建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理及經(jīng)濟效益分析

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近年來，在我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入與市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展下，我國建筑施工行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與競爭。在這樣的背景下，建筑施工企業(yè)之間的內(nèi)部競爭就顯得日益激烈。因此，對于建筑施工企業(yè)而言，必須對自身的競爭力進行不斷地增強，努力組建成一個高效的團隊，對內(nèi)部的各項工程管理工作進行不斷的優(yōu)化。只有這樣，建筑施工企業(yè)才能夠適應當前的形勢，才能夠獲得良好的經(jīng)濟效益。

一、當前我國施工企業(yè)在經(jīng)營管理中普遍存在的問題

1.對經(jīng)營管理理念的認識不足。

就目前的情況來看，我國很多建筑施工企業(yè)的內(nèi)部，特別是在內(nèi)部的高層管理人員之中，在經(jīng)營管理的理念在認識上依舊存在著一定程度的誤區(qū)。在實際工作中，部分管理人員始終在經(jīng)營管理的理念上沒有將建設施工企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來，并沒有看到建筑施工企業(yè)在經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上自身的實際情況與特點。正是在這種管理人員對經(jīng)營管理理念認識不足的情況下，才導致了很多建筑施工企業(yè)在經(jīng)營管理方面的“偏頗”現(xiàn)象。大部分施工企業(yè)的管理人員認為，對于企業(yè)的管理而言，其僅僅是對人工、機械設備、材料等的管理，他們并沒有清楚的看到建筑行業(yè)自身的特殊性。與其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)無論是在施工人員的工作地點、工作時間、工作安全度上，還是在工資待遇、食宿條件上等都具有較大的差異。因此，作為企業(yè)管理人員，應該以一種全新的眼光去看待具有特殊性的建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理，而并不能僅僅局限在以往的傳統(tǒng)觀念之上。

2.拖欠工程款的現(xiàn)象仍舊存在。

對于拖欠工程款的現(xiàn)象而言，是目前建筑施工行業(yè)中普遍存在的問題之一。導致此問題的出現(xiàn)，首要責任在于建筑施工企業(yè)自身的原因。因為很多建筑企業(yè)的管理者與決策者往往只追求利益的最大化，并沒有顧忌到施工人員的個人利益，也嚴重忽視了作為企業(yè)本身所需要擔負的社會責任。另外，企業(yè)主管部門在監(jiān)督的力度上嚴重不足。作為企業(yè)主管部門，對于建筑施工單位的工資發(fā)放情況等應該及時的進行檢查、落實，從而讓每一位施工人員的工資都能夠得到保障。但是，目前很多主管部門對于那些拖欠工程款的現(xiàn)象，并沒有及時的進行相應的行政處罰。

二、改善建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的策略

1.經(jīng)營規(guī)模要充分體現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”。

所謂規(guī)模經(jīng)濟，即是在一定產(chǎn)量的范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本得到不斷的下降。其是由于在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本基本不變，新增的產(chǎn)品為其分擔了更多的固定成本，以此讓總成本得到降低。通過讓固定成本的產(chǎn)量得到最大限度的分擔，來從產(chǎn)量的角度讓總成本得到最大限度的降低。顯然，規(guī)模經(jīng)濟是企業(yè)最大限度獲取利潤的重要手段之一。因此，對于建筑施工企業(yè)而言，必須讓規(guī)模經(jīng)濟在自身的經(jīng)營規(guī)模中得到充分的體現(xiàn)，具體而言，固定費用的多少將直接反映著企業(yè)規(guī)模的大小，并且其在一定時期內(nèi)是具有相對固定性的，而規(guī)模是否經(jīng)濟，則必須通過與經(jīng)濟規(guī)模的聯(lián)系來得到有效的衡量。總之，要想較好的處理企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模之間的關系，讓企業(yè)最大化的獲取利潤，就必須讓規(guī)模經(jīng)濟在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模中得到充分的體現(xiàn)。

2.建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系。

首先，在規(guī)劃上進行不斷的創(chuàng)新。人力資本，是建筑施工企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。對于建筑施工企業(yè)而言，應該將人力資源的管理放在戰(zhàn)略的高度之上，根據(jù)整體發(fā)展的戰(zhàn)略以及外部競爭環(huán)境的實際需求，來對能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標所需要的人力資源進行合理的預測，對現(xiàn)有的人力資源進行科學的規(guī)劃與分析，通過對人員結(jié)構(gòu)的改善來實現(xiàn)從勞動密集型模式向管理技術(shù)型模式的轉(zhuǎn)變。其次，建立起科學的績效考核評價與激勵機制，以此來讓員工的工作積極性得到充分的調(diào)動。建筑施工企業(yè)應該建立一套科學的工作考核評價與激勵機制，將考核評價所提供的信息作為員工薪酬分配、培訓、提拔等諸多環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。同時，始終應該堅持獎懲并舉的管理措施，以此來讓員工的工作積極性得到最大限度的調(diào)動。顯然，員工良好的工作積極性對于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的有效進行而言，必然具有促進的作用。

3.綜合治理拖欠工程款，降低資金成本。

首先，相應的主管部門應該對建筑施工單位的資金到位情況以及拖欠工程款的情況定期進行檢查，對于那些存在拖欠工程款情況的施工單位，主管部門有權(quán)進行相應的行政處罰，甚至發(fā)出“停工令”，以此來讓施工單位的權(quán)益受到保護。其次，對于建筑施工單位而言，其每月向建設單位、監(jiān)理單位上報的實際完成工程量，在審核確認之后，有權(quán)根據(jù)審核的工程量以及相應的合同付款規(guī)定，來采取銀行托收的形式向建設單位收取一定的工程進度款。再次，建筑施工企業(yè)必須加強自身的管理。對于已經(jīng)竣工的工程應該及時的辦理相應的工程決算，對于那些已經(jīng)送審的決算，建筑施工企業(yè)應該委派專人進行跟蹤聯(lián)系。而對保修期內(nèi)應該維修的分部工程也要及時的進行維修處理，以此來為工程決算的順利辦理清理障礙。另外，對于保修期已滿的保修金、尾款，應該及時的進行催討、清收，而那些長期不按時償還保修金、尾款的單位，則應該采取法律訴訟的手段。只有這樣，拖欠工程款的行為才能夠得到有效的控制，竣工的決算也才會有法可依。

4.全過程管理，降低項目成本。

工程項目的成本管理工作是對施工生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的成本進行有組織、有系統(tǒng)的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的綜合性強的需全員參與的科學管理工作。其實質(zhì)是為了降低消耗和增進利潤，進而達到企業(yè)的利潤最大化和成本最低化?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失數(shù)萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

三、結(jié)語

總之，經(jīng)營管理是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，建筑企業(yè)必須在保證自身發(fā)展的基礎上利用一切能夠利用的資源來對經(jīng)營管理進行不斷的完善，樹立科學合理的經(jīng)營目標、加強專項管理，通過對經(jīng)營管理的不斷完善來讓企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存，來讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到實質(zhì)性的提高。

作者：邱恩明 單位：中國十七冶集團冶金工程技術(shù)公司