淺析房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策

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摘要：內(nèi)部控制是保障房地產(chǎn)企業(yè)在日常運營中正常運轉(zhuǎn)、保證資金安全、防范財務(wù)風險的重要前提，加強內(nèi)部控制建設(shè)是預(yù)防法律風險、提高運營效率、加快實現(xiàn)收益的保障，最終可以促進房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。近年來，各類房地產(chǎn)企業(yè)不斷涌入，各類房型產(chǎn)品不斷更新，行業(yè)競爭激烈。加強內(nèi)部控制成為房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重點。本文闡述了房地產(chǎn)企業(yè)健全內(nèi)部控制制度的重要性，分析了房地產(chǎn)企業(yè)具體業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制存在的問題及由此導致的不利后果，進而分析由此導致的房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的不利后果，并提出了改進內(nèi)部控制的方法。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制的認識存在偏差。內(nèi)部控制需要房地產(chǎn)企業(yè)開展每項業(yè)務(wù)的時候都要通過發(fā)揮各個部門的功能進行交叉控制監(jiān)察監(jiān)督，但是很多小型房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制的認識上存在誤區(qū)或者偏見，認為實施內(nèi)部控制由單一的內(nèi)部控制部門來實施就可以，并認為內(nèi)部控制增加了企業(yè)成本，妨礙辦事效率。這些主觀認識上的偏差使得企業(yè)即使存在內(nèi)部控制制度，也極難落實推行，內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。（二）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)薄弱。房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目立項階段，因治理結(jié)構(gòu)不合理或者不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導致職能混淆，影響正常業(yè)務(wù)的開展，以致決策層盲目擴張或喪失其他發(fā)展機會，一旦出現(xiàn)差錯即造成資金鏈斷裂或者資金收益降低。而項目一旦落實，就會面臨下一步的籌資決策，此時又會因為內(nèi)部機構(gòu)權(quán)責分配不合理、職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，導致決策不當，引發(fā)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)問題，造成資金閑置沒有得到有效利用，資金成本過高，或使企業(yè)面臨債務(wù)危機。房地產(chǎn)企業(yè)各個區(qū)域、項目資金需要統(tǒng)籌調(diào)度，企業(yè)的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)沒有相互分離、相互制衡，會造成資金安排不合理，導致經(jīng)營困難或資源浪費，使企業(yè)陷入財務(wù)困境或形成資金冗余。（三）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力不夠。（1）工程管理方面：房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的流程主要包括立項、設(shè)計、招標、建設(shè)和竣工驗收五個階段。一旦房地產(chǎn)企業(yè)沒有將運行中組織結(jié)構(gòu)、人員調(diào)配、信息溝通等各方面做好配套保障，導致項目招標存在暗箱操作，中標人可能難以承擔工程項目，進而進行違法分包，使項目質(zhì)量安全存在很大隱患。工程設(shè)計方案與建造實況不符，與預(yù)算脫離，在實際施工時，合約部門招標沒有依據(jù)預(yù)算行使權(quán)力，可能導致項目投資失控。工程建造監(jiān)理不到位，建材質(zhì)量不過關(guān)，可能導致工程質(zhì)量低劣，工程進度延遲甚至中斷，最終影響竣工驗收，即使交付使用也仍存在極大的安全隱患。（2）銷售管理方面：房地產(chǎn)企業(yè)銷售部門與其他部門尤其使財務(wù)部門脫節(jié)，導致財務(wù)部門無法起到很好的監(jiān)控作用。在制定銷售策略時，沒有依據(jù)拓展部門的充分調(diào)查，及其他部門提供的國家經(jīng)濟政策、客戶需求變化、同行業(yè)競品狀況、自身可利用資源等情況的分析，可能導致去化緩慢、庫存積壓?？蛻糍Y質(zhì)調(diào)查不到位，征信房產(chǎn)信息沒有及時反饋財務(wù)部門，可能導致按揭款回收不力，影響該項目現(xiàn)金流，也會在辦理小產(chǎn)證，繳納契稅等方面出現(xiàn)問題。（四）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督薄弱。部分房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理水平較低，認為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)；即使進行預(yù)算編制，也是在上年基礎(chǔ)上增減，不考慮實際情況，沒有部門負責核實，預(yù)算的不合理，或者執(zhí)行后考核不嚴謹，導致預(yù)算管理流于形式。房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)沒有專人或?qū)ｉT的部門進行后續(xù)使用結(jié)果的反饋，造成信息不能共享聯(lián)動分析，仍然需要人為手工操作補錄，使企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。另外系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，導致信息泄漏或毀損，使企業(yè)在競爭中處于劣勢。（五）房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理制度不完備。作為人力資源需求比較集中的行業(yè)，人力資源缺乏、結(jié)構(gòu)不合理，使房地產(chǎn)企業(yè)很難實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其對其長期目標的實現(xiàn)影響重大。房地產(chǎn)企業(yè)人才激勵未與考核等相結(jié)合，導致人才流失、變動頻繁，同時退出機制不當，增加了法律訴訟及相關(guān)費用，使企業(yè)聲譽受損，降低了企業(yè)的辦事效率。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的改進建議

（一）提升風險意識，加強內(nèi)部控制意識。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)不斷提升企業(yè)人員內(nèi)部控制意識。在新項目拓展中要充分發(fā)揮風險評估的作用，對于日常經(jīng)營風險，需要提前制定應(yīng)對風險的辦法，提高解決問題的效率。領(lǐng)導層發(fā)揮帶頭作用，遵守、宣傳、點評企業(yè)的內(nèi)部控制制度，帶動全員一起認識、執(zhí)行、強化，在實踐中優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制制度，為后續(xù)工作和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（二）實行集體決策制，規(guī)范資金管理對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，制定投資決策前需要進行可行性研究，對于項目的地點、規(guī)模、周邊環(huán)境、政策，尤其是資金來源、收益等要有清晰的考慮和分析；對于項目落地的決定需要集體決策或者聯(lián)簽，投資方式、面臨風險等一旦有重大變化，應(yīng)當要求內(nèi)部職能部門配合外部調(diào)查機構(gòu)重新進行可行性研究并出具報告，對于新的報告內(nèi)容要重新執(zhí)行審批程序，供決策層探討思考項目落地的問題。同時房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部也組織成立項目公司，指定相關(guān)人員對項目進行跟蹤管理，關(guān)注項目的投資狀況、現(xiàn)金流情況，發(fā)現(xiàn)異常要及時反饋，研究對策商議解決辦法。在資金運營的過程中，要嚴格規(guī)范資金的審批程序和權(quán)限，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項目的資金需求，提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金運營效率，同時嚴格執(zhí)行預(yù)算，保證資金收付的配比，實現(xiàn)資金的合理占用及良性循環(huán)，對于資金預(yù)算的執(zhí)行要及時跟蹤分析，避免資金鏈產(chǎn)生問題。（三）加強監(jiān)理評估，完善工程開發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)在項目立項之初，就應(yīng)組織有經(jīng)驗的負責人員或者具有該行業(yè)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行客觀的評議審核，提出專業(yè)的意見建議，同時報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議批準。房地產(chǎn)企業(yè)的離不開開發(fā)建設(shè)，項目開發(fā)一般應(yīng)采用公開招標的方式，工程中最重要的總辦單位和監(jiān)理單位應(yīng)該根據(jù)資質(zhì)條件擇優(yōu)選擇。加強工程造價管理，確保成本預(yù)算科學合理，成本部與設(shè)計部緊密結(jié)合，設(shè)計部提前與設(shè)計單位溝通，提出具體要求、提供相關(guān)資料，一同把控建造設(shè)計的需求及對成本的管控，才能確保滿足項目交付的需求。在建造過程中，加強對工程質(zhì)量的把控，及時掌握工程建造進度，對工程物資采購要比價比量，合理安排來貨進度，監(jiān)理要發(fā)揮自身作用，報告要真實明確。項目結(jié)束，要及時組織有關(guān)單位進行竣工驗收，同時做好相關(guān)整改工作，項目清算結(jié)束后，需要建立后評估制度，評價整個項目開發(fā)過程中的問題及應(yīng)對措施、項目營銷手段優(yōu)劣、預(yù)期銷售貨值的實現(xiàn)情況以及項目投資效益等，并以以上口徑分類考核，作為績效發(fā)放和責任追究的依據(jù)。（四）統(tǒng)一銷售政策，改進銷售服務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)在項目進行可行性研究的時候，就應(yīng)加強市場調(diào)查，合理確定價格及銷售對象及銷售策略，并根據(jù)市場政策及時調(diào)整。在銷售合同訂立前，關(guān)注客戶信用狀況、購房條件是否滿足，明確網(wǎng)簽的條件。銷售人員做好銷控表，收銀人員填制收據(jù)或開具預(yù)售發(fā)票，每日及時登記銷售臺賬，與營銷人員核對，遇到目前政策原因?qū)е碌耐丝羁蛻?，營銷人員仍要積極配合，留住潛在客戶，重視與業(yè)主的良性溝通，遇到問題積極正面回復(fù)，提升業(yè)主滿意度和忠誠度，不斷改進服務(wù)水平。（五）落實全面預(yù)算及規(guī)范信息系統(tǒng)，增強內(nèi)部審計。房地產(chǎn)企業(yè)要加強全面預(yù)算管理，要業(yè)財結(jié)合，從下往上編制、從上到下貫徹、逐級匯總，各項目、部門的編制工作應(yīng)當在預(yù)算年度開始前完成，將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，在預(yù)算使用中，內(nèi)部審計部門按月、季度、半年度、年度分析各項目、部門使用的進度向各執(zhí)行部門反饋，把有無特殊情況需要調(diào)整預(yù)算，是否發(fā)生影響預(yù)算執(zhí)行的重大事件及時向決策機構(gòu)報告，預(yù)算應(yīng)當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，因為環(huán)境政策等不可控因素變動影響銷售預(yù)算的，應(yīng)當履行嚴格的審批程序，還應(yīng)實行預(yù)算執(zhí)行情況的內(nèi)部審計制度。房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)信息系統(tǒng)建設(shè)整體規(guī)劃提出項目建設(shè)方案，將信息系統(tǒng)和工程、采購、銷售業(yè)務(wù)相結(jié)合，落實信息系統(tǒng)后，內(nèi)部審計部門要跟蹤查詢信息是否到達并得到有效利用對于新增的信息傳遞流程給予員工適當?shù)呐嘤?，在信息傳遞的過程中，要關(guān)注信息安全，把信息根據(jù)類型、重要程度分門別類，設(shè)置安全等級，針對不同人員開放，以免信息泄露造成損失。在建設(shè)信息系統(tǒng)的同時，也要重視信息的歸檔，及時備份，以免因為人員變動、操作有誤導致信息丟失。（六）注重人力資源管理，帶動企業(yè)文化建設(shè)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當重視人力資源開發(fā)工作，按照項目推進程度，有計劃的組織人才引進工作，以配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時建立員工培訓制度，關(guān)注團隊管理梯隊建設(shè)，促進人才知識、技能持續(xù)更新，打造有凝聚力團隊，更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。應(yīng)設(shè)置科學的業(yè)績考核指標體系，進行嚴格的考核與評價，切實做到薪酬與貢獻相協(xié)調(diào)；定期輪崗，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。最后還要建立健全員工離職、解聘程序，普通崗位做好離職前的工作交接，重要領(lǐng)導層離職做好離任審計，以便發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，保證企業(yè)風氣優(yōu)良、健康有序發(fā)展。（七）查漏補缺，重視內(nèi)部控制的評價。房地產(chǎn)企業(yè)必須從企業(yè)內(nèi)部著手，分析企業(yè)在當前環(huán)境下面臨的內(nèi)外風險、在面對風險時的應(yīng)對活動、采取措施時信息溝通是否順暢、相關(guān)措施落實后是否有反饋評估等，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)資金需求大、項目多樣、周期性等特點，確定內(nèi)部控制評價的內(nèi)容，建立內(nèi)部控制評價的指標體系，對內(nèi)部控制相關(guān)制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督進行全面評價。加強內(nèi)部審計工作，保證內(nèi)部審計人員配置的合理性，保證內(nèi)部審計的獨立客觀。結(jié)合具體業(yè)務(wù)，對整個內(nèi)部控制的有效性定期進行自我評價，出具自我評價報告。在當前項目中整合問題，建立風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，對可能出現(xiàn)的重大風險提前預(yù)警，以便及時考慮采取應(yīng)對或者規(guī)避策略，對于突發(fā)事件，明確相關(guān)責任人、規(guī)范應(yīng)急處理程序，有關(guān)情況一旦出現(xiàn)，快速反應(yīng)，將損失降到最低。

三、結(jié)語

內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理的一項重要制度，在控制和防范風險以及實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)項目的需要科學分工，不相容職務(wù)相分離，并建立授權(quán)審批制度形成制衡，加強會計基礎(chǔ)工作，保證會計資料的完整，實施全面預(yù)算管理制度，強化預(yù)算約束，同時要求管理層綜合運用投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，規(guī)范公司運營相關(guān)制度，對運營情況時時跟蹤，定期分析，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時查漏補缺。重視人才的引進與培養(yǎng)，將個人的工作目標與企業(yè)的經(jīng)營目標匹配，對個人工作完成度按月度、季度、年度進行考核和評價，將考評結(jié)果與員工個人的薪酬、職務(wù)等相結(jié)合，深入挖掘、培育具有房地產(chǎn)企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，引導員工積極學習、認可、適應(yīng)企業(yè)文化，促進企業(yè)長遠發(fā)展，將企業(yè)文化融入經(jīng)營全過程，做到文化與戰(zhàn)略有機結(jié)合。

參考文獻

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作者:王寅婷 單位:鑫控集團有限公司