公司財(cái)務(wù)危機(jī)內(nèi)部成因分析

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摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展和不斷更新的時(shí)代背景下，許多公司都在進(jìn)行著戰(zhàn)略性的變革。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，如何使企業(yè)意識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵，從而有效地預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)，是目前我國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。本文以H公司為研究對(duì)象，對(duì)其財(cái)務(wù)危機(jī)的表現(xiàn)和原因進(jìn)行了較為全面的分析。根據(jù)H公司的財(cái)務(wù)狀況，結(jié)合公司內(nèi)部環(huán)境，提出了一些有建設(shè)性的建議：在內(nèi)部方面強(qiáng)化企業(yè)的成本控制，加強(qiáng)內(nèi)部管控，提高企業(yè)的質(zhì)量，減少不良的企業(yè)，加快信息資源整合與產(chǎn)業(yè)布局，充分發(fā)揮自身的積極性，及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)危機(jī)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；經(jīng)營(yíng)管理

引言

近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，產(chǎn)品升級(jí)速度加快，各大公司都在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如何讓轉(zhuǎn)型期的企業(yè)更好地認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立起防范機(jī)制，促進(jìn)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的健康發(fā)展，就成為一個(gè)不容忽視的問題。企業(yè)要想更好更快地發(fā)展，需要有一個(gè)良好的內(nèi)部管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。既能抵抗外來的風(fēng)險(xiǎn)，也能應(yīng)對(duì)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。通過建立預(yù)警體系，甄別風(fēng)險(xiǎn)類型，及時(shí)防控和解決風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)破產(chǎn)。財(cái)務(wù)危機(jī)是一種嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成嚴(yán)重的影響，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)倒閉。國(guó)內(nèi)上市公司普遍缺乏對(duì)內(nèi)部控制的重視和關(guān)注，導(dǎo)致公司內(nèi)部、財(cái)務(wù)管理等方面出現(xiàn)問題；上市公司常常采取多元化發(fā)展來擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)，雖然效果很好，但這又會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度，造成資源的過度分散，而且在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，公司常常面臨著新的市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)變革，進(jìn)一步增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。造成財(cái)務(wù)危機(jī)的原因通常有以下幾類：一是不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東之間如果不能相互制衡，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)；二是外部因素；三是資金流動(dòng)性較差；四是公司內(nèi)部控制缺失，公司內(nèi)部控制制度若有重大的缺陷，將會(huì)嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。針對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的解決方案：一是可以用重組、剝離資產(chǎn)等方法緩解財(cái)務(wù)危機(jī)，在公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中，強(qiáng)化公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)轉(zhuǎn)換率，來改善企業(yè)的不利環(huán)境；二是從外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境入手，合理地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司經(jīng)營(yíng)管理體系，提升公司的產(chǎn)品品質(zhì)，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、H公司財(cái)務(wù)危機(jī)現(xiàn)狀

H公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括航空、旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)等，其在國(guó)內(nèi)、國(guó)際上都有著舉足輕重的地位和影響力，該公司是中國(guó)唯一的世界五星級(jí)航空公司，是中國(guó)最大的旅游集團(tuán)，年銷售額達(dá)到500億元；H公司是中國(guó)十大房地產(chǎn)集團(tuán)之一，在全國(guó)各大城市都有它的標(biāo)志性建筑；同時(shí)，H公司還擁有銀行、信托、租賃等多種業(yè)務(wù)，其旗下的渤海租賃公司是中國(guó)最早的融資租賃公司，同時(shí)也是中國(guó)最大的租賃公司，位列全球第六。

（一）H公司并購擴(kuò)展簡(jiǎn)史

在2010年，H公司收購了澳大利亞ALLCO的航空租賃，以及在土耳其MyTECHNIC公司的一些股份，為其航空產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展起到了很大的推動(dòng)作用。2011年年初，為推動(dòng)香港和華南地區(qū)的出境旅游業(yè)務(wù)，H公司在香港康泰集團(tuán)購買了部分股權(quán)。2012年9月，加納AWA成立，10月，中國(guó)H公司購買了法國(guó)藍(lán)鷹48%的股份。2013年，H公司收購了歐洲第三大飯店集團(tuán)NH酒店集團(tuán)20%的股份、澳大利亞Arena航空學(xué)校80%的股份。2015年，H公司并購了集裝箱租賃業(yè)務(wù)供應(yīng)商Cronos，隨后，H公司并購了北美紅獅酒店、全球最大航空地面及貨運(yùn)服務(wù)商Swissport、巴西第三大航空公司藍(lán)色航空，國(guó)際實(shí)力與日俱增。2016年，H公司收購了Avolon、全球第一航空公司Gategroup、全球最大的IT產(chǎn)品分銷商和英邁國(guó)際。2017年，H公司成功收購德意志銀行和哈恩機(jī)場(chǎng)，推動(dòng)了金融、物流等行業(yè)的國(guó)際化。

（二）H公司獲利情況分析

盈利是公司的基本目的，利潤(rùn)是公司發(fā)展的生命線。自2016年到2019年，H公司的經(jīng)營(yíng)總收入持續(xù)上升，但是從2019年開始，公司的收入就一直在下降，而經(jīng)營(yíng)成本卻在逆勢(shì)上升，導(dǎo)致公司的利潤(rùn)大幅下降。在期間成本方面，2016～2017年經(jīng)營(yíng)狀況良好，“三費(fèi)”無異常增長(zhǎng)，其中2016～2017年，銷售費(fèi)用上漲6.79億元，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和財(cái)務(wù)支出均有所增長(zhǎng)，銷售情況不容樂觀，公司的產(chǎn)品折價(jià)出售和銷售費(fèi)用大幅增加，使公司的營(yíng)業(yè)收入減少。另外，公司較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用也顯示出公司當(dāng)前還款利息的巨大壓力。綜合來看，由于市場(chǎng)需求的改變及激烈的競(jìng)爭(zhēng)，近年來H公司的經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷成效已大打折扣，總體利潤(rùn)水平在同行業(yè)中屬于末尾。

（三）營(yíng)運(yùn)能力分析

運(yùn)營(yíng)能力是指公司的總體運(yùn)作效率，是指運(yùn)用各類資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)贏利的能力。相關(guān)分析指標(biāo)有：第一，庫存周轉(zhuǎn)率。指某一時(shí)期內(nèi)，銷售商品成本與存貨平均水平之間的比率，是反映公司存貨運(yùn)轉(zhuǎn)的速率和質(zhì)量的指標(biāo)。第二，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)比率。指某一特定時(shí)期內(nèi)，公司對(duì)客戶的應(yīng)收賬款與平均收入的比率。作為企業(yè)除了庫存之外的另一個(gè)核心資產(chǎn)，它反映了公司的應(yīng)收賬款回收與管理的有效性。第三，存貨周轉(zhuǎn)率。指企業(yè)在一定周期內(nèi)，銷貨的成本與存貨余額平均值間的比值，它反映企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)的速度和運(yùn)行質(zhì)量。第四，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),對(duì)客商的銷售款與應(yīng)收賬款平均值間的比值。它是企業(yè)除存貨外的又一項(xiàng)資產(chǎn)核心項(xiàng)目，反映企業(yè)應(yīng)收賬款的收回和管理的效率。第五，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。指某一特定時(shí)期公司的主要收入與總資產(chǎn)的平均比率，體現(xiàn)了公司的流動(dòng)資產(chǎn)的利用率，同時(shí)也反映了公司的資產(chǎn)質(zhì)量，一般認(rèn)為，比率超過1的公司就是流動(dòng)性良好的公司。第六，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。指在一定時(shí)期內(nèi)，公司營(yíng)業(yè)收入與總資產(chǎn)的平均比率。它是對(duì)整個(gè)企業(yè)的總資產(chǎn)使用效率和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估與分析的一個(gè)指標(biāo)，反映了整個(gè)生產(chǎn)過程中所有的資產(chǎn)產(chǎn)生的效益。從存貨周轉(zhuǎn)率來看，近幾年來，該公司庫存出現(xiàn)了較大的庫存積壓，產(chǎn)品大量滯銷，其原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、核心品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力下降，該情況造成公司的管理成本和存貨價(jià)格跌價(jià)嚴(yán)重。從公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來看，2019年以來，該公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總體上是平穩(wěn)的，但跟同行業(yè)比起來，總的周轉(zhuǎn)速度較慢，這意味著H公司在應(yīng)收賬款管理上出了很大的問題。另外，由于市場(chǎng)銷售上的困難，公司對(duì)代理商和顧客實(shí)行了更長(zhǎng)的信用周期。該政策的實(shí)施導(dǎo)致大量賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收賬款無法回收，增加了不良貸款的風(fēng)險(xiǎn)。在流動(dòng)資產(chǎn)和總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率方面，與同行業(yè)相比，H公司的各項(xiàng)指標(biāo)均處于較低的水平，H公司整體流動(dòng)負(fù)債比率偏低，其流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)很大。通過比較上述各項(xiàng)指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)H公司的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和非流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均顯示，近年來H公司的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，企業(yè)的管理松散，發(fā)展勢(shì)頭不穩(wěn)，整體資金周轉(zhuǎn)緩慢，經(jīng)營(yíng)水平低下。

（四）主要負(fù)債狀況

2016年以來，H公司的流動(dòng)負(fù)債急劇增長(zhǎng)，2016—2017年度，短期債務(wù)增長(zhǎng)250億元，2018—2019年度長(zhǎng)期借款增加了3795億元。2016年至2017年度，其他流動(dòng)負(fù)債增加了約70億元。這主要是因?yàn)榍捌谕度朐黾?，?dǎo)致公司短期負(fù)債急劇增加。然而，該公司的相應(yīng)的利潤(rùn)水平與現(xiàn)金流量并沒有做到相應(yīng)的配對(duì)，導(dǎo)致該公司面臨著巨大的短期債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，2017—2018年度，該公司一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債大幅增加，而到期的應(yīng)付債務(wù)則進(jìn)一步削弱了公司的財(cái)務(wù)實(shí)力，大大增加了該公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）現(xiàn)金流質(zhì)量分析

H公司目前的現(xiàn)金流狀況非常不穩(wěn)定，近年來業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)金流沒有明顯的增長(zhǎng)，在2016年時(shí)出現(xiàn)負(fù)值，而且在2017年開始下降，2016年至2018年期間，公司的現(xiàn)金流大幅增加，導(dǎo)致公司的貨幣資金大量外流。2017年和2018年業(yè)績(jī)大幅下降，表明公司前期投入的回報(bào)不理想，增加了公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。融資活動(dòng)現(xiàn)金流數(shù)值偏低，2017年以前為負(fù)，主要原因是本期需要償還巨額債務(wù)。（六）投資規(guī)模分析在2016—2019年，H公司的營(yíng)業(yè)收入雖逐年遞增，但從2017年開始其速率逐漸變緩，其主要原因是2016年H公司的投資項(xiàng)目大幅增多，隨后幾年的時(shí)間更偏向于現(xiàn)金回流較快的項(xiàng)目以挽回2016年項(xiàng)目投資的局面，隨后幾年快速擴(kuò)大投資規(guī)模。

二、H公司財(cái)務(wù)危機(jī)原因

（一）各項(xiàng)成本費(fèi)用居高不下

近年來，該企業(yè)各項(xiàng)成本、費(fèi)用較高。2016年到2018年，各期費(fèi)用在不斷上漲，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，公司的運(yùn)營(yíng)成本較高，對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生了一定的影響。特別是2018年度各項(xiàng)支出均達(dá)到最高水平，分析原因發(fā)現(xiàn)，營(yíng)業(yè)成本為1309萬元，與同期相比增加109.77%。

（二）盲目并購加重財(cái)務(wù)危機(jī)

該公司在多元化發(fā)展時(shí)，沒考慮總體布局，盲目從銀行借款，高杠桿并購多維業(yè)務(wù)。據(jù)調(diào)查，該公司幾乎并購了所有一切能夠并購的業(yè)務(wù)，根本沒有考慮這些業(yè)務(wù)和自身主營(yíng)業(yè)務(wù)相不相關(guān)。由于企業(yè)沒有進(jìn)行有效的資源整合，該公司行業(yè)布局緩慢，造成了公司產(chǎn)業(yè)混亂，主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)之間無法形成合力，公司朝不同方向盲目發(fā)展，進(jìn)一步導(dǎo)致該公司瘋狂擴(kuò)張，資不抵債，債臺(tái)高筑。另外，高杠桿激進(jìn)并購帶來的流動(dòng)性危機(jī)猛然爆發(fā)。

（三）出售資產(chǎn)，拼湊業(yè)績(jī)

受到全球經(jīng)濟(jì)情況的影響，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)人心態(tài)發(fā)生大幅變化，對(duì)公司的前景持消極態(tài)度，不再考慮制訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃。公司自2017年起，由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，該公司所收購的各項(xiàng)業(yè)務(wù)無法發(fā)揮余力，新老工業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型乏力的跡象。為了實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的高效盤活，H公司將剩余的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行了銷售和處理。在這個(gè)努力之下，公司實(shí)現(xiàn)了1.13億元的營(yíng)業(yè)收入，較上年同期增加20.28%，其主要原因是其12棟房產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓取得大量收入，短時(shí)間內(nèi)使?fàn)I業(yè)收入大幅增加?？墒窃诳鄢墙?jīng)常性損益后，該公司仍處于巨額虧損狀態(tài)。公司大量銷售物業(yè)，并在2018年上半年年報(bào)中稱，公司目前主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域尚處于轉(zhuǎn)型期，發(fā)展前景不明朗，導(dǎo)致投資人難以預(yù)測(cè)公司的發(fā)展前景。

（四）公司一把手盲目決策，管理層監(jiān)督機(jī)制缺失

該公司的管理者在做重大決策時(shí)，想當(dāng)然地認(rèn)為并購業(yè)務(wù)范圍越大越好，從而連續(xù)不斷地大幅收購、并購。該公司管理層、董事會(huì)缺乏監(jiān)督機(jī)制，沒有及時(shí)制止這種瘋狂行為，導(dǎo)致公司一步步陷入泥淖。

三、H公司債務(wù)危機(jī)應(yīng)對(duì)措施

（一）推行低成本戰(zhàn)略

一是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行控制，不僅要嚴(yán)格控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，還要建立成本評(píng)估系統(tǒng)。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，通過對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的合理管理，簡(jiǎn)化和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，減少產(chǎn)品制造成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的利潤(rùn)，同時(shí)也可以在一定程度上有效地避免生產(chǎn)中的潛在的風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)人員管理。加強(qiáng)員工的成本管理，提高員工的管理水平。H公司處在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和員工都應(yīng)該提高對(duì)企業(yè)的成本控制能力。從近年來各公司公布的業(yè)績(jī)來看，我國(guó)的員工激勵(lì)制度很少，所以我們可以通過引入成本激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，明確各單位的成本管理責(zé)任，形成一套由上至下的管理責(zé)任制度。三是基礎(chǔ)建設(shè)的優(yōu)化。H公司經(jīng)營(yíng)范圍較為廣泛，在基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)化方面，需要更新設(shè)備。建立完善的信息化管理體系，改善各種影響成本的因素，使企業(yè)能夠采用新的技術(shù)、設(shè)備和流程，為企業(yè)的生產(chǎn)提供新的途徑。

（二）并購所選的產(chǎn)業(yè)應(yīng)與主營(yíng)業(yè)務(wù)形成合力

一是投資與營(yíng)業(yè)收入相關(guān)聯(lián)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?，F(xiàn)在，公司的當(dāng)務(wù)之急就是投資高質(zhì)量的資產(chǎn)。發(fā)生金融危機(jī)的企業(yè)最顯著的特點(diǎn)就是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不佳。在H公司的例子中，有很多的不良資產(chǎn)與主營(yíng)業(yè)務(wù)無法形成合力，并且財(cái)報(bào)顯示都是虧損的。二是及時(shí)售出不良資產(chǎn)。對(duì)于該公司因盲目并購所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，及時(shí)出售低質(zhì)量的資產(chǎn)是一種迅速擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)的權(quán)宜之計(jì)。而且，要想讓公司走出財(cái)務(wù)困境，必須盡快整合資源，選擇優(yōu)質(zhì)的投資，讓公司所有的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)形成一股合力，從根本上提升經(jīng)營(yíng)效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力。三是繼續(xù)保持H公司的優(yōu)勢(shì)地位。公司將進(jìn)一步擴(kuò)大客戶的覆蓋范圍，不斷提高公司產(chǎn)品的成熟性，從而進(jìn)一步提高H公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。尤其是要充分利用A信息集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)H公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，以消除B公司的不良業(yè)績(jī)。公司全年經(jīng)營(yíng)情況不佳，急需H公司堅(jiān)守企業(yè)精神，秉承“信守承諾，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，追求卓越的企業(yè)文化和理念”，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡快消除B公司帶來的業(yè)績(jī)拖累影響。

（三）實(shí)行董事會(huì)決策監(jiān)督政策

由于現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境復(fù)雜多變、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模龐大、企業(yè)業(yè)務(wù)的錯(cuò)綜復(fù)雜，單純依靠企業(yè)一把手做決策已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展壯大需要，企業(yè)應(yīng)該規(guī)范管理層決策制定制度，切實(shí)實(shí)施監(jiān)督手續(xù)，降低公司一把手做決策的盲目自信程度。例如，對(duì)于重大決策，應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)流程來做，實(shí)施投票表決機(jī)制，保證企業(yè)長(zhǎng)足健康發(fā)展。而實(shí)行董事會(huì)決策監(jiān)督機(jī)制，可以利用董事會(huì)成員之間不同的經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷，互相借鑒、監(jiān)督，深入認(rèn)識(shí)問題的核心所在，及時(shí)評(píng)估可能出現(xiàn)的危機(jī)，審視有可能發(fā)生的危機(jī)，及時(shí)防范危機(jī)，防止盲目決策，提高企業(yè)重大決策的合理性，避免出現(xiàn)重大失誤導(dǎo)致資不抵債、債臺(tái)高筑的悲慘境遇。這樣就可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量、長(zhǎng)久健康地向前發(fā)展，建立百年好企業(yè)。

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作者:蒲柳葉 單位:西安歐亞學(xué)院