風險管理的內(nèi)部控制保障研究

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摘要：隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，提高企業(yè)規(guī)范運營水平，強化企業(yè)風險防控能力，是我國企業(yè)面臨的新課題。面對新一輪國企改革的深入和企業(yè)間競爭的加劇，完善內(nèi)部控制，提高經(jīng)營效率，已經(jīng)成為國企一個突出而又迫切的問題。文章從國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀入手，深入剖析內(nèi)部控制存在的問題及成因，并提出了基于風險管理的國有企業(yè)內(nèi)部控制模式的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風險管理；內(nèi)部控制模式

伴隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種體制、模式的公司如雨后春筍般出現(xiàn)，但因缺乏有效的內(nèi)部管理，部分企業(yè)出現(xiàn)了重大風險，如中海油新加坡事件、巨人集團事件、三鹿奶粉事件等，從某種方面來說是內(nèi)部控制及風險管理不到位造成的。因此強化企業(yè)內(nèi)部控制管理，防控風險發(fā)生是企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的重要選擇和出路。

一、內(nèi)部控制存在的問題

（一）管理體系存在設(shè)計缺陷。內(nèi)部控制制度虛而不實，完全按照內(nèi)部控制理論制定制度，造成內(nèi)部控制制度指導性差。同時內(nèi)部控制范圍上略顯狹窄，針對發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，社會責任、內(nèi)部信息傳遞等方面缺乏內(nèi)部控制要求，造成內(nèi)部控制制度涵蓋的內(nèi)容與成熟的內(nèi)部控制要求不符。

（二）風險評估缺乏系統(tǒng)性管理。內(nèi)部風險識別工作并沒有全面開展，對于可能發(fā)生的重大風險事項及重大事項的風險點，雖也進行了風險的識別，并沒有形成統(tǒng)一的識別工作體系。特別是企業(yè)在操作業(yè)務(wù)過程中，涵蓋了部分風險點，但并沒有形成企業(yè)自身的風險識別成果。

（三）內(nèi)部控制活動過程管理不到位。國有企業(yè)雖然具有一定的規(guī)章管理制度，但因制度設(shè)計缺陷及制度條款粗放，執(zhí)行彈性很大，造成公司某項工作開展過程中只重視工作結(jié)果，忽略過程中帶來的遺留風險及過程效率低下、資源浪費等問題發(fā)生。

（四）審計部門獨立性及業(yè)務(wù)能力不強。通常國企的審計部實際隸屬于公司管理層，從而缺乏一定的中立性，進行內(nèi)部審計時，會受到管理層影響，從而導致監(jiān)管不利。國企業(yè)務(wù)未成體系化，重要業(yè)務(wù)集中在集團內(nèi)部的財務(wù)審計工作，審計人員素質(zhì)相對較弱，且企業(yè)流程，制度，風險識別存在缺陷，造成審計工作開展的局限性較強，最終無法形成有效的審計結(jié)果。

（五）信息傳遞存在障礙。信息管理職能缺失，造成信息傳遞受阻，橫向縱向的信息溝通都沒有有效的流轉(zhuǎn)路徑，因受企業(yè)文化及管理方式影響，存在很強的信息壁壘，部門之間缺乏有效溝通，本位主義嚴重，從而造成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營因信息不暢而推進緩慢。部分信息存在失真，可能造成經(jīng)營障礙及決策失誤，存在重大經(jīng)營風險。

（六）缺乏內(nèi)部控制自評價。內(nèi)部控制的自評價體系缺失，沒有內(nèi)部控制自評價體系，造成企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏監(jiān)管體系及后評價，如企業(yè)并沒有形成內(nèi)部控制手冊，且尚未建立內(nèi)部控制矩陣及風險矩陣，企業(yè)無法根據(jù)內(nèi)部控制手冊對內(nèi)部控制問題進行及時匯總，進而進行自我檢驗，從而導致企業(yè)管理水平得不到有效提高，應(yīng)對風險能力較差。

二、基于風險管理的內(nèi)部控制模式構(gòu)建

（一）風險管理與內(nèi)部控制的互動機理。從某種程度上來說，風險管理是以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的，其出發(fā)點都是保證企業(yè)能夠平穩(wěn)有效的進行運轉(zhuǎn)，都是為企業(yè)目標體系服務(wù)的[1]。風險管理突出了風險過程管理的應(yīng)用，內(nèi)部控制突出規(guī)范管理的應(yīng)用[2]。相對于內(nèi)部控制而言，風險管理增加了一個觀念、一個目標、兩個概念和三個要素[3]。對應(yīng)風險管理的需要，企業(yè)應(yīng)該有一個獨立負責風險管理的職能部門。風險管理與內(nèi)部控制比起來，在包括的主要內(nèi)容的深度，涉及企業(yè)管理的領(lǐng)域上，都有所擴大風險管理的發(fā)展，是基于內(nèi)部控制衍生出來的，本身就是建立于原先內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)之上的，是對原有內(nèi)部控制框架的延伸。

（二）基于風險管理的內(nèi)部控制模式設(shè)計。以內(nèi)部控制五要素為構(gòu)建基礎(chǔ)，針對這五方面，要在目前基礎(chǔ)上予以改善。在體系構(gòu)建過程中，要結(jié)合企業(yè)實際情況，將風險管理內(nèi)容融入到五要素當中，其中擴展內(nèi)部環(huán)境的范圍，加入風險管理的機構(gòu)及功能設(shè)置，此外將內(nèi)部控制中的風險評估擴展為風險管理，將風險事項識別、評估、預警及風險事項的應(yīng)對統(tǒng)一納入到風險管理的理念當中。基于風險管理的內(nèi)部控制，要突出風險管理職能機構(gòu)的作用，風險管理組織框架在整體內(nèi)部控制中的布置與延伸，內(nèi)部控制環(huán)境中的組織機構(gòu)設(shè)置，風險管理中的風險識別，評估，建立風險矩陣及風險地圖，控制活動中的風險預警與風險應(yīng)對，監(jiān)督過程中的風險自評價等，都需要有落地操作執(zhí)行機構(gòu)，新的模式中，風險管理機構(gòu)的獨立與職能定位清晰，是風險管理開展的核心所在，目前根據(jù)設(shè)計，已經(jīng)將該部門的職能進行了準確定位，發(fā)揮其作用，將對內(nèi)部控制的完善起到至關(guān)重要的影響。要逐漸將企業(yè)的流程管理體系作為重點進行建設(shè)，流程清晰，就能保證有良好的工作方向與執(zhí)行監(jiān)督，并可通過流程體系管理，識別各項業(yè)務(wù)的流程風險點，從而進行有效控制。在風險發(fā)生時如何處理風險，歸根到底是要有風險意識，預防意識，企業(yè)只有具備了風險管理意識，才能夠在內(nèi)部控制過程中及時發(fā)現(xiàn)風險，評價風險，解決風險，這同時還要求管理層及員工提高自身素質(zhì)，能夠具備洞察力與判斷力，才能將企業(yè)打造成為一個具備風險管理文化的企業(yè)。

三、基于風險管理的內(nèi)部控制保障措施

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。首先，進行核心業(yè)務(wù)模式優(yōu)化；其次，制度體系查缺補漏；再次，建立風險管理職能機構(gòu)；最后，建立評價與獎懲機制。

（二）強化控制活動。加強全面預算工作的全程化管理，是提高內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。在公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)中，通過流程管理，來完善內(nèi)部控制的應(yīng)用；通過信息化固化流程，來規(guī)避流程風險事項發(fā)生的可能；通過信息化的操作設(shè)計，來降低人為產(chǎn)生的不確定風險。

（三）監(jiān)督與自評價。要保持內(nèi)部審計部門的獨立性，確保內(nèi)部審計工作不受外在因素或管理層的干涉，確保內(nèi)部審計具有較高的權(quán)威性和獨立性。實行風險管理與內(nèi)部控制雙重監(jiān)管，審計監(jiān)察部，可對風險管理的執(zhí)行進行監(jiān)控，檢查并加以反饋，提示管理層解決內(nèi)部控制存在的風險管理問題。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，建立合適的內(nèi)部控制評價體系，以風險矩陣，風險地圖及內(nèi)部控制手冊為基礎(chǔ)，從內(nèi)部控制、風險評估、流程風險點和外部監(jiān)管等四方面建立評價內(nèi)部控制機制。

參考文獻：

[1]金權(quán)，唐麗茹.論風險管理與內(nèi)部控制[J].品牌，2015.7.

[2]王及源.內(nèi)部控制在企業(yè)風險管理中的作用[J].企業(yè)改革與管理，2015.6.

[3]趙國糧.關(guān)于對企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的研究[J].商，2014.8.

作者：陳虹 單位：黑龍江八一農(nóng)墾大學研究生學院