海外油氣田地面EPC工程采購成本控制

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摘要:采購是EPC總承包項(xiàng)目執(zhí)行過程中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于油氣田地面工程項(xiàng)目，如化工裝置、長輸管線、儲(chǔ)罐場(chǎng)站等，采購費(fèi)用約占項(xiàng)目投資的50%～60%。項(xiàng)目采購工作，對(duì)節(jié)約項(xiàng)目投資和提高工程承包效益是至關(guān)重要的。由于受到語言環(huán)境、文化背景、業(yè)主要求各異等諸多客觀因素的影響，采購工作的復(fù)雜程度和重要性則更加突出。本文作者結(jié)合自身海外EPC項(xiàng)目采購經(jīng)驗(yàn)，分析并總結(jié)了油氣田地面工程epc項(xiàng)目物資采購成本控制方面的途徑和方法。

關(guān)鍵詞:EPC工程;采購管理;成本控制;質(zhì)量

1定義

1．1EPC總承包

EPC，是Engineering，Procurement和Construction三個(gè)英文單詞的首字母縮寫，即設(shè)計(jì)、采購和施工。是指總承包商受業(yè)主委托，按照項(xiàng)目主合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通常總承包商在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

1．2EPC項(xiàng)目采購

項(xiàng)目采購部按照公司采購程序規(guī)定(或業(yè)主的采購程序)為項(xiàng)目提供合同規(guī)定用于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能的永久性設(shè)備、材料采購服務(wù)的全過程，包括制訂采購計(jì)劃、確定合格供應(yīng)商名單、采買、催交、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)物資存儲(chǔ)管理等環(huán)節(jié)以及采購分包管理。在工程項(xiàng)目投標(biāo)階段，材料詢價(jià)支持也是采購工作的重要內(nèi)容之一。油氣田地面工程項(xiàng)目采購費(fèi)用約占到項(xiàng)目投資的50%～60%，很顯然從金額占比來講采購對(duì)于整個(gè)EPC項(xiàng)目的重要地位是不言而喻的;在采購實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和采購經(jīng)理可以通過戰(zhàn)略方式或技術(shù)手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，將采購成本控制在預(yù)期范圍之內(nèi)，從而保證項(xiàng)目整體盈利能力。

2采購成本控制原則

EPC項(xiàng)目采購總成本是項(xiàng)目所有采購標(biāo)的物的成交價(jià)格及采購業(yè)務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的費(fèi)用總和，主要由采購直接成本和間接成本構(gòu)成。直接成本中的采購價(jià)格可以繼續(xù)細(xì)分為材料價(jià)格、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，間接成本中的每一項(xiàng)成本如采購作業(yè)成本也可繼續(xù)細(xì)分為人工成本、非人工成本等。項(xiàng)目尤其是在海外執(zhí)行的EPC項(xiàng)目，材料采購成本控制的基本原則，5R(5Right)原則，1)適時(shí)采購，以保證項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度為前提，對(duì)可能影響整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備，要?jiǎng)?chuàng)造條件，盡可能早地訂貨，以保證工程進(jìn)度。短周期、通用設(shè)備、材料隨用隨買。這就要求在項(xiàng)目初期，基于項(xiàng)目總計(jì)劃制定相對(duì)準(zhǔn)確的材料采購計(jì)劃，從而有效指導(dǎo)各種設(shè)備材料訂貨、到貨時(shí)間。2)適地采購，從非項(xiàng)目執(zhí)行國進(jìn)口設(shè)備的采購要合理利用各種外幣對(duì)美元匯率的相對(duì)變化，來確定供貨廠商，以達(dá)到降低費(fèi)用的目的。項(xiàng)目執(zhí)行國內(nèi)設(shè)備采購，要考慮制造廠商與施工現(xiàn)場(chǎng)的相對(duì)位置，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費(fèi)用。大型設(shè)備運(yùn)輸困難，具備現(xiàn)場(chǎng)制作條件的，可考慮安排由施工單位現(xiàn)場(chǎng)制作。3)適質(zhì)采購，設(shè)備材料與裝置整體水平，設(shè)備材料相互間質(zhì)量的適配性，性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費(fèi)。設(shè)備、材料的規(guī)格、等級(jí)或材質(zhì)是決定其價(jià)格的主要因素，因此設(shè)計(jì)人員在設(shè)備選型、材料選擇過程中要樹立費(fèi)用觀念，是適質(zhì)采購的關(guān)鍵。4)適量采購，減少合同總數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個(gè)主合同內(nèi)，可減少采購管理工作量，降低項(xiàng)目采購可控成本，甚至合同價(jià)格。精確計(jì)算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料余量控制在最小。5)適價(jià)采購，提高費(fèi)用估算精度，嘗試進(jìn)行采購環(huán)節(jié)費(fèi)用分解，同時(shí)加強(qiáng)價(jià)格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，有理、有據(jù)、有力，以達(dá)到降低合同費(fèi)用的目的。嚴(yán)格控制項(xiàng)目采購費(fèi)用變更。目標(biāo)是追求價(jià)格的合理性，而不是單純地追求價(jià)格最低，以至于合同無法順利執(zhí)行。在規(guī)定的費(fèi)用范圍內(nèi)，投資和操作費(fèi)用綜合考慮，以最佳效益為采購目標(biāo)。

3采購成本控制的途徑和方式

3．1采購管理

采購管理對(duì)于項(xiàng)目管理重要性不言而喻。因此，項(xiàng)目經(jīng)理自項(xiàng)目立項(xiàng)開始就應(yīng)該著手組建一支目標(biāo)一致、素質(zhì)過硬的采辦團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，從團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、規(guī)章制度及工作流程等方面加強(qiáng)管理，從而確保高效完成項(xiàng)目采購工作。

3．1．1一流的團(tuán)隊(duì)采辦團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行好一個(gè)項(xiàng)目采購工作的首要前提條件。根據(jù)項(xiàng)目采購規(guī)模和材料種類的復(fù)雜程度，配置合理的采購人員。一名合格的海外EPC項(xiàng)目采購人員須具備以下基本素質(zhì)，一是熟練的外語表達(dá)和寫作能力。二是國際貿(mào)易知識(shí)及實(shí)際采購經(jīng)驗(yàn);三是最好具備一定的技術(shù)專業(yè)背景。在采購執(zhí)行過程中，通過磨合后的團(tuán)隊(duì)需保持相對(duì)穩(wěn)定，頻繁的人員更換和工作交接對(duì)采購工作尤為不利。

3．1．2完善的制度無論在哪個(gè)國家，無論業(yè)主是哪個(gè)公司，項(xiàng)目采購工作必須遵法合規(guī)(有的合同要求承包商須按照業(yè)主公司的采購程序和規(guī)范實(shí)施采購工作)。因此，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，采購部就應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下建立完整的采購制度，如招標(biāo)采購管理辦法、評(píng)標(biāo)委員會(huì)、催交管理辦法、現(xiàn)場(chǎng)材料接保檢管理辦法等。從制度上規(guī)范采購工作，使項(xiàng)目采購人員在規(guī)章制度約束下發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而通過招標(biāo)采購等手段節(jié)約采購成本。

3．1．3合理的流程合理的程序文件是項(xiàng)目采購工作順利執(zhí)行的關(guān)鍵?；靵y顛倒的流程必將導(dǎo)致事倍功半，直接體現(xiàn)為采購成本的增加。海外項(xiàng)目采購的通常工作流程為:編制請(qǐng)購文件→采購資金計(jì)劃→供應(yīng)商大名單→審定合格供應(yīng)商短名單→編制采購方案→編制招標(biāo)文件→招標(biāo)→技術(shù)及商務(wù)評(píng)標(biāo)→簽訂采購合同→催交催運(yùn)→到貨檢驗(yàn)→入庫出庫管理→合同款支付管理→合同清償及評(píng)估。某公司海外項(xiàng)目，由于工期緊張，為了節(jié)約工藝泵(屬長周期設(shè)備)的采購時(shí)間，采購部將草稿版(未經(jīng)業(yè)主最終批準(zhǔn))請(qǐng)購文件發(fā)給供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)。當(dāng)耗時(shí)幾周的招標(biāo)評(píng)標(biāo)工作完成后，業(yè)主要求根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況將泵的揚(yáng)程提高50m。由于泵揚(yáng)程的提高導(dǎo)致電機(jī)功率增加，進(jìn)而需要重新選型，因此所有的招標(biāo)工作前功盡棄。這樣既浪費(fèi)了承包商的時(shí)間，又造成供應(yīng)商對(duì)承包商這種不嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)的不滿。因此，海外EPC項(xiàng)目采購過程中，采購部必須按照相關(guān)程序流程按部就班執(zhí)行，抄捷徑反而容易弄巧成拙。

3．2供應(yīng)商選擇

選擇合適的供應(yīng)商是節(jié)約采購成本的重要途徑。一個(gè)實(shí)力強(qiáng)信譽(yù)好的供應(yīng)商不僅能在招標(biāo)采購階段為總承包商節(jié)約直接采購成本，也能從供貨周期、質(zhì)量保證等各個(gè)方面增強(qiáng)承包商的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商的選擇方式一般有以下幾種:(1)業(yè)主提供材料，即“甲供材料”。這種情況下沒有選擇供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)。(2)按業(yè)主提供的“供應(yīng)商名單”(RVL，RecommendedVenderList)選擇供應(yīng)商。(3)承包商自行在全球范圍內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商提報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)后最終確定中標(biāo)供應(yīng)商。(4)關(guān)鍵設(shè)備按照業(yè)主提供的“供應(yīng)商名單”選擇供應(yīng)商;其余未作規(guī)定的材料則按承包商推薦的供應(yīng)商報(bào)“資格預(yù)審”。無論承包商通過上述哪種方式選擇供應(yīng)商，從控制采購成本角度來講，在選擇供應(yīng)商過程中需注意以下事項(xiàng):(1)通常情況下，技術(shù)部門負(fù)責(zé)編制請(qǐng)購文件，但是采購部門須盡早介入該階段。尤其是在業(yè)主提供“供應(yīng)商名單”這種方式中，采購人員應(yīng)提前和業(yè)主負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理人員做好溝通，把盡量多的潛在合格供應(yīng)商放入請(qǐng)購文件，為后期招標(biāo)和增強(qiáng)供應(yīng)商間競(jìng)爭力度做好準(zhǔn)備。(2)在技術(shù)指標(biāo)滿足要求的前提下，必須全面衡量備選供應(yīng)商的綜合實(shí)力，如生產(chǎn)能力、質(zhì)量體系、類似或更大項(xiàng)目的供貨經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)能力等。同等條件下，優(yōu)先選擇項(xiàng)目執(zhí)行國/地的供應(yīng)商。(3)盡管設(shè)備/材料價(jià)格是商務(wù)評(píng)標(biāo)的重要指標(biāo)，且是成本控制的最直接要素，但絕非唯一因素。須全面考慮運(yùn)輸、后期使用、能耗、維修、配件等成本。在EPC交鑰匙工程中，項(xiàng)目完工后業(yè)主負(fù)責(zé)運(yùn)行，但本著對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)任的精神，承包商在設(shè)備采購過程中也許考慮運(yùn)行成本。另外，在設(shè)備采購招標(biāo)過程中，要求供應(yīng)商將現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)日費(fèi)、維修備件的價(jià)格也一起報(bào)價(jià)，并在評(píng)標(biāo)過程中全面評(píng)估，最終選擇綜合報(bào)價(jià)最優(yōu)的供應(yīng)商。從而避免在后期現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試服務(wù)以及維修過程中供應(yīng)商漫天要價(jià)的困境。(4)從長遠(yuǎn)角度來講，培養(yǎng)戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商是承包商控制采購成本最有效和可行的策略。

3．3合同文本

采購合同是買賣雙方執(zhí)行所有采購活動(dòng)的文本基礎(chǔ)和法律依據(jù)，因此合同內(nèi)容應(yīng)完整、詳細(xì)，條款應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、客觀。就對(duì)承包商有利于控制采購成本而言，至少要在以下幾個(gè)方面下工夫。

3．3．1附件完整一份完整的采購合同除通用條款和特殊條款外，請(qǐng)購書、最終批準(zhǔn)版技術(shù)標(biāo)、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)澄清和會(huì)議紀(jì)要等附件也是合同的重要組成部分，列明這些附件合同效力的優(yōu)先級(jí)次序。

3．3．2合同條款1)供貨范圍，是采購合同最基本也是最重要的條款。為避免合同雙方在執(zhí)行過程中產(chǎn)生分歧，尤其是撬裝設(shè)備類采購，須在合同簽署之前把供貨范圍界定清楚，可通過文字、列表、圖紙等任何方式或其組合進(jìn)行詳細(xì)描述。2)價(jià)格表，為避免承包商在合同執(zhí)行過程中由于設(shè)備/材料數(shù)量變化而引起的成本損失，合同中除了列明總價(jià)外，還應(yīng)對(duì)設(shè)備的組件進(jìn)行分解報(bào)價(jià)，并且通過協(xié)商最好保證這些價(jià)格在項(xiàng)目工期內(nèi)保持不變。3)晚交貨罰款，懲罰不是目的，但晚交貨罰款必不可少，晚交貨往往會(huì)造成工期拖延，從而增加采購成本。因此，在采購合同中必須規(guī)定晚交貨的罰款周期和額度，給供應(yīng)商施加一定壓力。即使這樣，催交力度絲毫不可減弱，因?yàn)橐话闱闆r下罰款金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能補(bǔ)償工期延誤造成的成本浪費(fèi)。

3．4質(zhì)量檢驗(yàn)

質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，質(zhì)量成本也占據(jù)項(xiàng)目總成本的相當(dāng)比例。一般情況下，海外EPC項(xiàng)目業(yè)主對(duì)設(shè)備/材料采購過程的質(zhì)量控制有其完備而嚴(yán)格的管理體系。承包商需嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主的質(zhì)量檢驗(yàn)程序，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量和成本負(fù)全部責(zé)任。而質(zhì)量和成本又成正相關(guān)關(guān)系，因此承包商必須把握好兩者間的平衡。簡單來講，就是以最小的成本投入實(shí)現(xiàn)最可觀的質(zhì)量水平，即滿足項(xiàng)目合同規(guī)定的最低質(zhì)量要求。

3．4．1控制質(zhì)量成本要想做好海外EPC項(xiàng)目材料采購質(zhì)量成本控制，必須做好以下兩項(xiàng)工作:第一，過分強(qiáng)調(diào)并提高項(xiàng)目采購物資的質(zhì)量檢驗(yàn)是不可取的，將造成工期延長和成本浪費(fèi)。這就要求項(xiàng)目質(zhì)量部認(rèn)真研究業(yè)主的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，把握好每種設(shè)備/材料各種質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的控制區(qū)間。第二，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主規(guī)定的質(zhì)量檢驗(yàn)程序，完成每一步節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)，確保到場(chǎng)材料至少滿足合同規(guī)定的最低質(zhì)量要求。由于過程質(zhì)量控制不到位而導(dǎo)致材料質(zhì)量不合格被業(yè)主拒收所造成的成本和工期浪費(fèi)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。某公司海外項(xiàng)目從某中國供應(yīng)商采購了2000多臺(tái)手動(dòng)閥門。根據(jù)業(yè)主的材料采購質(zhì)量檢驗(yàn)要求，該手動(dòng)閥門僅需第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)參與出廠檢驗(yàn)。閥門訂貨后7個(gè)月，供應(yīng)商通知承包商所有閥門制造完畢，邀請(qǐng)承包商及業(yè)主派第三方質(zhì)檢員對(duì)閥門進(jìn)行出廠前檢驗(yàn)。業(yè)主和承包商分別派第三方檢驗(yàn)員對(duì)訂貨閥門進(jìn)行樣品抽檢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)抽檢的70多臺(tái)閥門全部不合格，分別出現(xiàn)試壓漏水、閥體裂紋、噴漆破損等各種問題，因此所有2000多臺(tái)閥門被全部拒收，要求供應(yīng)商整改和重新生產(chǎn)，并且整改及重新生產(chǎn)的所有閥門必須接受100%第三方檢驗(yàn)。最終，該供應(yīng)商因?yàn)楸敬钨|(zhì)量事故付出了慘痛代價(jià)，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)50多萬美元。同時(shí)，承包商和業(yè)主也不得不遭受1年多的工期損失。實(shí)際上，就本案例而言，即使業(yè)主的質(zhì)量控制程序中沒有規(guī)定閥門生產(chǎn)過程需要過程檢驗(yàn)，如果承包商本著為自己以及為項(xiàng)目負(fù)責(zé)任的態(tài)度在制造過程中安排一次檢驗(yàn)，也就很容易在早期發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量問題，從而減少經(jīng)濟(jì)和工期損失。同時(shí)，也再次印證了選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的重要性。

4結(jié)語

隨著中國企業(yè)“走出去”的步伐和海外工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭的日趨激烈，初涉海外EPC總承包項(xiàng)目甚至鏖戰(zhàn)海外數(shù)年的工程公司，無不感到風(fēng)險(xiǎn)巨大、困難重重。近年來，中資企業(yè)海外嚴(yán)重虧損項(xiàng)目案例時(shí)刻警醒我們必須提高項(xiàng)目管理能力，控制好項(xiàng)目成本，節(jié)約成本即形成利潤，從而為項(xiàng)目整理盈利奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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作者：劉海嬌 單位：中石化江漢石油工程有限公司