工程項目管理目標精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理目標范文
關(guān)鍵詞：業(yè)主方；項目管理；目標
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理已成為大家極為關(guān)注的焦點。一個工程項目，它具有周期長、投資大、參建方多、管理復(fù)雜等諸多特點，如何有效地進行項目管理成為了我們大家一直探討的問題。而作為業(yè)主方，確定項目管理工作中的目標非常重要?；诖?，本文就業(yè)主方在工程項目管理中的目標控制進行了探討，相信對有關(guān)方面的需要能有一定幫助。
1 目標的認識
通常，可以把成功或者有效地實現(xiàn)一組建筑（或者一項總體建設(shè)目標）的建設(shè)管理，視為達到金字塔的頂端。主持項目的管理人，首先要對頂端這一終極目標的組成和范圍，進行具體化的分解。
通俗地說就是，要做一件事，首先必須調(diào)查研究，搞清楚你要的是什么。業(yè)主方對項目建設(shè)的前期管理流程，包括了針對項目本體特征要開展的以下工作：人文理念與社會關(guān)系評價；價值分析與可行性研究；地質(zhì)調(diào)查與控制性詳規(guī)；建筑方案深化與材料設(shè)備選型；施工圖設(shè)計與采購招標管理。
2 目標的分解
站在業(yè)主的角度，如果把對一組建筑的建設(shè)行為看成在營造一座金字塔，則建設(shè)管理任務(wù)的四個方面就好比金字塔的四條邊。這四條邊分別是：組織、安全、進度和資金。它們匯集在一起，共同構(gòu)成了項目目標的終極追求。從目標解析和控制的層面看，這里每一方面又可以理解為一個分目標?？偰繕说姆€(wěn)固，有賴于管理者對每個分目標的有效控制。
2.1 組織
組織的理念決定了項目的品質(zhì)。對項目品質(zhì)的實現(xiàn)，首先要從對組織的控制入手。業(yè)主方關(guān)注的組織管理包括以下方面。
2.1.1 對內(nèi)注重項目組織結(jié)構(gòu)建設(shè)
選擇業(yè)主項目經(jīng)理和團隊成員，設(shè)定建設(shè)管理團隊的崗位及分工：建立管理規(guī)劃、溝通流程、風(fēng)險管理及決策管理的相關(guān)制度；保證項目持續(xù)穩(wěn)定運行的內(nèi)部組織應(yīng)變保障措施建設(shè)。組織因項目而成立，項目的一次性和獨立性，決定了組織及其成員必須保持持續(xù)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。因此，項目組織的構(gòu)建必須注重團隊內(nèi)部保持長效的學(xué)習(xí)機制。
2.1.2 對外注重管理環(huán)境的營造
與項目報建流程中涉及的組織、團隊的合作機制、合約模式的建立；工程建設(shè)管理軟件的應(yīng)用與項目管理體系的建設(shè)，包括層級權(quán)限與應(yīng)激機制相結(jié)合的科學(xué)決策機制建設(shè)，有效授權(quán)與各司其職的防止越權(quán)指揮的責(zé)權(quán)對等監(jiān)察體系完善與委托方的配合機制，包括預(yù)防出現(xiàn)灰色地帶及管理真空，防止重復(fù)授權(quán)造成管理矛盾、建立統(tǒng)一的信息平臺保證各方信息得到及時準確的溝通與反饋。
2.2 安全
業(yè)主關(guān)注的建設(shè)項目安全主要有以下幾個涵義。
2.2.1 對內(nèi)建立長效的本質(zhì)安全管理體系
業(yè)主團隊作為整個項目運作的管理領(lǐng)導(dǎo)者和決策機構(gòu)，其自身的安全環(huán)境非常重要。團隊中每個成員的安全，建設(shè)過程中與本體團隊發(fā)生合作關(guān)系的所有參建者或相關(guān)組織的安全，都服從于一個統(tǒng)一的安全控制體系。包括安全標準與崗位責(zé)任制度、安全培訓(xùn)與演習(xí)、安全檢查與監(jiān)督整改、定期考評與獎罰，為項目運作的持續(xù)穩(wěn)定提供保障。
2.2.2 對外營造安全環(huán)境，建立安全風(fēng)險防范機制
不同用途和功能的項目，其安全或等級不同。在業(yè)主團隊及合作伙伴中，各層級人員對安全風(fēng)險的識別與防范認識程度和管理要求，也不盡相同。最大程度地預(yù)控風(fēng)險，既包括項目所在地區(qū)政府層面、社會層面、經(jīng)濟層面、行業(yè)層面、人文環(huán)境和自然環(huán)境等各方面，由于項目確立以及項目資源配給所引發(fā)的預(yù)后影響和聯(lián)動機制，也包括采用工程保險等社會服務(wù)職能分解和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。業(yè)主方管理者對此應(yīng)給予充分重視。
2.3進度
業(yè)主在考慮項目建設(shè)進度時.通常關(guān)注里程碑節(jié)點的實現(xiàn)，也就是項目分階段交付目標的實現(xiàn)。在項目策劃之初，如何根據(jù)項目規(guī)模設(shè)定可識別的資源和預(yù)控可評估的風(fēng)險，進而合理設(shè)定關(guān)鍵控制節(jié)點及時間周期，制定相對合理的總控計劃和階段性資金預(yù)算，是體現(xiàn)業(yè)主管理水平的最重要的工作。
業(yè)主的進度管理也分為內(nèi)業(yè)進度、外業(yè)進度、項目本體進度三方面。內(nèi)業(yè)進度是指.業(yè)主團隊中結(jié)合總控計劃目標制定的各專業(yè)分別完成深化設(shè)計配合、報批配合、采購招標配合、總計劃綜合插入時點配合等預(yù)控工作；這其中包括業(yè)主為此配備的相關(guān)軟件，管理工具以及管理手段等內(nèi)容。項目本體進度特指項目建設(shè)實施期間的進度控制。業(yè)主在此階段應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)理的輔助作用，關(guān)注并督促現(xiàn)場進度階段目標的如期實現(xiàn)。
項目施工進度控制的主要管理對策包括以下幾點。
（1）明確設(shè)定施工進度控制的目標，編制進度計劃，分析其分解項目的完整性和合理性（目標元素調(diào)查、風(fēng)險管理、能力、技術(shù)、經(jīng)驗評估）。
（2）明確各參建方在進度控制方面的責(zé)任分工及溝通機制，設(shè)計一套簡潔優(yōu)化的溝通流程，當好各自的角色（業(yè)主決策前的價值分析，施工方執(zhí)行前的風(fēng)險因素掌控，監(jiān)理的進度跟蹤協(xié)調(diào)機制）。
（3）明確施工流水段的劃分和勞動力，物資的配給要求，評價和監(jiān)督施工方的資源變化情況，合理控制資源投入（施工方人機料動態(tài)變化及模板腳手架等措施的投入力度）。
（4）明確分析項目施工過程中可能涉及的技術(shù)特點、統(tǒng)籌重點和工藝難點，從大局出發(fā)，有針對性地完善相應(yīng)的預(yù)控措施.做好任務(wù)攻堅（針對重點的逐項預(yù)控法）。
（5）明確項目各參建團隊之間、內(nèi)部職員之間的組織協(xié)作關(guān)系和責(zé)任劃分，建立令行禁止機制，對進度控制專項落實到人。
（6）重視項目建設(shè)的連續(xù)性和安全性。穩(wěn)定的質(zhì)量水平和穩(wěn)定的管理團隊、材料供應(yīng)及勞務(wù)隊伍至關(guān)重要。進度管理的基礎(chǔ)是安全管理的常態(tài)化。
2.4 資金
曾經(jīng)有人戲言，當一個好業(yè)主其實只要做好兩件事：立項、找錢。項目因投資而存在，投資因管理而增值。業(yè)主項目管理的四要素之一就是資金控制。業(yè)主的資金控制主要關(guān)注以下幾方面。
（1）從項目定位選址到草擬項目建議書，應(yīng)重點開展價值分析以及對同類項目的調(diào)研。
（2）從可研的估算到方案的概算，應(yīng)由選擇建筑師入手.重點抓好建筑方案。
（3）從初步設(shè)計概算到施工圖預(yù)算，應(yīng)由開展限額設(shè)計入手，重點抓設(shè)備選型和二次深化設(shè)計。
資金控制的總體原則是：概算不超估算，預(yù)算不超概算，合同不超預(yù)算，結(jié)算不超計劃。
工程項目的投資控制應(yīng)該與工程項目的另外兩項控制（質(zhì)量控制和進度控制）同步進行，而不是單一目標的控制。在工程項目實施的過程中，應(yīng)嚴格按照工程項目合同進行實際結(jié)算，避免超計劃結(jié)算。若工程質(zhì)量經(jīng)驗收不合格，則不予結(jié)算工程價款。在進行投資控制時，項目管理人員要考慮整個目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，反復(fù)協(xié)調(diào)工程的投資與質(zhì)量，進度兩者間的關(guān)系，避免采取的投資控制措施對另外兩方面的控制措施產(chǎn)生不利影響。
在項目執(zhí)行過程中，業(yè)主方對資金控制主要涉及變更增項的認價、合同外項目臺賬和索賠事件的處理，依靠造價咨詢公司和監(jiān)理公司同步參與事件的認定、計量和確認，有利于項目合同后期審計和結(jié)算的順利完成。
3 結(jié)語
綜上所述，業(yè)主方作為是建設(shè)項目的總組織者，其對項目管理的目標控制是整個工程施工管理的重點，并且還將影響到整個施工項目的成敗。因此，我們必須要重視項目管理的目標控制工作，并采取有效措施做好相應(yīng)方面的工作，以為建筑工程的施工提供保障。
參考文獻
第2篇：工程項目管理目標范文
關(guān)鍵詞：項目管理；計劃與控制；工程
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006—8937（2012）23—0079—02
公司現(xiàn)行主營業(yè)務(wù)發(fā)展模式為：以設(shè)計和研發(fā)為基礎(chǔ)，以高新技術(shù)及自主知識產(chǎn)權(quán)為核心，以優(yōu)良的項目管理為依托。由此可以清楚的看到，整個公司主營業(yè)務(wù)的發(fā)展正是依靠著優(yōu)良的項目管理。此外，項目管理其實涉及到生活方方面面，積極的思考，優(yōu)秀的習(xí)慣，從容的生活節(jié)奏都是共同追求的方向。
無論辦什么事情都應(yīng)明確其目的和意義，有計劃和控制安排。制訂計劃，就有了明確的奮斗目標，具體的工作流程，就可以更好地統(tǒng)一各相關(guān)方的思想、協(xié)調(diào)行動，增強工作的自覺性、合理性，減少盲目性，調(diào)動各方的積極性和創(chuàng)造性，合理地安排和使用人力、物力等資源，確保關(guān)鍵路徑執(zhí)行，少走彎路，有效溝通，降低風(fēng)險，保障工作順利進行，避免失誤。
項目管理是讓項目活動中相互競爭的各類制約因素：質(zhì)量、進度、資源、風(fēng)險等取得平衡的藝術(shù)，同時也是平衡項目干系人的各種需要、關(guān)注和期望，帶領(lǐng)不同的人朝著相同目標邁進的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
1 工程項目管理綜述
1.1 項目的定義
項目是為實現(xiàn)特定目標的一次性任務(wù)。項目是將一系列的人和資源暫時組合起來，在特定的時間內(nèi)達成特定的目標。
1.2 項目管理過程及項目生命周期
{1}項目管理過程分為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制、項目結(jié)束五個階段。
項目啟動過程：授權(quán)批準項目或階段。
項目規(guī)劃過程：定義與斟酌各項目標，并在多項可行的行動方案中選擇實現(xiàn)項目。
目標的最佳方案。依照項目的技術(shù)標準，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進度規(guī)劃工具表示出來
項目執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人力與其他資源，以便執(zhí)行計劃。
項目控制過程：定期監(jiān)測與量度進展情況，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標。
項目收尾過程：正式驗收項目或階段，并井井有條地結(jié)束項目。
{2}項目的生命周期為：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、結(jié)束階段。
概念階段：明確需求，項目識別、構(gòu)思，可行性研究，擬訂戰(zhàn)略方案。
開發(fā)階段：確定項目組主要成員，項目最終產(chǎn)品的界定，實施方案研究，項目質(zhì)量標準的確定，主計劃的制定，項目預(yù)算，項目的工作分解，風(fēng)險評估，提出項目概要報告。
實施階段：建立項目團隊，建立工作包及細化各項技術(shù)需求，建立項目信息控制系統(tǒng)，執(zhí)行WBS各項工作，指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測、控制項目的范圍、成本、質(zhì)量和進度。解決實施中的問題。在項目實施階段不斷的進行進度偏差分析和進度計劃的調(diào)整和優(yōu)化。
結(jié)束階段：最終產(chǎn)品的完成、評估與驗收，清算最后帳務(wù)，項目評估，文擋總結(jié)，資源清理，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者，解散項目組。
1.3 項目的特點及與日常運作的區(qū)別
項目的特點是不確定性。
優(yōu)點：短期內(nèi)適應(yīng)客戶需求，順應(yīng)市場變化。
缺點：組織松散（臨時組成），項目組成員可能處于多維空間（除了承擔(dān)項目組工作，還有自己的日常工作），需要各方協(xié)作，很可能是從未做過的事情，項目經(jīng)理權(quán)小責(zé)大。
1.4 項目成功的定義
項目的成功即相關(guān)利益者認可和欣賞。
2 工程的計劃與控制
主要包括項目管理的工作與方法（WBS、OBS、網(wǎng)絡(luò)圖等）、項目時間估算、邏輯關(guān)系、組織關(guān)系等。
2.1 項目的計劃和控制步驟
明確目標做什么誰來做估算時間編制進度計劃費用控制。
2.2 項目各階段的主要工作及所使用的工具
2.2.1 項目啟動
項目啟動中首先要做的工作是確定項目目標和范圍。實際工作中，常常因為目標范圍的變化，給項目的執(zhí)行帶來很大的風(fēng)險（項目延期，前期工作需要返工）。
2.2.2 項目計劃
項目計劃最重要，好的計劃是成功的一半。項目計劃要做的事情：項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目組組織結(jié)構(gòu)（OBS）、進度表/里程碑、計算關(guān)鍵路徑、繪制網(wǎng)絡(luò)圖、估計資源狀況、平衡資源負荷、費用估計、進度偏差分析、進度計劃的調(diào)整和優(yōu)化、費用控制。
工作分解結(jié)構(gòu)Work Breakdown Structure（WBS）是以項目的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對項目任務(wù)進行的分組，它把項目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團隊的工作。
WBS的好處：為資源、成本、進度、質(zhì)量等控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進度和控制的基準；為各獨立工作包分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)，便于項目職責(zé)的落實和明確劃分；針對各獨立工作包，進行時間、資源需要量的估算，提高時間、資源估算的準確度，并確定工作順序，提高協(xié)作效率，利于更準確的制定項目進度計劃表。
項目組織結(jié)構(gòu)（OBS），項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）決定了項目的工作范圍，有什么樣的項目就決定了有什么樣的組織結(jié)構(gòu)（OBS）。
編制進度計劃：依照項目的技術(shù)標準，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進度規(guī)劃工具表示出來。其中包括：里程碑計劃、工作先后關(guān)系確定、排序的決策分析。向關(guān)鍵工作要時間、向非關(guān)鍵工作要資源。
2.2.3 項目執(zhí)行和控制
項目進度控制、費用控制、人力資源計劃、進度偏差分析、進度計劃的調(diào)整和優(yōu)化、各類項目進展報告。
三要素：信息、反饋、改進（收集信息，與項目計劃做差異化分析，反饋給相關(guān)負責(zé)人，如果有必要，則調(diào)整項目計劃）
3 項目的綜合管理
3.1 溝通管理
項目管理中的工作流、物流及資金流都是靠信息連接。溝通是為了一個設(shè)定目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳播，并達成協(xié)議的過程。
溝通是項目管理中非常重要的一項軟的能力，溝通的技巧、溝通的方式、溝通的效率等，沒有什么是溝通不了的，當溝通不順暢時，是否先從自己身上找原因？是否方法不對，想去說服別人的時候是否有足夠的理由？應(yīng)當運用什么技巧，是否從他人的角度出發(fā)進行過換位思考問題？
著名組織管理學(xué)家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段”。沒有溝通，就沒有管理。
3.2 風(fēng)險管理
對項目風(fēng)險進行識別、分析、并采取應(yīng)對措施的系統(tǒng)過程。
3.3 綜合管理
科學(xué)的管理思路、階段性PDCA滾動完善、項目控制的過程是確認的一致和周而復(fù)始的過程。
項目管理需要的知識是一個體系的知識，包括項目管理本身的知識體系，以及項目管理要應(yīng)用到的領(lǐng)域所需要的知識體系，然后就是管理的技能。選擇正確的人，除應(yīng)該具有專業(yè)技能外，還必須具有溝通能力和責(zé)任心。為他們分配正確的工作，揚長避短，并給予足夠的技術(shù)支持和幫助，在做的過程中要不斷跟蹤。團隊穩(wěn)定，生產(chǎn)力不斷提高，項目和隊員的能力穩(wěn)步增長，目標清晰。
4 結(jié) 語
工程項目管理是一個綜合的管理過程，項目管理基本概念明晰、主次分明、計劃時間合理，目標明確，對工程項目的順利開展有著重要影響。
隨著人類社會的發(fā)展，越來越依賴集體智慧的努力和創(chuàng)造，越來越多的有組織的群體規(guī)模不斷擴大，管理人員的責(zé)任也就愈發(fā)重大了。在項目管理工作中，通過對具體工程項目實際情況和相關(guān)資源狀況進行分析，優(yōu)化項目管理體系和制度，促進項目管理工作的科學(xué)開展，提高工程公司綜合管理能力，增強自身市場競爭力，確保項目的成功。
參考文獻：
第3篇：工程項目管理目標范文
關(guān)鍵詞:工程項目管理;系統(tǒng)管理;項目目標;合同管理;風(fēng)險管理
中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02
工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內(nèi)的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè)計、設(shè)備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標,最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統(tǒng)管理是把整個工程項目的工作任務(wù)和目標作為一個完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行,從而保證總目標的實現(xiàn)。
一、工程項目管理的任務(wù)
工程項目管理的主要任務(wù)是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上,對勘察設(shè)計、建設(shè)準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價,通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標控制、風(fēng)險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質(zhì)量目標得到最佳匹配的實現(xiàn)。
(一)合同管理
工程項目合同是業(yè)主與參與項目實施各主體之間明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件,也是市場經(jīng)濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設(shè)合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責(zé)任、權(quán)利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。
合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協(xié)商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結(jié)評價等。由于工程業(yè)主和參與建設(shè)實施的有關(guān)單位在合同關(guān)系中所處的地位、責(zé)任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業(yè)主方的合同管理,服務(wù)于項目實施的總目標控制,視點在合同結(jié)構(gòu)的策劃,以便通過科學(xué)合理的合同結(jié)構(gòu),理順項目內(nèi)部的管理關(guān)系,避免產(chǎn)生相互矛盾、脫節(jié)和混亂失控的項目組織狀態(tài)。其著力點在于支付條件、質(zhì)量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質(zhì)量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔(dān)原則、第三者損害的承擔(dān)原則,設(shè)計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學(xué)習(xí)和掌握合同法律的基本知識,學(xué)會應(yīng)用法律和合同手段,指導(dǎo)項目管理工作,正確處理好相關(guān)的經(jīng)濟合同關(guān)系。
(二)組織協(xié)調(diào)
工程項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的職能,是管理技能和藝術(shù),也是實現(xiàn)項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調(diào)整眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系,主要包括: (1)外部環(huán)境協(xié)調(diào),如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)方面的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素方面的協(xié)調(diào)和社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等; (2)項目參與單位之間的協(xié)調(diào); (3)項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次之間及個人之間的協(xié)調(diào)。
(三)目標控制
工程項目目標控制的主要任務(wù)就是在項目前期策劃、勘察設(shè)計、施工、竣工交付等各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段,從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現(xiàn)。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動,也就是項目控制機構(gòu)按預(yù)先設(shè)定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調(diào)查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調(diào)節(jié)和糾正,以使其滿足預(yù)定目標的要求。
(四)風(fēng)險管理
隨著工程項目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復(fù)雜化,業(yè)主及項目參與各方所面臨的風(fēng)險越來越多。工程建設(shè)客觀現(xiàn)實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風(fēng)險進行定量分析和系統(tǒng)評價,以提出風(fēng)險對策,形成一套有效的項目風(fēng)險管理程序。風(fēng)險管理是一個確定和度量項目風(fēng)險,以及制定、選擇和管理風(fēng)險處理方案的過程。其目標是通過風(fēng)險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學(xué),更好地實現(xiàn)項目質(zhì)量、進度、投資目標。
(五)信息管理
工程項目信息管理,主要是指對有關(guān)工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎(chǔ),其主要任務(wù)就是及時、準確地向各級領(lǐng)導(dǎo)、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態(tài)地進行項目規(guī)劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務(wù)。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設(shè)計工作,擬定科學(xué)的查找方法和手段;充分利用現(xiàn)有信息資源。
(六)環(huán)境保護
工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福,優(yōu)秀的設(shè)計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結(jié)果,同時也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。因此,應(yīng)在工程項目建設(shè)中強化環(huán)保意識,切實有效地將環(huán)境保護和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生,作為項目管理的重要任務(wù)之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區(qū)的有關(guān)環(huán)保法規(guī)和規(guī)定,對于環(huán)境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環(huán)境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設(shè)程序向環(huán)境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環(huán)保措施工程同步設(shè)計、同步施工、同步投入運行。
二、工程項目目標的系統(tǒng)管理
工程項目目標的系統(tǒng)管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標,將其落實到工程項目建設(shè)周期的各個階段和各個負責(zé)人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。另一方面要做好整個系統(tǒng)中各類目標的協(xié)調(diào)平衡和各分項目標的銜接與協(xié)作工作,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行。
(一)工程項目目標的確定
工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業(yè)主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。因此項目的投資者和執(zhí)行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統(tǒng)的建立。
(二)工程項目目標系統(tǒng)的建立
工程項目目標系統(tǒng)建立過程包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構(gòu)思。在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。工程項目目標系統(tǒng)可采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標,達到控制整個工程項目的目的。
(三)工程項目目標管理
工程項目目標管理要求目標系統(tǒng)中的各級目標與實現(xiàn)目標的具體計劃相聯(lián)系,各級目標對應(yīng)工程項目組織機構(gòu)中相應(yīng)級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據(jù)總目標的要求制定相應(yīng)的目標和實現(xiàn)目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據(jù)本部門目標確定各自的工作職責(zé)范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統(tǒng),而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現(xiàn)工程項目的過程就是多個目標協(xié)調(diào)一致的過程,這種協(xié)調(diào)包括同一層次的多個目標之間的橫向協(xié)調(diào),總目標與子目標之間的縱向協(xié)調(diào),以及工程項目目標與組織目標之間的協(xié)調(diào)等。
控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發(fā)生的偏差,最終實現(xiàn)項目目標的管理過程。工程項目的質(zhì)量目標、進度目標、投資目標,三者有著內(nèi)在的聯(lián)系,相互影響、相互制約,處在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)。在目標系統(tǒng)控制過程中,要求項目管理人員根據(jù)工程項目的客觀情況,協(xié)調(diào)三個基本目標間的關(guān)系,制定實現(xiàn)工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態(tài)控制。在執(zhí)行計劃過程中針對出現(xiàn)的新情況,不斷調(diào)整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優(yōu)狀態(tài),從而實現(xiàn)“計劃―執(zhí)行―檢查―糾偏―新計劃”的動態(tài)控制過程,使項目的實施結(jié)果逐步向最終目標逼近。
第4篇：工程項目管理目標范文
關(guān)鍵詞：工程項目 目標成本管理 財務(wù)風(fēng)險控制
所謂目標成本管理，就是企業(yè)在預(yù)算的前提下，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，并就成本預(yù)測、決策以及目標成本測定的前提下，分解、考核、控制、評價目標成本的管理工作。采取以人為本、以管理為重心、以核算為方法、以效益為目標的事前成本測定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。
1 鎖定工程項目目標成本
所謂目標成本，簡單地理解就是中標價格與目標利潤之間的差值。一旦目標成本鎖定就必須實現(xiàn)，從而體現(xiàn)管理人員的能干，使其聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致，進而得出適合本企業(yè)發(fā)展、具有本企業(yè)特色的目標成本管理方法。企業(yè)最終的目標是得到經(jīng)濟效益，即目標利潤，而工程項目中標價除設(shè)計變更之外不可能隨意變更，因此必須在目標成本上加強管理，能否鎖定工程項目目標成本，是管理人員管理能力高低的重要體現(xiàn)。
2 認真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險
當前，還有很多施工企業(yè)在施工方案制定時，通常沒有充分考慮工程項目特點、規(guī)模、實際情況以及工期要求，也沒有分派相關(guān)技術(shù)人員深入施工現(xiàn)場進行調(diào)研，導(dǎo)致所設(shè)計的施工方案缺乏經(jīng)濟適用性，最終造成工期拖延、施工質(zhì)量不達標、以及人力、物力、財力的增加，成本失控，財務(wù)風(fēng)險增大。因而確目標成本必須從施工現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到工程項目的設(shè)計、規(guī)劃和構(gòu)想階段，以順應(yīng)時展的潮流，迎合市場發(fā)展需要。在設(shè)計階段從根本上控制成本，以中標價為切入點，狠抓施工方案的組織和設(shè)計，以技術(shù)含量高、經(jīng)濟適用為目標設(shè)計制定施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險。
3 實施目標成本分解并落實到個人
在工程項目施工期間，企業(yè)應(yīng)做好人工費、機械費、材料費等方面的成本控制，預(yù)防工程項目成本超過預(yù)算，通過預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險，確保實際收益大于目標收益。這就需要根據(jù)成本構(gòu)成進行項目成本分解，并具體落實到成本控制責(zé)任個人，從細節(jié)抓起，確保成本得到有效管控。例如，施工現(xiàn)場的管理，通常由建筑工程師進行管控；機械設(shè)備的管理，通常由機械工程師進行管控；材料的管理，通常由材料工程師進行管控，保證材料的采購、周轉(zhuǎn)以及使用與工程技術(shù)要求和進度相匹配。使成本管控落到實處、落到個人，真正實現(xiàn)源頭控制成本。對于已產(chǎn)生的成本不一定合理時，企業(yè)應(yīng)定期對其實行否決制，找出能確實有效地降低成本和增加效益的辦法，充分意識到成本管理的重要性。
4 注重成本規(guī)劃，實行總承包管理，加強工程項目結(jié)算管理
成本規(guī)劃是工程項目目標成本管理及其財務(wù)風(fēng)險控制的基本前提，總承包管理則是成本規(guī)劃的重要依據(jù)。所謂總承包管理，就是總承包方按照業(yè)主規(guī)定的時間之內(nèi)向業(yè)主提交鑰匙的工程項目管理方式。也就是由業(yè)主公布其要求、建筑功能和大約投資額度公開對外招標信息，再由具有資質(zhì)的企業(yè)參與投標，待中標后由業(yè)主向中標總承包企業(yè)進行交底，總承包企業(yè)則根據(jù)業(yè)主需求設(shè)計施工方案、論證和負責(zé)該工程項目的施工與管理，最后由總承包企業(yè)向業(yè)主方交付鑰匙。由此可見，成本規(guī)劃在這樣的工程項目管理中得到了集中體現(xiàn)，從而為總承包企業(yè)提供了更多的利潤，但也是一種企業(yè)對工程項目目標管理能力與水平的考驗和挑戰(zhàn)，更是工程項目對企業(yè)綜合管控能力和水平的檢驗。
通俗點說，由業(yè)主方提供大致的工程項目整體規(guī)劃、概算以及預(yù)算，作為總承包企業(yè)則按照業(yè)主需求，制定一套能夠達到業(yè)主需求的設(shè)計、規(guī)劃方案、項目管理及施工方案和預(yù)算金額。業(yè)主則從眾多總承包企業(yè)中選定中標企業(yè)，中標企業(yè)則按照與業(yè)主所簽合同進行項目管理和組織施工，直到交付鑰匙，從而完成項目管理。并進行工程項目結(jié)算。但由于很多企業(yè)在竣工后的結(jié)算出現(xiàn)長期擱置，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額難以確定，財務(wù)風(fēng)險無法得到精準衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程項目結(jié)算小組，組織專人負責(zé)項目結(jié)算相關(guān)事宜，了解索賠法律時效，盡可能的將企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降到最低，降低企業(yè)損失，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
5 結(jié)語
總之，工程項目目標成本管理得當及其財務(wù)風(fēng)險控制與否直接關(guān)系著企業(yè)的根本利益。因此，企業(yè)應(yīng)鎖定工程項目目標成本，認真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險，實施目標成本分解并落實到個人。通過實行成本否決制，注重成本規(guī)劃，加強工程項目結(jié)算管理，切實提高企業(yè)競爭實力，最終實現(xiàn)企業(yè)社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。
參考文獻
第5篇：工程項目管理目標范文
關(guān)鍵詞：目標成本管理； 控制； 路橋工程
一、目標成本制定
（一）施工項目目標成本的制定
路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預(yù)算、流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算和間接費用預(yù)算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下，預(yù)測各個施工環(huán)節(jié)的目標成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數(shù)學(xué)模型進行推測和計算；或者是定量分析法，根據(jù)已有的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀資料作出預(yù)測。
①目標成本小組法。即成立目標成本管理小組，然后由小組負責(zé)整個施工項目的目標成本，并向子項目部傳達，是自上而下的方法，但在路橋?qū)嶋H施工中，一般由項目經(jīng)理部所承擔(dān)。這種方法基于項目目標成本領(lǐng)導(dǎo)小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標成本控制的效果產(chǎn)生不良的影響。
②自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據(jù)自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標成本，并向上級項目部報送，然后經(jīng)過上級的審核及調(diào)整之后，下達執(zhí)行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。
③綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。
（二）目標成本的分解
①按管理職能分解：可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務(wù)科和機料科等。
②按管理層次分解：可以將施工項目經(jīng)理部門所承擔(dān)的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。
③按施工環(huán)節(jié)分解：分橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。
④按施工工藝分解：可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。
二、施工項目成本控制
（一）施工前的控制
首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體，項目經(jīng)理是第二級的目標成本控制實施主體，然后經(jīng)過目標成本的逐級下放，第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔(dān)。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進行成本預(yù)測；在中標以后，項目經(jīng)理部要對路橋項目的設(shè)計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。
（二）工程價值的應(yīng)用
價值、功能和成本的關(guān)系是：價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標之后，對指標進行權(quán)重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟：計算各施工方法的功能系數(shù)：功能系數(shù) = 分部工程得分數(shù) / 施工項目總得分數(shù)計算各施工方法的成本系數(shù)：成本系數(shù) = 分部工程預(yù)算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數(shù)：價值系數(shù) = 分部工程功能系數(shù) /分部工程成本系數(shù)通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環(huán)節(jié)不同工序及財務(wù)、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質(zhì)量和工作價值；同時，還能提高項目內(nèi)部管理人員的素質(zhì)，提升市場競爭力。
四、目標成本執(zhí)行分析
（一）實際成本分析
在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標準的預(yù)算成本進行對比，找出發(fā)生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結(jié)管理經(jīng)驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術(shù)能力的差異及其他不可預(yù)見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發(fā)生變化，產(chǎn)生節(jié)約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標成本的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果成為目標成本控制系統(tǒng)最直接的方法。
（二）成本差異計算
項目目標成本與實際成本所出現(xiàn)差額的部分就是成本差異，當實際成本小于目標成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現(xiàn)直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核，哪些是內(nèi)因，哪些是外因，是不是項目經(jīng)理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。
成本差異的計算是反映路橋施工項目相關(guān)部門、員工工作質(zhì)量的重要參考，也是改進控制成本措施的重要評價指標。
（三）成本差異的分析
當對項目進行分析評價成本差異時，一定要以預(yù)先制定的總目標成本為前提，全面分析經(jīng)濟效益，注意相關(guān)因素的影響，例如當一種材料費發(fā)生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質(zhì)量成本的減少。不僅要對施工產(chǎn)品實際成本和目標成本的差異進行分析，而且必須將施工各個環(huán)節(jié)上的目標成本和實際成本進行對比，找出不符合目標成本規(guī)定的施工過程，此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。
五、目標考核
進行成本分析之后，以成本分析的結(jié)果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標成本差異的基礎(chǔ)上，對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察，核定各部門責(zé)任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎(chǔ)之上，否則會因為缺少實際的施工數(shù)據(jù)資料，而造成考核的結(jié)果失去依據(jù)，不具有符合實際的結(jié)論。
由于在目標成本的制定初期，目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預(yù)知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準，因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據(jù)的原則有：首先目標成本的調(diào)整必須依據(jù)實際數(shù)據(jù)，經(jīng)過合適的計算方法所調(diào)整；其次是堅持實事求是，施工材料、機械使用等數(shù)量的更改一般均需調(diào)整，由施工人員自身因素所導(dǎo)致的工程量變化問題除外；最后是統(tǒng)一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調(diào)整方法必須保持時間的一致性。
六、結(jié)論
綜上所述，目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產(chǎn)生比較好的經(jīng)濟效益，只要合理使用價值工程、動態(tài)控制等方法對項目施工進行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標范圍內(nèi)。
【參考文獻】
第6篇：工程項目管理目標范文
【關(guān)鍵詞】工程項目；標準化管理；過程控制
【前言】對通信工程項目建設(shè)，我們必須發(fā)揚“工匠精神”，打造精品工程，追求質(zhì)量目標，這就要求我們在優(yōu)化工程項目管理，強化過程質(zhì)量控制，提高工程建設(shè)收益等方面采取更多措施。因此，如何加強工程項目管理，確保施工質(zhì)量，已成為工程項目建設(shè)中一種不可回避的問題，施工企業(yè)要想在同行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，就必須加強工程項目標準化管理，嚴把過程控制關(guān)。只有提高企業(yè)的標準化管理水平，才能打造出優(yōu)質(zhì)工程、精品工程，才能為企業(yè)樹形象、增效益。
1.工程項目標準化管理的涵義
“標準”，一般來講是用來為所從事的某項活動及結(jié)果制定規(guī)則、導(dǎo)則或特性定義的技術(shù)規(guī)范或其他精確準則，其目的是確?；顒拥倪^程和服務(wù)能夠符合社會需要，使其具有針對性、科學(xué)性、共識性和系統(tǒng)性；“標準化”，可理解為對反復(fù)性事物及概念，需要制訂并將實施標準通過發(fā)文達到統(tǒng)一，來獲得最好條理和大眾效益。因此，標準化就是一個讓標準能夠準確實施，進而落地執(zhí)行的閉環(huán)過程，是實現(xiàn)最佳秩序的科學(xué)方法。“標準化管理”是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理范圍內(nèi)實際或潛在的問題制定流程和規(guī)則，標準化管理的對象是有重復(fù)性的生產(chǎn)活動，其管理目標可以是時間、成本，也可以是效益、質(zhì)量、安全等。實現(xiàn)標準化管理就是要以標準為基礎(chǔ)，充分運用標準化的原理和方法，集成運用各種現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，實現(xiàn)組織管理體系和各項工作的規(guī)范、高效運作，其核心的要求就是按照標準做事，做事結(jié)果達標[1-2]。
1.1項目啟動階段標準化
按工程項目進展的內(nèi)在聯(lián)系和過程，建設(shè)項目可分為若干階段，主要階段分為立項階段、實施階段和驗收投產(chǎn)階段。在通信工程項目的立項啟動階段，根據(jù)項目中長期規(guī)劃和項目調(diào)研及用戶調(diào)查情況，分析用戶需求，并在此基礎(chǔ)上，建立項目數(shù)據(jù)分析的模型，編寫項目申請建議書，并組織評審，以立項建設(shè)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。在立項啟動階段，要做好項目策劃工作，注重社會效益，定好工程管理目標，明確工程控制重點。
1.2項目實施階段標準化
衡量一個工程是否實現(xiàn)其立項預(yù)期以及滿足投產(chǎn)運用要求，其核心控制點在于項目實施階段，工程項目實施階段主要可細分為施工設(shè)計、施工預(yù)算、進度計劃、施工準備、技術(shù)交底、開工報告、組織實施等七個步驟，在工程實施過程中要采用標準化流程對施工過程加以控制。實現(xiàn)在實施階段七個步驟各環(huán)節(jié)間的制度互控，建立實施過程中各環(huán)節(jié)項目進度報告制度和量化考核機制，確保每個步驟環(huán)節(jié)實施都按流程和標準執(zhí)行，從而實現(xiàn)過程可控、有據(jù)可循、獎懲清晰的有效過程管控，為工程項目實施的進度、質(zhì)量、安全提供堅實的機制保障。
1.3項目驗收階段標準化
項目驗收階段，是對整體工程項目的評價，是對該工程從項目實施到竣工各個環(huán)節(jié)全過程全方位的驗收檢查，其更加突出工程的質(zhì)量和工藝，隱蔽工程具有不可顯性檢查的特點，在驗收階段資料問題相對突出，故要特別注意隱蔽工程的驗收，制定施工過程中對隱蔽工程的施工工藝、質(zhì)量標準的管控機制；項目驗收階段的項目管理，應(yīng)該作為項目標準化管理的一個重要環(huán)節(jié)，和項目其它環(huán)節(jié)部分一樣，納入到項目執(zhí)行計劃中并監(jiān)督實施。
2.通信工程項目建設(shè)管理現(xiàn)狀
2.1施工管理制度不完善，現(xiàn)場管理不規(guī)范
施工企業(yè)在工程招投標中，因中標價格低，利潤空間小，無法配備足夠的管理人員，施工現(xiàn)場監(jiān)管制度死搬硬套，與工程特點和單位實際不符等問題，使得現(xiàn)場管理人員無從下手管理，無規(guī)矩可循，導(dǎo)致施工中造成現(xiàn)場管理不規(guī)范，最終造成項目完成后虧損，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.2項目實施過程不規(guī)范
從工程項目的實施過程來看，存在實施的各環(huán)節(jié)之間不按流程和標準執(zhí)行，存在圖紙滯后問題，日檢、周檢、月檢等缺乏針對性，標準貫徹實施不到位等，這些問題都可能會造成工程項目在施工中出現(xiàn)質(zhì)量下降貽誤工期等諸多問題。
2.3施工現(xiàn)場技術(shù)督導(dǎo)不到位
施工現(xiàn)場的管理人員在進行安全、技術(shù)、質(zhì)量督導(dǎo)過程中，存在只注重關(guān)鍵點的技術(shù)交底，卻不重視執(zhí)行流程和標準的整體性督導(dǎo)檢查，技術(shù)標準要求、施工工藝流程在部分施工過程中，為節(jié)省施工時間，忽視流程標準執(zhí)行，存在簡化工序等現(xiàn)象
2.4施工材料及設(shè)備源頭卡控不嚴謹
工程施工的材料質(zhì)量關(guān)系到工程項目的整體質(zhì)量，因材料管理忽視對材料入場的質(zhì)量檢驗，未嚴格按照材料的參數(shù)執(zhí)行，導(dǎo)致施工質(zhì)量無法保證。
3.實施工程項目標準化管理及過程控制
3.1細化項目標準化制度
工程施工企業(yè)，必須遵守國家的法律法規(guī)，除了要滿足行業(yè)的標準要求外，其研究制定的工程項目管理制度還需要適合自己企業(yè)的特點，既要求思路清晰、結(jié)構(gòu)完整，職責(zé)分明、內(nèi)容穩(wěn)定，做到易實施、易操作、易控制、易考核的閉環(huán)管理制度，同時還必須有明確的管理目標，要提出工作要求，細化工作程序，落實人員責(zé)任，完善考核制度，為項目標準化管理工作提供科學(xué)的依據(jù)與指導(dǎo)[3]。
3.2完善組織架構(gòu)，實現(xiàn)人員配備管理標準化、健全培訓(xùn)體系
為保證工程項目的有序推進，需要規(guī)范崗位設(shè)置，明確工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、管理界面，形成現(xiàn)場責(zé)權(quán)明晰、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)順暢、科學(xué)高效的崗位責(zé)任體系。同時對各類各級工程建設(shè)崗位人員的任職資格條件，既要懂專業(yè)，又要懂管理，充分理解施工圖紙是指導(dǎo)施工的首要條件，人員選配、任職培訓(xùn)等要有統(tǒng)一的標準、規(guī)定和要求，要讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，優(yōu)化崗位人員資源配置，以此強化工程建設(shè)管理人員的配置標準。定期組織對管理人員開展思想政治、法制意識、標準意識、質(zhì)量意識和安全意識教育等活動,增強管理人員執(zhí)行安全標準、技術(shù)標準、質(zhì)量標準的自覺性和爭創(chuàng)精品工程的責(zé)任感。
3.3優(yōu)化工程質(zhì)量管理體系，提升現(xiàn)場質(zhì)量管理水平
工程項目的質(zhì)量是企業(yè)做大、做強、做優(yōu)的根本，企業(yè)要不斷完善修訂質(zhì)量管理體系，樹立質(zhì)量意識，落實到人；其次，提高對施工現(xiàn)場的監(jiān)督、巡視及檢查力度，如嚴格落實現(xiàn)場監(jiān)理人員的職責(zé)發(fā)揮，配備具有相應(yīng)資質(zhì)等級的通信工程監(jiān)理人員，進行工程監(jiān)理；第三，當項目進入到驗收階段，施工企業(yè)必須按照國家及行業(yè)相關(guān)的質(zhì)量標準來執(zhí)行驗收，不允許以次充好。企業(yè)應(yīng)重視現(xiàn)場的質(zhì)量檢查，落實三檢制度，未經(jīng)質(zhì)檢員和專職工程監(jiān)理的簽字，嚴禁進入下道工序。
3.3.1項目質(zhì)量管理目標明確、做好施工準備工程項目的實施需要進行進度過程的把控，要盡可能讓計劃進度與實際進度的偏差變小，減小零差距。影響施工進度的因素很多，如人、技術(shù)、資金、環(huán)境等，都與質(zhì)量管理目標密切相關(guān)，其中人的因素是主觀因素，也是最重要的影響因素，因此，一個工程項目在準備階段就需要建立明確的質(zhì)量管理目標，保證質(zhì)量管理目標有效落實。施工前做好準備工作，遵循施工工藝及其技術(shù)規(guī)律，為工程質(zhì)量目標實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
3.3.2工序重點管理、材料工藝嚴格管控做好工序驗收，嚴格遵守上道工序未經(jīng)驗收或驗收不合格不得進行下道工序施工的質(zhì)量管理“紅線”，做好工序質(zhì)量的自我驗收工作。從采購開始就要嚴格控制材料關(guān)，監(jiān)理在材料進場前就要檢測材料的各項指標，采購時還需要對材料參數(shù)進行模擬測試。運用公司采購平臺，選取合格供應(yīng)材料。
3.4工程項目的成本控制
從工程實踐經(jīng)驗來看，質(zhì)量、成本與工期這三個因素必須相互平衡，質(zhì)量與成本之間必須是統(tǒng)一的，施工程序質(zhì)量管理強化了，會有助于工程質(zhì)量的提升，工程有序開展及按期竣工也能有保證。施工企業(yè)應(yīng)該建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，對工程建設(shè)項目形成全員、全面、全過程參與到成本控制管理中。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任目標成本，編制項目規(guī)劃和施工預(yù)算，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，嚴加控制施工過程中發(fā)生的成本，順利進入到“施工前有預(yù)算，施工中有核算，施工后有結(jié)算”的管理良性循環(huán)中。
3.5重視安全管理
在工程項目施工過程中，企業(yè)要認真做好施工現(xiàn)場的安全培訓(xùn)與宣傳教育工作，不斷進行現(xiàn)場管理人員和勞務(wù)作業(yè)人員的安全意識培訓(xùn)。同時將安全警示牌設(shè)置在施工場地，將安全教育模式層層傳遞到現(xiàn)場，讓每個現(xiàn)場人員都能夠看到安全警示，做到安全施工，將安全責(zé)任管理落實到每個人。安全生產(chǎn)是黨和國家的一貫方針和基本國策，如果只有法律法規(guī)和安全控制程序的有關(guān)規(guī)定，卻缺乏有效執(zhí)行的管理力度，那相關(guān)教育制度、監(jiān)控辦法和保證措施等，無異于形同虛設(shè)，將無法確保施工安全工作的萬無一失。
4.結(jié)語
工程建設(shè)施工企業(yè)只有遵照國家和行業(yè)規(guī)定，嚴格執(zhí)行工程項目標準化管理過程控制，才是有效保證項目順利完工的前提，更是提高企業(yè)社會經(jīng)濟效益的可行辦法，從而提升施工企業(yè)的整體管理水平。因此，施工企業(yè)在工程項目建設(shè)施工中，只有做到“處處有標準、處處有流程、事事有責(zé)任人”，才能達到標準化管理的要求。標準化管理重在執(zhí)行，難在落實，貴在堅持，根本方法是加強過程控制。工程建設(shè)施工企業(yè)在今后的工程項目管理中，還要積極探索研究進一步優(yōu)化工程項目標準化管理過程控制的思路和具體措施，使企業(yè)的工程管理水平提升更上一個新臺階。
【通信工程碩士論文參考文獻】
[1]盧春芳.鐵路建設(shè)項目標準化管理[M].北京:中國鐵道出版社，2013.
[2]張世偉.淺談建筑工程施工精細化施工管理[J].建筑?建材?裝飾，2015，32(11):99-100.
第7篇：工程項目管理目標范文
[關(guān)鍵詞] 工程建設(shè) 招投標 注意事項
建設(shè)工程招標是指招標人在發(fā)包建設(shè)項目之前，公開招標或邀請投標人，根據(jù)招標人的意圖和要求提出報價，擇日當場開標，以便從中擇優(yōu)選定得標人的一種經(jīng)濟活動。其實質(zhì)上是一種市場競爭行為，是商品經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。在市場經(jīng)濟條件下，它是一種最直接、最常見的擇優(yōu)方式，招標人通過招標活動來選擇條件優(yōu)越者，使其力爭用最優(yōu)的技術(shù)、最優(yōu)的質(zhì)量、最低的價格和最短的周期完成工程項目任務(wù)。筆者通過多年工程項目管理工作對招標的認識，招標工作的方式經(jīng)歷了一個逐步加深和改進的過程。
一、突出工程招投標重點環(huán)節(jié)，保證招投標活動全過程的公開透明
一是要加強對影響招投標公正性關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)管。進一步規(guī)范招標文件和資格預(yù)審文件的制定，推行科學(xué)、公正、合理的評標方法，探索新的評標規(guī)則，繼續(xù)大力推行工程量清單計價招標，加強招投標場所建設(shè)，完善開、評標設(shè)施，強力推行電子輔助評標，提高評標效果和質(zhì)量。二是要進一步完善專家評審制度。加強評標專家管理，不定期組織專家培訓(xùn)，不斷提高專家評委業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平，建立評標專家檔案，嚴格實行專家評標記錄，對存在不良行為的評標專家，及時依法予以處理。三是要加強中標后監(jiān)管。進一步建立和完善招標投標與資質(zhì)和資格、工程造價、質(zhì)量和安全監(jiān)督等管理部門之間的相互聯(lián)動機制，相互配合，加強對合同履行的監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)和嚴厲查處中標后隨意更換項目經(jīng)理（建造師）、轉(zhuǎn)包、違法分包、任意進行合同變更、不合理地增加合同價款、拖延支付工程款、拖延竣工結(jié)算等違法、違規(guī)和違約行為，促進合同的全面履行，營造誠信經(jīng)營、忠實履約的市場環(huán)境。
二、加強對招標人或招標中介機構(gòu)的管理
重點防范招標人或招標中介機構(gòu)與承包商串通，設(shè)定不合理條款或傾向性條款。
（一）推行用比選辦法確定招標中介制度。按照評價標準進行綜合評分，評選一批中介單位為優(yōu)選名單，并向社會公布。招標人應(yīng)進入有形市場并在優(yōu)選名單中，以隨機抽取的方式確定招標單位和造價咨詢單位，費、咨詢費統(tǒng)一按國家標準計取。
（二）推行招標文件示范文本制度。所有招標人都必須嚴格按照示范文本實施。
（三）加強招標文件的備案管理工作。各級建設(shè)行政主管部門要按照《國務(wù)院辦公廳關(guān)于國務(wù)院有關(guān)部門實施招標投標活動行政監(jiān)督的職責(zé)分工的意見》（〔2000〕34號）精神，確實落實房屋建筑與市政工程招標投標監(jiān)督管理職責(zé)；調(diào)整充實專職工作人員，加強對房屋建筑與市政項目的招標文件、評標書面情況報告、承發(fā)包合同等的備案管理。
（四）小額工程和特殊項目采取隨機抽取方式確定中標人。對投資規(guī)模小、技術(shù)簡單的政府投資項目，簡化招標辦法，提高效率，降低成本，減少人為因素，防止圍標串標。在有關(guān)部門的監(jiān)督和見證下，以下項目的招標人可以直接在預(yù)選承包商名錄中，并在合理造價區(qū)間內(nèi)公開隨機抽取確定中標人：依法必須采用招標方式發(fā)包，具有通用技術(shù)、性能標準或者招標人對技術(shù)、性能沒有特殊要求的小規(guī)模施工項目；市委、市政府要求工期緊、限時完工的重點工程的施工招標項目（這類特殊項目采用隨機抽取方式確定中標人的，須由招標人報經(jīng)市政府研究確定）。
三、加強招投標監(jiān)管及隊伍廉政建設(shè)
1.不斷提高依法行政意識，加強制度建設(shè)
我們要在做好現(xiàn)行招投標法律法規(guī)的學(xué)習(xí)、宣傳與貫徹工作的基礎(chǔ)上，要繼續(xù)強化依法行政意識。按照招投標監(jiān)管過程監(jiān)督、備案管理和依法查處違法違規(guī)行為的原則，切實履行好招投標監(jiān)管職能，通過完善招投標配套管理制度，確保招投標監(jiān)管質(zhì)量的不斷提高。
2.加強創(chuàng)新意識，探索和完善招投標管理辦法
針對招投標工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，及時調(diào)整和完善管理辦法。工程建設(shè)管理部門應(yīng)當進一步加強建筑市場和招投標管理工作的有關(guān)規(guī)定。一是規(guī)范資格預(yù)審條件和投標入圍方法。二是完善評標定標辦法，對經(jīng)濟標的評審全面推行經(jīng)評審的最低投標價法。三是建立投標項目經(jīng)理信用手冊管理制度。四是加強中標后工程的跟蹤管理，實現(xiàn)場內(nèi)場外互動，積極配合整頓和規(guī)范建筑市場秩序工作，依法查處違法違規(guī)行為。
3.強化服務(wù)和協(xié)調(diào)意識，加強廉政建設(shè)。招投標監(jiān)管機構(gòu)和交易中心作為建設(shè)系統(tǒng)的重要窗口部門，要不斷強化服務(wù)意識，協(xié)調(diào)處理好招投標工作中的各種矛盾，努力營造公平公正的服務(wù)氛圍，為建設(shè)單位和社會各界提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。要不斷加強隊伍建設(shè)，圍繞建設(shè)學(xué)習(xí)型部門的目標，加強對工作人員、業(yè)務(wù)、法律法規(guī)、廉政建設(shè)教育，不斷提高工作人員綜合索質(zhì)、執(zhí)法水平、廉潔意識。要抓好制度建設(shè)，嚴格按照辦事標準和程序、服務(wù)承諾和公示內(nèi)容開展工作，減少工作的隨意性，堅決杜絕服務(wù)態(tài)度生硬以及不廉潔行為的發(fā)生。
四、加強對工程項目中標后的管理
加強對工程中標后合同履行的監(jiān)督管理，鼓勵創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，打造建筑產(chǎn)品品牌。
（一）嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式建設(shè)。要嚴格執(zhí)行建設(shè)部、國家發(fā)改委、財政部、中國人民銀行《關(guān)于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設(shè)的通知》。在招標文件和工程合同中必須明確預(yù)付工程款的主要條款和付款方式；建設(shè)行政主管部門在招標文件、工程合同備案時要嚴格審查，對不符合文件規(guī)定的堅決糾正。
（二）推行工程擔(dān)保制度。要培育、促進銀行和社會中介擔(dān)保機構(gòu)的健康發(fā)展。重點推行工程的工程款支付和履約擔(dān)保，確保合同的履行質(zhì)量，提高投資效益。
（三）實行“優(yōu)勝劣汰”市場競爭機制。采取措施引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)創(chuàng)精品工程，提高全行業(yè)素質(zhì)、提升建筑品質(zhì)。要加強信用體系建設(shè)，對有串標、假借資質(zhì)、違法轉(zhuǎn)包，以及在工程質(zhì)量安全管理不力造成重大事故等不良行為的企業(yè)和人員列入黑名單，并在市場準入時予以限制。
（四）加強竣工結(jié)算成果文件的備案管理。工程竣工結(jié)算后10個工作日內(nèi)，招標人應(yīng)將工程結(jié)算成果文件送建設(shè)工程造價管理部門備案，重點審核結(jié)算依據(jù)是否與招標文件和合同一致、工程價款的變更情況、現(xiàn)場簽證的合理性，防止低價中標、高價結(jié)算。未經(jīng)備案的項目，建設(shè)行政主管部門不予辦理竣工檔案備案手續(xù)。
參考文獻：
第8篇：工程項目管理目標范文
【關(guān)鍵詞】目標成本管理； 控制； 路橋工程。
一、前言。
近年來我國高速公路成為國家和省級部門重點建設(shè)的對象，相關(guān)的路橋建設(shè)投資成為施工企業(yè)的重點。
對路橋工程的承包企業(yè)來講，在激烈的市場競爭中中標的價格及可獲得的利潤越來越低，而我國建筑市場中鋼材、水泥等材料的價格不斷上漲，使得路橋承包企業(yè)不得不重視目標成本控制，在目標成本控制下的路橋施工成為企業(yè)內(nèi)部提高盈利能力的主要手段。
二、目標成本的制定和分解。
合理有效的目標成本，是路橋施工項目成本控制有效性的重要保證。由于路橋建設(shè)項目投資大、建設(shè)周期長、建設(shè)環(huán)境復(fù)雜等因素，如果能夠合理地預(yù)測出目標成本，對項目管理具有重要的現(xiàn)實意義。
（一）施工項目目標成本的制定。
路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預(yù)算、流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算和間接費用預(yù)算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下，預(yù)測各個施工環(huán)節(jié)的目標成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數(shù)學(xué)模型進行推測和計算；或者是定量分析法，根據(jù)已有的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀資料作出預(yù)測。
直接費用預(yù)算包括人工費、機械費和材料費等的預(yù)算。人工費是指在路橋施工項目中對使用的人力所支付的報酬，是直接勞務(wù)成本；機械費是路橋施工項目中所必須的機械成本，一般可分為公司自有機械設(shè)備使用費和外租費；材料費是路橋施工項目建設(shè)時所使用的建筑材料，包括瀝青、鋼材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造價的60%~ 70%。
流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算是根據(jù)路橋工程結(jié)算總額，按照國家規(guī)定的稅費收取的費用，包含營業(yè)稅、印花稅、城市建設(shè)維護費等。
間接費用預(yù)算是指依據(jù)工程項目建設(shè)的環(huán)境，沒有與施工項目直接的關(guān)系，而是與施工項目管理水平，消費水平有關(guān)的費用。
在間接費用預(yù)算的過程中可以參考其他施工項目的情況，把估算出來的費用分攤至施工期內(nèi)。
可將所有關(guān)于目標成本因素結(jié)合起來，通過尋求合適可靠的方法對目標成本進行制定：
1.目標成本小組法。即成立目標成本管理小組，然后由小組負責(zé)整個施工項目的目標成本，并向子項目部傳達，是自上而下的方法，但在路橋?qū)嶋H施工中，一般由項目經(jīng)理部所承擔(dān)。這種方法基于項目目標成本領(lǐng)導(dǎo)小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標成本控制的效果產(chǎn)生不良的影響。
2.自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據(jù)自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標成本，并向上級項目部報送，然后經(jīng)過上級的審核及調(diào)整之后，下達執(zhí)行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。
3.綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。
（二）施工項目目標成本的分解。
在施工項目目標成本確定以后，必須要將目標成本分解，送于工程項目經(jīng)理部門實施，項目經(jīng)理部門經(jīng)過分析及核算工程項目的成本，制定項目目標利潤，項目經(jīng)理對目標成本管理負有主要的控制責(zé)任。最終，目標成本要分解到各個施工隊中，可應(yīng)用的分解方法有：
1.按管理職能分解，可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務(wù)科和機料科等。
2.按管理層次分解，可以將施工項目經(jīng)理部門所承擔(dān)的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。
3.按施工環(huán)節(jié)分解，可以分為橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。
4.按施工工藝分解，可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。
轉(zhuǎn)貼于
三、路橋施工項目目標成本的控制。
施工項目的目標成本控制是在工程的動態(tài)進展中所實施的，所以目標成本的控制也是一個動態(tài)的，在控制過程中要體現(xiàn)出項目成本的全過程性、權(quán)責(zé)利相一致性的原則。目標成本在經(jīng)過分解之后，工程項目的每個施工人員都成為責(zé)任中心而控制自身目標成本的實施情況。此外，目標成本執(zhí)行主體的各級責(zé)任中心也必須在工藝流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任務(wù)，密切關(guān)注施工耗費情況，在出現(xiàn)偏差時應(yīng)該及時糾正。
（一）施工前控制。
首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體，項目經(jīng)理是第二級的目標成本控制實施主體，然后經(jīng)過目標成本的逐級下放，第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔(dān)。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進行成本預(yù)測；在中標以后，項目經(jīng)理部要對路橋項目的設(shè)計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。
（二）價值工程的應(yīng)用。
路橋施工工程具有投資大、持續(xù)時間長等特點，為了能使作業(yè)或產(chǎn)品達到適當?shù)膬r值，要用最低的成本來進行組織活動，因此，價值、功能和成本的關(guān)系是：價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標之后，對指標進行權(quán)重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟：計算各施工方法的功能系數(shù)：功能系數(shù) = 分部工程得分數(shù) / 施工項目總得分數(shù)計算各施工方法的成本系數(shù)：成本系數(shù) = 分部工程預(yù)算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數(shù)：價值系數(shù) = 分部工程功能系數(shù) /分部工程成本系數(shù)通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環(huán)節(jié)不同工序及財務(wù)、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質(zhì)量和工作價值；同時，還能提高項目內(nèi)部管理人員的素質(zhì)，提升市場競爭力。
（三）構(gòu)建目標成本管理控制系統(tǒng)。
完善的系統(tǒng)能使項目的管理者更好地控制管理人員的工作，利用正式組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)政策和程序，促使施工人員遵守政策和程序。路橋施工項目目標成本控制系統(tǒng)一般由六部分組成，包括管理模式、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、控制過程、協(xié)調(diào)方式、激勵和溝通渠道，每一個分系統(tǒng)還可以分為幾個小項（見圖 2）。
四、目標成本的執(zhí)行情況分析。
在路橋施工項目的一般建設(shè)情況中，實際成本和項目所制定的目標成本往往不一致，所以要在項目的建設(shè)過程中或者是項目的一部分完成時都要對目標成本執(zhí)行情況進行對比核查。在核查目標成本與實際費用使用情況的同時，也要分析費用節(jié)約或者超支的原因，及時總結(jié)施工中的經(jīng)驗和方法，并推廣有利于成本控制的施工方案和限制無效的施工方案。在目標成本的對比分析中，一般可以采用以下方法：
（一）實際成本的比較分析。
在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標準的預(yù)算成本進行對比，找出發(fā)生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結(jié)管理經(jīng)驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術(shù)能力的差異及其他不可預(yù)見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發(fā)生變化，產(chǎn)生節(jié)約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標成本的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果成為目標成本控制系統(tǒng)最直接的方法。
（二）成本差異的計算。
項目目標成本與實際成本所出現(xiàn)差額的部分就是成本差異，當實際成本小于目標成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現(xiàn)直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核，哪些是內(nèi)因，哪些是外因，是不是項目經(jīng)理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。
成本差異的計算是反映路橋施工項目相關(guān)部門、員工工作質(zhì)量的重要參考，也是改進控制成本措施的重要評價指標。
（三）成本差異分析。
當對項目進行分析評價成本差異時，一定要以預(yù)先制定的總目標成本為前提，全面分析經(jīng)濟效益，注意相關(guān)因素的影響，例如當一種材料費發(fā)生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質(zhì)量成本的減少。不僅要對施工產(chǎn)品實際成本和目標成本的差異進行分析，而且必須將施工各個環(huán)節(jié)上的目標成本和實際成本進行對比，找出不符合目標成本規(guī)定的施工過程，此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。
五、目標成本的考核。
進行成本分析之后，以成本分析的結(jié)果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標成本差異的基礎(chǔ)上，對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察，核定各部門責(zé)任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎(chǔ)之上，否則會因為缺少實際的施工數(shù)據(jù)資料，而造成考核的結(jié)果失去依據(jù)，不具有符合實際的結(jié)論。
由于在目標成本的制定初期，目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預(yù)知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準，因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據(jù)的原則有：首先目標成本的調(diào)整必須依據(jù)實際數(shù)據(jù)，經(jīng)過合適的計算方法所調(diào)整；其次是堅持實事求是，施工材料、機械使用等數(shù)量的更改一般均需調(diào)整，由施工人員自身因素所導(dǎo)致的工程量變化問題除外；最后是統(tǒng)一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調(diào)整方法必須保持時間的一致性。
六、結(jié)語。
綜上所述，目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產(chǎn)生比較好的經(jīng)濟效益，只要合理使用價值工程、動態(tài)控制等方法對項目施工進行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標范圍內(nèi)。
【參考文獻】
［1］胡志根，黃建平.工程項目管理［M］.武漢：武漢大學(xué)出版社，2004:8- 25.
第9篇：工程項目管理目標范文
【關(guān)鍵詞】 建筑工程成本管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
1 前言
近幾年，國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致建筑規(guī)模不斷擴張。但是，我國的工程建設(shè)行業(yè)又是一個效率增長緩慢，技術(shù)含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業(yè)。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。
在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大量的工程等待建設(shè)，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現(xiàn)為工程人員素質(zhì)低下，管理人員管理水平不高，靠經(jīng)驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環(huán)節(jié)。這些管理方式在行業(yè)初級階段或許是可以的，然而現(xiàn)在，行業(yè)己經(jīng)進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發(fā)展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續(xù)生存和發(fā)展就必然要轉(zhuǎn)變管理模式，重點轉(zhuǎn)向以項目目標成本管理為主的內(nèi)部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現(xiàn)實意義的。
2建筑工程目標成本管理存在的問題
近年來，建筑工程企業(yè)在市場競爭中，其工程管理、工程技術(shù)水平等多方面得到了提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。
2.1成本意識不強
由于我國的工程企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重工程任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔(dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。[10]
2.2成本管理體制不健全
成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項目的規(guī)章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善，要么責(zé)任分工不明確，造成各部門相互推卸責(zé)任；要么獎罰辦法不得力，難以一調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都沒有嚴格按照規(guī)章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。
2.3目標成本的確定不科學(xué)
目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現(xiàn)以利潤為出發(fā)點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學(xué)性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現(xiàn)象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關(guān)成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責(zé)任人都不可能完完全全地公開這些數(shù)據(jù)，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。
2.4目標成本分解不到位
目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關(guān)注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責(zé)任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導(dǎo)致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責(zé)任主體、班組和個人，而相關(guān)輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責(zé)任，這樣目標成本的實現(xiàn)就僅僅是主要責(zé)任主體的任務(wù)，其他單位并不需要去關(guān)注。 [11]
2.5目標成本控制體系不靈活
首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應(yīng)的手段也僅限于采用傳統(tǒng)的制定標準成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應(yīng)。
2.6目標成本管理考核不合理
目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學(xué)、合理，統(tǒng)計的口徑不統(tǒng)一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態(tài)度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發(fā)揮出來。另外，從己有資料上看，大多數(shù)建筑工程的分析評價，只限于用財務(wù)指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務(wù)指標進行評價的結(jié)果是只能獲取業(yè)績的表象結(jié)果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務(wù)指標來檢驗財務(wù)指標完成的努力程度和真實程度。
3建筑工程目標成本管理改進對策
3.1更新項目成本管理意識與觀念
項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應(yīng)以效益驅(qū)動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經(jīng)濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節(jié)省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現(xiàn)了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。
3.2健全項目成本管理體系
健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構(gòu)。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎(chǔ)。制定合理的成本管理制度，用來規(guī)范、指導(dǎo)項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執(zhí)行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關(guān)系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學(xué)、有效的經(jīng)濟責(zé)任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責(zé)任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結(jié)合，以調(diào)動項目內(nèi)部全體成員的積極性和創(chuàng)造性。通過建立各部門與項目經(jīng)理部、各級別人員與項目經(jīng)理的責(zé)任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風(fēng)行，違規(guī)必罰。
參考文獻
[1]趙濤.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004：4.
