發(fā)展，建筑施工企業(yè)的未來還有很大的想象空間。面對(duì)激烈的競爭，建筑業(yè)要把握機(jī)會(huì)，做好全面預(yù)算管理，從目標(biāo)管控、資源調(diào)配、成本優(yōu)化、資金管控和提高員工活力等方面全面提升企業(yè)內(nèi)部管理能力，才能使自身不懼任何外部競爭，取得更大的發(fā)展成就。

參考文獻(xiàn)：

[1]王偉.全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理模式在路橋施工企業(yè)中的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019(23):68-83.

[2]章再勤.全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用研究[J].中國總會(huì)計(jì)師,2019(11):100-101.

作者：魏世超 單位：浙江交工集團(tuán)股份有限公司