油氣管道工程項(xiàng)目組織探討

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摘要：本文首先介紹了國家推行的建設(shè)行業(yè)管理模式，簡要回顧了我國油氣管道工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展歷程；繼而從業(yè)主、承包商兩個角度分別闡述了油氣管道工程項(xiàng)目建設(shè)、實(shí)施的組織架構(gòu)。隨后針對不同類型的項(xiàng)目，介紹了總承包商企業(yè)宜采用的項(xiàng)目組織方式，明確了風(fēng)險(xiǎn)管控、進(jìn)度控制、質(zhì)量管控、費(fèi)用管理及項(xiàng)目關(guān)閉等項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。最后結(jié)合清潔能源需求和“十三五”規(guī)劃戰(zhàn)略部署，指出油氣管道工程項(xiàng)目的組織管理模式必將迎來更加多樣化的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：油氣管道工程；組織架構(gòu)；管理模式；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一、國家推行的建設(shè)行業(yè)管理模式

2016年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部為了落實(shí)《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益，出臺了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）；從大力推進(jìn)工程總承包、完善工程總承包管理制度、提升企業(yè)工程總承包能力和水平、加強(qiáng)推進(jìn)工程總承包發(fā)展的組織和實(shí)施等四個方面，提出了進(jìn)一步引導(dǎo)工程總承包發(fā)展的具體措施。文件指出大力推進(jìn)工程總承包，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等工作的深度融合，提高工程建設(shè)水平。各級主管部門要積極引導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式進(jìn)行建設(shè)，擴(kuò)大工程總承包的影響力。2017年5月4日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部第1535號公告，批準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》為國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T50358-2017），自2018年1月1日起實(shí)施?！督ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2017）適用于工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目組織對建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行全過程的管理。該標(biāo)準(zhǔn)的必將為提高我國建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理水平、促進(jìn)我國建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理的規(guī)范化、推進(jìn)我國建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理與國際接軌起到積極作用。

二、油氣管道工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展

20世紀(jì)90年代之前，我國的工程建設(shè)管理一直沿襲集中會戰(zhàn)、突擊施工的管理模式。這種模式下通常是組建臨時(shí)建設(shè)指揮部，以行政管理的手段調(diào)集施工隊(duì)伍集中建設(shè)，工程建成后指揮部隨之解散。20世紀(jì)90年代之后，石油行業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)管理逐漸引入市場競爭機(jī)制，實(shí)行平行發(fā)包和獨(dú)立的第三方工程監(jiān)理制度。工程項(xiàng)目在同一個平臺、同一個組織里實(shí)施和運(yùn)作，實(shí)行“建管合一”的管理模式。2007年2月，為了充分發(fā)揮集約化、專業(yè)化、一體化的整體優(yōu)勢，中國石油天然氣集團(tuán)公司做出油氣管道建設(shè)與運(yùn)營分開運(yùn)作的決策，實(shí)行“建管分離”的機(jī)制。中國石油天然氣集團(tuán)公司結(jié)合國際工程建設(shè)先進(jìn)理念，在試點(diǎn)實(shí)行EPC總承包管理模式建設(shè)西部原油成品油管道工程的基礎(chǔ)上，全面推行“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”管理模式，開啟了我國第四次油氣管道建設(shè)高潮。該模式將是今后一個時(shí)期國內(nèi)油氣管道工程建設(shè)的主流模式。

三、油氣管道工程項(xiàng)目組織架構(gòu)

對業(yè)主而言，通常有PMT、IPMT、PMC等三種管理模式。1.PMT（ProjectManagementTeam）業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)主組建項(xiàng)目經(jīng)理部全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和建設(shè)；由于業(yè)主項(xiàng)目管理內(nèi)容較多，該模式通常需要外部資源的配合才能較好地完成任務(wù)。2.IPMT（IntegratedProjectManagementTeam）一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)主與工程項(xiàng)目管理咨詢公司按照合作協(xié)議共同組建一體化項(xiàng)目部，對工程項(xiàng)目實(shí)施全過程管理；一體化項(xiàng)目管理以提高項(xiàng)目管理專業(yè)化水平、降低管理成本為核心，運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)來確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.PMC（ProjectManagementConsultant）項(xiàng)目管理咨詢，PMC承包商代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的管理，是業(yè)主代表的延伸。對承包商而言，主要有EPC、PC、C等三種承包模式。（1）EPC（Engineering-Procurement-Construction）：設(shè)計(jì)-采購-施工總承包，總承包商受業(yè)主委托按照合同約定對建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程的承包；該模式有利于設(shè)計(jì)、采購、施工三者進(jìn)行深度交叉融合，有利于對項(xiàng)目全過程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的綜合管控。（2）PC（Procurement-Construction）：采購-施工承包，承包商按照合同約定對建設(shè)項(xiàng)目的采購、施工進(jìn)行承包，設(shè)計(jì)工作由業(yè)主另行確定。（3）C（Construction）：施工專業(yè)承包，設(shè)計(jì)和采購工作均由業(yè)主單獨(dú)確定。

四、項(xiàng)目組織方式

隨著工程項(xiàng)目建設(shè)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目招投標(biāo)運(yùn)作過程也愈加規(guī)范，對工程建設(shè)企業(yè)的管理人員提出了越來越高的要求，尤其是對項(xiàng)目經(jīng)理等高級管理人員要求更加嚴(yán)格。以某油氣管道工程為例，要求項(xiàng)目經(jīng)理具有機(jī)電工程一級注冊建造師職業(yè)資格、具備有效的安全生產(chǎn)考核合格證書（建安B類）、在“全國建筑市場監(jiān)管公共服務(wù)平臺”網(wǎng)站上無不良行為記錄、未擔(dān)任其他在建項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；特定時(shí)期三年內(nèi)具有管徑813毫米及以上、長度100千米及以上、壓力10兆帕及以上國內(nèi)長輸油氣管道工程總承包或施工項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績。從企業(yè)自身發(fā)展的角度而言，由于項(xiàng)目小型化、微利化趨勢顯著，則需要項(xiàng)目經(jīng)理具備更加優(yōu)秀的經(jīng)營水平和管理能力，才能確保項(xiàng)目獲得預(yù)期的效益。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、實(shí)施難易程度、重要性及影響力等標(biāo)準(zhǔn)綜合評估，可以將長輸油氣管道工程項(xiàng)目劃分為大型、中型、小型項(xiàng)目。（1）大型項(xiàng)目：合同額10億元人民幣及以上、地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜、技術(shù)要求高、實(shí)施難度大、建成后能夠有效彰顯企業(yè)品牌形象的重大工程。（2）中型項(xiàng)目：合同額介于2-10億元人民幣之間、地質(zhì)環(huán)境比較復(fù)雜、技術(shù)要求較高、實(shí)施難度較大、建成后能夠較好擴(kuò)大企業(yè)影響力的工程。（3）小型項(xiàng)目：合同額2億元人民幣以下、實(shí)施難度相對較小的工程。鑒于當(dāng)前油氣管道建設(shè)市場投資的多元性及規(guī)模的多樣性，作為總承包商，大型項(xiàng)目可以嘗試采用協(xié)調(diào)組+項(xiàng)目部模式，企業(yè)本部成立協(xié)調(diào)組，由主管工程的領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任組長、企業(yè)所屬各專業(yè)公司主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任成員。當(dāng)項(xiàng)目部無法應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的復(fù)雜局面時(shí)，協(xié)調(diào)組可以調(diào)動企業(yè)的資金、人力、技術(shù)等資源給予支持，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。中型項(xiàng)目宜采用“項(xiàng)目部+專業(yè)公司分部+機(jī)組”的模式來實(shí)施。對于有兩個及以上專業(yè)公司參與實(shí)施的項(xiàng)目，第一種方式可采取由企業(yè)本部派員組建項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)與業(yè)主、監(jiān)理及其他項(xiàng)目干系人的溝通和協(xié)調(diào)，管理到分部。專業(yè)公司成立分部，對公司所屬機(jī)組質(zhì)量、安全實(shí)施管理，共同負(fù)責(zé)完成承擔(dān)的建設(shè)任務(wù)。第二種方式由企業(yè)本部與專業(yè)公司聯(lián)合組建項(xiàng)目部，實(shí)行扁平化管理，直接管理到機(jī)組。小型項(xiàng)目宜采用“項(xiàng)目部+機(jī)組”模式，由專業(yè)公司單獨(dú)組織實(shí)施。因項(xiàng)目部人員與機(jī)組人員同屬一個公司，便于溝通和協(xié)調(diào)，減少了管理環(huán)節(jié)、縮短了管理鏈條、降低了管理成本。

五、項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

無論項(xiàng)目規(guī)模如何，對于總承包商而言，項(xiàng)目管控的主體責(zé)任均在項(xiàng)目部和專業(yè)公司。針對大中型項(xiàng)目，企業(yè)本部的職能是對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，指導(dǎo)與服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施，確保項(xiàng)目整體平穩(wěn)受控并取得預(yù)期收益；專業(yè)公司應(yīng)提供業(yè)務(wù)熟練的人力資源和完好的設(shè)備資源，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)保障措施。項(xiàng)目實(shí)施過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括風(fēng)險(xiǎn)管控、進(jìn)度控制、質(zhì)量管控、費(fèi)用管理及項(xiàng)目關(guān)閉。

1.風(fēng)險(xiǎn)管控

項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是地質(zhì)、環(huán)境、人文和社會風(fēng)險(xiǎn)，還包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、物資采購風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)等方面，因此風(fēng)險(xiǎn)管控是項(xiàng)目部各部門共同的工作。項(xiàng)目實(shí)施過程中要全面推行“風(fēng)險(xiǎn)工具箱”的運(yùn)用，識別出項(xiàng)目實(shí)施的潛在風(fēng)險(xiǎn)，動態(tài)開展全面的風(fēng)險(xiǎn)評估，制定有針對性的預(yù)防措施并落實(shí)責(zé)任人，才能持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

2.進(jìn)度控制

進(jìn)度管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中占有舉足輕重的地位，它涵蓋進(jìn)度計(jì)劃的編制與落實(shí)、資源的配置與協(xié)調(diào)、進(jìn)度糾偏等方面。項(xiàng)目部職能部門要科學(xué)編制進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)部署，動態(tài)控制現(xiàn)場資源，及時(shí)分析進(jìn)度偏差出現(xiàn)的原因，采取有效措施進(jìn)行糾偏，確保項(xiàng)目平穩(wěn)有序推進(jìn)。

3.質(zhì)量管控

質(zhì)量管控作為項(xiàng)目實(shí)施的重中之重，歷來備受項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)注。它包括質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制體系等內(nèi)容。項(xiàng)目部要緊密圍繞質(zhì)量體系來開展工作，完善質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)工作程序，嚴(yán)格落實(shí)各級管理者的質(zhì)量責(zé)任，細(xì)化質(zhì)量檢查計(jì)劃，加大質(zhì)量培訓(xùn)力度，開展經(jīng)驗(yàn)交流及分享，保證項(xiàng)目質(zhì)量受控。

4.費(fèi)用管理

項(xiàng)目部要從“開源”和“節(jié)流”兩個方面對費(fèi)用管理加以控制。一方面要依據(jù)合同工作范圍，及時(shí)收集有關(guān)證據(jù)資料、辦理變更索賠，做到“開源”；另一方面要做好成本預(yù)算管理，通過各種管控手段，從技術(shù)措施和資源投入角度使人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)控制在項(xiàng)目限額范圍內(nèi)，達(dá)到降低成本目的，做到“節(jié)流”。

5.項(xiàng)目關(guān)閉

項(xiàng)目部按照要求完成合同范圍內(nèi)的工作量、竣工圖及竣工資料的整理后，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向項(xiàng)目結(jié)算和項(xiàng)目審計(jì)，此時(shí)宜結(jié)合實(shí)際情況統(tǒng)籌考慮資源投入來降低管理成本。此外，項(xiàng)目部還需要積極配合業(yè)主完成各專項(xiàng)驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收；同時(shí)要做好對設(shè)計(jì)、采購、施工等各專業(yè)承包商的后評價(jià)工作。最后，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)對項(xiàng)目管理和實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)、深入的總結(jié)，形成全面且有價(jià)值的項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。項(xiàng)目管理過程中還應(yīng)充分利用信息化手段來統(tǒng)一上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將先進(jìn)的信息化工具真正應(yīng)用到項(xiàng)目實(shí)施過程中，進(jìn)一步提高項(xiàng)目的效率和效益。

六、結(jié)束語

近十年來，我國天然氣消費(fèi)量年增速達(dá)到16%，明顯高于10.9%的產(chǎn)量增速。為此，需要加快天然氣、LNG等清潔能源的產(chǎn)能建設(shè)，并同步加快建設(shè)管道、儲氣庫等配套設(shè)施，保障我國能源整體戰(zhàn)略安全。黨的明確提出要建設(shè)美麗中國，經(jīng)濟(jì)從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。作為重大民生工程，天然氣保供在打贏藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)、建設(shè)美麗中國發(fā)揮了巨大作用；因此在“十三五”規(guī)劃和《中長期油氣管網(wǎng)規(guī)劃》中對油氣管網(wǎng)發(fā)展規(guī)模提出了明確要求。可以預(yù)見，“十三五”規(guī)劃提出的戰(zhàn)略部署和《中長期油氣管網(wǎng)規(guī)劃》明確的規(guī)劃布局，勢必將帶來新的油氣儲運(yùn)設(shè)施建設(shè)高峰，油氣管道工程項(xiàng)目的組織與管理模式也必將隨之迎來更加多樣化的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]范云龍，朱星宇.EPC工程總承包項(xiàng)目管理手冊及實(shí)踐[M].北京：清華大學(xué)出版社，2016.

[2]李君.建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)[M].北京：中國電力出版社，2017.

作者：石亞軍 陳修瑾 張兆付 單位：中國石油管道局工程有限公司