企業(yè)境外項目成本管理與控制
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（一）施工企業(yè)缺乏健全的境外項目成本管理評價體系
由于我國施工企業(yè)開展境外項目的歷史比較短，目前在國內(nèi)仍然缺乏專門針對境外項目成本管理評價的體系，這在很大程度上導致成本管理與控制工作無法有效開展。在項目成本管理與控制的實施過程中，企業(yè)對項目方案可行性的論證以及對項目實施過程的監(jiān)督缺乏重視，在項目完成之后也難以進行合理科學的評價。目前很多企業(yè)境外項目成本管理與評價體系往往呈現(xiàn)指標單一化的問題，且沒有將定量評價和定性評價很好的結合在一起，難以科學反映項目實際的投入產(chǎn)出關系以及各項費用效益，對項目實施過程中的社會環(huán)境因素、文化因素、政治因素等也沒有完全體現(xiàn)。
（二）施工企業(yè)的境外投資缺乏競爭力
我國很多施工企業(yè)參與境外投資的歷史比較短，海外投資經(jīng)驗缺乏，導致在參與境外項目的競爭中缺少競爭力，成本管理與控制的難度比較大。首先，很多施工企業(yè)在境外投資過程中，由于脫離了國內(nèi)比較寬松的政治環(huán)境以及失去國內(nèi)市場保護機制，在與境外企業(yè)的競爭過程中沒有優(yōu)勢；另外，大多數(shù)國內(nèi)施工企業(yè)境外投資的經(jīng)驗缺乏，在項目實施的過程中往往受制于各種因素，在勞動力價格、原材料價格的談判中處于劣勢地位，出現(xiàn)勞動力和原材料價格虛高的狀況，造成企業(yè)的人力成本和材料成本居高不下，給項目成本管理與控制工作的開展帶來很大的難度。
（三）企業(yè)面臨很大的經(jīng)營風險
施工企業(yè)境外項目的投資額度一般比較大，企業(yè)難以完全依靠自有資金來維持整個項目的資金投入和運作。境外項目工程建設款一般是按照業(yè)主和施工企業(yè)事先達成的協(xié)議比例分期支付給施工方，并在項目竣工完成并驗收合格后支付余款。這種付款方式在一定程度上限制了企業(yè)的投資和發(fā)展，企業(yè)難以在境外進行多區(qū)域、多項目的投資，在一些項目施工過程中企業(yè)甚至需要提前墊付部分款項，這種投資模式使得企業(yè)面臨很大的經(jīng)營風險。另外，境外項目合同管理的難度也要比國內(nèi)高很多，如果合同簽訂中出現(xiàn)漏洞或者項目執(zhí)行進度太過緩慢，往往會面臨業(yè)主巨額索賠的風險。
（四）企業(yè)成本管理與控制的手段比較落后
隨著施工企業(yè)規(guī)模的日益發(fā)展壯大以及新的技術、信息系統(tǒng)的應用，很多企業(yè)原有的成本管理與控制手段已經(jīng)不適應境外投資的要求，導致企業(yè)成本管控的效率非常低下。境外項目對成本管理與控制的要求更高，項目復雜的投資環(huán)境使得傳統(tǒng)落后單一的成本控制手段難以適應要求。目前，我國的很多施工企業(yè)的成本管理與控制工作主要是由財務部門來負責執(zhí)行和實施的，成本控制的手段在很大程度上都是利用財務手段以及財務方法，這種控制手段具有很大的局限性。施工企業(yè)境外項目成本管理與控制涉及到的環(huán)節(jié)非常多，僅僅依靠財務數(shù)據(jù)的分析以及財務管理手段是很難有效開展成本管控工作的。另外，很多企業(yè)沒有引入先進的成本控制信息系統(tǒng)。境外項目成本管理與控制的數(shù)據(jù)非常龐大，處理過程復雜，沒有先進的信息系統(tǒng)作為支撐，成本管控工作很難有效的開展。
二、加強施工企業(yè)境外項目成本管理與控制的對策
（一）完善境外項目成本管理與控制的組織架構
施工企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，對境外項目成本管理與控制的組織架構進行完善，設置層級分明的成本管控層級，為成本管控工作奠定堅實的基礎。以一些海外投資經(jīng)驗較為豐富的企業(yè)為例，企業(yè)在完成招投標工作之后，應該圍繞境外項目建立包括企業(yè)總部、駐外機構和項目部門在內(nèi)的三級管理體系。其中，企業(yè)總部起到總領全局的作用，統(tǒng)籌規(guī)劃和領導整個項目的實施全過程，并對其進行監(jiān)督和評價，在一定條件下總部可以派出專門的駐外小組負責聯(lián)絡和監(jiān)督；駐外機構則是根據(jù)境外項目的需要在項目所在地注冊設立的分公司，其代表企業(yè)負責境外項目的編制、執(zhí)行和監(jiān)督，并為項目部門提供其他保障；項目部門則是由駐外機構根據(jù)項目施工的實際需要，組織企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員構成的項目建設團隊，負責項目具體的施工、管理和各項業(yè)務。通過這種三級組織架構的設置，可以實現(xiàn)項目監(jiān)管的全覆蓋，并保證項目信息的暢通，從而為成本管理與控制工作的開展奠定堅實的組織基礎。
（二）加強項目成本管理考評體系建設
企業(yè)要加強項目成本管理考評體系建設，結合預期的利潤收益和目標成本，依據(jù)項目的實際情況，制定合理的成本管理考評制度，明確考評指標，形成科學合理的成本管理考評體系。項目要成立由各部門管理層組成的成本管理小組，對目標成本的制定以及測算、控制、分析等工作進行全面負責，并將相應的指標層層分解，落實到每個部門和員工的實際工作中去，建立定期考核制度，從而推動成本控制的順利實現(xiàn)。要定期的對項目進行成本分析，及時的發(fā)現(xiàn)目標成本與實際成本的差異，從而及時的發(fā)現(xiàn)問題并采取改進措施。另外，項目要將成本管理與職工的個人利益相掛鉤，對于節(jié)約成本的行為進行獎勵，對于超支行為進行處罰，從而提高員工的成本控制意識，確保成本管理與控制工作的落實。
（三）要確定合理工期，確保企業(yè)資金的良性循環(huán)
境外項目施工工期的確定對項目成本管理以及資金管理等都有著非常重要的影響，企業(yè)必須結合境外項目的實際情況，對人力、物力、財力等各項資源進行優(yōu)化配置。企業(yè)要以科學合理的工程建設程序為指導，嚴格組織項目施工，并堅持合理工期，科學安排項目的資金周轉工作。企業(yè)在初期的項目篩選準備工作過程中，要充分考慮企業(yè)自身的實際狀況，既要對企業(yè)當前在建項目進行考慮，也要對企業(yè)境外預備項目進行充分挖掘，優(yōu)化企業(yè)資金的分配，確保企業(yè)資金能夠進入良性循環(huán)的狀態(tài)。
（四）建立完善的成本管理與控制體系，提高成本管控的信息化水平
施工企業(yè)要建立完善的成本管理與控制體系，并積極提高成本管控的信息化水平。施工企業(yè)要建立以財務管理部門為核心，項目部門、施工部門等其他部門全面參與的成本管理與控制體系。境外項目與企業(yè)總部之間要加強信息的溝通，財務部門要定期對境外項目的成本信息數(shù)據(jù)進行匯總和分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管控工作中存在的問題，從而有針對性的提出改進和完善建議。另外，施工企業(yè)要不斷提高成本管控的信息化水平，積極引入ERP管理系統(tǒng)，建立信息化、標準化、數(shù)據(jù)化的成本管控模式，利用信息系統(tǒng)提高成本控制的效率，使得成本信息能夠及時的傳輸給企業(yè)總部，從而有利于企業(yè)根據(jù)信息及時的做出決策。
三、結語
境外施工市場競爭的日益激烈化，對施工企業(yè)境外項目的成本管理與控制能力提出了越來越高的要求。施工企業(yè)一定要認識到成本管理與控制工作的重要性，結合當前境外項目成本管控工作面臨的主要問題，通過完善境外項目成本管理與控制的組織架構，加強項目成本管理考評體系建設，確定合理工期，建立完善的成本管理與控制體系，提高成本管控的信息化水平等措施，不斷提高項目成本管理與控制工作的效率，提升企業(yè)的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。
作者：張曉朵 單位：中鐵十五局集團有限公司
