商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題探討

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摘要：全面預(yù)算管理是商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系的重要組成部分，是指為促進目標完成，通過量化、分解經(jīng)營目標，結(jié)合銀行的各種資源(財務(wù)資源和非財務(wù)資源)，構(gòu)建實現(xiàn)股東價值最大化的具體路徑。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理是全員、全要素、全過程的價值管理，包括多維度主體目標的設(shè)定、監(jiān)測、分析、調(diào)整反饋和執(zhí)行結(jié)果評價。因此，商業(yè)銀行開展全面預(yù)算管理并使其走向深入發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析商業(yè)銀行預(yù)算管理在商業(yè)銀行管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并從管理理念、管理方法、管理制度、風險防范等方面，針對性地提出了完善商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的對策建議，以期切實推進商業(yè)銀行全面預(yù)算管理，并充分發(fā)揮其功效。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；全面預(yù)算；預(yù)算管理

隨著利率市場化進程的不斷深入，以及國家放寬民營資本對小型金融機構(gòu)準入的大環(huán)境下，國內(nèi)商業(yè)銀行的外部競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，過去的存貸利差單一獲利模式已適應(yīng)不了商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展需求，提升中間業(yè)務(wù)收入占比，變革以往的經(jīng)營模式和發(fā)展思路是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理者迫在眉睫需要解決的問題。在這種直接融資市場逐漸成熟、客戶可選擇的融資方式增加、存貸利差不斷下降、監(jiān)管合規(guī)要求更精細的情況下，商業(yè)銀行只有本著減少資本占用高的業(yè)務(wù)，提高代銷類等業(yè)務(wù)，在資源配置上做好統(tǒng)籌規(guī)劃，才能更好地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變化。全面預(yù)算管理體系作為提高商業(yè)銀行資源配置效率的重要手段已成為銀行管理人員的共識，并且全面預(yù)算管理體系并不是一個單一的管理體系，而是由各種子預(yù)算構(gòu)成復雜的體系，以資源配置效益最大化為目的，以預(yù)算為手段統(tǒng)籌調(diào)配企業(yè)的各種資源，并對資源的產(chǎn)出作出預(yù)算管理的過程。對于我國商業(yè)銀行來說，引入和升級全面預(yù)算管理體系，對商業(yè)銀行及其分支機構(gòu)實現(xiàn)精細化管理和不斷提高核心競爭力具有極其重要的意義。

1商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

當前，雖然大多數(shù)商業(yè)銀行采用了全面預(yù)算管理，但是主要由銀行的計劃財務(wù)部門根據(jù)計算模型開展預(yù)算工作，并不是由銀行的高層在年初時對分行的全面預(yù)算工作進行全方位的布置，各業(yè)務(wù)管理部門及經(jīng)營部門沒有參與或僅僅只在前期參與，后面的過程管理和后評價工作并沒有參與，沒有做到真正意義上的全面預(yù)算管理。因此，盡管全面預(yù)算管理的作用得到銀行管理人員的認可，但由于銀行正處于參與市場競爭的初級階段，所以銀行的全面預(yù)算管理仍然存在一些問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面。

1.1轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行高級管理層對全面預(yù)算管理體系的認知

全面預(yù)算體系的編制過程就是對企業(yè)的經(jīng)營情況、財務(wù)情況進行科學分析和全面評估的過程。但當前情況下全面預(yù)算編制人員較少參與一線經(jīng)營活動，仍偏重于財務(wù)情況的預(yù)算編制，在如今市場環(huán)境變化莫測的情況下，財務(wù)人員仍以銀行過去幾十年的預(yù)算編制思路進行全面預(yù)算管理，會使整個銀行的經(jīng)營發(fā)展、資源配置出現(xiàn)一定的偏差，不能通過全面預(yù)算管理，提升商業(yè)銀行管控水平，提高資源配置效果，也不能通過全面預(yù)算管理使整個企業(yè)的內(nèi)部資源達到更加合理配置，實現(xiàn)商業(yè)銀行價值最大化的目的。

1.2全面預(yù)算管理需要注重效益性與流動性的關(guān)系

商業(yè)銀行經(jīng)營存在其區(qū)別于其他企業(yè)的特殊性，其經(jīng)營的對象是貨幣，其核心特點是用“錢來生錢”。所以商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理在成本核算、利潤構(gòu)成、經(jīng)濟資本、核心資本、監(jiān)管部門的流動性要求等其他指標與企業(yè)的預(yù)算管理在其管理內(nèi)容上存在特殊的差別。商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理體系不僅考慮企業(yè)的效益指標，還要考慮銀行的流動性因素、監(jiān)管部門對銀行的核心資本等要求。維持商業(yè)銀行的流動性在某種程度上對商業(yè)銀行的效益會在某些時刻產(chǎn)生影響，有時為了維持銀行的流動性會導致退讓部分效益，所以在商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系中要建立多維度的管理體系，不能以單一的效益指標作為預(yù)算編制的唯一標準。

1.3全面預(yù)算管理對商業(yè)銀行長期目標的指導性存在不足

預(yù)算是指根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，通過科學技術(shù)分析，制定出一定時期內(nèi)企業(yè)的財務(wù)或非財務(wù)的資源配置計劃。全面預(yù)算管理應(yīng)該是在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，制定出商業(yè)銀行中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。比如現(xiàn)在商業(yè)銀行在戰(zhàn)略目標中更多地提出提升中間業(yè)務(wù)占比和零售業(yè)務(wù)占比這兩個指標的重要性，但這是一個需要通過長期持續(xù)的資源配置才能達到的目標。但在現(xiàn)實中，由于上級單位對下級商業(yè)銀行的內(nèi)部考核往往以1年或更短的期限為考核期，在當期考核指標的影響下，商業(yè)銀行的高層管理者對于預(yù)算工作的要求會導致預(yù)算工作更偏向于短期目標，在長期目標的資源配置上就會相對缺乏，會導致預(yù)算工作的長期指導性不足。

1.4全面預(yù)算管理的后評價體系未充分建立

商業(yè)銀行在實施全面預(yù)算管理中對預(yù)算的組織架構(gòu)、人員構(gòu)成、預(yù)算制度的制定、預(yù)算過程的執(zhí)行、預(yù)算的合理性和準確性、預(yù)算的最終效果等沒有進行科學、全面、系統(tǒng)的評價與考核，或者有評價和結(jié)果對比，但是沒有一個組織或者類似預(yù)算后評價的委員會對預(yù)算中的偏差進行指導和分析，并形成結(jié)論，這導致全面預(yù)算管理結(jié)果的修訂環(huán)節(jié)被忽視，全面預(yù)算管理中的監(jiān)督和控制職能沒有得到有效地發(fā)揮，同時通過評價與考核結(jié)果，對全面預(yù)算的修正和指導作用也無法達到。

1.5各層級各崗位員工并不積極參與預(yù)算管理的編制

對于商業(yè)銀行的內(nèi)部管理過程，全面預(yù)算管理不僅是一種普通的管理工具，更是需要銀行內(nèi)各部門各崗位員工共同參與的一種價值管理工作，只有全體部門共同參與的預(yù)算管理才能涉及企業(yè)的方方面面，而不是停留在書本上的各類公式所計算出來的結(jié)果，通過書本公式的計算結(jié)果所制定的方案，往往并不能全面反映商業(yè)銀行自身經(jīng)營情況。所以由于銀行管理者對全面預(yù)算編制工作認識上的偏差，使得現(xiàn)在銀行內(nèi)部的全面預(yù)算工作局限于銀行的預(yù)算部門和財務(wù)工作者，業(yè)務(wù)管理部門人員和一線基層工作人員并沒有在意識上加以重視，并在行動上參與到全面預(yù)算管理工作中。

2完善商業(yè)銀行預(yù)算管理的對策措施

2.1改變?nèi)骖A(yù)算管理的總體思路

當前，全面預(yù)算管理的總體思路由后勤人員全面負責，基層經(jīng)驗不足。為提升預(yù)算管理人員隊伍基層工作經(jīng)驗，可以采取以下措施：一是，從基層抽調(diào)人員參與預(yù)算編制工作，基層工作人員更清楚銀行的經(jīng)營活動，對重點業(yè)務(wù)和需要提升的業(yè)務(wù)敏感性更高，也就更能合理配置銀行的各項資源；二是，使預(yù)算管理人員輪崗到基層，總結(jié)上年預(yù)算工作的偏差，將企業(yè)的財務(wù)活動與經(jīng)營活動深刻地結(jié)合起來，優(yōu)化上年的資源配置方案，使得全面預(yù)算工作更貼近銀行的經(jīng)營情況。

2.2全面預(yù)算工作注重銀行預(yù)算工作的特殊性

銀行有別于其他企業(yè)，流動性為銀行各項工作首要考慮的因素，所以全面預(yù)算工作在資源配置效益最大化的情況下，還必須保證銀行的流動性正常，有可能會有效益損耗。銀行的全面預(yù)算工作要考慮的是效益性和流動性的最大平衡點。

2.3全面預(yù)算工作要關(guān)注短期績效評價和銀行長期發(fā)展的平衡性

銀行的發(fā)展規(guī)劃既有長期的規(guī)劃也有當期的考核目標。全面預(yù)算工作應(yīng)以銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，然后再此戰(zhàn)略上依據(jù)本年的經(jīng)營目標作為調(diào)整，這樣才能使銀行發(fā)展達到一個長期的、良性的循環(huán)發(fā)展。比如，銀行有四年規(guī)劃，又有本年的經(jīng)營計劃，全面預(yù)算工作應(yīng)以四年規(guī)劃作為基礎(chǔ)，并將長期目標劃分為一個個小目標，結(jié)合本年的經(jīng)營目標，制訂長期的資源配置方案。如銀行注重零售轉(zhuǎn)型、科技轉(zhuǎn)型，將銀行的網(wǎng)點縮小或撤并來降低固定成本，以科技開發(fā)來降低人力成本，但零售業(yè)務(wù)有一個從“吸收客戶—培養(yǎng)客戶—收獲客戶”的長期周期，所以預(yù)算工作也需要考慮業(yè)務(wù)的長期性。

2.4建立全面預(yù)算管理的后評價體系

目前商業(yè)銀行的預(yù)算管理工作周期性基本為一年，第二年又開始新的預(yù)算工作，所以未建立后評價體系。前面所述，當銀行建立一個長期的目標，建立后評價體系就尤為重要。在每季度正常的預(yù)算糾偏工作的基礎(chǔ)上，還加上一個與長期目標比對的工作，如果預(yù)算工作沒出現(xiàn)較大的偏差，第二年也不需要遵循慣例去重新制定預(yù)算目標，應(yīng)延續(xù)上一年的資源配置方案，讓全行員工持續(xù)向長期目標前進。如果后評價體系顯示，前期預(yù)算目標因經(jīng)營出現(xiàn)大的變化需要更正，則需即時更正，而不是到季度或年度再提出調(diào)整。信息化程度高的商業(yè)銀行，應(yīng)該用計算機每月計算預(yù)算的執(zhí)行情況，及時糾偏。

2.5貫徹執(zhí)行全面預(yù)算工作就是全員參與的理念

由于過往的預(yù)算工作大部分是財務(wù)人員的職責，所以在現(xiàn)在的銀行管理者的慣性思維中，銀行全面預(yù)算管理體系編制工作的操作人員的認定基本上是商業(yè)銀行的財務(wù)工作者，但是全面預(yù)算工作涉及銀行工作的方方面面，不僅是財務(wù)部門，還有各業(yè)務(wù)管理部門、合規(guī)管理部門、風險管理部門、經(jīng)營一線部門的工作都影響到預(yù)算的執(zhí)行情況。因此，在做全面預(yù)算管理工作之前，要充分了解各條線、各部門當年的預(yù)算目標，并在預(yù)算方案出來后，向各部門充分講解預(yù)算方案，達到人人清楚、人人參與的局面，從而達到預(yù)算不折不扣地貫徹執(zhí)行。

3結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是一個提升預(yù)算管理能力、高效使用企業(yè)資源、有效管理經(jīng)營風險、采取合理的資源配置的管理過程。其對商業(yè)銀行加強精細化管理和提升核心競爭性意義重大，所以更合理地采用全面預(yù)算管理是我們永遠需要關(guān)注和改進的方向。

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作者：楊曜 單位：華夏銀行股份有限公司廣州分行