財務(wù)預(yù)算定義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)預(yù)算定義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)預(yù)算定義范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算 目標與側(cè)重 基本框架 問題

從理論上來看，財務(wù)預(yù)算編制是企業(yè)的一項重要工作，但在我國的很多企業(yè)中，只是將期視作程序性的工作，財務(wù)預(yù)算基本上淪為無實際意義的費用計劃書，其重要性實際排列于生產(chǎn)、市場銷售工作之后。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的真正原因，在于企業(yè)并沒有真正發(fā)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算工作的意義，財務(wù)管理部門也沒有真正掌握財務(wù)預(yù)算這一戰(zhàn)略工具。

一、財務(wù)預(yù)算的目標與側(cè)重

財務(wù)預(yù)算是對企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)的資源獲取和分配的安排，既有戰(zhàn)略上的意義，也有實務(wù)中的意義。財務(wù)會計是以對外報告為目標，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)；財務(wù)預(yù)算應(yīng)以提供管理信息為目標，側(cè)重于收付實現(xiàn)制。財務(wù)預(yù)算要重點把握好企業(yè)的總體資源平衡，通俗地講，就是要保證資金面的收支平衡。

二、財務(wù)預(yù)算的編制的基本框架

財務(wù)預(yù)算編制的基本框架在眾多專業(yè)教材中都很清晰了，本文并無新穎之處；我們在明確了財務(wù)預(yù)算的目標、側(cè)重點之后，對編制框架的理解就更加清晰、明確，相當(dāng)于發(fā)現(xiàn)了這一框架真正想實現(xiàn)的任務(wù)：

（一）資金的來源編制：銷售收入預(yù)算

（二）資金的耗費編制：生產(chǎn)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算

（三）資金的平衡編制：來源和耗費相抵后，對盈余和缺口進行平衡，或貸款或分紅

將上述業(yè)務(wù)預(yù)算綜合后，就是一份重要、實用的財務(wù)預(yù)算。至于在此基礎(chǔ)上形成的預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表，是水到渠成的事，但就其實質(zhì)性意義而言，基礎(chǔ)性的財務(wù)預(yù)算更為重要。

三、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行問題

既然將財務(wù)預(yù)算定義為資源預(yù)算，就要將資源切割到各業(yè)務(wù)部門，剛性執(zhí)行。最典型的莫如國家預(yù)算，實際就是對各級事業(yè)單位進行資源分配，一旦對預(yù)算完成相關(guān)程序，批復(fù)下達，極難有調(diào)整的空間。

作為企業(yè)財務(wù)預(yù)算，也應(yīng)以此為借鑒，在完成預(yù)算初稿，充分與預(yù)算執(zhí)行單位進行交流調(diào)整后，一經(jīng)正式下達，不得輕易調(diào)整。

在下達預(yù)算前，必須對預(yù)算進行認真分解，將綜合性預(yù)算分解為易理解和易操作的分塊預(yù)算，銷售收入預(yù)算譬如稅賦，成本費用預(yù)算及資本性支出預(yù)算譬如財政撥款，這樣比喻就更形象了：誰都想少繳稅賦多要撥款。因此，財務(wù)預(yù)算管理部門的重要性就體現(xiàn)出來了。

如果明白了財務(wù)預(yù)算的重要性，重視財務(wù)預(yù)算管理部門的作用，企業(yè)的預(yù)算工作就上升到一個很重要的地位，當(dāng)然，企業(yè)也會從中獲益。

企業(yè)預(yù)算強調(diào)與國家財政預(yù)算擁有一樣的剛性原則，但企業(yè)畢竟不是國家事業(yè)單位，面臨著瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，財務(wù)預(yù)算管理部門協(xié)同預(yù)算執(zhí)行單位要審時度勢，根據(jù)執(zhí)行過程中的各種情況，對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)測、分析、糾正偏差，預(yù)算剛性原則不意味著僵化預(yù)算。

再完美的預(yù)算也不是萬能的，在遇到重大變化時，企業(yè)很可能采取重大財務(wù)舉措應(yīng)對，以確保預(yù)算目標，也可能收縮目標，極端時也會面臨財務(wù)失敗。

不管怎么說，財務(wù)預(yù)算為企業(yè)的經(jīng)營提供了一份竭盡思考的資源配置計劃，在編制過程中，必然要考慮各種極端的情況，對企業(yè)而言，不失為一次經(jīng)營年度開始前的“沙盤演習(xí)”。由此，我們可以再次體味財務(wù)預(yù)算的實質(zhì)意義，它并非可有可無的“花瓶?！?/p>

四、財務(wù)預(yù)算的考核問題

對于考核，已存在很多指標，如傳統(tǒng)的利潤指標、可控成本、部門可控邊際貢獻、投資報酬率、經(jīng)濟利潤（EVA）。

（一）傳統(tǒng)的利潤指標

被詬病的較多，其優(yōu)點是直接從會計報表中取數(shù)，方便快捷，缺點：（1）、以絕對值為考核指標，沒有考慮不同單位的資本規(guī)模，投入產(chǎn)出比；（2）、權(quán)責(zé)發(fā)生制下的利潤指標的質(zhì)量不穩(wěn)定，有較多的會計操作空間。

（二）可控成本指標

優(yōu)點：對沒有實行完全獨立核算的生產(chǎn)單位適用，考核方式簡便。

缺點：一是基準指標確定不易，既要依據(jù)歷史成本數(shù)據(jù)積累，又要考慮用歷史成本考核未來預(yù)算成本的適用性。例如：三年前生產(chǎn)資料價格和當(dāng)前的價格是有很大差別的。二是要受限于項目類型差別的限制。例如：在沿海地區(qū)建造房屋與在西部地區(qū)建造房屋的成本投入是明顯不一樣的；三是可控成本與不可控成本的劃分存在較大的主觀性。

(三)部門可控邊際貢獻

其優(yōu)點不用說了，其缺點還是可控與不可控的劃界科學(xué)性。

可控成本指標和邊際貢獻指標都基于“成本性態(tài)”這一概念，即依據(jù)成本與生產(chǎn)量是否存在類線性函數(shù)關(guān)系為標準，劃分成“變動成本”或“固定成本”，原則上將“固定成本”視為部門不可控成本，從而不予考核。

成本性態(tài)理論是一種比成熟的管理會計理論，但是在實際應(yīng)用中受限性較大，原因在于：一是現(xiàn)實的成本性態(tài)遠比數(shù)學(xué)模型復(fù)雜，在實務(wù)工作中要準確區(qū)分兩類成本，難度很大；二是要在財務(wù)會計系統(tǒng)中再建立一套管理會計系統(tǒng)，必然要考慮投入產(chǎn)出比。

（四）EVA指標

又稱經(jīng)濟利潤、經(jīng)濟增加值，實際是在傳統(tǒng)的會計利潤基礎(chǔ)上進行調(diào)整，先將金融活動影響予以剔除，將會計利潤調(diào)整為經(jīng)營利潤，再扣除資產(chǎn)占用成本，獲得經(jīng)濟利潤。EVA指標對股東來說，比利潤指標更加公平，因為它既扣除了融資利潤和資產(chǎn)占用成本，也考慮了投入規(guī)模，是企業(yè)實際比上一會計年度“增加的利潤”。

缺點：沒有十全十美的事物，EVA指標也一樣。從上面的分析可以看出，EVA本身是會計利潤指標的變形，是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制的，可以通過調(diào)節(jié)會計利潤影響EVA指標，這在實務(wù)中已經(jīng)得到驗證。

五、結(jié)束語

基于對資源配置預(yù)算的認識，我們在進行財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的編制、執(zhí)行、考核時，要重視收付實現(xiàn)制，要重點分析預(yù)算執(zhí)行是否增加了企業(yè)的資源，是不是優(yōu)質(zhì)資源增加了。這里的資源，可以視為貨幣性資產(chǎn)與非貨幣性資產(chǎn)之和的代稱。從財務(wù)會計實務(wù)看來，紛繁蕪雜的會計準則既完善了會計對實務(wù)的解釋能力，也無意中遺留了濫用會計政策的空間，我國現(xiàn)行的《企業(yè)會計準則》基本以國際會計準則為藍本，實現(xiàn)了兩者的實質(zhì)性趨同。

與2006年以前的舊準則和舊會計制度相比，現(xiàn)行準則的規(guī)定更加流暢、簡潔，但是，對資產(chǎn)公允價值與職業(yè)判斷能力的強調(diào)，實際上弱化了“穩(wěn)健性”原則。從已知的案例來看，即使是設(shè)計的比較全面的EVA指標，也可以通過美化利潤表和資產(chǎn)負債表來實現(xiàn)粉飾，尤其是利潤指標，對EVA指標影響很大。有時候，利潤指標很好看，但是看一下現(xiàn)金流量表，就會發(fā)現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流量指標很差，如果沒有合理的解釋，就是企業(yè)在掩耳盜鈴?，F(xiàn)金流量表是以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)編制的，所以，預(yù)算考核以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)是很有必要的。

第2篇：財務(wù)預(yù)算定義范文

摘 要 全面預(yù)算是目前企業(yè)減少運營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益的重要手段之一。全面預(yù)算管理在企業(yè)中具有對資源合理配置、加強企業(yè)管理協(xié)調(diào)能力、是戰(zhàn)略實施支持后盾、有自我控制，自我監(jiān)督等功能。為了更深入地了解全面預(yù)算管理的基本情況，本文著重分析了煙草企業(yè)全面預(yù)算管理目前的發(fā)展現(xiàn)狀，并結(jié)合實際工作經(jīng)驗，提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞 煙草企業(yè) 預(yù)算管理 問題 策略

全面預(yù)算是目前我國大部分實施的管理模式之一，它主要是通過整合企業(yè)的各項資源，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來進行企業(yè)的資源配置，讓企業(yè)管理者能夠清晰地認識到企業(yè)需要什么，目標是什么，并在今后的實施中加以控制，優(yōu)化運營管理狀況，給企業(yè)管理者提供決策信息。最近幾年，煙草企業(yè)也在加強全面預(yù)算管理的水平，將其作為企業(yè)的管理方式之一，但在實施過程中，還存在著許多問題，需要進一步的研究和探討。

一、全面預(yù)算的定義

在探討全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用的問題前，首先要了解全面預(yù)算管理的定義。全面預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)已經(jīng)規(guī)劃好的戰(zhàn)略目標，對未來企業(yè)的運營管理和財務(wù)需求情況作出統(tǒng)籌規(guī)劃，并在實施過程中有效地進行監(jiān)督管理，不斷根據(jù)實際完成情況和預(yù)算情況進行對比分析，從而能夠讓企業(yè)的管理者有針對性地對企業(yè)的運營情況進行改善，幫助企業(yè)管理者更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，并且能夠做到防范于未然，增強了企業(yè)抗風(fēng)險能力。

二、煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

煙草行業(yè)是我國特殊行業(yè)之一，近幾年，我國加強了對煙草行業(yè)的整頓，加強企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督。2004年，國家提出要加強全面預(yù)算的管理水平，企業(yè)要大力推進全面預(yù)算管理的發(fā)展進程，讓預(yù)算管理水平在企業(yè)中能夠更好的發(fā)展。因此，煙草企業(yè)也逐漸意識到全面預(yù)算管理的重要性和必要性，并且全面預(yù)算管理受到了企業(yè)的重視。在國家的提倡下，煙草企業(yè)積極將全面預(yù)算落實到各部門，并且建立了預(yù)算管理的制度體系，但是在此過程中，還存在著以下幾個問題：

1、企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理定義的正確認識。全面預(yù)算并不是財務(wù)預(yù)算，它與財務(wù)預(yù)算有著本質(zhì)的區(qū)別，全面預(yù)算管理是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下實施的計劃管理，是企業(yè)通過制定出相應(yīng)的實施方案，將經(jīng)營目標通過正式的、量化的形式表述出來。而財務(wù)預(yù)算是將企業(yè)將來所需要財務(wù)經(jīng)營情況通過報表的形式展現(xiàn)出來。他們之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，因此，造成煙草企業(yè)的許多部門誤以為全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算管理實施過程中，有些部門缺乏相應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)，造成部門側(cè)重全面預(yù)算管理的編制，而忽視全面預(yù)算管理的執(zhí)行。這種現(xiàn)象在有些行業(yè)中是普遍存在的。由于企業(yè)對全面預(yù)算管理的定義缺乏正確的認識，導(dǎo)致企業(yè)中的很多部門認為預(yù)算已經(jīng)完成，對于預(yù)算的執(zhí)行是由財務(wù)部負責(zé)執(zhí)行的，這就造成了全面預(yù)算管理在執(zhí)行中比較混亂，責(zé)任不明確。

2、煙草企業(yè)全面預(yù)算編制的管理體系不夠完善，造成預(yù)算隨意編制的現(xiàn)象

我國的煙草是受國家嚴格控制的，在實際的經(jīng)營管理中，煙草企業(yè)對于煙葉收購量、香煙的生產(chǎn)量、香煙的銷售業(yè)務(wù)等等都受到中國煙草總公司年度計劃管理的嚴格控制。因此，煙草企業(yè)的各部門如果不認真編制預(yù)算，并且在實施過程中沒有根據(jù)實際情況進行預(yù)算的調(diào)整，就會造成預(yù)算管理只是一種形式，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。此外，煙草企業(yè)的預(yù)算編制目前還沒有一套完善的標準和制定依據(jù)，這就造成在預(yù)算編制過程中，數(shù)據(jù)的隨意編報，這不僅會造成預(yù)算管理會因為隨意編造的數(shù)據(jù)加大運營成本，減少煙草企業(yè)的經(jīng)營效益。

3、全面預(yù)算管理在實施過程中存在較大的偏差，未能發(fā)揮其預(yù)算機制作用。

全面預(yù)算在實施過程中未能做到層層落實，缺乏有效的監(jiān)督管理，造成預(yù)算與實際結(jié)果有著很大的偏差。在實際工作過程中，煙草企業(yè)的各部門沒有根據(jù)預(yù)算的目標來調(diào)整工作；另外，財務(wù)部門缺乏對業(yè)務(wù)的了解，也是導(dǎo)致預(yù)算分析只是停留在財務(wù)指標上進行比對分析，而沒有更深入地剖析預(yù)算偏差問題的原因。這就導(dǎo)致全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中存在的偏差愈來愈大。與此同時，煙草企業(yè)對預(yù)算管理的監(jiān)督力度不足，導(dǎo)致在考核預(yù)算成效之時，考核結(jié)果對其沒有太大的影響，不足以讓各部門重視。其次，缺乏有效的獎勵機制和考核機制也是煙草企業(yè)預(yù)算管理存在的一大問題，造成各單位、各部門或者個人缺乏積極性和主動性。

三、煙草企業(yè)加強全面預(yù)算管理的策略

通過以上分析，發(fā)現(xiàn)煙草企業(yè)在全面預(yù)算管理中還存在著相當(dāng)多的問題，為了解決煙草企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，筆者結(jié)合自身在煙草企業(yè)工作的實際經(jīng)驗，提出以下幾個方面的建議：

1、加強企業(yè)預(yù)算管理的意識，完善預(yù)算編制的管理體系。

煙草企業(yè)的全面預(yù)算涉及的各部門信息較多，但是最終都是以貨幣形式反映出來，要做好全面預(yù)算管理工作，各部門要加強預(yù)算管理意識，做好本部門的預(yù)算，因為各部門的管理細節(jié)和業(yè)務(wù)流程不是財務(wù)部所能一一了解的。因此，煙草企業(yè)要加大預(yù)算管理文化的宣傳力度，要強化“一切開支來源于預(yù)算”的觀念。同時要完善預(yù)算編制的管理體系，重點制定控制費用的預(yù)算定額標準，主要包括人均辦公費用、物資采購價格、業(yè)務(wù)招待支出等方面的預(yù)算定額標準體系，建立各部門預(yù)算管理實施細則方案，層層落實。確保全面預(yù)算的完整性、真實性和可靠性。

2、加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，確保預(yù)算能夠高效執(zhí)行

在預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，成立預(yù)算監(jiān)督委員會，時刻關(guān)注著各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。同時要落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，各部門要嚴格做好預(yù)算方案的審批和執(zhí)行工作，確保預(yù)算能夠高效執(zhí)行。俗話說，“計劃不如變化”，在預(yù)算執(zhí)行過程中，某些部門因為特殊原因或者經(jīng)營需要，要增加部門開支，這時就要制定相應(yīng)的實施細則，在預(yù)算執(zhí)行中嚴格根據(jù)預(yù)算進行開支，允許通過辦理規(guī)定的程序修正預(yù)算執(zhí)行年度的預(yù)算金額，同時要強化預(yù)算管理和預(yù)算審批程序，建立“沒有預(yù)算不得開支”的觀念。

3、加強對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，找出造成偏差的原因

在執(zhí)行預(yù)算過程中，預(yù)算目標與實際結(jié)果往往會出現(xiàn)一定的偏差，這就要通過預(yù)算分析，找出偏差的原因，有利于管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運營過程中存在的問題。通過預(yù)算分析，一方面能夠通過科學(xué)合理的預(yù)算分析，找出預(yù)算的偏差原因，另一方面也讓預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的執(zhí)行情況有更深刻的認識，隨時調(diào)整內(nèi)部管理工作，起到監(jiān)督控制作用，確保能夠完成年度的預(yù)算目標，充分發(fā)揮預(yù)算管理在煙草企業(yè)中的作用。同時，預(yù)算分析不單單是財務(wù)部門的工作，煙草企業(yè)的各個部門都有責(zé)任，通過層層落實，明確每個部門的工作職責(zé)，預(yù)算目標才能按時完成。

4、建立完善的預(yù)算考核體制，做到獎懲分明

煙草企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，首先要完善預(yù)算評價體制，通過建立科學(xué)的評價體系，建立相應(yīng)的評價標準，同時要根據(jù)自上而下的原則，把預(yù)算目標層層落實到每一個崗位中，明確每一個崗位的職責(zé)，做到崗位的工作職責(zé)不重不漏。同時要將各部門各崗位的薪酬與預(yù)算管理中業(yè)績的完成情況相結(jié)合，讓每位員工都有自己的奮斗目標，使得企業(yè)的全體員工都在為預(yù)算目標的實現(xiàn)而努力。其次就是建立獎勵制度，對于那些能夠按時、按質(zhì)、按量完成業(yè)績指標的職工，要加以表彰，鼓勵其能夠繼續(xù)努力，不斷為煙草企業(yè)的成長做出應(yīng)有的貢獻，同時可以將其作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。

總之，執(zhí)行預(yù)算管理時要嚴格遵守相應(yīng)的管理制度，這是煙草企業(yè)提高預(yù)算管理水平的根本途徑。根據(jù)財政部制定的《關(guān)于煙草企業(yè)實行全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，并且結(jié)合當(dāng)前煙草企業(yè)的情況，將預(yù)算管理過程正規(guī)化、程序化，保證全面預(yù)算在煙草企業(yè)的有效運行。

第3篇：財務(wù)預(yù)算定義范文

【關(guān)鍵詞】新時期 企業(yè)管理 精細化財務(wù)管理 研究

前言

（一）精細化財務(wù)管理對于企業(yè)管理制度和財務(wù)改革推動有積極意義，同時也有效地提高了企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量水平。企業(yè)財務(wù)管理能否成功，與精細化財務(wù)管理有著很大關(guān)聯(lián)。筆者以精細化財務(wù)管理為出發(fā)點，針對如何使企業(yè)財務(wù)管理水平得到有效提高展開了探討。

一、精細化財務(wù)管理的定義與特征內(nèi)容

精細化財務(wù)管理內(nèi)容較為復(fù)雜，通常是指在企業(yè)財務(wù)管理中從“細”的角度出發(fā)，針對具體的崗位職責(zé)和相關(guān)業(yè)務(wù)制訂出與之相對應(yīng)的工作流程以及業(yè)務(wù)規(guī)范，同時在企業(yè)生產(chǎn)至銷售的每一個環(huán)節(jié)中都融入財務(wù)管理業(yè)務(wù)，使財務(wù)管理的監(jiān)督和服務(wù)等職能得到有效行使，從而使企業(yè)財務(wù)管理水平得以提高。

對于精細化財務(wù)管理來說，其特征涵蓋了如下內(nèi)容：

對于精細化財務(wù)管理來說，企業(yè)財務(wù)管理范圍的拓展，管理內(nèi)容的細化是其工作的重點。

（二）在企業(yè)財務(wù)管理工作中有三個轉(zhuǎn)變，即其管理范圍從事后的靜態(tài)轉(zhuǎn)向事前、事中的動態(tài)；從單純的記賬與核算轉(zhuǎn)向企業(yè)集約化經(jīng)營管理；企業(yè)財務(wù)部門的工作作風(fēng)由機關(guān)型轉(zhuǎn)向服務(wù)型。

（三） 企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益得以提升是精細化財務(wù)管理的重要發(fā)展目標。

二、企業(yè)財務(wù)管理中精細化財務(wù)管理理念的意義

在企業(yè)財務(wù)管理過程中，精細化財務(wù)管理理念具有如下意義：

（一）開展精細化財務(wù)管理對于企業(yè)來說，使企業(yè)決策層能夠在企業(yè)發(fā)展過程中獲得有效的財務(wù)信息支持，進而制訂合理的企業(yè)發(fā)展決策，企業(yè)因而獲取更廣闊的空間進行發(fā)展，同時也使可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險給公司造成的物質(zhì)損失得以有效降低。

（二）對于企業(yè)來說，精細化財務(wù)管理的實施對于其發(fā)展過程意義重大，這推動企業(yè)財務(wù)人員對企業(yè)生產(chǎn)到銷售過程中的每一個環(huán)節(jié)及其相應(yīng)的工藝流程都有所了解并牢固掌握。從而也為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營、企業(yè)管理和建設(shè)中激發(fā)員工積極參與營造了良好的氛圍。

（三）精細化財務(wù)管理在企業(yè)的發(fā)展過程中影響深遠。企業(yè)管理方通過實施精細化財務(wù)管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)市場投資趨勢和本身的財務(wù)狀況有更為精確的認識和把握，對于企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中資金方面存在的問題能夠及時察覺，并采取合理手段加以解決，使企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益得到不斷提高。

三、推行精細化財務(wù)管理的有效性探討

（一）企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)控制度并加以完善。企業(yè)在建立其內(nèi)部控制制度時，首先應(yīng)注意針對內(nèi)控制度對于企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容和意義予以充分明確；其次，應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)控制度的系統(tǒng)和規(guī)范性，同時也應(yīng)采取措施有效控制企業(yè)財務(wù)管理的全過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如企業(yè)的資金對外投放、資金運轉(zhuǎn)效率、原材料采購等等。應(yīng)嚴格落實內(nèi)控制度的任務(wù)，將其有效分解，具體到各部門和每一個員工身上，推進獎懲機制建設(shè)，對于工作態(tài)度馬虎、工作效率低下的財務(wù)工作人員應(yīng)按規(guī)定予以嚴厲處罰；反之，對于表現(xiàn)相對較好的財務(wù)工作人員則從精神和物質(zhì)上給予獎勵。

（二）企業(yè)應(yīng)建立其精細化財務(wù)管理機制并加以完善。

精細化財務(wù)管理機制的建立與完善，應(yīng)從以下兩點入手：

1、在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)采取相應(yīng)措施建立崗位調(diào)換制度并對之加以完善，在財務(wù)管理中，對于各崗位工作的范圍和內(nèi)容不斷加以完善，同時應(yīng)精細化處理財務(wù)管理流程，并展開定期的查看。

2、在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)采取各種有效措施加強交流與溝通，在財務(wù)管理工作中，應(yīng)針對不同崗位制訂相應(yīng)的考核標準與權(quán)責(zé)范圍，進而對財務(wù)管理人員的工作效率與實際效果進行科學(xué)、有效的評估。

（三）企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)預(yù)算管理機制并不斷健全

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機制的建立應(yīng)從以下三點入手：

1、以企業(yè)固有的發(fā)展戰(zhàn)略計劃和財務(wù)現(xiàn)狀為依據(jù)，進行財務(wù)編制程序和預(yù)算定額的制訂。以此反映出企業(yè)每一個部門的資金運轉(zhuǎn)情況。

2、企業(yè)在進行稅務(wù)預(yù)算時，應(yīng)以企業(yè)的財務(wù)預(yù)算指標和相關(guān)規(guī)定為依據(jù)，展開預(yù)算操作，預(yù)算內(nèi)容原則上不做更改，若出現(xiàn)特殊情況需修改預(yù)算內(nèi)容的，應(yīng)及時聯(lián)系其他相關(guān)部門，進行溝通協(xié)商，給出修改方案后按照既定程序做出相應(yīng)調(diào)整。

3、為使企業(yè)所有部門的工作精確性與員工積極性得以有效提高，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施，將各部門年度考核結(jié)果與部門預(yù)算申報和與之相對應(yīng)的執(zhí)行狀況進行比較和總結(jié)。

（四）企業(yè)應(yīng)對其精細化財務(wù)管理人員的技能與專業(yè)素質(zhì)進行提高

企業(yè)可將財務(wù)管理工作人員組織起來，開展各種與財務(wù)管理及相關(guān)理論、技能相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)與活動，還可舉行相關(guān)的各種類型的知識競賽，推動精細化財務(wù)管理知識的普及，并激發(fā)財務(wù)工作人員的激情，使財務(wù)管理人員的技能與專業(yè)素養(yǎng)不斷提高，對于突發(fā)事件也有較強的處理能力。

結(jié)語

在當(dāng)前的新形勢下，精細化財務(wù)管理的出現(xiàn)對于企業(yè)發(fā)展來說已成為必然。本文針對新時期企業(yè)推行精細化財務(wù)管理展開分析與探討，以期對企業(yè)發(fā)展有所貢獻。

參考文獻：

[1]馬燕.金融危機下的交通運輸企業(yè)精細化財務(wù)管理探討[J].遼寧省交通高等?？茖W(xué)校學(xué)報，2010，12（1）.

[2]邱阿麗.關(guān)于企業(yè)精細化財務(wù)管理的探討[J].時代經(jīng)貿(mào)，2012，（11）.

第4篇：財務(wù)預(yù)算定義范文

Abstract： Investment diversification is an important feature of modern corporation system. It leads to the inconsistent benefit of the investors， the managers and the creditors， and the contradiction between all parties on requirement for financial data is prominent. Financial management becomes a great challenge to modern company. The overall value model of modern company is improved based on financial management. On this basis， financial management of enterprise achieves enterprise established value steadily. And perfect financial management system is an important system of comprehensive budget management.

關(guān)鍵詞： 財務(wù)治理；全面預(yù)算管理

Key words： financial management；comprehensive budget management

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0140-02

0 引言

財務(wù)治理是企業(yè)或公司管理制度的重要組成部分，其主要作用是對公司不同層次的財務(wù)制度進行管理，實現(xiàn)內(nèi)部的基于財務(wù)構(gòu)建起來的激勵與約束機制。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)治理的一項重要的途徑。在財務(wù)治理中，全面預(yù)算管理體系中的一種較為有效的方式是財務(wù)預(yù)算管理[1]。

現(xiàn)代管理會計理論經(jīng)過的發(fā)展歷程主要分成兩個階段：一是以 “差異分析”、“標準成本”、“預(yù)算控制”為主要內(nèi)容的執(zhí)行性管理會計理論，另一個是以“決策會計”、“執(zhí)行會計”為主要內(nèi)容的決策性管理會計。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理會計理論的重要部分，與現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展是密切聯(lián)系的，它在企業(yè)管理會計理論中有舉足輕重的地位。對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理就是對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種因素加強管理，采取相關(guān)的有效措施，使生產(chǎn)過程中的成本及投資支出嚴格的控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，并且隨時的反饋和揭示，減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的成本浪費和盲目投資。

1 全面預(yù)算管理

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算是一種用來分配物資和人力資源的統(tǒng)籌辦法，它以一定的戰(zhàn)略目標為中心，通過預(yù)算，分配人員和物資，以到達監(jiān)控戰(zhàn)略目標進程的目的，有利于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤[2]。

全面預(yù)算管理是建立在預(yù)算的思想和方法之上的一種重要的管理模式，主要通過資金和信息的整合，根據(jù)明確的分權(quán)授權(quán)制度，站在長遠的戰(zhàn)略角度上進行財務(wù)的全面有計劃的統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)資金的合理配置，促進工作的和諧有序進行。全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀20年代的美國汽車業(yè)，而后迅速被應(yīng)用于各個大型的工商企業(yè)的管理中，從最初簡單的計劃、協(xié)調(diào)工作，慢慢發(fā)展為現(xiàn)在的全面的控制統(tǒng)籌工作，包含控制、激勵、評價、規(guī)劃等集諸多功能于一身的綜合性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理手段，在企業(yè)內(nèi)部的控制中起到核心的控制功能[3]。而這種理念不僅是管理層要有的，還必須貫穿在每個工作環(huán)節(jié)，深入每個工作人員的心中。懂得全面預(yù)算管理的基本思想能在工作中全面考慮問題，讓工作更加順利、高效地進行。這種管理制度反映了企業(yè)或單位在未來的一段特定的時間內(nèi)的財務(wù)計劃，反映企業(yè)在這段時間內(nèi)可能出現(xiàn)的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，讓管理者盡可能地考慮可能發(fā)生的問題，并予以解決。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代管理中不可或缺的重要管理模式和管理理念，在企業(yè)中發(fā)揮著導(dǎo)向和推動的作用，促進企業(yè)的發(fā)展壯大和成熟，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。

2 全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性

全面預(yù)算管理在財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》一文中是這樣定義的：利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。而安達信公司將預(yù)算定義為：預(yù)算是公司對人力、財務(wù)、實物、進行分配的一種系統(tǒng)性較強的方法。

由此可見，全面的預(yù)算管理是協(xié)調(diào)、激勵、計劃、控制以及評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種機制，是一種能使企業(yè)的戰(zhàn)略方針能全面貫徹的機制。這個機制對企業(yè)的經(jīng)營、投資以及財務(wù)各方面都能起到有效的預(yù)測和控制?？深A(yù)見這將是企業(yè)的重要管理模式。

2.1 全面預(yù)算管理可以提升戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算可以將企業(yè)目標量化和具體化，從而使得企業(yè)計劃管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及部門單位管理系統(tǒng)的結(jié)合起來，切斷人員和物資的盲目性，確保價值鏈、供應(yīng)鏈、分配鏈的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的價值目標與全面預(yù)算目標是一體的，因而預(yù)算的監(jiān)控與企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控合二為一，這樣可以規(guī)避更多的企業(yè)風(fēng)險，更加強了企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略目標的機動性。

2.2 全面預(yù)算管理能提高企業(yè)資源利用率

預(yù)算涉及到各產(chǎn)業(yè)的上流材料以及資源分配，而預(yù)算的指標又能直接體現(xiàn)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)資源的效率及需求。通過預(yù)算的編制與實行，企業(yè)能有效的對資源進行最合理的分配和利用，從而避免盲目或重復(fù)生產(chǎn)。

2.3 全面預(yù)算能有效管理企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

預(yù)算的編制能體現(xiàn)企業(yè)一定時間的業(yè)績和下一階段的目標，使企業(yè)的自身問題能及早被發(fā)現(xiàn)。管理層能及時發(fā)現(xiàn)潛在錯誤并采取積極的應(yīng)對策略。管理層在執(zhí)行企業(yè)目標時參照預(yù)算計劃，能及時監(jiān)督糾正企業(yè)執(zhí)行，把風(fēng)險降到最低 [4]。一言概之，全面預(yù)算管理是加強企業(yè)經(jīng)營管理、提高資源利用效率和規(guī)避風(fēng)險的重要管理方法。

3 企業(yè)存在預(yù)算管理問題

近年來企業(yè)積極探索財務(wù)治理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等先進的企業(yè)管理理論，雖然取得一定的成效，但是社會經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型給企業(yè)在全面預(yù)算管理的操作上帶來了新問題，有專家指出，全面預(yù)算管理是能將所有關(guān)鍵問題融進同一體系的管理控制方法，但在實際工作中，這套管理方法卻并不盡如人意。預(yù)算管理的實施苦難重重，存在著一些亟需解決的問題。

3.1 預(yù)算指標的不科學(xué)性

當(dāng)今多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)指標主要還是自上而下的分解制定，只根據(jù)往年的需求、成本、消耗情況，逐級分解，按地方分配[5]。這種方法雖然操作簡單且容易實施，但是和本年度經(jīng)濟現(xiàn)狀沒有必然的聯(lián)系，這導(dǎo)致了成本、產(chǎn)量、效益的不統(tǒng)一，有些企業(yè)指標甚至脫離實際。

3.2 預(yù)算控制不精細

量化的同一預(yù)算標準無法細致的完成各部門的需求，過剩和稀缺時有發(fā)生。

3.3 預(yù)算執(zhí)行不嚴

現(xiàn)在我國多數(shù)企業(yè)主要還是依靠管理者制定預(yù)算，又細分給財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、物資各部門去執(zhí)行，缺乏一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機構(gòu)，這使得整個預(yù)算執(zhí)行過程中無法進行完整的審核、評價以及監(jiān)督。全面預(yù)算管理人員的水平不高，則對財務(wù)的控制力度不夠，不能真正實施全面預(yù)算的管理，加之，管理團隊的專業(yè)性低，其對命令決策的執(zhí)行力必定也相對較低。

3.4 方法單一

全面預(yù)算的編制的方法選擇上比較單一，主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算，各項預(yù)算都有不同的適用范圍，有其自身的優(yōu)點和不足。預(yù)算方法單一，不充分考慮各種情況，必定存在著一定的缺陷和漏洞，使得全面預(yù)算管理的科學(xué)性降低，實用性也受到影響。全面預(yù)算管理較難計算全面，是自相矛盾的問題所在，全面預(yù)算管理就是要全面統(tǒng)籌計算，但現(xiàn)在的預(yù)算更多是關(guān)注支出的部分，進項上沒有充分體現(xiàn)。全面預(yù)算管理的績效評價體系是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預(yù)算的指標或者控制經(jīng)費的考核方式不能很好地符合企業(yè)的實際情況，預(yù)算就有可能發(fā)揮不了作用。所以不完善的全面預(yù)算管理績效評價體系需要完善的指標體系作支撐，這就需要建立起一個完善的財務(wù)責(zé)任制度，將責(zé)、權(quán)、錢的職責(zé)關(guān)系明確，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的效用。

4 加強企業(yè)的全面預(yù)算管理

企業(yè)相對于其他行業(yè)擁有自身的特點，在推行全面預(yù)算管理的同時，必須根據(jù)自身實際情況，制定完善而合理的預(yù)算編制和執(zhí)行過程，全面、科學(xué)、系統(tǒng)的預(yù)算管理才能滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。

4.1 建立獨立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

預(yù)算管理是一門專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程。單一的部門或者個人是無法完成這個職責(zé)的，只有統(tǒng)一的并且能總攬全局的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)才能完成這個系統(tǒng)的管理。一個成功的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)應(yīng)該能勝任三個職責(zé)：一、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、物資各部門的關(guān)系；二、制定系統(tǒng)的預(yù)算編制及考核、執(zhí)行工作；三、劃分具體的責(zé)任范圍、責(zé)任單位。只有這樣才能實現(xiàn)預(yù)算的具體化和實際化，每個單位都能找到自己相關(guān)的任務(wù)及責(zé)任，從而保證預(yù)算管理執(zhí)行。

4.2 明確預(yù)算方法、指標

統(tǒng)一的預(yù)算方法和指標是保證各分散的在不同實際情況下的企業(yè)能協(xié)調(diào)生產(chǎn)的關(guān)鍵，鑒于各地區(qū)物資價格、產(chǎn)量、及運輸成本差異不同，企業(yè)編制預(yù)算時都需要考慮這些地域的差異，做到地區(qū)與中央的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.3 嚴格執(zhí)行預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是監(jiān)督企業(yè)執(zhí)行情況的一大法寶，更是企業(yè)財務(wù)治理的關(guān)鍵，企業(yè)在推行全面預(yù)算過程中，要做到：統(tǒng)籌各單位部門職責(zé)與目標，做好資源分配和利益權(quán)衡，保證預(yù)算的執(zhí)行；建立與預(yù)算相結(jié)合的考評和獎勵制度，將企業(yè)的價值目標和戰(zhàn)略目標和個人的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，形成有效的激勵制度；在預(yù)算執(zhí)行的過程中，積極協(xié)調(diào)各單位部門的合作，加強溝通，相互促進和監(jiān)督，使整個軍需企業(yè)形成全面的預(yù)算控制和約束力，保障預(yù)算的全面實行[6]。

5 結(jié)語

全面預(yù)算管理是財務(wù)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)貫徹和實行戰(zhàn)略目標的有效機制，通過全面預(yù)算管理能實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)治理和經(jīng)濟資源的合理安排，激發(fā)企業(yè)個體的積極性，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各部門的職責(zé)與目標，形成全面的預(yù)算控制，是企業(yè)財務(wù)治理的有效途徑。

參考文獻：

[1]陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實務(wù)[M].長沙：湖南人民出版社，2001.

[2]林鐘高等.財務(wù)治理——結(jié)構(gòu)、機制與行為研究[M].經(jīng)濟管理出版社，2011.

[3]李維安.現(xiàn)代公司治理研究[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2002.

[4]王斌.現(xiàn)代財務(wù)理論前沿專題——預(yù)算管理[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.

第5篇：財務(wù)預(yù)算定義范文

關(guān)鍵詞：成本管理 責(zé)任劃分 成本控制

中圖分類號：F406.7文獻標識碼： A

對于施工企業(yè)而言，成本管理的成效直接影響著工程項目的經(jīng)濟效益。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，工程項目大多低價中標，承攬到手的工程項目基本上處于微利狀態(tài)。因此，迫切需要施工企業(yè)建立現(xiàn)代化管理機制來適應(yīng)市場的變化。責(zé)任成本管理適應(yīng)了現(xiàn)代化成本管理的這種要求，并按責(zé)任者的可控程度歸集應(yīng)由責(zé)任者承擔(dān)的成本，按成本步驟落實責(zé)任成本目標。施工企業(yè)對工程項目實行項目責(zé)任成本管理，是經(jīng)濟環(huán)境的客觀要求，是施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)綜合實力的需要，也是施工企業(yè)改革施工管理體制的需要。

一、施工企業(yè)責(zé)任成本管理定義

是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)地管理,以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工責(zé)任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。

二、目前施工企業(yè)責(zé)任成本管理在實施過程中存在的問題

1、責(zé)任成本預(yù)算編制與施工不同步

工程項目責(zé)任成本預(yù)算的編制在整個責(zé)任成本管理過程中起著很重要的作用，預(yù)算不切合實際的話其他工作就無法落實。然而在實際中，責(zé)任成本預(yù)算卻往往存在滯后現(xiàn)象，造成成本控制、成本核算、成本考核流于形式。此外，財務(wù)預(yù)算也是參考責(zé)任成本預(yù)算結(jié)果進行編制，也使得項目的財務(wù)預(yù)算不準確。由于責(zé)任成本畢竟是預(yù)算，不可能達到精準的程度，在項目實際實施過程中，難免存在客觀變化導(dǎo)致實際成本與責(zé)任成本偏離，如原材料價格的變化、人工成本的變化等。這種偏離若在正常范圍之內(nèi)，則責(zé)任成本預(yù)算無須做出相應(yīng)調(diào)整。但若這種偏離已經(jīng)使實際成本與責(zé)任成本預(yù)算嚴重不符，此時就需及時對責(zé)任成本預(yù)算做出調(diào)整。然而，在實際工作中能及時調(diào)整的少之又少，這必然導(dǎo)致工程項目責(zé)任成本管理未起到應(yīng)有的作用，以后的分析與考核結(jié)果也失去意義。

2、核算過程中責(zé)任劃分不明確

責(zé)任成本管理最重要的是明確各級責(zé)任主體、各個責(zé)任人的責(zé)任。在有些項目上，企業(yè)雖然也制定了各種規(guī)章制度，出臺了具體管理辦法，測算了項目責(zé)任成本目標，但責(zé)任不夠明確，如項目對成本目標進行分解，但并未將各項指標具體落實到責(zé)任部門、責(zé)任人，沒有形成規(guī)范的工作流程。由此造成各部門、各責(zé)任人的責(zé)權(quán)不明確，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，沒有責(zé)任人擔(dān)責(zé)局面，同時也嚴重挫傷一部分人員的積極性，給以后的責(zé)任成本管理工作帶來不可預(yù)計的損失。

3、忽視責(zé)任成本分析

定期進行責(zé)任成本分析是完善責(zé)任成本管理的必要措施。有效的成本分析可以在分析時發(fā)現(xiàn)實際成本與責(zé)任成本之間的差異，找出造成差異的原因。分析差異原因后以確定到底是進行責(zé)任成本的調(diào)整還是注重日常工作中的成本控制。然而在實際工作中，項目部對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質(zhì)上起到該起的作用。

4、重目標制定和結(jié)果考核，輕過程控制和糾偏

企業(yè)都非常重視盈利目標，往往項目在上場初期就根據(jù)公司管理辦法及制度確定責(zé)任成本目標，明確盈利能力。待項目完工后根據(jù)項目的目標完成情況進行統(tǒng)一的考核獎罰，過程控制和中間的糾偏基本上沒有得到很好的落實。確定了項目責(zé)任成本計劃之后，沒有定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃值時，也沒有分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，造成有的問題從項目開工到結(jié)束都一直存在，這樣就可能導(dǎo)致項目最終盈利目標降低，甚至造成虧損的嚴重后果。

三、提高施工企業(yè)責(zé)任成本管理的思路和措施

1、項目成本預(yù)算是項目成本管理的基礎(chǔ)

項目責(zé)任成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)，也是考核項目依據(jù)。因此項目部要按照上級下達的成本計劃，以不突破最高限編制本項目的責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算的編制要切合實際，科學(xué)合理，指標既不能過高也不能過低，要定在努力就摸得著的標準上最為合適。預(yù)算的編制方法要嚴格依據(jù)實際施組方案進行分析編制，按照企業(yè)定額標準結(jié)合工、料、機的實際采購單價確定工程直接費?，F(xiàn)場管理費根據(jù)項目部編制及各項費用支出進行分項編制，合計后將現(xiàn)場管理費分攤到各分項工程中。

在編制責(zé)任成本預(yù)算時絕不能用投標價代替責(zé)任成本預(yù)算，這是因為投標價與成本控制價有很大區(qū)別。其主要不同點首先是采用定額不同，投標時一般采用預(yù)算定額編制，而責(zé)任成本則采用的是企業(yè)定額。其次是編制采用的施工組織設(shè)計不同，投標時采用的是初步施工設(shè)計進行編制，而責(zé)任成本預(yù)算是按已審批的實際施工組織設(shè)計進行編制。三是采用的單價不同，投標采用的是市場調(diào)查價，而成本預(yù)算采用的是實際采購價。由于成本預(yù)算與投標報價有很大差別，所以我們不把二者等同，要把成本預(yù)算與投標報價進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，查找風(fēng)險，找出虧損點、以便在施工過程中提前采取應(yīng)對措施，也為下一步同類工程投標總結(jié)經(jīng)驗。

2、堅持責(zé)任成本分析制度

定期對工程項目責(zé)任成本管理的進展情況進行研究分析，不但可以總結(jié)以往工作中的經(jīng)驗，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導(dǎo)下一步的責(zé)任成本管理。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現(xiàn)盈利就只注重成績、掩蓋或忽視真實矛盾。只有全面、認真地進行責(zé)任成本分析，才能真正提高企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。對成本分析過程中出現(xiàn)的偏差,首先應(yīng)進行偏差原因分析,是什么原因?qū)е缕?、偏差的項目及偏差的大小。通過與實際成本的對比，可反映出編制的成本預(yù)算是否科學(xué)、合理，并能客觀反映實際成本節(jié)超情況。

3、建立完善的激勵約束機制

獎罰是責(zé)任成本管理的生命線。沒有獎罰，責(zé)任成本管理就沒有動力，就沒有人愿意去做工作；沒有獎罰，工作質(zhì)量和成果就無從談起；沒有獎罰，責(zé)任成本管理各項工作也就只是自欺欺人。責(zé)任成本管理的經(jīng)典之處，就是實施節(jié)超獎罰考核，將責(zé)任成本與職工個人的切身利益緊密結(jié)合起來，節(jié)約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺性。項目部應(yīng)按月編制責(zé)任成本業(yè)績報告，根據(jù)責(zé)任成本完成情況，嚴格按照責(zé)任成本管理辦法實施獎罰兌現(xiàn)，使職工從中得到實惠，調(diào)動職工的積極性。年終，企業(yè)項目考核小組對項目部責(zé)任成本、目標利潤、上繳款等各項指標的完成情況進行全面考核，依據(jù)企業(yè)有關(guān)獎勵辦法給予兌現(xiàn)。

4、開展全員、全過程責(zé)任成本控制

全員參與成本控制，樹立全員成本意識，建立項目成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和成本責(zé)任做出明確規(guī)定，同時賦予相應(yīng)的權(quán)利并制定相應(yīng)的獎懲措施，做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，最終充分調(diào)動起全體職工關(guān)心成本、控制成本的積極性，形成全員參與成本控制的良好氛圍。施工項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，因此，項目成本形成的全過程都要進行成本控制。在投標階段做好信息收集，對項目成本合理預(yù)測；在施工階段，要制定科學(xué)的成本控制目標，通過有效的措施，達到既定目標；在竣工驗收階段，做好成本核算、分析。另外，責(zé)任成本管理需要各個部門協(xié)同工作和各負其責(zé)，一是要求各部門都要有經(jīng)濟賬，二是要求各部門都要算清自己的賬。在此基礎(chǔ)上，整個項目和企業(yè)也就能夠算清大賬。各部門都參與，能更好地發(fā)揮群體創(chuàng)造性，也不會出現(xiàn)成本管理部和直接相關(guān)的部門業(yè)務(wù)量大、管不過來的結(jié)果。

結(jié)束語

責(zé)任成本管理工作看似復(fù)雜實則簡單，看似綜合實則專業(yè)，它融于項目管理之中，融于各項工作之中，只要能夠理解準確，抓住重點，梯次展開，開展起來并不困難。責(zé)任成本管理是一門學(xué)科，而又融于各個學(xué)科之內(nèi)，看似有形而實則可以不斷開拓和創(chuàng)新。在開展起來之后將會發(fā)現(xiàn)，責(zé)任成本管理有很大的拓展空間和活力。

參考文獻

[1]于國燦，淺談工程項目成本控制. 財務(wù)與會計，2006（7）