IPD建設(shè)項目的成本控制研究

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一、建設(shè)項目ipd模式

1.IPD模式與其他交付模式的差異

在傳統(tǒng)交付模式下，建設(shè)工程存在設(shè)計變更頻繁、工期延誤、信息傳遞阻礙、費用超支等問題。這些問題的癥結(jié)，就是建設(shè)項目各方缺少協(xié)同合作和信息集成，而造成這一現(xiàn)象的原因，就是傳統(tǒng)交易模式中各參與方是分散的，都只從各自的效益出發(fā)、注重自己的利益得失情況，未優(yōu)先考慮項目的整體利益。而在IPD模式下，因為項目各主要參與方早期就介入，并組成一個協(xié)同、集成的項目團隊，并通過IPD合同結(jié)成契約關(guān)系，所以，團隊成員的風(fēng)險和利益是一致的。IPD模式與傳統(tǒng)交付模式的區(qū)別如下表所示。

2.IPD模式的特征

IPD模式的核心，是由主要項目參與方組成一個集成、協(xié)作、有效的團隊。在該團隊中，項目各參與方貢獻各自的專業(yè)技能，基于公開、透明化的溝通和交流，對項目的設(shè)計、施工和全生命周期進行協(xié)作管理，為業(yè)主提供最優(yōu)的產(chǎn)品。筆者根據(jù)IPD的定義，從目標(biāo)、合同、團隊關(guān)系、管理和技術(shù)手段4個方面闡述IPD模式的特征。（1）目標(biāo)。在IPD建設(shè)項目實施之前，業(yè)主、設(shè)計方、總承包商、分包商、供應(yīng)商等共同協(xié)商制定項目的三大目標(biāo)。在IPD建設(shè)項目的決策階段，設(shè)計方、總包、關(guān)鍵分包商等就參與到項目中，共同對目標(biāo)進行協(xié)商制定，從而使制定的目標(biāo)能充分發(fā)揮各參與方的技能和知識，并與其利益保持一致，提高項目的整體工作效率、降低成本，取得最優(yōu)的項目成果。（2）合同。IPD建設(shè)項目的各參與方簽訂多方關(guān)系型合同。該合同確保各方共同對項目的造價、工期、質(zhì)量等目標(biāo)擔(dān)負責(zé)任，從而形成一個協(xié)同合作、共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的一體化團隊。同時，這種關(guān)系型合同，重點不是考慮最終產(chǎn)品，而是兼顧考慮合同實施過程。IPD合同應(yīng)詳細規(guī)定項目實施過程中各參與方的權(quán)利、義務(wù)，以確保IPD項目的順利實施。（3）團隊關(guān)系。IPD模式在項目的前期，各參與方之間共同協(xié)商來確定目標(biāo)，而且更強調(diào)在項目的全生命周期內(nèi)各參與方的協(xié)作關(guān)系，激勵各參與方主動為項目整體利益服務(wù)，達到項目的最優(yōu)成果。IPD模式使得各參與方只有在項目整體目標(biāo)實現(xiàn)的情況下，才能使得各方的收益最大化，提高整個項目的績效。在這一分配利益方式驅(qū)動下，各參與方“協(xié)同密切，共享信息”，使項目各參與方的利益趨于一致，從而降低建設(shè)項目的風(fēng)險，減少成本。（4）管理和技術(shù)手段。IPD建設(shè)項目各參與方之間有頻繁的信息溝通、密切的協(xié)作，以及嚴格的造價、工期、質(zhì)量控制。而精益建造管理方法、建筑信息模型（BIM）等先進的管理模式、技術(shù)手段的應(yīng)用，能保障項目的順利實施。

二、IPD建設(shè)項目成本控制

在傳統(tǒng)的項目管理模式下，決策、設(shè)計、施工等過程相對獨立，各參與方不是一個整體，沒有明確的共同目標(biāo)，且缺乏溝通、集成性不高。因此，很難發(fā)揮協(xié)同決策的優(yōu)勢，往往會造成項目實施過程中局部最優(yōu)而不是整體最優(yōu)的結(jié)果，最終導(dǎo)致項目的成本超預(yù)算。在IPD模式下，團隊成員不再追求各自的利益，而是共擔(dān)風(fēng)險，為項目整體利益去奮斗。因為只有項目的順利實施，才能保障自己的利益。同時也只有項目成本的降低，才能獲得更多額外利益。因此，在成本控制上，IPD模式明顯優(yōu)于傳統(tǒng)交付模式。IPD模式在成本控制上的優(yōu)勢，可從合同、IPD過程、精益思想和BIM技術(shù)、激勵機制等方面進行分析，這幾方面相互促進、相互影響。其中，合同與IPD工程的配合，形成了一個協(xié)同的、集成的項目團隊。通過IPD工程，項目團隊可更好地使用精益思想和BIM技術(shù)（當(dāng)然BIM可將精益建造原理應(yīng)用于實踐）。在此過程中，項目各參與方又可利用建筑信息模型進行相互交流和溝通，最終對成本進行有效的控制。

1.通過合同對成本進行控制

IPD模式提倡團隊合作，共同實現(xiàn)項目目標(biāo)。盡管團隊合作是在相互信任的基礎(chǔ)上建立的，但是IPD團隊中各參與方還是有各自利益存在的。因此，應(yīng)通過適當(dāng)?shù)募顧C制，提供物質(zhì)利益的保障，以確保項目真正的高效實施。IPD模式是關(guān)系型合同，團隊成員不再為各自的利益，而是為項目整體利益去努力。只有項目的順利實施，才能保障自己的利益，也只有降低項目成本，才能得到更多額外利益。IPD合同中有一系列的條款控制成本，保障項目在目標(biāo)成本內(nèi)完成，并且有關(guān)條款中也明確規(guī)定，若出現(xiàn)損失則由參與方共同進行分擔(dān)，若有結(jié)余則并入激勵補償金，作為獎勵分給指定利益方。這些合同條款使各參與方緊密地聯(lián)系在一起、利益一致，自覺節(jié)約成本。此外，IPD合同對于成本控制程序和審查、監(jiān)督也有嚴格的規(guī)定。

2.通過IPD過程對成本進行控制

IPD合同協(xié)議保證了協(xié)作關(guān)系的穩(wěn)定性，但IPD建設(shè)項目的實施過程也很重要。各方在建設(shè)項目全生命周期內(nèi)密切的合作，組成一個協(xié)同、高效、集成的項目團隊，以確保項目目標(biāo)的完成，并努力實現(xiàn)項目收益最大化。在項目的決策階段，項目團隊成員共同提出目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提案TCP，如果業(yè)主贊成這個TCP，則執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)修正案TCA，來確定目標(biāo)成本、項目定義、項目目標(biāo)以及項目工期。目標(biāo)成本的確定是根據(jù)IPD團隊對于業(yè)主預(yù)算的確認，由IPD團隊通過確認得到的設(shè)計和施工的預(yù)算造價成為預(yù)期成本。當(dāng)目標(biāo)成本確定后，若有特殊原因，可在所有成員一致通過的情況下作改動。根據(jù)設(shè)定的預(yù)期成本，IPD團隊將目標(biāo)成本設(shè)置為一個可伸縮的目標(biāo)來鼓勵設(shè)計創(chuàng)新。當(dāng)核心團隊任務(wù)設(shè)計足夠完整，IPD團隊提出一個最高保證價格EMP的提議，EMP成為決定最終項目成本是否帶來獎金，或來自利潤共同資金的風(fēng)險分擔(dān)。傳統(tǒng)的建設(shè)項目在前期投入很少，在施工圖設(shè)計階段投入精力達到最大，但是對項目投資的影響已很小。而IPD模式在決策階段和設(shè)計階段投入精力是最高的，并且對項目的投資影響也最大，是一種高效的工作方式通過IPD過程的嚴格實施，IPD團隊內(nèi)所有成員將項目的整體成功作為目標(biāo)，相互合作、相互信任，信息共享、風(fēng)險共擔(dān)，在一定程度上降低了項目的成本，有利于對成本進行控制。

3.通過精益思想和BIM技術(shù)對成本進行控制

IPD模式的實現(xiàn)離不開精益建造的支撐，而精益建造在IPD模式下的應(yīng)用，更離不開與建筑信息模型（BIM）的集成應(yīng)用。精益建造思想與IPD理念是相同的，它強調(diào)以整個建造系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)，以降低協(xié)作中的交易成本。項目各參與方通過合作實現(xiàn)“共贏”，采用策略聯(lián)盟和“共贏”的思想，合理分配利潤、共享成果。團隊工作、并行工程、價值管理和全面質(zhì)量管理等是精益建造在IPD模式中的關(guān)鍵技術(shù)。而這些關(guān)鍵技術(shù)的實現(xiàn)，離不開BIM技術(shù)的支撐。BIM技術(shù)以集中化存取信息、多樣化的文件交換方式，滿足了信息在各方之間全面、及時、快速傳遞、有效交流和修改的要求。相關(guān)調(diào)查表明，BIM技術(shù)可有效地為IPD建設(shè)項目提供數(shù)據(jù)存儲交換服務(wù)，提高信息流的傳遞與共享。圖4：IPD模式與傳統(tǒng)模式信息流比較IPD模式下這些技術(shù)的應(yīng)用，可模擬多個可行性方案，分析設(shè)計方案的具體可操作性，并比較其優(yōu)越性，選擇最優(yōu)方案，減少施工階段由于返工等問題造成的不必要的資源浪費；可減少設(shè)計變更，降低設(shè)計施工相分離為項目帶來的風(fēng)險；可縮短開發(fā)周期、減少開發(fā)成本，最終有利于成本控制。

4.通過激勵機制進行成本控制

IPD合同能激勵并保障團隊的正常運作。IPD合同中有關(guān)條款都對激勵機制予以規(guī)定，在保障工程工期和質(zhì)量的同時合理分配收益；在整體項目完成的同時，保障各方的收益最大化。[9]與傳統(tǒng)模式下，業(yè)主作為激勵機制的主體對總承包商進行的激勵不同。IPD模式下，激勵機制是通過合理的激勵方式，對整個項目團隊起到一個整合的作用，最大化實現(xiàn)項目團隊間的協(xié)作，從而降低項目成本和風(fēng)險，實現(xiàn)項目目標(biāo)，使項目的整體價值最大化。IPD模式下激勵機制的目標(biāo)，是根據(jù)各方的特點與需求，采取一系列合理、有效并且相互配合生效的激勵措施，以提高項目各參與方之間相互協(xié)作的積極性，保障各方之間充分共享資源和信息。激勵機制為項目帶來的最終結(jié)果是，項目各參與方將項目目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，不再單純追求自己利益的實現(xiàn)，而是在實現(xiàn)各方利益的同時，追求項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)和項目總價值的最大化。

三、結(jié)論

IPD建設(shè)項目通過建立團隊之間的協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)了信息共享、風(fēng)險共擔(dān)，通過合同條款、IPD實施過程、激勵機制，并輔以精益思想、BIM技術(shù)等手段對項目成本進行控制。但在目前，IPD模式在我國建筑行業(yè)還未推廣，沒有成功實施IPD項目的實際數(shù)據(jù)可參考。IPD交付模式比傳統(tǒng)模式能夠節(jié)省多少成本、提高多少收益率等問題，還需要更多的實踐予以驗證。但是，隨著我國對外開放和國際合作進一步深化，IPD模式將有廣闊的應(yīng)用前景。

作者：李超 張建平 孔昭妮 單位：昆明理工大學(xué)建筑工程學(xué)院