重癥醫(yī)學科護理人力資源績效管理

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【摘要】目的探討通過績效管理，發(fā)揮、調(diào)動護士的工作積極性，更好地協(xié)調(diào)管理外科重癥醫(yī)學科護理的人力資源的方法。方法選取2017年1月—2017年12月為績效改革前組，2018年1月—2018年12月為績效改革組，進行績效改革前后N班二值護士臨時加班、護士休病假天數(shù)、護士工作協(xié)助能力評價的比較。結果績效改革后N班二值護士臨時加班、護士休病假的天數(shù)明顯下降，護理人員相互間的合作增強。結論績效管理促進護理人員相互間的合作，提高人力資源的利用，在外科重癥醫(yī)學科護理人力資源的管理中發(fā)揮了重要的作用。

【關鍵詞】績效改革;主觀能動性;個性化管理;人力資源

重癥醫(yī)學科護士承擔著全院危重患者的搶救和監(jiān)護，護理人力資源管理將直接影響到護理工作質量?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理的一個重要的組成部分，搞好績效管理對調(diào)動員工的積極性非常重要。如何利用績效管理，發(fā)揮好調(diào)動工作積極性的激勵作用是護理管理者努力探索的重要內(nèi)容［1］。績效管理是一種動態(tài)管理思想和方法，它從傳統(tǒng)的目標導向轉變到過程管理［2］?？冃Х峙鋾r要進一步體現(xiàn)員工的業(yè)績、實際貢獻和責任風險等因素，按照工作人員所完成的工作量和工作質量進行分配［3］。我科于2018年1月，以我院的護理人員績效考核方案為依據(jù)，遵循衛(wèi)生部《關于衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效考核的指導意見》精神，參考上級醫(yī)院、周邊同級醫(yī)院及護理工作的實際需要，構建外科重癥醫(yī)學科護理人員績效考核方案。實施2年余，取得了良好效果。現(xiàn)報告如下。

1資料

我院外科重癥醫(yī)學科開放床位25張，共有護士52名，年齡21～46歲。副主任護師2名，占3.85%;主管護師4名，占7.69%;護師15名，占28.85%;護士31名，占59.62%。

2方法

2.1績效改革前組

績效按照我院原有的職稱分配系數(shù)進行分配:護士是0.8，護師是0.9，主管護師是1.1，副主任護士1.2，主任護師1.3。

2．2績效改革組

績效=原有的職稱系數(shù)60%+工作量30%+協(xié)助能力評價10%。

2．2．1職稱系數(shù)占績效工資的60%。按照我院原有的分配系數(shù):護士是0.8，護師是0.9，主管護師是1.1，副主任護士1.2，主任護師1.3。

2．2．2績效評價指標的權重占績效工資的30%，每月13日前由專人統(tǒng)計績效分值?？冃гu價指標的權重見表1。

2．2．3設計工作量的收集表由每班的帶班組長進行分配、記錄當班護士分管的患者數(shù)、搶救人數(shù)、氣管插管人數(shù)，進行CRRT的人數(shù)等能反應主要工作數(shù)量、技術難度的指標，每一項指標設定獨立分值。見表2。

2．2．4護士工作、協(xié)助能力評價占績效工資的10%。每個條目1～10分，總分100分，每人對每個條目進行不記名的評分，算出每個人的總分，再算出平均分。每年進行不記名評價1～2次。分數(shù)最高的前9名選拔為組長，見表3。

2．3護士績效考核動員培訓

確定績效考核方案后，分2次召開績效考核動員的會議，確保每位護士都知道評價指標的權重分配及計分方法，使全科護士充分理解績效考核的目的和意義，明確考核目標及考核方法。在討論、培訓過程中，將有效的建議增加到績效考核的條目上，保障績效考核的客觀、有效，盡量做到公平、公正。經(jīng)討論通過后實施試運行。

2．4統(tǒng)計學方法

采用SPSS19．0統(tǒng)計軟件包對數(shù)據(jù)進行錄入和分析，計數(shù)資料以天數(shù)描述，組間比較采用2檢驗;計量資料以均數(shù)±標準差描述，組間比較采用獨立樣本t檢驗。

3結果

3．1績效改革前后N班二值護士臨時加班的比較見表4。

3．2績效改革前后護士休病假天數(shù)的比較見表5。

3．3績效改革前后護士工作、協(xié)助能力評價的比較見表6。

4討論

4．1調(diào)動護士的主觀能動性

公平合理是每個人都期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提［4］。在重癥醫(yī)學科，最危重的患者往往是由高年資、工作能力強的護理組長進行看護，工作量和工作風險增加，但績效卻未增加，直接影響了護士組長主觀能動性的發(fā)揮，甚至產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Ц母锖?，不但根據(jù)護理項目的技術含量、風險、難易度給予不同分值。同時，給組長計算管理的分值，給組長授權，根據(jù)當天病區(qū)患者的情況靈活調(diào)動人力資源，提高了人力資源的利用率。組長由全體護士選拔產(chǎn)生，受全體護士的監(jiān)督。護理人員相互間的評價每年進行不記名的評價1～2次，通過評價進行相互的約束，也促使同事間團結合作，相互幫忙。有事臨時請假，護士能主動協(xié)商調(diào)班，確保工作的順利進行。同時促使年輕護士主動掌握操作難度大的技術，調(diào)動了科室人員學習的積極性［5］，人人參與科室管理，管理責任具體化，進而提高了護理質量［6］。

4．2緩解人力資源緊缺

由表1可知:改革前N班二值護士臨時加班96d。改革后N班二值護士臨時加班只有18d。績效改革前，科室的績效僅與職稱掛鉤，按醫(yī)院職稱的系數(shù)來分配，管多管少患者一個樣。護士的積極性不高，大家都不想管多一個患者，工作推諉現(xiàn)象時有發(fā)生。這樣，N班收患者時有些合作不好的組，就算沒達到二值回來加班的條件，也會通知二值回來加班。導致護士的非預期的夜班增多。實施護理績效考核后，將護士的工作數(shù)量、質量、技術的難度與績效工資掛鉤，管多一個患者就增加相應的績效，打破“多管、少管患者都一樣”的消極局面，大大地調(diào)動了護士的積極性，N班收患者也不會隨意通知二值回來上班。有效地緩解了人力資源緊缺。國家開放二胎政策后，全院懷孕的護士增加10%。我科也不例外，高峰時有7個休產(chǎn)假，6個懷孕，但醫(yī)院護理人員緊張沒人可補充。這樣每個人的工作量都會增加，加上N班二值頻繁回來加班，導致第二天白天的二值要回來頂班，沒能休息好，時間長，就會疲勞病倒。懷孕的就更加明顯了，幾乎是逢懷孕必休病假。表2結果顯示，績效改革前護士因懷孕而請病假的達539d。改革后N班二值護士臨時加班只有18d，休息的時間相對保障，按工作量計算績效，護士的積極性提高，同事間合作增強，護士因懷孕請病假現(xiàn)象明顯改善，相對緩解了人力資源的緊缺。

4．3個性化管理

績效分配是一個敏感話題，關系到每個護士的切身利益［7］。通過績效管理，護士長根據(jù)護士工作協(xié)助能力評價的結果，約談護士，針對護士個人能力、性格、素質等進行個性化管理［8］。使護士認識到工作的不足，及時糾正、規(guī)范工作行為，同時也為護士長提供因人施管、量才而用的評判標準，實現(xiàn)了人性化管理，實現(xiàn)個人和護理團隊共同進步［9］，共同做好科室人力資源的管理，提高了護士和患者的滿意度［10－12］。綜上所述，績效管理通過發(fā)揮、調(diào)動護士的工作積極性，緩解了人力資源緊缺，提高了人力資源的利用率，在外科重癥醫(yī)學科的護理人力資源的管理中發(fā)揮了重要的作用。

作者：彭慧 鄭宇紅 潘新群 單位：湛江中心人民醫(yī)院