工程合同管理分析

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摘要：在工程施工過程中，合同管理環(huán)節(jié)尤為重要。作為施工單位，合同管理包括與業(yè)主之間總承包合同管理及與分包商之間分包合同管理。合同管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何問題，都對工程管理與成本控制產(chǎn)生不利影響，本文結(jié)合多個工程合同管理實例，就合同管理方面總結(jié)一些要點。

關鍵詞：合同管理；成本控制；要約；風險分割

1合同分類

作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理?？偘贤磁c建設單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔承包合同要約約定的全部風險及責任，全面組織施工管理，確保施工質(zhì)量，承擔總承包合同要約約定全部責任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業(yè)分包、包工包料；②專業(yè)分包、主要材料甲供；③勞務分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。乙方超出約定損耗，在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要材料及大型機械由總承包方承擔，零星材料及小型機具由分包商承擔。

2總承包合同管理

2.1施工總承包合同簽訂

現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔材料漲價風險。作為施工單位，因為全球經(jīng)濟環(huán)境變化抑或其他不可控因素影響，在風險承擔上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標某工程為例，該工程在2008年金融風暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預算單價為改工程投標時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應務必爭取在合同條款中，對于業(yè)主對材料漲價風險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據(jù)。如在2008年金融風暴期間，天津市就了關于建設工程投資單位給予施工單位材料漲價補償?shù)奈募＜s定施工方承擔風險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設單位承擔。

2.2施工總承包合同交底

施工總承包合同簽訂之后，由公司相關部門下達標后預算，標后預算應從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標，以便在施工過程中進行控制，同時在工程竣工后進行考核，并在工程成本控制上予以指導性意見。預算部門應對施工、材料、機務、財務等相關部門予以承包合同交底，對相應部門予以側(cè)重交底。比如對材料部門，應明確甲供材供應范圍及方式，合同條款中對材料漲價風險如何分擔等條款；對財務部門，對承包合同中資金管理條例等予以側(cè)重說明。施工總承包合同交底應留下相關文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。

2.3施工總承包合同實施過程管理

在施工過程中，承包合同、招投標文件、與業(yè)主往來相關書面文字、地方性指導文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行幾點總結(jié)：3.1.1分包工程招標工程施工分包商選擇采用分包招標方式，可以吸引更多分包商進行投標報價，增加競爭，引進實力強且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標按正規(guī)招標程序嚴格執(zhí)行，明確分包單位應對全面考慮分包文件中所示相關事宜，綜合報價，并對報價負責。由分包單位自己投標報價時考慮因素不全，導致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負責，總包方保留對其追究的權(quán)利。同時總包單位應對分包單位施工成本予以科學測算，全面考慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標過程中，預算部門在事先進行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標報價中預制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應引起各相關部門重視，尤其施工、質(zhì)量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應、小型機具及大型機械配合、設施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應對分包合同認真審核并提出注意事項及建議。其他相關部門也應對分包合同根據(jù)部門職責提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包進度款結(jié)算

分包進度款根據(jù)合同約定按當月完成工程量編制結(jié)算單進行支付并建立臺賬。月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認，發(fā)生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關部門標明，交予預算部門，在月度進度款結(jié)算中予以扣除。由于進度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算，有可能發(fā)生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結(jié)算引起經(jīng)濟糾紛。以上進度款結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進行按月實時監(jiān)控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。

3.3分包竣工結(jié)算

根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調(diào)動就相對較大。人員調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應扣除相應原本由分包單位承擔的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應注意相關稅率變化。

3.4分包合同中對成本控制所采取的措施

3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機具消耗、電費及零星材料方面實現(xiàn)責任轉(zhuǎn)移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業(yè)能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結(jié)算同時，由預算組織包括施工、質(zhì)量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進行從施工質(zhì)量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細的獎罰細則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎。3.4.3在分包單價中，設定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預制合同中，增加一項分包機動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門進行打分評比；分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求，進行此分項分部工程計量；達不到各部門要求，即此項機動單價不予計量。機動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從材料消耗、質(zhì)量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達工程成本控制的目標。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發(fā)生相當多清工，產(chǎn)生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結(jié)合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責任分擔、風險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達到從分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺點

4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大

采取多家分包單位，如小箱梁預制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由三家分包單位承擔施工，工序交叉較多，工作內(nèi)容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。

4.2缺少工程分包規(guī)劃

分包前期未制定嚴格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經(jīng)濟利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導致綜合費用支出較大。

5分包合同管理的構(gòu)想及建議

5.1嚴格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本

在工程分包前期，嚴格制定分包計劃，確定分包單位數(shù)量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優(yōu)勢。但在施工過程中所產(chǎn)生的大型機械、施工用電及各種協(xié)調(diào)費用，都應該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優(yōu)化，并最終有利于成本控制。

5.2減少工序交叉銜接

分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。

5.3廣泛考慮機動單價一項，提供分包隊伍積極性

根據(jù)已實施工程實際情況，提出分包機動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當然是以加上機動單價后，分包單價為合理單價為前提。

6結(jié)束語

在承包合同簽訂過程中，應該盡量爭取減小材料漲價風險，對于業(yè)主過度風險轉(zhuǎn)移條款予以充分溝通協(xié)商，降低總承包合同風險；分包合同中，力爭條款嚴謹，減少分歧，便于執(zhí)行；在合同執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行合同條款，保證合同執(zhí)行力。合同管理是工程管理工作中重要環(huán)節(jié)，應予以足夠重視。

參考文獻：

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作者:郭妍 單位:中交一航局第四工程有限公司