校本目標管理完善策略
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目標管理理論首先要求建立準確而健全的目標體系（包括總體目標和個體目標），確定準確的量化指標并在實施過程中定期進行考核，然而這些要求應用到學校的行政工作中卻出現(xiàn)了許多問題。
1.學校辦學目標確立缺乏自主性
近代以來，教育已經(jīng)成為國家的事業(yè)、社會的事業(yè)、公共的事業(yè)，所以就需要在一定范圍內(nèi)規(guī)定統(tǒng)一的公共教育的教育目的，以統(tǒng)一管理全國或一個地區(qū)的教育，制訂公共教育目的是一種政治行為。[1]這使得所規(guī)定的公共教育目的有普遍適用性而缺乏針對性。在實踐領域，學校在辦學目標方面要聽命于教育行政部門，教育行政部門所下達的許多指標，無形中束縛校長的決策。然而目標管理本身強調(diào)學校綜合自身的條件選擇適合的社會定位和發(fā)展道路，這種理論上與體制上的矛盾不僅導致學校辦學目標的準確性和合理性難以得到保證，更會使校長及學校的決策層為了政績而片面應合，忽視學校、教師的可持續(xù)發(fā)展。
2.考核指標難以量化
由于學校任務的抽象性、多重性，衡量教師工作和學校育人工作質(zhì)量的標準很模糊，故許多績效考核的指標不好確定而難以量化。當然，學校工作的考核指標是可以準確確定和量化的，但又常常因為過分強調(diào)這些硬性指標使得教育管理工作缺乏人性。現(xiàn)在許多學校用出勤率作為考核教職員工的指標，這樣的確保證了教師的出勤率，可是在類似生病等特殊情況下，這種考核制度就難免不盡人情。長此以往會引發(fā)教職工的消極情緒，最終影響學校的發(fā)展。
3.考核結(jié)果對層級關系的負作用
考核是上級對下級進行的，所以各層級關系之間信息的有效傳遞就會影響考核的結(jié)果。在中小學校本管理工作上下級的信息傳遞主要依靠教導處的中間作用。一方面，通常情況下，在考核過程中學校的管理者由于主觀或客觀的原因未能對教師的信息進行全面的掌握和分析，使考核結(jié)果的可信度降低，在教師得到反饋意見時就會心生不滿情緒，從而影響了上下級之間的關系。另一方面，絕大部分學?？己梭w系的決策和實施無法做到民主化的全員參與，而管理者往往又沒有與教師的及時有效的溝通，使教師對考核的目的和意義缺乏正確的認識，甚至錯誤理解，從而產(chǎn)生不滿情緒，進而影響考核結(jié)果的可信度。一些管理者正是由于預見到了上述結(jié)果，在完成績效考核之后不愿意或沒有能力公開考核結(jié)果。這就使考核結(jié)果無法反饋，被考核人員不知道哪里需要改進，缺少了反饋的考核也就失去了意義。
4.對工作的關注重心發(fā)生了偏移
目標管理方法將總體目標分解到各職能部門乃至個人，實行嚴格的崗位責任制，認為組織中每個個人完成目標就會實現(xiàn)組織的總體目標。這導致學校管理工作目標的離散化，嚴格而細致的績效考核指標，恰恰體現(xiàn)了學校管理工作重心正潛移默化地發(fā)生偏移。首先，忽視組織整體，向關注個人問題偏移。目前的學校工作中過分強調(diào)個人的效率、個人工作中存在的問題、個人工作成果對組織的損益。遇到問題先追究個人的責任而不去深入探究學校組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)行制度方面的不足，對學校組織內(nèi)部進行嚴格的監(jiān)控，卻忽視學校體系的運作方法是否與時俱進，形成“只顧低頭走路，不抬頭看方向”的局面。其次，忽視不可量化的指標的發(fā)展，向關注可量化指標偏移?？冃Э己藘H對可以量化的指標有促進的作用，這使得學校的管理者過分迷戀統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以為它體現(xiàn)了學校的一切變化。但是，在學校工作中能夠量化的工作往往不是很重要的，真正可持續(xù)而有意義的工作往往是不能準確量化甚至無法量化的。比如學校文化的建設，教師對學生的關懷程度，學生的素質(zhì)教育和德育工作的質(zhì)量等等。所以這種“盯著報表求發(fā)展”的做法如果擴大和深化將十分危險。
二、校本目標管理在學校行政工作中存在問題的原因分析
上述問題是由一系列的復雜原因造成的，概括起來主要由于校本行政工作中該理論的局限性和誤用，以及我國社會環(huán)境的約束。
1.目標管理理論在校本行政工作中的局限性
首先，源自美國商業(yè)企業(yè)的目標管理理論本身在我國校本管理中存在著許多的局限性和不適用性，然而我們卻在沒有進行科學的可行性分析的前提下全盤引入，這就使該理論的不足影響到校本管理的實踐，從而產(chǎn)生了諸多問題。其次，目標管理強調(diào)將總體的目標分解成各個組織各部門的二級目標，然后繼續(xù)按照組織層級直至落實到個人。理論認為，若組織中的每一個子目標都能夠?qū)崿F(xiàn)，組織的總體目標就能得以實現(xiàn)。這種思想與系統(tǒng)論是相違背的——系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)大于各個部分相加，所以單純地將組織目標拆分形成的目標體系是不科學的。再次，目標管理理論綜合借鑒了控制論、信息論、系統(tǒng)論和行為科學理論等管理理論，這就要求理論的實際操作者具備相應的理論素養(yǎng)，方能在實踐過程中科學有效地應用該理論。遺憾的是，我國中小學校許多管理者的理論水平比較有限，在應用中或?qū)烂艿哪繕斯芾砹鞒倘我庵猓J為目標管理就是績效考核，致使目標管理狹義化；或完全照搬照套，不經(jīng)篩檢地把校本管理一切工作都以目標管理的方法加以解決，導致目標管理泛化。
2.我國社會環(huán)境對目標管理理論實踐的制約
在我國，制定教育方針的傳統(tǒng)和特色是一種教育方針由國家掌握的自上而下的模式。[2]然而，政府作出的規(guī)定要對各級各類的學校具有普遍的指導意義，其本身就不能不帶有抽象性，由此產(chǎn)生了許多問題，在實際教育生活中反而使教育目標處于缺失狀態(tài)。[3]另外，中國文化中既有對形式主義推崇的一面，又有務實的一面，在中國社會的許多領域里，這兩面性都是并行存在的。但在教育領域里，形式主義的泛濫比其他領域都更嚴重。[4]這就增加了校本目標管理的難度，如處理不當就會引發(fā)教育工作中的形式主義。
三、對中小學校行政工作中目標管理的優(yōu)化建議
1.進行中小學校本目標管理優(yōu)化的前提
由于中小學校本目標管理的特殊性，其優(yōu)化需要三方面的前提條件。首先，授權(quán)分工合理化。目前我國在教育事業(yè)活動中和學校管理活動中總體來看是過于集權(quán)化，這給校本目標管理活動帶來許多不便。教育行政部門應該將一部分權(quán)利下放，擴大校本管理的自由度，使學校能夠依自身的情況和社會定位來制定相應的辦學目標，政府只進行粗放式的調(diào)控。同理，在學校管理活動中，決策層應當將本應屬于各職能部門的權(quán)利回歸，做到職、權(quán)、責對等，使其有足夠的空間進行組織內(nèi)部規(guī)劃與管理。其次，建立通暢的信息渠道。校本目標管理中出現(xiàn)的許多問題都是由于信息不暢通造成的。學校的管理者應建立一個多維交叉的信息網(wǎng)絡，使各層級各部門橫向縱向的信息都能快速而準確地傳達。只有信息渠道的暢通，才能保證監(jiān)督反饋的直接和深入，才能使管理者能夠根據(jù)組織內(nèi)外全面的信息，對各種問題及時作出決策。再次，強化學校管理者的能力培訓，提升其理論素養(yǎng)。教育管理活動的主體（管理者）必須具備相應的能力，這種能力有兩層含義，即權(quán)利（包括職位賦予的權(quán)利和人格魅力在組織中的影響）、領導能力和管理能力。[5]在校本目標管理中，管理者的決策組織協(xié)調(diào)能力對管理工作能否順利有效的進行起著至關重要的作用。同時，沒有目標就沒有管理可言，管理就是向著預定目標步步逼近的過程，而管理的關鍵在于決策。[6]由于校本目標管理不僅是作出正確的組織決策，還包含確定辦學指導思想、設立目標和評價體系、分權(quán)分工等工作。這就要求學校的管理者具備精湛的管理能力和精深的專業(yè)知識。因此，若要使校本目標管理得到優(yōu)化就要加強對學校管理者的能力培訓，全方位提升管理者的素質(zhì)。
2.建立科學的目標體系，優(yōu)化評價方法
在保證了學校自主管理水平、民主參與程度和管理活動主、客體思想理論水平的前提下，對校本目標管理進行優(yōu)化就能得到切實的落實。我們知道目標管理理論的核心也是最困難的是目標體系的建立，正如前文所述，當前我國中小學校本目標管理中的許多問題其癥結(jié)都在目標體系建立得不夠科學。要建立一個科學的學校發(fā)展目標體系應做好以下幾方面的工作。（1）利用SWOT分析法全面分析學校的情況。SWOT分析法是目前國外較為流行的一種分析方法。S（Strengths）是實力，即找出學校的優(yōu)勢強項；W（Weakness）是缺陷，即分析學校管理制度、組織結(jié)構(gòu)、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是機遇，即學校管理者要預見到未來發(fā)展中的機遇，高瞻遠矚；T（Threats）是威脅，即組織要有危機感，管理者要能發(fā)現(xiàn)某一目標可能面臨的威脅，未雨綢繆。這種分析法可以幫助學校管理者認識當前和未來一段時間學校所處的狀態(tài)，在此基礎上制定學校的發(fā)展目標。（2）統(tǒng)籌兼顧，形成體系。首先，各種利益統(tǒng)籌規(guī)劃。校本管理中存在著許多利益關系，如學校的長遠利益和現(xiàn)時利益，學校利益和合作投資方的利益，學校組織的利益和教職員工的個人利益，經(jīng)濟效益和社會效益等。這些利益之間的關系一旦處理不當就可能引發(fā)矛盾，因此所建立的目標體系要在統(tǒng)籌各種利益的基礎上，將其與層級目標統(tǒng)一起來。其次，雙向構(gòu)建目標體系。在民主參與的基礎上，依據(jù)各部門的職能進行目標分解，在此過程中要遵循以下原則：1）整體性。各層級目標應是整體與局部、抽象與具體的關系，兼顧各層級的利益將其融合。2）協(xié)調(diào)性。在民主參與目標分解時可能會產(chǎn)生分歧，要做到盡可能協(xié)調(diào)各種分歧和各級目標關系，明確權(quán)責范圍。3）雙向性。保證目標分解過程中上下級之間的充分協(xié)商與討論，盡可能相互理解。4）彈性。分解的目標要剛?cè)岵诳梢悦鞔_科學量化的指標上采用剛性較強的目標，而在不可準確量化的指標上要采用柔性目標。做到可及性目標和伸展性目標兼容，時限性目標和持續(xù)性目標統(tǒng)一，功利性目標和非功利性目標相互促進。再次，明確理論適用范圍，優(yōu)化評價體系。這就需要校本目標管理者通過其理論素養(yǎng)或請專家科學分析目標管理理論在校本管理的哪些方面不適用，同時利用心理學、社會學、人際關系學方面的知識，將過去不合理的評價指標從評價體系中去除或進行修正，從而建立一個科學合理的評價體系。