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摘要：大部分企業(yè)均建立適合自身的績效管理體系，但績效管理的效果卻存在差異，筆者對(duì)績效管理失效的原因從目標(biāo)分解不清晰、角色分工不明確、制度設(shè)計(jì)不完善、管理流程不到位、績效溝通不重視、結(jié)果運(yùn)用不掛鉤六個(gè)方面進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)實(shí)施績效管理提供參考。
關(guān)鍵詞：績效考核;績效管理;績效評(píng)價(jià)
目前，各個(gè)企業(yè)都在探索建立適合自身的績效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人員素質(zhì)能力等存在差異，可以說，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。有很多失敗的原因是共性的，筆者對(duì)其進(jìn)行分析，希望對(duì)企業(yè)實(shí)施績效管理提供參考。
一、目標(biāo)分解不清晰
績效管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，因此戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)實(shí)施績效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。很多企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，不重視對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分析和分解，出現(xiàn)各個(gè)職能體系各自為政制定體系目標(biāo)，直接從職能體系目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)矛盾甚至背離。正確做法應(yīng)是首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計(jì)劃，然后通過績效管理的目標(biāo)分解工具分解到各個(gè)部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
二、角色分工不明確
績效管理中的角色可以分成四個(gè)層次，企業(yè)一把手、人力資源部門經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。很多企業(yè)沒有將各個(gè)層次角色的分工明確清楚，導(dǎo)致了上至企業(yè)老總、下至普通員工不清楚自己在績效管理中的職責(zé)，被動(dòng)配合人力資源部門，甚至產(chǎn)生敵對(duì)情緒。正確的做法是明確各層次參與人員在績效管理中的職責(zé)，根據(jù)職責(zé)分工制定工作細(xì)則，并通過培訓(xùn)加深理解，使績效管理工作得到有效推進(jìn)。
三、制度設(shè)計(jì)不完善
有的企業(yè)績效考核機(jī)制不完善，如績效考核制度中對(duì)于考核周期、考核范圍無明確規(guī)定，執(zhí)行時(shí)全靠領(lǐng)導(dǎo)指示；績效考核目標(biāo)不清晰，評(píng)價(jià)時(shí)全靠領(lǐng)導(dǎo)印象；績效考核沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，考核時(shí)全靠以往經(jīng)驗(yàn)；考核維度單一，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)無法有效結(jié)合等等。這些問題是考核制度設(shè)計(jì)過于粗放導(dǎo)致的，應(yīng)在制度設(shè)計(jì)階段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，將考核各個(gè)要素充分考慮，合理制定考核指標(biāo)、考核周期、考核標(biāo)準(zhǔn)等。例如針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的比重及不同的考核周期，服務(wù)類人員以短周期、定性指標(biāo)為主，技術(shù)類人員以長周期、定量指標(biāo)為主。
四、管理流程不到位
有的企業(yè)對(duì)考核執(zhí)行、考核反饋等無明確規(guī)定，只重視績效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)考核結(jié)束時(shí)人力資源部將結(jié)果匯總上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)就算考核結(jié)束，使績效管理流于形式。一個(gè)完整的績效管理體系應(yīng)以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過制定績效計(jì)劃、日?？冃е笇?dǎo)、評(píng)估考核反饋三個(gè)主要環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過程中，各個(gè)步驟充分結(jié)合、緊密銜接，才能取得好的效果。
五、績效溝通不重視
績效溝通存在于績效管理的全過程。包括經(jīng)理與員工共同確定績效目標(biāo)的溝通、工作實(shí)施過程中對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的溝通、績效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋等等。有的企業(yè)只重視績效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，不重視溝通，使績效管理流于形式。正確的做法是，在制定績效目標(biāo)時(shí)，直線經(jīng)理應(yīng)與員工一起確立目標(biāo)、充分溝通并達(dá)成一致；在執(zhí)行過程中，應(yīng)通過溝通掃除障礙，力爭完成目標(biāo)；在考核結(jié)束后，應(yīng)通過正式面談的方式將考核結(jié)果告知員工并共同進(jìn)行分析，找出差距不足，制定改進(jìn)計(jì)劃，使員工績效真正得到提升。六、結(jié)果運(yùn)用不掛鉤績效考核的結(jié)果主要運(yùn)用于績效獎(jiǎng)金、工資調(diào)整、職位升降、評(píng)先選優(yōu)等方面。有的企業(yè)在考核結(jié)束后，沒有按照制度規(guī)定，對(duì)績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績效表現(xiàn)較差的員工給予懲罰。由此打擊了員工積極性，對(duì)公司的管理環(huán)境造成不良影響，績效管理制度不能良性運(yùn)行。所以，在績效考核結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)按照制度規(guī)定對(duì)績效考核結(jié)果有效運(yùn)用，使績效管理體系良性循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)。
結(jié)論：
企業(yè)績效管理體系的建立不可能一蹴而就，績效管理的失效是績效管理實(shí)踐中不可避免的問題。在實(shí)踐中，應(yīng)不斷總結(jié)失敗教訓(xùn)，避免落入績效管理的陷阱。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，應(yīng)定期對(duì)績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題與不足，不斷完善提高，使績效管理真正成為調(diào)動(dòng)員工工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力。
參考文獻(xiàn)
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作者:馬瑀堅(jiān) 單位:中國建筑發(fā)展有限公司