管道工程項目EPC合同管理實施
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摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及城市化建設(shè)進程的不斷加快，我國管道工程的數(shù)量越來多、項目類別日益增多、建設(shè)范圍不斷增加，使得管道工程項目的管理風(fēng)險也在逐漸增多。合同管理是epc承包模式之中的管理重點，在管道工程項目中應(yīng)用EPC承包模式的時候，管道工程的招投標階段、實施階段以及投產(chǎn)試運階段，均需要高度重視合同管理，以確保管道工程項目的經(jīng)濟效益。本篇論文中，筆者主要探討了管道工程項目中EPC合同管理實施過程中應(yīng)注意的幾點問題，以供參考。
關(guān)鍵詞：管道工程項目；EPC；合同管理；實施EPC
承包模式指的是，企業(yè)受業(yè)主委托，根據(jù)合同中的具體規(guī)定，對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實施全過程或若干階段的承包[1]。管道工程項目通常情況下投資大、工期長、涉及范圍廣，采用EPC承包模式，有利于確保管道工程項目的順利開展，但是，管道工程項目建設(shè)全過程中，EPC合同管理的實施面臨著諸多問題，必須加強對EPC合同管理的研究力度。
1管道工程項目施工前EPC合同管理的實施
首先，做好招投標調(diào)研。確定參與EPC管道工程投標之前，應(yīng)提前收集工程項目的相關(guān)信息，并做好信息篩選與信息分析，全面了解業(yè)主的要求，開展實地調(diào)研，全面掌握當?shù)氐纳鐣劳袟l件、材料、勞動力等基本情況，調(diào)查當?shù)氐娘L(fēng)土人情、經(jīng)濟、文化、歷史，并要對招標文件中的付款方式、風(fēng)險控制方法等條款進行仔細研究。其次，做好對性能考核指標的審查。管道工程項目EPC合同中，通常情況下會約定管道工程完工后保留一定質(zhì)保金，對EPC承包商來說，這就是最終的經(jīng)濟效益[1]。技術(shù)合同中，質(zhì)保期、質(zhì)保金與管道工程的各個性能考核指標直接相關(guān)。這也就意味著，越早達到性能考核指標，那么就能越早回收質(zhì)保金，越早獲得經(jīng)濟效益?；诖?，必須做好對性能考核指標的審查。
2管道工程項目施工過程中EPC合同管理的實施
2.1合同評審
簽訂合同之前，應(yīng)成立專門的合同評審小組，仔細評審擬定的合同，并開展模擬談判。對管道工程項目的前提調(diào)研情況進行仔細分析，全面掌握資金情況、支付情況，確定款項支付比例的底線，以便于能夠在合同評審工作的開展過程中做到有的放矢。
2.2分解責(zé)任，開展目標管理
合同簽訂之后，所有工作人員，尤其是合同管理人員應(yīng)加強對合同條款的學(xué)習(xí)，并開展風(fēng)險預(yù)測、評估，使所有人員明確了解自己的工作范圍及責(zé)任，制定工程進度，開展節(jié)點計劃。除此之外，應(yīng)做好詳細的分工，可以將每一個進度控制節(jié)點當作一個子目標，實施節(jié)點管理。首先，應(yīng)對合同進行整理、匯總，統(tǒng)計、分析具體的工作范圍，仔細劃分職責(zé)，按照單位工程、分部工程，來對工期進行分解，并制訂進度計劃，然后制訂付款方式清單、付款條件以及工程結(jié)算規(guī)則。其次，開展責(zé)任管理。EPC合同管理過程中，合同各方對具體的責(zé)任、工作范圍的理解有著一定的差異，EPC合同管理全過程中，必須始終貫穿EPC合同責(zé)任及工作范圍的劃分[2]。在EPC合同管理過程中，EPC合同的工作內(nèi)容相對比較固定，但因為設(shè)計深度的差異，導(dǎo)致工作范圍、工作內(nèi)容的明確程度也有很大的不同，基于這樣的原因，管道工程項目施工過程中，應(yīng)對工作范圍、工作內(nèi)容進行動態(tài)管理。其次，EPC承包模式會涉及到諸多分包合同，包括設(shè)計分包商、采辦分包商以及施工分包商等，因此，管道工程設(shè)計、采辦以及施工過程中，應(yīng)做好分包合同管理。
2.3費用管理
管道工程項目施工過程中EPC合同管理過程中，應(yīng)做好費用管理。定期催收工程預(yù)付款，并及時申請工程進度款，根據(jù)支付節(jié)點、實際完成的工程量，來支付分包工程款，同時還要扣除相應(yīng)金額，以避免進度款超付的問題。對合同結(jié)算資料進行定期整理，并根據(jù)歸檔要求及時提交，以盡早完成合同結(jié)算[3]。根據(jù)管道工程的投入情況及進度實際進展，對付款比例進行適當調(diào)整，才能確保管道工程的順利施工。除此之外，也要做好統(tǒng)籌部署，確保分包付款時間安排的合理性，盡量避免集中支付，確保資金的良好運轉(zhuǎn)。
2.4工期管理
在EPC合同管理過程中，通常采取里程碑式的節(jié)點控制方式，根據(jù)節(jié)點的實際完成情況，來進行款項支付，并向業(yè)主書面申報進度款，及時記錄各節(jié)點的完成時間，書面進行確認，并將其當作工期進度記錄文件存檔，詳細說明進度提前、進度滯后的原因。
2.5變更管理
由于受到合同管理水平、設(shè)計深度等因素的影響，不可避免地會出現(xiàn)工程變更，根據(jù)工程實際施工情況，應(yīng)及時提出變更申請，施工單位應(yīng)加強與現(xiàn)場業(yè)主、監(jiān)理總部、監(jiān)理分部的溝通，得到確認后再開展工程變更。同時，根據(jù)合同要求，制定工程變更管理程序，確保責(zé)任到人，對合同臺賬進行及時更新，并要加強動態(tài)管理。
3結(jié)語
綜上所述，管道工程項目EPC合同管理始終貫穿在管道工程項目的建設(shè)全過程中，不僅確保了管道工程項目的順利實施，還體現(xiàn)了EPC管理模式的優(yōu)點。只有規(guī)范化地進行管理，才能確保管道工程項目EPC合同管理的順利開展，才能確保管道工程項目的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]萬瑞,王華榮,成亞紅.淺析國際管道EPC項目中的分包管理[J].交通企業(yè)管理,2016,31(10):30-32.
[2]鄧宏穎.EPC施工總承包模式下如何有效地控制工程造價[J].建材與裝飾,2016,(20):187-188.
[3]安龍敏,顏妍,栗克.國際工程合同管理之EPC合同索賠管理[J].河南建材,2014,(01):50-53.
作者:鄭曉輝 單位:中油國際管道有限公司
