年度業(yè)績考核精選(九篇)

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第1篇：年度業(yè)績考核范文

一、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織

我鎮(zhèn)在年初就把年度考核列入全年的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，充分認(rèn)識(shí)到搞好年度考核工作，對(duì)于健全激勵(lì)約束機(jī)制，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率的重要作用，結(jié)合考核的實(shí)際，扎實(shí)開展考核工作。認(rèn)真做好思想發(fā)動(dòng)和各項(xiàng)組織工作，制定具體的考核計(jì)劃，保證了年度考核工作的順利完成。

二、堅(jiān)持平時(shí)與定期相結(jié)合，充實(shí)考核內(nèi)容，提高考核質(zhì)量

我鎮(zhèn)抓好平時(shí)考核這一基礎(chǔ)性工作，堅(jiān)持平時(shí)與定期相結(jié)合，夯實(shí)考核基礎(chǔ)。在實(shí)施年度考核時(shí)，平時(shí)考核占了一定的分值，年底將考核日常工作任務(wù)的完成情況、出勤情況等有關(guān)平時(shí)考核資料加以整理，把年度考核與平時(shí)考核有機(jī)結(jié)合起來。積極推行量化管理,增強(qiáng)年度考核結(jié)果的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。既從“德、能、勤、績”四個(gè)方面，又從履行職責(zé)、開拓創(chuàng)新、廉潔自律等方面對(duì)考核對(duì)象一年來的思想、工作、學(xué)習(xí)情況進(jìn)行綜合客觀的評(píng)價(jià)，還把全鎮(zhèn)工作同個(gè)人工作相結(jié)合，職位職責(zé)同工作特點(diǎn)相結(jié)合，個(gè)人表現(xiàn)同目標(biāo)任務(wù)相結(jié)合，工作實(shí)績同平時(shí)考核相結(jié)合的方式，進(jìn)行全面的考核。

三、嚴(yán)格考核程序,保證考核質(zhì)量

我鎮(zhèn)嚴(yán)格按照規(guī)定程序認(rèn)真組織實(shí)施年度考核工作，通過個(gè)人總結(jié)述職、參會(huì)人員打分，確定相應(yīng)考核等次。首先由被考核人進(jìn)行個(gè)人工作總結(jié)，全面匯報(bào)政治思想狀況、工作實(shí)績以及存在的不足，填寫《機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核登記表》。把單位內(nèi)外的意見結(jié)合起來，綜合考慮確定考評(píng)意見，認(rèn)真執(zhí)行考核結(jié)果反饋。從而保證了考核結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。

第2篇：年度業(yè)績考核范文

一、指導(dǎo)思想

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十六屆四中全會(huì)精神，牢牢把握發(fā)展第一要?jiǎng)?wù)，按照“咬定一個(gè)目標(biāo)，突出三個(gè)重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)五大突破”的工作思路，深入實(shí)施融城強(qiáng)縣戰(zhàn)略，以解放思想為先導(dǎo)，以加快發(fā)展為主題，以深化改革為動(dòng)力，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，全面加強(qiáng)黨的執(zhí)政能力建設(shè)，全面加快小康社會(huì)建設(shè)步伐，全面加速鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)、快速、健康、和諧發(fā)展。

二、考核范圍

全鎮(zhèn)11個(gè)村（社區(qū)）委會(huì)、各鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位（包括垂直管理單位）。

三、考核指標(biāo)（見考核實(shí)施細(xì)則）

四、考核操作辦法

1、鎮(zhèn)黨委政府成立村級(jí)年度工作目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組成人員如下：

組長：＊＊

副組長：版權(quán)所有成員：版權(quán)所有

下設(shè)辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。

2、年底由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織有關(guān)各辦，統(tǒng)一檢查驗(yàn)收，按各單項(xiàng)具體評(píng)分細(xì)則進(jìn)行考核評(píng)分。

3、實(shí)行加、扣分辦法：獲縣級(jí)單位表彰的每次所在單項(xiàng)（下同）加5分，獲市級(jí)單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報(bào)批評(píng)的每次扣10分，受縣委縣政府通報(bào)批評(píng)的每次扣5分，受縣直部門、鎮(zhèn)黨委政府通報(bào)批評(píng)每次扣2分。

4、設(shè)置目標(biāo)考核綜合獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)和目標(biāo)管理獎(jiǎng)，并評(píng)選一定數(shù)額的先進(jìn)個(gè)人一并表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

5、除上述目標(biāo)考核外，其他辦不另單獨(dú)考核。

五、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰

<一>獎(jiǎng)勵(lì)：

1、綜合獎(jiǎng)。對(duì)綜合目標(biāo)考核中排名前6名的村（社區(qū)）委會(huì)授予“綜合目標(biāo)管理先進(jìn)單位”稱號(hào)，設(shè)一等獎(jiǎng)1名，二等獎(jiǎng)2名，三等獎(jiǎng)3名，分別獎(jiǎng)勵(lì)2000元、1500元、1000元。

2、單項(xiàng)獎(jiǎng)。對(duì)單項(xiàng)考核得分在前5名的村（社區(qū)）委會(huì)頒發(fā)錦旗，并分別獎(jiǎng)勵(lì)500元。

3、目標(biāo)管理獎(jiǎng)。對(duì)考核得分在前6名的鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位授予“目標(biāo)管理先進(jìn)單位”稱號(hào)，并分別獎(jiǎng)勵(lì)500元。

第3篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績；考核；獎(jiǎng)勵(lì)

引言

黨的十六屆三中全會(huì)《決定》明確指出：“國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)授權(quán)監(jiān)管的國有資本依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，維護(hù)企業(yè)作為市場主體依法享有的各項(xiàng)權(quán)利，督促企業(yè)實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系?！笨偫碓?004年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“建立和完善激勵(lì)、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實(shí)行年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任制和任期經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任制，各地也都要對(duì)所監(jiān)管的國有企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營考核制度?！弊?003年始，在國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡稱國資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營業(yè)績考核這一管理手段在各大國有企業(yè)得到了很好的運(yùn)用，據(jù)2004年快報(bào)數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。

一、經(jīng)營業(yè)績考核產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)80年代，在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，大部分國有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴(kuò)張輕內(nèi)部強(qiáng)化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營目標(biāo)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開放初期，長時(shí)間的買方市場和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識(shí)淡?。浑S著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步加深，市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，價(jià)格機(jī)制開放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競爭都開始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過剩，部分行業(yè)開始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業(yè)同時(shí)還面臨與國外企業(yè)的激烈競爭。國有企業(yè)如何走出負(fù)盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展成為經(jīng)營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進(jìn)效益和效率同比提高的道路勢(shì)在必行。也就是說要實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。

在危機(jī)的壓力下，開創(chuàng)經(jīng)營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對(duì)外抓市場，對(duì)內(nèi)抓管理”的機(jī)制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營業(yè)績考核管理，開始被推行。科學(xué)靈活地運(yùn)用考核機(jī)制，來有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營業(yè)績考核開始引起國家企業(yè)管理部門的重視，2003年國家頒布實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業(yè)中全面實(shí)施這種管理模式。

二、經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵

經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營總方針，確定經(jīng)營總目標(biāo)；然后將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)展開；通過上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個(gè)人的分目標(biāo)；并使總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而建立起一個(gè)自上而下層層展開，自下而上層層保護(hù)的目標(biāo)體系。最終把目標(biāo)完成的情況，作為考核經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。

經(jīng)營業(yè)績考核是一種以經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，借助目標(biāo)自身的作用來激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)；通過強(qiáng)調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個(gè)人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。它是一種全員參與、全程管理、全面負(fù)責(zé)和全面落實(shí)的管理機(jī)制。

三、經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容和做法

1.建立組織機(jī)構(gòu)，為經(jīng)營業(yè)績考核的實(shí)施提供組織保障

以國資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實(shí)施經(jīng)營業(yè)績考核時(shí)，成立了以總經(jīng)理為組長，主管經(jīng)營和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師為副組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員從規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、市場等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機(jī)構(gòu)工作職責(zé)，確定機(jī)構(gòu)工作指標(biāo)思想；要求企業(yè)總部機(jī)關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營業(yè)績考核工作，支持該機(jī)構(gòu)正確行使職責(zé)，樹立機(jī)構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級(jí)被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達(dá)目標(biāo)的層層分解與落實(shí)。

2.科學(xué)設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用

業(yè)績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標(biāo)具有經(jīng)營行為導(dǎo)向功能，會(huì)引導(dǎo)經(jīng)營單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會(huì)導(dǎo)向經(jīng)營單位的不同的經(jīng)營行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營業(yè)績考核體系時(shí)非常慎重，特別注意發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當(dāng)年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對(duì)下屬公司和部門采用了由“主營業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、凈利潤”為主體指標(biāo)構(gòu)成的考核體系，并對(duì)各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，平衡各指標(biāo)間的關(guān)系；2000年在進(jìn)一步體現(xiàn)向集中管理過渡，在保持三個(gè)主體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)低“利潤”權(quán)重；2001年為了推進(jìn)“集中管理”，落實(shí)企業(yè)營銷總思路，對(duì)指標(biāo)體系做了重點(diǎn)調(diào)整，實(shí)行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標(biāo)。該企業(yè)經(jīng)過3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進(jìn)行了“集中控制”，在實(shí)現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標(biāo)的考核在整個(gè)指標(biāo)體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，2008年，對(duì)各被考核單位的“利潤”指標(biāo)更新為企業(yè)總利潤值，不再是各個(gè)下屬公司各自的利潤值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。

目標(biāo)設(shè)置階段的主要工作程序如下：

(1)設(shè)置年度經(jīng)營目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理總體方案。年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置包括總目標(biāo)和分目標(biāo)。每年第四季度，考核機(jī)構(gòu)組織企業(yè)財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，分析市場的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各個(gè)被考核單位，即制定分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定主要以往年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計(jì)劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分指標(biāo)體系，確保分目標(biāo)合理性和可執(zhí)行性。與此同時(shí)，考核機(jī)構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進(jìn)行分析測算，結(jié)合當(dāng)年度經(jīng)營情況及存在的問題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營業(yè)績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標(biāo)、分目標(biāo)的測定后，隨即召開系統(tǒng)性研討會(huì)，分總方案、總目標(biāo)、分目標(biāo)組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見，再根據(jù)各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案呈企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會(huì)審核通過。

(2)簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核總體方案被批準(zhǔn)實(shí)施后，考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各

被考核單位的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》及其《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會(huì)議上下達(dá)，并與被考核單位的主管負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。

(3)《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》的二級(jí)展開?！督?jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》簽訂后，將其下達(dá)到各單位，由各單位結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行二級(jí)展開，制訂本單位的業(yè)績考核方案，確定出下一級(jí)單位的分目標(biāo)。

二級(jí)展開確定的下一級(jí)分目標(biāo)一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終形成一個(gè)“自上而下層層分解，自下而上逐級(jí)保證”的目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系。

如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實(shí)現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營總目標(biāo)，其中，分解給某分公司的分目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)主營生產(chǎn)收入50億元，成本費(fèi)用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤5000萬元。該被考核單位對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行展開，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標(biāo)是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬元”，對(duì)此，維修廠又將這一目標(biāo)分解到各級(jí)車間、廠辦、室，各級(jí)單位又根據(jù)分得的目標(biāo)數(shù)，制定措施逐項(xiàng)細(xì)化到各工段、工種、崗位、個(gè)人。

企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，制訂切實(shí)可行的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案時(shí)，還須考慮量化指標(biāo)（定量指標(biāo)）和非量化指標(biāo)（定性指標(biāo)）的平衡。企業(yè)經(jīng)營中，一些定性指標(biāo)，如安全、服務(wù)、社會(huì)效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求的外，也還須進(jìn)一步的內(nèi)部控制；與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標(biāo)也必不可少；以上兩類指標(biāo)或企業(yè)對(duì)下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標(biāo)，對(duì)業(yè)績結(jié)果進(jìn)行修正。所有相關(guān)的考核指標(biāo)都必須在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動(dòng)性、積極性。

3.對(duì)考核過程進(jìn)行跟蹤管理，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

企業(yè)為確保經(jīng)營業(yè)績考核管理工作的順利實(shí)施與經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營業(yè)績考核程序，并在實(shí)踐中不斷予以完善。在考核方案實(shí)施過程中通過以下措施，對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握經(jīng)營目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止偏差的出現(xiàn)。

一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營業(yè)績考核管理工作中最高決策機(jī)構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行日常的動(dòng)態(tài)跟蹤管理，每月按時(shí)收集、匯總和統(tǒng)計(jì)各被考核單位的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此按責(zé)任書中簽訂的考核辦法進(jìn)行考核，核定考核當(dāng)月與業(yè)績相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時(shí)幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測或不可抗力事件影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，通過既定程序（如動(dòng)態(tài)調(diào)整或補(bǔ)充協(xié)定），修改原定的目標(biāo)；對(duì)各單位的考核管理工作進(jìn)行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會(huì)，溝通經(jīng)營中存在的問題；定期召開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析例會(huì)，會(huì)議由考核機(jī)構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營的總經(jīng)理主持，出席會(huì)議的人員應(yīng)是與經(jīng)營業(yè)績考核工作息息相關(guān)的總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人，被考核單位負(fù)責(zé)人；會(huì)議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營工作；分別從生產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)收支、市場營銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績考核、重大事件等方面進(jìn)行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過會(huì)議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營方面的信息，及時(shí)反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)，總部機(jī)關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營工作中出現(xiàn)的困難和問題。

4.考核經(jīng)營目標(biāo)完成情況，總結(jié)與評(píng)估經(jīng)營業(yè)績，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中，每個(gè)單位都有與其相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，被考核單位的人員獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)均與經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤?！督?jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中的指標(biāo)一般設(shè)定為年度指標(biāo)，被考核單位在總指標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌黾白陨韺?shí)際情況將年度指標(biāo)分解到月，形成分月指標(biāo)。企業(yè)對(duì)被考核單位實(shí)施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對(duì)被考核單位月目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，由考核機(jī)構(gòu)確定其業(yè)績完成情況，據(jù)此核定其月度獎(jiǎng)勵(lì)比例；年度考核是指對(duì)被考核單位各項(xiàng)目標(biāo)年度總體完成情況進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，核定其年度獎(jiǎng)勵(lì)總比例；考核機(jī)構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績考核結(jié)果值為K，則

K＝Σ項(xiàng)目指標(biāo)完成情況×權(quán)重±修正值

為確保當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)的完成，獎(jiǎng)勵(lì)方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，只為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)總額的60%或70%，未提獎(jiǎng)勵(lì)留作“風(fēng)險(xiǎn)基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，除部分重要指標(biāo)，如：安全指標(biāo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對(duì)月度業(yè)績完成情況較低的可否決當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)；年度考核中，對(duì)年度總業(yè)績完成情況較低的，也可否決當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)總額。在實(shí)際考核時(shí)，考核辦法應(yīng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。

考核期滿后，被考核單位首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總部機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營核實(shí)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核單位的經(jīng)營業(yè)績，按考核辦法中獎(jiǎng)罰規(guī)定向企業(yè)要求對(duì)被考核單位兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)完成情況和業(yè)績考核管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，并通報(bào)評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，被考核單位對(duì)本單位的下屬各單位就各自的目標(biāo)完成情況，同樣進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核。

四、經(jīng)營業(yè)績考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果

1．降低單位生產(chǎn)成本，主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長

對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核管理，可使下屬單位注重各指標(biāo)的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營成果。如：對(duì)成本費(fèi)用的考核，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理從粗放化管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動(dòng)成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)；對(duì)收入的考核，可實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長；對(duì)利潤進(jìn)行考核，可實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標(biāo)的完成情況：

2.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高

以收入、成本為主的經(jīng)營業(yè)績考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著的提高。不但實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對(duì)近年各種經(jīng)濟(jì)壓力，市場壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動(dòng)力，爭取最大業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達(dá)到24.59億元。

3.完善了管理機(jī)制，提高了整體管理水平

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行業(yè)績考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機(jī)制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，使各項(xiàng)管理工作都能取得較好的成績。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項(xiàng)品牌的推廣和實(shí)施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實(shí)行化，而不會(huì)成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時(shí)也有利于提高企業(yè)競爭力；在社會(huì)責(zé)任方面，能有效地按照國家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)作出積極的貢 獻(xiàn)。

五、經(jīng)營業(yè)績考核管理的發(fā)展方向

目前，國資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績考核工具――經(jīng)濟(jì)增加值。由于經(jīng)濟(jì)增加值能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績考核和績效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評(píng)估、財(cái)務(wù)計(jì)劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計(jì)、兼并收購、價(jià)值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優(yōu)勢(shì)”。在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績考核與激勵(lì)方案掛鉤，將更有效地推動(dòng)企業(yè)樹立全面價(jià)值管理體系意識(shí)，對(duì)提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。

作者單位：黑龍江科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

第4篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；精細(xì)化管理；戰(zhàn)略；預(yù)算；績效考核；三位一體

1.嚴(yán)格控制公司戰(zhàn)略管理

精益化財(cái)務(wù)管理是以全面預(yù)算管理為核心的，而全面預(yù)算管理的實(shí)施首先要依賴于公司戰(zhàn)略藍(lán)圖的指導(dǎo)。因此，在精益化財(cái)務(wù)管理中，首先要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，引導(dǎo)全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理工作。

1.1公司長期發(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖、中長期預(yù)算與年度經(jīng)營計(jì)劃

為了確保公司的長久發(fā)展，必須要牢固掌握時(shí)代背景以及市場動(dòng)向，做好公司的長期戰(zhàn)略藍(lán)圖。而這一藍(lán)圖又恰恰成為財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要引導(dǎo)。因此，以全面預(yù)算管理為核心的精益化財(cái)務(wù)管理離不開公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，其次要結(jié)合財(cái)務(wù)實(shí)際，做好中長期的預(yù)算以及年度經(jīng)營計(jì)劃。這三個(gè)方面是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)，而且相互支撐、相互促進(jìn)，共同支撐戰(zhàn)略層面上的財(cái)務(wù)管理工作。

1.2公司年度經(jīng)營計(jì)劃與年度全面預(yù)算

年度經(jīng)營計(jì)劃是公司戰(zhàn)略藍(lán)圖的具體實(shí)施，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要指導(dǎo)，也是財(cái)務(wù)管理的重要核心內(nèi)容。為了提高財(cái)務(wù)管理的效率，在年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施時(shí)，注意與年度全面預(yù)算相結(jié)合。大致而言，應(yīng)當(dāng)將年度經(jīng)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算，接著轉(zhuǎn)化為資金預(yù)算，最后將業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及資金預(yù)算進(jìn)行綜合測算，共同轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)預(yù)算，形成公司預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表以及利潤表，由此為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供依據(jù)。

1.3公司經(jīng)營計(jì)劃的業(yè)績指標(biāo)與中長期戰(zhàn)略校正

一般而言，為了有效地指導(dǎo)公司實(shí)際的經(jīng)營管理活動(dòng)，在前期都會(huì)做好經(jīng)營計(jì)劃的業(yè)績指標(biāo)確定以及中長期戰(zhàn)略編制工作，他們對(duì)于一個(gè)公司而言，屬于全局性、決定性的謀劃。但是，實(shí)際而言，公司經(jīng)營計(jì)劃以及中長期戰(zhàn)略的制定還是停留于理論層面，與公司的實(shí)際經(jīng)營情況有所差距。因此，后期的公司經(jīng)營中，必須要做好經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績指標(biāo)以及中長期戰(zhàn)略的校正工作，使其能夠更加地貼合實(shí)際，從而確保財(cái)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)實(shí)條件相結(jié)合，避免與實(shí)際脫離現(xiàn)象的發(fā)生。

2.預(yù)算執(zhí)行與公司戰(zhàn)略相結(jié)合

在精益化財(cái)務(wù)管理中，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，預(yù)算執(zhí)行是關(guān)鍵。但是預(yù)算執(zhí)行過程中，必須要有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略藍(lán)圖，并且做好業(yè)績考核的配套工作，有效處理三者關(guān)系，這樣才能更好地保障公司全面預(yù)算管理的落實(shí)，提高財(cái)務(wù)管理水平。

2.1抓好戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績考核的關(guān)系

戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績考核三位一體的全預(yù)算管理已經(jīng)成為當(dāng)前公司精益化財(cái)務(wù)管理的核心。為了做好這一工作，首先要捋順三者之間的關(guān)系，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，預(yù)算執(zhí)行是核心，而業(yè)績考核則為保障。在具體操作中，必須要嚴(yán)格抓牢預(yù)算執(zhí)行這一核心要點(diǎn)。首先，預(yù)算執(zhí)行要以公司戰(zhàn)略藍(lán)圖為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略方針為導(dǎo)向，開展預(yù)算執(zhí)行工作。其次，在具體的預(yù)算執(zhí)行時(shí)，會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略方針與實(shí)際不符的情況，此時(shí)要及時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略方針進(jìn)行糾正，確保公司戰(zhàn)略更加貼合實(shí)際、更加科學(xué)；第三，在及時(shí)糾偏，戰(zhàn)略可行性以及科學(xué)性得到確認(rèn)之后，要嚴(yán)格依據(jù)公司戰(zhàn)略部署進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行。第四即是預(yù)算的后期環(huán)節(jié)，具體操作是，可以將預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)作為業(yè)績考核指標(biāo)，保證績效考核導(dǎo)向預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2完善制度，健全機(jī)構(gòu)

為了有效地落實(shí)以全面預(yù)算管理為核心的精益化財(cái)務(wù)管理工作，必須要完善公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，建立健全全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。首先，在制度的建立上，嚴(yán)格抓牢全面預(yù)算管理核心制度的編制，并且做到分工明確、職責(zé)明晰，為公司“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的財(cái)務(wù)管理提供制度保障。第二，建立全面預(yù)算管理框架體系。在這一體系中，以預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為核心，負(fù)責(zé)預(yù)算方案的編制、上報(bào)、執(zhí)行控制、分析以及考評(píng)工作。要做好相關(guān)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立工作，并且明確相關(guān)職責(zé)、實(shí)施范圍，以及工作要求，嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略部署做好預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí)以及考核工作。而且還要認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)差異的原因以及存在問題，及時(shí)地提供解決措施，完善預(yù)算管理。

3.做好業(yè)績考核工作，充分發(fā)揮業(yè)績考核導(dǎo)向功能

3.1業(yè)績考核對(duì)公司的重要性

業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。其實(shí)施情況將會(huì)直接影響到企業(yè)文化以及企業(yè)中長期戰(zhàn)略的制定。首先，業(yè)績考核對(duì)于企業(yè)文化有著重要的導(dǎo)向作用。目前中國的企業(yè)管理正處在從人治向法治階段的轉(zhuǎn)變。健康的企業(yè)文化會(huì)有效地降低個(gè)人影響力對(duì)企業(yè)管理及發(fā)展的影響，這有利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展；同時(shí)，平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)可有效地運(yùn)用企業(yè)文化增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而吸引、留住人才。而業(yè)績考核作為企業(yè)對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)管理的一種有效方法。業(yè)績考核方式的選取以及運(yùn)用將會(huì)直接體現(xiàn)企業(yè)采取何種管理方式，企業(yè)文化呈現(xiàn)何種形式。其次，中長期戰(zhàn)略是指引企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，但是由于戰(zhàn)略與實(shí)際還是存在差距的。如何發(fā)現(xiàn)差距，糾正中長期戰(zhàn)略則成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn)。在這一工作中，業(yè)績考核就占據(jù)著重要的地位，通過公司內(nèi)部的業(yè)績考核可以及時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些不科學(xué)的戰(zhàn)略計(jì)劃，從而做出改進(jìn)。

3.2業(yè)績考核與預(yù)算相結(jié)合

業(yè)績考核在企業(yè)的日常管理運(yùn)行中具有不可替代的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用業(yè)績考核手段。同時(shí)，其也是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。為了確保精益化財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)，必須將業(yè)績考核與預(yù)算有機(jī)結(jié)合起來，利用業(yè)績考核的導(dǎo)向作用來確保企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，企業(yè)預(yù)算還能夠成為業(yè)績考核的依據(jù)?？傊?，預(yù)算與業(yè)績考核具有雙向性的關(guān)系，績效考核可以保障預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況又能夠成為績效考核的依據(jù)。首先，將全面預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)作為業(yè)績考核的指標(biāo)。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，將與預(yù)算相關(guān)的各方面指標(biāo)進(jìn)行分配。而為了確保這些預(yù)算指標(biāo)能夠有效落實(shí)，則必須依賴業(yè)績考核工作，將預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績考核的指標(biāo)，從而對(duì)各部門的生產(chǎn)提出了明確的要求，保障預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一環(huán)節(jié)上，就充分體現(xiàn)了業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。其次，全面預(yù)算又可以反作用于業(yè)績考核。既然將全面預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績考核的指標(biāo)，則業(yè)績考核就必須要參考預(yù)算指標(biāo)的完成情況才能夠開展?？傊?，業(yè)績考核對(duì)于全面預(yù)算管理有著重要的作用，為了充分發(fā)揮其作用，必須要掌握兩者的關(guān)系，在公司經(jīng)營中予以科學(xué)的利用。

4.三位一體是企業(yè)基因的產(chǎn)物，也會(huì)影響企業(yè)基因

目前，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)更深刻的層次，對(duì)于企業(yè)管理相關(guān)的理論研究也日益豐富。其中，企業(yè)基因是一個(gè)較為先進(jìn)，且富有現(xiàn)代化特征的企業(yè)管理理念。在這一理論中，將企業(yè)比喻為活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。而正是這一基因，決定了企業(yè)的基本穩(wěn)定形態(tài)以及發(fā)展等種種特征。因此，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，必須要抓住企業(yè)基因這一要點(diǎn)。以企業(yè)家精神完善企業(yè)基因的核心，以先進(jìn)的商業(yè)模式豐富企業(yè)基因的表象。而連接企業(yè)基因核心以及表象的靈魂則由戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核三位一體的財(cái)務(wù)管理模式來充當(dāng)，利用集戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核于一體的精益化財(cái)務(wù)管理模式打造企業(yè)基因的靈魂。（作者單位：武漢華麗環(huán)?？萍加邢薰荆?/p>

參考文獻(xiàn)

第5篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值；國企；業(yè)績考核；優(yōu)勢(shì)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-0-02

一、引言

現(xiàn)階段我國國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核方式存在諸多問題，需要引進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值這個(gè)概念來考核國企經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)，其具有傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)所不能比擬的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)增加值的考核標(biāo)準(zhǔn)也有其不足，對(duì)我國的國有企業(yè)發(fā)展來說，是把“雙刃劍”。然而，這些不足不能掩蓋其順應(yīng)時(shí)展的屬性，面對(duì)這樣的情況，我國的國有企業(yè)在應(yīng)用的過程中，應(yīng)當(dāng)從自身所在行業(yè)與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際出發(fā)，不斷完善經(jīng)濟(jì)增加值的考核體系，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出貢獻(xiàn)。

二、現(xiàn)階段我國國企經(jīng)營業(yè)績考核中存在的問題

現(xiàn)今諸多國企還是使用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行業(yè)績考核，通常使用報(bào)酬率和凈利潤等方式。這些方式歷史悠久，存在很多問題，不能有效的反映出我國國企的業(yè)績情況。以我國某電信公司為例，在其業(yè)績核算中，一直處于升值情況，但是仔細(xì)計(jì)算其經(jīng)濟(jì)增加值可以發(fā)現(xiàn)，其已經(jīng)負(fù)賬近100億元，而且近些年該公司經(jīng)濟(jì)增加值一直處于負(fù)增長狀態(tài)，該公司急需采取措施，改變現(xiàn)狀，否則最后必將面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。由此可見，雖然公司從外觀上看是一直在盈利的，但實(shí)際卻不然，傳統(tǒng)業(yè)績考核方式的弊端體現(xiàn)的淋漓盡致。[1]

1.過于強(qiáng)調(diào)過去（以我國某大型國有企業(yè)業(yè)績考核方式為例）。筆者曾對(duì)我國某大型國有企業(yè)業(yè)績考核方式做過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)其原有的業(yè)績考核方式往往很重視前一年度的業(yè)績，并給企業(yè)定下超越前一年度業(yè)績的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只是擺設(shè)，因?yàn)橄乱荒甓鹊目己?，還是在前一年度業(yè)績的基礎(chǔ)上進(jìn)行，這樣必然能達(dá)到指定的業(yè)績，這種考核方式滯后性太強(qiáng)，很難預(yù)測下一年度的實(shí)際業(yè)績。此外，這些指標(biāo)也不能對(duì)企業(yè)業(yè)績形成的因素作出分析，更不可能分析出業(yè)績?cè)鲩L的真實(shí)原因。而且這一指標(biāo)始終不能偏離企業(yè)的財(cái)務(wù)而獨(dú)立存在，專心于財(cái)務(wù)狀況的分析，這樣就很難系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)的業(yè)績成因進(jìn)行分析。

2.會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)不能全面反映國企的真實(shí)業(yè)績。首先，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)計(jì)算方式在業(yè)績考核時(shí)彈性非常大，而且所報(bào)數(shù)據(jù)往往不是真實(shí)的數(shù)據(jù)，這樣層層數(shù)據(jù)失真狀況的出現(xiàn)，不能反映企業(yè)的真實(shí)業(yè)績。其次，在財(cái)務(wù)的處理方式上也經(jīng)常采用掩人耳目的方式，計(jì)算時(shí)不會(huì)扣除權(quán)益成本，這樣就能夠得出更高的利潤值。但是，這樣明顯是在自欺欺人，并沒能真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績情況。再者，使用這種方式來考核業(yè)績，往往會(huì)給管理層錯(cuò)誤的引導(dǎo)，使得他們決策時(shí)只考慮短期的經(jīng)營狀況，沒有全局意識(shí)。

三、經(jīng)濟(jì)增加值在考核國企經(jīng)營業(yè)績中的應(yīng)用

1.經(jīng)濟(jì)增加值簡析

經(jīng)濟(jì)增加值這個(gè)概念最早出現(xiàn)在兩百多年前，著名的理論家亞當(dāng)?斯密在其著作中首次對(duì)這一概念進(jìn)行了描述。但是在那個(gè)年代，經(jīng)濟(jì)并不是很景氣，商人治理企業(yè)的理念也沒有那么先進(jìn)，因此這一技術(shù)并沒有得以運(yùn)用。在后來的幾十年里，許多學(xué)者發(fā)現(xiàn)了這一概念的可行性，紛紛投入到這一概念的研究中去，隨著這一概念研究的越發(fā)深入，就越發(fā)現(xiàn)其價(jià)值。因此，在1982年，敢于嘗試新理念的思騰思特財(cái)務(wù)咨詢公司首次運(yùn)用了這一理論，還將這一理論注冊(cè)成為商標(biāo)，該公司不僅停留在對(duì)商標(biāo)的使用這個(gè)程度上，而是對(duì)這一理論體系進(jìn)行架構(gòu)，使這一體系變得更完善，更具有可操作性。

所謂經(jīng)濟(jì)增加值，即企業(yè)的純經(jīng)濟(jì)利潤，這一概念區(qū)別以往的利潤理論，它是通過扣除所繳納的稅務(wù)及債權(quán)債務(wù)后的利潤。根據(jù)這一概念可以得出經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式：

=　EVA=RC-CC

或者

=　EVA=NOPAT-WACC×TC

其中RC是繳納稅務(wù)后的純利潤，EVA是指經(jīng)濟(jì)增加值，CC　是指公司全部投資（TC）與平均的投資成本（WACC）的乘積，這兩個(gè)公式可以很好地計(jì)算出經(jīng)濟(jì)增加值的數(shù)值。

通過上面兩個(gè)公式，我們很容易能夠確定公司的收益情況，并且能夠知道公司的投入資金是否已經(jīng)被填補(bǔ)。如果計(jì)算的結(jié)果是經(jīng)濟(jì)增加值比零大，說明公司的管理非常得當(dāng)，資金運(yùn)用合理并創(chuàng)造出了價(jià)值，公司股東沒有因?yàn)槠滟Y金投入而受損；相反，假設(shè)經(jīng)濟(jì)增加值小于零，那么說明公司的管理出現(xiàn)了問題，資金運(yùn)用不當(dāng)或者遇到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在這種情況下，股東的利益將會(huì)受到嚴(yán)重的損害，股份所代表的金錢數(shù)目將減少。因此，股東需隨時(shí)關(guān)注公司的經(jīng)濟(jì)增加值，預(yù)見經(jīng)濟(jì)增加值小于零且與零相差越來越大的情況下，及時(shí)拋售股份，以免給自己造成更大的損失。

通過對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值公式的分析可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)增加值與股東的利益是息息相關(guān)的，它絕對(duì)比其他財(cái)務(wù)計(jì)算方式更有優(yōu)勢(shì)，更能表現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的真實(shí)情況。在現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)亂外強(qiáng)的假面具下，運(yùn)用這一理論進(jìn)行治理確實(shí)是不錯(cuò)的選擇。此外，這一理論還可以對(duì)市場價(jià)值情況進(jìn)行預(yù)測，如果市場上大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值都處于上漲狀態(tài)，那么說明市場價(jià)值正在上升，此時(shí)可以多購進(jìn)股份；在經(jīng)濟(jì)增加值持續(xù)下降的情況下，則要慎重購入股份，因?yàn)榇藭r(shí)市場價(jià)值正一路狂跌，千萬不能一味相信企業(yè)用其他方式算出的財(cái)務(wù)報(bào)表情況，這些報(bào)表都不具有參考價(jià)值。

2.經(jīng)濟(jì)增加值在考核國企經(jīng)營業(yè)績中的具體應(yīng)用

第6篇：年度業(yè)績考核范文

一、業(yè)績考核體系

業(yè)績考核體系，作為一個(gè)體系來講，必須有一套完整的方針目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、程序方法、配套政策、資源培訓(xùn)等多方面的體系。具體講：比如在指標(biāo)上，它應(yīng)該是一個(gè)鉤稽的指標(biāo)體系；在政策上，應(yīng)該是一個(gè)嵌套的政策體系；在業(yè)績考核部門，它應(yīng)該是一個(gè)組織體系；在企業(yè)負(fù)責(zé)人，它應(yīng)該是一個(gè)全程的考核體系等。因此，業(yè)績考核體系，從某種意義上講，它是一個(gè)立體體系。

業(yè)績考核體系的核心，是責(zé)、權(quán)、利“鉤稽嵌套”?！般^稽”是財(cái)務(wù)用語，是指數(shù)據(jù)之間的加合關(guān)系，分開與整合相互牽涉，“嵌套”是系統(tǒng)工程的用語，是指各功能模塊之間的邏輯關(guān)系，分工與合作互為因果。國家把業(yè)績考核體系中的關(guān)系，用“鉤稽嵌套”加以首次使用，體現(xiàn)出了國家國資委作為出資人強(qiáng)烈的用“體系”來推動(dòng)國資管理的新思路。比如：用了這個(gè)術(shù)語，就要求指標(biāo)之間的鉤稽，權(quán)責(zé)利之間的鉤稽，政策之間的鉤稽，年度業(yè)績之間的鉤稽，法人治理結(jié)構(gòu)之間的鉤稽，出資人之間的鉤稽，企業(yè)負(fù)責(zé)人之間的鉤稽等，把這些鉤稽關(guān)系按照功能模塊有機(jī)地嵌套在一個(gè)業(yè)績考核體系內(nèi)，可謂一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也可謂一個(gè)體系。目前要做的就是“起步”，然后才是完善和提高。

1、國家國資委構(gòu)建業(yè)績考核體系建設(shè)的目標(biāo)和步驟

國家國資委建立業(yè)績考核體系的一個(gè)重要指導(dǎo)思想之一，用國資委的話講，就是：“制度創(chuàng)新只能建立在現(xiàn)行可以理解的基礎(chǔ)之上”。達(dá)爾文說：得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。業(yè)績考核體系的生命力必須在與時(shí)俱進(jìn)中才能保持效力。

2、業(yè)績考核體系的文本完善問題

第一，“無中生有”。這是第一階段，即業(yè)績考核體系的文本，要從“無”到“有”?？梢哉f，有和沒有大不一樣。比如，業(yè)績考核只能先制定一個(gè)文件、規(guī)定，我們叫“辦法”，這樣就使簽訂經(jīng)營業(yè)績考核有了一個(gè)大致的執(zhí)行、監(jiān)控、測算、兌現(xiàn)的程序，也就是說先把一個(gè)范本、制度、政策制定出來。這個(gè)階段，叫初始階段，也可以叫業(yè)績考核體系建設(shè)的第一階段。這個(gè)階段的目標(biāo)，是“不求準(zhǔn)確無誤，只求起步操作”。

第二，“有中修繕”。一項(xiàng)政策，一個(gè)規(guī)矩，一個(gè)程序出來了，必須還要實(shí)際的操作一下，才能真正體會(huì)到修繕什么，補(bǔ)充什么。業(yè)績考核辦法，不是“紙上談兵”就行的，它必須要和實(shí)際“貼得很緊”。這里有個(gè)問題，就是干這個(gè)事，不干這個(gè)事的都不要“指責(zé)”和“埋怨”，需要的是去干。在這個(gè)階段，“不求完善無瑕，只求力度到位”。

第三，“繕中提煉”。也就是說要邊修繕，邊提煉。業(yè)績考核辦法是在廣泛調(diào)查基礎(chǔ)上，也就是說實(shí)踐中得來的，同時(shí)也需要再通過實(shí)踐檢驗(yàn)，再提煉，再提高，然后再去指導(dǎo)實(shí)踐。這個(gè)不是一朝一夕就能完成的，而是必須總結(jié)二至三年運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)，然后提煉精髓，固化骨架，提升水平，政策配套。在這個(gè)階段，“不求指標(biāo)單項(xiàng)拔高，只求政策鉤稽嵌套”。

第四，“煉成規(guī)范”。就是說，在反復(fù)實(shí)踐中、反復(fù)提煉中形成“規(guī)范”。也就是說，通過反復(fù)磨合、矯正，在實(shí)踐中錘煉、規(guī)范，逐步形成體系。在這個(gè)階段，就要有一個(gè)量變到質(zhì)變的飛躍。這個(gè)階段的要求就是：“既要科學(xué)系統(tǒng)，又要準(zhǔn)確到位”。

3、業(yè)績考核工作的目標(biāo)計(jì)劃

第一步：目標(biāo)是“修跑道，上跑道，跑起來”。初步建立起考核指標(biāo)體系，就是“修跑道”，簽訂年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任書就是“上跑道”，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)測就是看著企業(yè)帶著自己的指標(biāo)在“跑道”上“跑起來”。初始階段就是要用業(yè)績考核方法，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的形式把企業(yè)牽引到“統(tǒng)一、固定、可比”的跑道上，而且讓企業(yè)都要先跑起來。

第二步：目標(biāo)是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度”。這就是一邊加固指標(biāo)跑道，一邊完善指標(biāo)跑道，使所有的企業(yè)全面進(jìn)入指標(biāo)跑道，激勵(lì)和目標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)按照市場競爭進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”。

第三步，目標(biāo)是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度耐力?！奔庸膛艿?，強(qiáng)化有效指標(biāo)，修建快車道和慢車道成不同梯度，整合兼并，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

第四步，目標(biāo)是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度，跑耐力，跑核心競爭力”。經(jīng)過幾年在指標(biāo)拉動(dòng)下的“競技”，基本上可以把國有企業(yè)按照市場表現(xiàn)分類，使具有核心競爭力的企業(yè)在市場上完成縱向并購整合，形成一批具有國際競爭優(yōu)勢(shì)的國有企業(yè)群體。

二、關(guān)于體制、機(jī)制和規(guī)章制度問題

國資委的成立，結(jié)束了多年來形成的責(zé)權(quán)利部門分割的局面，從國有資產(chǎn)管理體制改革這個(gè)大前提來看，已經(jīng)完成了一次革命性的變革。這個(gè)作用是巨大的，如果說不發(fā)生這種變革，僅靠原來的機(jī)制和制度方面的改革來彌補(bǔ)體制方面的欠缺，顯然是“杯水車薪”。但是僅僅指望這個(gè)體制發(fā)生的變化，就能出現(xiàn)奇跡也是不現(xiàn)實(shí)的。我們必須在這個(gè)體制發(fā)生變化的情況下，重點(diǎn)做機(jī)制和制度方面的建設(shè)，這樣才能保證這種體制改革的效果。因此，進(jìn)行業(yè)績考核，并初步弄一個(gè)辦法，這僅僅是拉開了國有企業(yè)管理機(jī)制改革的序幕，圍繞這個(gè)方法的有效性，尚需做大量艱苦細(xì)致的基礎(chǔ)性工作。這里列個(gè)表，對(duì)企業(yè)為取得活力，在體制、機(jī)制和制度的互補(bǔ)方面作表述。

三、關(guān)于業(yè)績考核與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理問題

第7篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：行業(yè)組織價(jià)值；績效指標(biāo)；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；績效創(chuàng)新

一、行業(yè)動(dòng)能轉(zhuǎn)換背景下的績效現(xiàn)狀

在建筑行業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)漸趨優(yōu)化、高資質(zhì)等級(jí)企業(yè)市場集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資已啟動(dòng)，增長動(dòng)能則以5G、大數(shù)據(jù)、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環(huán)保等為主。長期以來，建筑行業(yè)的績效體系創(chuàng)新依然未能體現(xiàn)其應(yīng)有價(jià)值效能，要么績效體系設(shè)計(jì)流于概念化，操作性差；要么以評(píng)價(jià)代替指標(biāo)，流于主觀隨意性。同時(shí)，在績效執(zhí)行中沒有形成從績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋到績效應(yīng)用的閉環(huán)管理，從而難以激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)個(gè)體效能的發(fā)揮。

二、組織價(jià)值導(dǎo)向下科學(xué)、有效的績效原則

驅(qū)動(dòng)組織價(jià)值能力和員工行為整合的科學(xué)化、系統(tǒng)化績效體系，主要遵循以下四項(xiàng)原則。第一，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)?！胺€(wěn)增長、重質(zhì)量、強(qiáng)能力、增價(jià)值”，在經(jīng)營考核目標(biāo)設(shè)置與獎(jiǎng)懲方面充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，有效落實(shí)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)部署，支撐公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮業(yè)績考核對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障作用。第二，堅(jiān)持分類管理、分類考核。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段以及管理短板，突出不同考核重點(diǎn)，分類確定考核指標(biāo)及權(quán)重，確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)，提高考核的針對(duì)性和有效性。第三，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合。堅(jiān)持“結(jié)果考核比過程考核更重要”的理念，進(jìn)一步加大激勵(lì)與約束的力度，考核結(jié)果與所屬子分公司負(fù)責(zé)人薪酬水平、選任方式相匹配。第四，簡化考核流程。根據(jù)各子分公司上報(bào)指標(biāo)，參考相關(guān)業(yè)務(wù)部門的建議，設(shè)置考核指標(biāo)庫，所選年度考核目標(biāo)值要既能發(fā)揮子分公司的主觀能動(dòng)性，又能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，年末根據(jù)內(nèi)部審計(jì)提供的報(bào)告進(jìn)行考核?？己宿k法正式后，公司將推行考核信息化系統(tǒng)，把考核目標(biāo)值上報(bào)、下達(dá)、過程監(jiān)控以及考核自評(píng)、確認(rèn)與反饋以及考核結(jié)果下達(dá)等工作統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理，進(jìn)一步簡化考核工作量。

三、基于戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)的KPI\CPI\PPI職能指標(biāo)提取

通過從上至下的目標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、本部部門和員工目標(biāo)保持一致；通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。

（一）職能部門績效指標(biāo)構(gòu)成

業(yè)績指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和一般業(yè)績指標(biāo)，其中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括量化指標(biāo)和重點(diǎn)工作，一般業(yè)績指標(biāo)指職責(zé)履行，計(jì)劃指標(biāo)指司務(wù)會(huì)工作見下頁表1。

（二）經(jīng)營單位指標(biāo)構(gòu)成

子分公司負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)由財(cái)務(wù)類指標(biāo)、市場開發(fā)類指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)、管理控制類指標(biāo)、黨建工作和重點(diǎn)專項(xiàng)考核指標(biāo)組成，其中前四項(xiàng)為基本考核指標(biāo)。1.財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)置基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，基本指標(biāo)主要設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和盈利能力指標(biāo)，分類指標(biāo)主要從運(yùn)營質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值創(chuàng)造等方面進(jìn)行設(shè)置，各基建工程承包單位基本指標(biāo)設(shè)置基本相同，分類指標(biāo)根據(jù)其管理短板、發(fā)展階段和考核重點(diǎn)不同而有所差別；科研/設(shè)計(jì)、裝備制造、事業(yè)部等單位的基本運(yùn)營指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控方式、管理短板不同進(jìn)行設(shè)置，不同單位的指標(biāo)均有一定差異。2.市場開發(fā)類指標(biāo)，考核各子分公司的市場拓展能力，主要設(shè)置國內(nèi)和海外市場經(jīng)營指標(biāo)。3.可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)，考核各子分公司為培養(yǎng)核心能力、支持可持續(xù)發(fā)展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進(jìn)步類指標(biāo)。4.管理控制類指標(biāo)，為扣分類指標(biāo)。考核子公司經(jīng)營管理過程，體現(xiàn)子公司的履約能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，如營銷管理、項(xiàng)目管理、安全管理、質(zhì)量管理、資金管理、采購管理、法律風(fēng)險(xiǎn)、四標(biāo)管理與信息化等，根據(jù)各業(yè)務(wù)單元性質(zhì)不同，考核指標(biāo)設(shè)置有差異。5.黨建工作指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)和公司黨建工作的新要求而設(shè)立的考核項(xiàng)。6.專項(xiàng)考核類指標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)或公司要求，結(jié)合各子分公司年度重點(diǎn)工作而設(shè)置的專項(xiàng)指標(biāo)，各年度不同。

四、基于四維評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由組織績效、崗位績效、重點(diǎn)工作和職責(zé)履行四個(gè)維度構(gòu)成。

五、績效考核等級(jí)強(qiáng)制分布及其規(guī)則

部門員工績效評(píng)級(jí)根據(jù)部門整體績效及部門內(nèi)員工數(shù)量實(shí)行強(qiáng)制分布如表3所示。在實(shí)行強(qiáng)制分布時(shí)，如出現(xiàn)考核等級(jí)內(nèi)員工數(shù)量超出規(guī)定范圍，則按員工分?jǐn)?shù)由高到低排列，分?jǐn)?shù)較低的順次到下一個(gè)等級(jí)。如果部門員工僅有1人，則部員等級(jí)不能超過部門等級(jí)，表3中強(qiáng)制分布范圍不含部長。

六、績效考核系數(shù)及結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果是職務(wù)或崗位調(diào)整的重要依據(jù)：績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于月度績效、半年度和年度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，及個(gè)人薪酬調(diào)整、晉職晉級(jí)等方面見表4。對(duì)年度綜合業(yè)績?yōu)椤癆（優(yōu)秀）”的員工，人力資源部根據(jù)本企業(yè)的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合該員工的實(shí)際情況，制定員工晉升提案，供領(lǐng)導(dǎo)決策；達(dá)到一定的績效考核等級(jí)是員工職級(jí)晉升的必要條件，對(duì)連續(xù)兩個(gè)年度考核等級(jí)為A級(jí)的員工，人力資源部將其納入集團(tuán)人才儲(chǔ)備庫，根據(jù)崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。

七、業(yè)績考核實(shí)施過程體系化與指標(biāo)庫迭代更新

業(yè)績考核實(shí)施過程包括指標(biāo)庫更新、考核指標(biāo)及權(quán)重確定、考核目標(biāo)值下達(dá)、目標(biāo)執(zhí)行過程監(jiān)督、完成情況考核和結(jié)果公布六個(gè)階段。業(yè)績考核指標(biāo)庫實(shí)行動(dòng)態(tài)更新。子分公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點(diǎn)提出業(yè)績考核指標(biāo)建議，公司業(yè)務(wù)部門提出相關(guān)指標(biāo)考核建議。公司戰(zhàn)略運(yùn)營部在綜合考慮集團(tuán)考核要求、公司戰(zhàn)略、年度預(yù)算目標(biāo)、年度工作重點(diǎn)，在結(jié)合子公司和業(yè)務(wù)部門建議的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)績考核指標(biāo)庫進(jìn)行更新。

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第8篇：年度業(yè)績考核范文

第二條本辦法所稱的增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，是指市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（以下簡稱市國資委）對(duì)由其實(shí)施經(jīng)營業(yè)績考核的國有及國有控股企業(yè)（以下簡稱企業(yè)），從超過考核目標(biāo)值部分的經(jīng)營性凈利潤中，按一定比例給予企業(yè)負(fù)責(zé)人和管理人員、技術(shù)骨干的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

第三條實(shí)施增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

（一）有利于提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）堅(jiān)持以效益為中心考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

（三）堅(jiān)持報(bào)酬與責(zé)任相統(tǒng)一、利益與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤、激勵(lì)與約束相結(jié)合，建立長效激勵(lì)和約束機(jī)制。

（四）堅(jiān)持公開、公平、公正原則，增加考核與分配過程的透明度。

第四條本辦法作為《惠州市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的配套措施，實(shí)行本辦法的企業(yè)由市國資委在與企業(yè)法定代表人簽訂的任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中予以明確，或由市國資委與企業(yè)法定代表人單獨(dú)簽訂增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)責(zé)任書作為任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的補(bǔ)充。

第五條實(shí)行本辦法的企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬包括基薪與股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，不再實(shí)行績效年薪。

第二章增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的內(nèi)容

第六條實(shí)施本辦法的企業(yè)應(yīng)具備下列條件：

（一）發(fā)展戰(zhàn)略明確，主營業(yè)務(wù)突出；

（二）產(chǎn)權(quán)清晰，內(nèi)部管理規(guī)范；

（三）市國資委要求具備的其他條件。

第七條具備條件的企業(yè)，經(jīng)董事會(huì)或股東會(huì)（股東大會(huì)）決定同意實(shí)施本辦法的，應(yīng)向市國資委提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。

第八條獎(jiǎng)勵(lì)金的確定。

（一）股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)的凈利潤總額、凈資產(chǎn)收益率掛鉤。對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為中等或以上等級(jí)，并超額完成年度經(jīng)營業(yè)績考核凈利潤總額和凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)值的，從本年度企業(yè)超額凈利潤中提取獎(jiǎng)勵(lì)金，獎(jiǎng)勵(lì)金以增資擴(kuò)股的形式轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有的本企業(yè)的股份（股權(quán)）。

超額凈利潤＝凈利潤總額－凈利潤總額目標(biāo)值

（二）獎(jiǎng)勵(lì)金按累進(jìn)制實(shí)行分檔計(jì)提。

1．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值10%（含）以內(nèi)時(shí)，對(duì)超額凈利潤按30%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金；

2．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值達(dá)到10%以上至30%（含）以下時(shí)，對(duì)超過目標(biāo)值10%以上的超額凈利潤按40%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金；

3．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值30%以上時(shí)，對(duì)超過目標(biāo)值30%以上的超額凈利潤按50%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金。

（三）獎(jiǎng)勵(lì)金的分配。

企業(yè)所提取的獎(jiǎng)勵(lì)金分配范圍為企業(yè)負(fù)責(zé)人和管理人員、技術(shù)骨干。其中，企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)額應(yīng)不低于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)總額的60%，企業(yè)法定代表人的獎(jiǎng)勵(lì)額應(yīng)不低于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)總額的20%，具體分配方案由企業(yè)提出，經(jīng)市國資委審核后，報(bào)市政府審批。

第三章增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的實(shí)施

第九條市國資委依據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績年度考核結(jié)果，對(duì)實(shí)行增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的企業(yè)下達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)通知書，企業(yè)依據(jù)通知書制定具體分配方案報(bào)市國資委審核，經(jīng)市政府批準(zhǔn)后實(shí)施，分配結(jié)果報(bào)市國資委備案。

第十條企業(yè)為股份有限公司的，將獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有本企業(yè)的股份；企業(yè)為有限責(zé)任公司的，將獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有本企業(yè)的股權(quán)。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）每年實(shí)施一次，于年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定后進(jìn)行。獎(jiǎng)勵(lì)金的70%當(dāng)年可轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)），剩余的30%作為風(fēng)險(xiǎn)保證金延期到連任或離任的下一年度的上半年兌現(xiàn)。任期經(jīng)營業(yè)績考核合格的，延期的獎(jiǎng)勵(lì)金與責(zé)任期滿當(dāng)年的獎(jiǎng)勵(lì)金一起轉(zhuǎn)為企業(yè)股份（股權(quán)）。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）前，應(yīng)將受獎(jiǎng)人員名單、股份數(shù)額、股權(quán)比例等情況向企業(yè)全體職工公示。

（三）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）實(shí)施前，應(yīng)由有相應(yīng)資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)報(bào)告應(yīng)報(bào)市國資委備案。

（四）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時(shí)，企業(yè)為股份有限公司的，按照審計(jì)報(bào)告明確的每股凈資產(chǎn)作價(jià)購買；企業(yè)為有限責(zé)任公司的，按照審計(jì)報(bào)告明確的企業(yè)凈資產(chǎn)作價(jià)購買。

（五）企業(yè)負(fù)責(zé)人直接以個(gè)人的名義持有獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)），其他受獎(jiǎng)人以企業(yè)工會(huì)工作委員會(huì)的方式或個(gè)人名義持有。

（六）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后，企業(yè)應(yīng)依法辦理國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、有關(guān)股東、注冊(cè)資本變更登記手續(xù)。

（七）上市公司按國家有關(guān)規(guī)定實(shí)施。

第十一條對(duì)于任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的企業(yè)負(fù)責(zé)人，所有風(fēng)險(xiǎn)保證金予以扣除，并由市國資委根據(jù)具體情況，提請(qǐng)有關(guān)部門根據(jù)干部管理權(quán)限對(duì)其免職或進(jìn)行工作調(diào)整。

第十二條獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）在企業(yè)按同股同權(quán)的原則享有分紅權(quán)，并承擔(dān)股份（股權(quán)）貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

第十三條獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）當(dāng)年不得分紅，從次年開始參與分紅。作為風(fēng)險(xiǎn)保證金的獎(jiǎng)勵(lì)金未轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時(shí)不得分紅，轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后的當(dāng)年可參與分紅。

第十四條非上市公司獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）的轉(zhuǎn)讓。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）持有人在經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任期滿續(xù)任或繼續(xù)在本企業(yè)就職的，所持的股份（股權(quán)）不得轉(zhuǎn)讓。

（二）企業(yè)法定代表人離任經(jīng)審計(jì)合格滿1年后，其所持的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。企業(yè)其他人員離任滿6個(gè)月后，其所持的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。

第十五條非上市公司的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）可采取轉(zhuǎn)讓、繼承、贈(zèng)與、繼續(xù)持有等方式處置。企業(yè)不得回購本企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)），法律、行政法規(guī)規(guī)定可以回購的除外。

第9篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 業(yè)績考核 kpi 綜合分析

一、電力企業(yè)業(yè)績考核相關(guān)理論

（一）業(yè)績考核的定義

良好的管理是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件，對(duì)于績效的管理是企業(yè)管理的核心組成部分，而業(yè)績的考核則是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績管理的主要手段，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

目前，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界對(duì)于業(yè)績考核尚沒有同意的概念和定義，結(jié)合國外企業(yè)管理專家的相關(guān)理論研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文認(rèn)為企業(yè)的業(yè)績考核是企業(yè)對(duì)員工的工作成果和效率進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其中涵蓋了組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等管理職能，促使管理者通過不斷溝通來把握員工的工作業(yè)績與達(dá)成工作目標(biāo)的過程，其最終目的在于通過優(yōu)秀的業(yè)績管理手段達(dá)到提高員工工作業(yè)績，進(jìn)而提高企業(yè)綜合實(shí)力與競爭力。

（二）業(yè)績考核的方法

1.企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)方法（kpi）

參考企業(yè)業(yè)績考核的過程可以發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用適合的業(yè)績考核方法在業(yè)績管理中能夠發(fā)揮積極的推進(jìn)作用，當(dāng)前較為普遍的業(yè)績考核方法大致分為三類：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理體系(kpi)、平衡積分卡績效管理體系(bsc)和標(biāo)桿超越績效管理體系(benchmarking)。

kpi作為針對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評(píng)體系，植根于公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的分解，能夠指明關(guān)系企業(yè)發(fā)展前途的關(guān)鍵性問題，因而，建立具有時(shí)效性的kpi指標(biāo)，是公司進(jìn)行業(yè)績考核的關(guān)鍵所在。結(jié)合 smart原則，對(duì)于員工業(yè)績管理水平具有明顯的改善作用。

2.目標(biāo)管理理論

企業(yè)的目標(biāo)管理在于明確公司戰(zhàn)略發(fā)展整體計(jì)劃，并細(xì)化到公司階段性發(fā)展、各部門和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)管理的重要形式，也是公司進(jìn)行員工業(yè)績考評(píng)的基礎(chǔ)。

企業(yè)目標(biāo)管理的具體實(shí)施過程分為制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和考核目標(biāo)完成結(jié)果三大步驟，目標(biāo)管理與業(yè)績考核的聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的目標(biāo)管理實(shí)際上是一種業(yè)績的導(dǎo)向，能夠增強(qiáng)公司的凝聚力，帶動(dòng)員工的積極性。

3.二者的統(tǒng)一

業(yè)績考核是企業(yè)目標(biāo)管理中的重要環(huán)節(jié)，而管理目標(biāo)的制定又要以各級(jí)別的kpi為依據(jù)，二者具有本質(zhì)上的聯(lián)系，而使企業(yè)的業(yè)績考核與目標(biāo)管理理論相契合則是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵途徑。在日常工作中，企業(yè)管理人員應(yīng)結(jié)合員工的相關(guān)考核指標(biāo)，保持對(duì)kpi和目標(biāo)管理的重視，加強(qiáng)人力資源管理的綜合水平，對(duì)員工的kpi考評(píng)結(jié)果進(jìn)行積極及時(shí)的反饋，從而達(dá)到監(jiān)督管理的良好效果，強(qiáng)化員工在工作中的自覺性，改善業(yè)績管理水平。

（三）業(yè)績考核在企業(yè)中的重要意義

根據(jù)業(yè)績考核的主體與標(biāo)準(zhǔn)要求，可以分析出業(yè)績考核在企業(yè)中的重要管理意義與激勵(lì)意義。

業(yè)績考核的主體范圍廣泛，內(nèi)容豐富，有助于加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)員工的溝通，從而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，自我評(píng)估有利于員工對(duì)自身工作進(jìn)行反思，提高工作能力，保障業(yè)績的完成情況；考核的準(zhǔn)則細(xì)致明確，在促進(jìn)企業(yè)整體管理水平、營造和諧的工作氛圍方面具有卓越的效果，業(yè)績考核充分反映了公司的戰(zhàn)略、價(jià)值取向，能夠加深員工對(duì)企業(yè)的了解，把握未來發(fā)展方向，是促進(jìn)企業(yè)整體進(jìn)步的動(dòng)力。

二、我國電力企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀分析

（一）電力企業(yè)行業(yè)背景

近年來，西方眾多發(fā)達(dá)國家都對(duì)電力產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，電力企業(yè)的改革與管理已經(jīng)成為其未來發(fā)展的趨勢(shì)和潮流。在我國，電力產(chǎn)業(yè)已有一百余年的發(fā)展歷史，“十一五”期間，作為支撐國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，我國電力企業(yè)進(jìn)行了積極的改革與快速的發(fā)展，國家電網(wǎng)公司也提出了“一強(qiáng)三優(yōu)”的發(fā)展目標(biāo)以推動(dòng)各省級(jí)電力企業(yè)的工作。

由于我國幅員遼闊，人口眾多，因而電力企業(yè)的構(gòu)成也較為豐富，目前全國共有六個(gè)供電管理層，分別是國家級(jí)電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司、省(市、區(qū))電力公司、地級(jí)電力公司、縣級(jí)供電公司和農(nóng)村供電所；同時(shí)，我國電力企業(yè)具有所有制所氧化、管理及經(jīng)營模式多元化的特點(diǎn)，形成了我國電力企業(yè)的復(fù)雜背景。

（二）我國電力企業(yè)業(yè)績考核現(xiàn)狀

我國電力企業(yè)業(yè)績考核現(xiàn)狀存在很多缺陷，下面以m電力公司為例，分析電力公司績效管理的當(dāng)前模式：

m電力公司在現(xiàn)階段實(shí)行的是目標(biāo)管理法，即mbo，然而實(shí)施方法并不規(guī)范。公司以控制為基準(zhǔn)，把績效考核與績效管理觀念混淆，并將員工的工資發(fā)放以及晉升調(diào)職與評(píng)估結(jié)果直接聯(lián)系，這使得員工和組織的績效改進(jìn)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。

在具體績效考核制度中，構(gòu)建了以經(jīng)營副站長為組長，并由辦公室、人力資源科、監(jiān)審科、安?？埔约吧伎七@五個(gè)部門負(fù)責(zé)人所組建的考核監(jiān)督小組，具體考核：政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)效果、工作目標(biāo)完成度、衛(wèi)生管理、勞動(dòng)紀(jì)律等幾個(gè)方面，采取扣分制度，每兩個(gè)月進(jìn)行一次考核，考核結(jié)果直接關(guān)系每月獎(jiǎng)金分配額。

（三）我國電力企業(yè)業(yè)績考核中存在的問題

1.我國電力企業(yè)業(yè)績考核中存在的問題

通過對(duì)m電力公司的現(xiàn)有業(yè)績考核制度的分析，不難發(fā)現(xiàn)，我國整體電力企業(yè)業(yè)績考核都存在著這樣的問題：

（1）將績效考核與績效管理概念混淆?？冃Ч芾淼暮诵氖菐椭髽I(yè)改進(jìn)內(nèi)部短板，為價(jià)值分配提供相應(yīng)的依據(jù)?？冃Э己藘H僅是企業(yè)績效管理的一部分，績效管理要為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供相適應(yīng)的人力資源產(chǎn)品，要把握企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以改進(jìn)員工素質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，達(dá)到組織既定方向?yàn)槟繕?biāo)。

（2）績效考核脫離企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)力工具，考核內(nèi)容的指定需要與企業(yè)人員和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，目前的考核內(nèi)容注重于員工的管理而脫離了企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效考核沒有達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的作用。

2.原因分析

造成企業(yè)業(yè)績考核問題的原因主要來源于兩個(gè)方面，一方面是人為原因，另一方面是管理原因。人為原因簡單來說就是由于經(jīng)營者缺乏對(duì)人力資源的管理意識(shí)，沒有制定行之有效的績效管理體系。同時(shí)內(nèi)部員工缺乏競爭意識(shí)，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，在某種程度上抵制甚至是拒絕企業(yè)的制度化改革，這主要由于業(yè)績考核的監(jiān)督性質(zhì)嚴(yán)重又缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施導(dǎo)致的。管理原因主要由于基礎(chǔ)管理措施的不完善，管理制度的落后，員工工作職責(zé)的不明確，整體工作流程欠缺明確的規(guī)定；同時(shí)企業(yè)各部門之間缺乏必要的溝通與合作，信息管理嚴(yán)重滯后，這些與企業(yè)沿襲舊有的管理制度存在很大關(guān)系。

三、提高我國電力企業(yè)業(yè)績考核水平的建議

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績考核總體思路

改善現(xiàn)有考核體系內(nèi)部存在的缺陷是我國電力企業(yè)實(shí)行績效考核體系改進(jìn)的最主要的目標(biāo)。以目標(biāo)管理思想為基礎(chǔ)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并將之與各部門的具體工作聯(lián)系，使企業(yè)員工的工作行為和企業(yè)的核心發(fā)展能夠準(zhǔn)確的指向組織目標(biāo)。具體思路就是通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的突出，將企業(yè)的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行層層分解；建立起行之有效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)各部門之間工作的互動(dòng)聯(lián)系并形成有效的相互監(jiān)督模式；對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)建立績效指標(biāo)庫，即kpi指標(biāo)庫；加強(qiáng)管理系統(tǒng)組織構(gòu)建，通過有效的組織管理機(jī)構(gòu)從根本上保障績效管理水平；建立具有針對(duì)性的考核流程，對(duì)具體實(shí)施班組采用行為規(guī)范考核制度等。

（二）部門業(yè)績考核改進(jìn)

對(duì)于部門業(yè)績考核的改進(jìn)首先要進(jìn)行管理目標(biāo)的制定，按照高層經(jīng)理——部門經(jīng)理——員工的順序依次進(jìn)行傳達(dá)，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略咪表、部門職責(zé)和部門目標(biāo)，分配到人力資源部進(jìn)行工作分析和崗位職責(zé)的明確，最后落實(shí)到部門內(nèi)的員工個(gè)人。進(jìn)而有針對(duì)性的進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的選取，即kpi維度的確定。其中，kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)要符合公司發(fā)展方向，并與員工的工作目標(biāo)相結(jié)合。對(duì)于我國電力企業(yè)，建議選取的kpi維度包括安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、人力資源、利潤與成長和營銷策略，進(jìn)而通過kpi方法進(jìn)行員工工作目標(biāo)的確立、指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)（比較加權(quán)法），最終編寫考核量表。

（三）管理層業(yè)績考核

對(duì)于管理層進(jìn)行業(yè)績考核在電力企業(yè)中已經(jīng)得到了一定程度的應(yīng)用，管理者的工作業(yè)績由季度、年度和360度測評(píng)結(jié)果綜合構(gòu)成。我國電力企業(yè)管理層人員的年度業(yè)績考核由專項(xiàng)小組進(jìn)行，具體內(nèi)容包括工作業(yè)績、能力和態(tài)度等方面，對(duì)管理者進(jìn)行全年業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)。而360度評(píng)價(jià)是我國電力企業(yè)進(jìn)行管理層的業(yè)績考核時(shí)較為常用的方法，綜合性較強(qiáng)。

（四）建立科學(xué)的業(yè)績考核保障體系與監(jiān)控機(jī)制

建立科學(xué)的業(yè)績考核保障體系與監(jiān)控機(jī)制是我國電力企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的重要后續(xù)手段，在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等方面起到了監(jiān)督檢核的作用。通過對(duì)kpi的監(jiān)控進(jìn)行業(yè)績考核效果的檢驗(yàn)，尋找和發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并加以解決，即遵循“病癥的追究——問題的分析——原因的探究——根源的發(fā)現(xiàn)”這一流程對(duì)我國電力企業(yè)業(yè)績考核進(jìn)行具體的保障與監(jiān)控。

（五）營造高業(yè)績的企業(yè)文化氛圍

營造高業(yè)績的企業(yè)文化氛圍能夠?qū)T工的工作進(jìn)行價(jià)值觀和具體行為進(jìn)行指導(dǎo)，創(chuàng)造公開透明的業(yè)績考核環(huán)境，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，從而保障公司業(yè)績。建立明確的企業(yè)文化有助于預(yù)防或改善我國電力企業(yè)中存在的某些管理混亂問題，能夠提高電力公司整體業(yè)績管理水平，可以說，高業(yè)績的企業(yè)文化是企業(yè)業(yè)績考核的重要輔助手段。

四、結(jié)語

通過對(duì)電力企業(yè)業(yè)績考核問題的綜合分析探討可以發(fā)現(xiàn)，我國電力企業(yè)構(gòu)成情況復(fù)雜，其中存在著明顯的管理缺陷亟待改進(jìn)。而對(duì)于員工的業(yè)績考核能夠貫徹以人為本的先進(jìn)企業(yè)管理理念，激發(fā)企業(yè)活力，強(qiáng)化對(duì)人才的管理，從而提高企業(yè)的人力資源綜合水平，提高企業(yè)核心競爭力。因而，本文提出了明確考核思路、改善部門和管理層業(yè)績考核、建立監(jiān)控機(jī)制和營造良好企業(yè)文化的相關(guān)改進(jìn)建議。

參考文獻(xiàn)：