醫(yī)院管理考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；績效管理；作用

中圖分類號：R197 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01

醫(yī)院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。每一個(gè)醫(yī)院管理者應(yīng)該認(rèn)真面對和思考實(shí)施績效管理的重要意義。

一、績效管理的概念

績效從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，而薪酬是組織對員工所作的承諾?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力；有助于找準(zhǔn)溝通平臺，改善職工與管理者關(guān)系醫(yī)；有助于強(qiáng)化質(zhì)量管理，促進(jìn)技術(shù)力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英；有利于增強(qiáng)全員成本意識，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。績效管理使員工的個(gè)人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關(guān)，增強(qiáng)了全員節(jié)約成本意識，促進(jìn)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、績效管理的現(xiàn)狀及其探索

醫(yī)院在管理實(shí)踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調(diào)動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：

（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義和作用。

（二）指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。有些醫(yī)院按營業(yè)業(yè)績或利潤金額作為績效考核唯一指標(biāo)，導(dǎo)致科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，違背了公益性。因此，績效指標(biāo)的確定必須科學(xué)，從注重業(yè)績指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣б妗⑨t(yī)療成本的控制、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、群眾滿意度的綜合評價(jià)。

（三）績效考核流于形式。醫(yī)院的績效考核較多，多部門進(jìn)行考核，如滿意度指標(biāo)，每月向患者、部門發(fā)放問卷調(diào)查，了解存在的問題，據(jù)此進(jìn)行考核，但時(shí)間一長，考核部門及被調(diào)查者厭倦，考核部門草草了事，通?？己嗽u分為99或100，極少扣分，失去考核意義。

三、績效考核

（一）醫(yī)院績效考核指標(biāo)

目前，醫(yī)院績效評價(jià)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)廣泛采用平衡計(jì)分法，主要包括4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面明確關(guān)鍵目標(biāo)。如某醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系：

1.財(cái)務(wù)維度主要指標(biāo)：財(cái)務(wù)收益維度主要反映科室的投入產(chǎn)出效果、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長的模式，包括成本率、人均結(jié)余、藥費(fèi)構(gòu)成比、門診次均醫(yī)療費(fèi)用、住院次均醫(yī)療費(fèi)用。

2.患者滿意度指標(biāo)：醫(yī)療過程是患者與醫(yī)護(hù)人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫(yī)院管理要求“以病人為中心，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量”，尊重服務(wù)對象的感受，了解服務(wù)對象的需要，滿足服務(wù)對象關(guān)于治療生理疾病和關(guān)懷心理健康的需求。評價(jià)指標(biāo)為：服務(wù)滿意度（通過問卷調(diào)查、電話回訪等進(jìn)行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯(cuò)或者態(tài)度較差）、無醫(yī)療糾紛。

3.醫(yī)療質(zhì)量績效考核指標(biāo)有：醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的核心，加強(qiáng)對臨床科室的服務(wù)質(zhì)量考核、監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量水平?？己酥笜?biāo)有：工作效率考核（手術(shù)量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日）；醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護(hù)理技術(shù)操作合格、院感管理等）。

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)有：學(xué)術(shù)講座參加率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)、科內(nèi)及科間學(xué)術(shù)交流、教學(xué)計(jì)劃與實(shí)施、學(xué)科建設(shè)計(jì)劃與實(shí)施。

（二）績效評價(jià)主體及資料來源

根據(jù)各行政職能部門的職能分工對臨床科室進(jìn)行績效評價(jià)，有過程管理及結(jié)果考核。

（三）績效考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1.績效考核信息反饋。對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。

2.考核結(jié)果兌現(xiàn)?？己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，依據(jù)考核得分計(jì)算績效工資，促進(jìn)職工圍繞醫(yī)院制定的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，努力改進(jìn)工作。

四、實(shí)施績效工資需要注意的問題

（一）績效方案的制定要具有科學(xué)性、操作性?？冃Х桨甘菄@醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，要處理好長遠(yuǎn)目標(biāo)、短期目標(biāo)的關(guān)系。方案中指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著?？己思?xì)則要盡量做到可操作性強(qiáng)。

（二）方案要公開透明。方案涉及到每個(gè)職工的利益，要召開績效工資實(shí)施動員會議，講解績效工資的計(jì)量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時(shí)，要統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識，疏通思想障礙，確保方案順利實(shí)施。

（三）考核要嚴(yán)格逗硬。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核，要及時(shí)公開考核細(xì)則、考核結(jié)果等。根據(jù)每月的考核評分，兌現(xiàn)績效工資。認(rèn)真做好反饋工作，及時(shí)修正考核細(xì)則。

（四）方案要嚴(yán)格執(zhí)行。再好的方案如執(zhí)行不力終將淪為空談，必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能確保方案達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，效益和綜合實(shí)力提升，醫(yī)務(wù)人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調(diào)動和發(fā)揮。

五、結(jié)論

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程，越來越多的醫(yī)院管理者已充分認(rèn)識到績效管理的重要性，也在進(jìn)行嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實(shí)踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加突出的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王小剛，主編.戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011，3.

[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，2012，9（第2版）.

第2篇：醫(yī)院管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院

績效考核制度是一種對職工工作效能進(jìn)行評價(jià)，并依據(jù)評價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚(yáng)長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展。績效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績效考評指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標(biāo)的確定

對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時(shí)，就會對抵觸績效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫(yī)院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012，19（3）：75-79.

第3篇：醫(yī)院管理考核方案范文

關(guān)鍵詞:管理會計(jì) 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理 作用

20世紀(jì)50年代起，建立在泰羅的科學(xué)管理學(xué)說基礎(chǔ)上的執(zhí)行性管理會計(jì)開始成形，隨后在現(xiàn)代管理科學(xué)的基礎(chǔ)上，綜合了運(yùn)籌學(xué)和行為科學(xué)的管理會計(jì)終于誕生，且在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮了重要作用。由于管理會計(jì)以企業(yè)內(nèi)容經(jīng)營管理而服務(wù)，在管理方式上的靈活化和多樣化讓其在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中不但能優(yōu)化醫(yī)院管理的決策，也有助于為醫(yī)院的有效經(jīng)營提供科學(xué)的材料，為此，于醫(yī)院管理會計(jì)進(jìn)行研究，對提供醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的有效性和實(shí)效性大有裨益。

一、醫(yī)院管理會計(jì)

（一）醫(yī)院管理會計(jì)的特點(diǎn)

醫(yī)院管理會計(jì)是在管理會計(jì)的基礎(chǔ)上發(fā)展而形成的，它綜合了管理會計(jì)的特點(diǎn)并結(jié)合醫(yī)院這一實(shí)際而形成，在特點(diǎn)和智能上有其獨(dú)特性。

首先，醫(yī)院會計(jì)管理屬于內(nèi)部會計(jì)。醫(yī)院會計(jì)管理側(cè)重于為醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理而服務(wù)，換言之，其服務(wù)是為醫(yī)院內(nèi)部決策和控制提供有利的材料；其次，醫(yī)院管理會計(jì)注重對未來企業(yè)經(jīng)營管理而服務(wù)，屬于經(jīng)營性的會計(jì)管理，它主張?jiān)谪?cái)務(wù)管理活動中預(yù)測未來、控制現(xiàn)在和評價(jià)過去。在三者中，更多側(cè)重于從醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展而服務(wù)，對現(xiàn)在的控制和過去的評價(jià)目的是對醫(yī)院的發(fā)展而提供更為切實(shí)材料；由于醫(yī)院管理會計(jì)立足于醫(yī)院本位管理而服務(wù)，因此，它受國際會計(jì)準(zhǔn)則和制度的影響不大，應(yīng)用起來更為靈活，核算更為簡便；最后，醫(yī)院管理會計(jì)注重實(shí)施管理行為結(jié)果的同時(shí)注重管理過程，在調(diào)動管理人員的積極性和主管能動性方面更勝一籌。

（二）醫(yī)院管理會計(jì)的職能

簡單說醫(yī)院管理會計(jì)的技能就是解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來。首先財(cái)務(wù)會計(jì)對醫(yī)院財(cái)務(wù)管理材料進(jìn)行加工、改制，從而為管理決策提供可信賴的依據(jù)。其次，控制現(xiàn)在是財(cái)務(wù)管理活動中嚴(yán)格按照決策預(yù)算來進(jìn)行目前經(jīng)營中的財(cái)務(wù)管理，使經(jīng)營更具實(shí)效性；最后，在利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理材料的基礎(chǔ)上，對材料進(jìn)行定量分析，保障了財(cái)務(wù)預(yù)測和決策的科學(xué)性，為醫(yī)院發(fā)展打下基礎(chǔ)。

二、管理會計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的具體作用

在分析了醫(yī)院管理會計(jì)的基礎(chǔ)上，認(rèn)識管理會計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的具體作用，不但能推進(jìn)醫(yī)院管理會計(jì)的發(fā)展，對提高醫(yī)院財(cái)務(wù)管理也具有積極意義。

（一）提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算能力

目前，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系中，由于管理意識的缺乏，醫(yī)院管理層任務(wù)醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算只屬于財(cái)務(wù)部門的事情，故在預(yù)算中造成經(jīng)費(fèi)預(yù)算和執(zhí)行過程的脫節(jié)。而管理會計(jì)注重從全局和局部的角度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理預(yù)算，將醫(yī)院作為一個(gè)整體來進(jìn)行考慮的同時(shí)將財(cái)務(wù)管理作為其中的一個(gè)分支進(jìn)行集中、概括的綜合評價(jià)。管理會計(jì)應(yīng)用于醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，能對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營效果進(jìn)行綜合考慮，讓預(yù)算成為醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）提高醫(yī)院的規(guī)劃和決策能力

管理會計(jì)應(yīng)用于醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理，立足于醫(yī)院自身的實(shí)踐情況，將管理會計(jì)的方法和醫(yī)院的實(shí)際結(jié)合起來，對醫(yī)院的境遇和發(fā)展做出預(yù)測分析，對重大投資建設(shè)進(jìn)行提前決策；在對醫(yī)院整體發(fā)展進(jìn)行預(yù)算的同時(shí)結(jié)合部門責(zé)任預(yù)算，從而制定出經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營活動的順利開展；在實(shí)際的應(yīng)用中，以回歸直線的方法來對就醫(yī)總量和收入總量和發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，同時(shí)，用本、量、利分析法來確定醫(yī)院目標(biāo)成本和邊際利潤；用差量分析法和貢獻(xiàn)毛利法對投資的可行性進(jìn)行預(yù)測；如此之基礎(chǔ)上來進(jìn)行醫(yī)院的規(guī)劃和決策，使規(guī)劃和決策更具科學(xué)性和可行性。

（三）提高醫(yī)院的控制和調(diào)節(jié)能力

在醫(yī)院管理中，不可避免的存在各個(gè)環(huán)節(jié)上的偏差，利用管理會計(jì)中的價(jià)值工程、成本控制和效益中心原理，在經(jīng)營目標(biāo)的要求下，從實(shí)踐工作中的問題進(jìn)行分析，對偏差進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)；利用管理會計(jì)中的參與作用來對科室、部門的業(yè)務(wù)量和額定收益進(jìn)行分析，從而確定科室、部分的目標(biāo)成本和邊際利潤，在實(shí)踐中進(jìn)行跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行及時(shí)整改，保證經(jīng)營利潤的最大化。

（四）提高醫(yī)院的考核和評價(jià)能力

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對員工的考核和評價(jià)也越來越重要。在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中，科學(xué)有效的考核和評價(jià)不僅有利于激發(fā)財(cái)務(wù)管理人員的積極性，也有利于促進(jìn)管理會計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理職能得到真正的落實(shí)，從而影響醫(yī)院的整體發(fā)展。將管理會計(jì)應(yīng)用于醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系中，利用管理會計(jì)的成本――效益分析法來進(jìn)行考核、評價(jià)，使考核、評價(jià)更具實(shí)效性。

首先，利用管理會計(jì)的成本―產(chǎn)量―利潤依存關(guān)系分析來作為考核的基礎(chǔ)，在對醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和科室、部門責(zé)任目標(biāo)的基礎(chǔ)上來進(jìn)行考核評價(jià)方案的制定；其后，按照預(yù)先制定的方案和考核指標(biāo)進(jìn)行資料收集，對科室、部門的本、量、利責(zé)任目標(biāo)和醫(yī)院總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行對比分析；最后，在此基礎(chǔ)上對科室、部門的業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果來進(jìn)行考核?？己诉^程中，采用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核機(jī)制進(jìn)行評價(jià)，促進(jìn)醫(yī)院管理水平的提高，也促進(jìn)了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。

針對目前我國醫(yī)療體制的不健全、業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范化和管理決策的缺失，在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用管理會計(jì)，不但能為醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提供多元化的信息，提高決策和控制能力，也能促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中注重以管理會計(jì)的原則和方法來進(jìn)行實(shí)踐工作的指導(dǎo)，完善醫(yī)院的規(guī)范化財(cái)務(wù)管理、提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、改善經(jīng)營情況都具有積極作用。

參考文獻(xiàn)：

［1］王聰利：會計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的作用分析［J］.中國外資,2011年17期

第4篇：醫(yī)院管理考核方案范文

（二OO六年七月十八日）我院根據(jù)省、市主管部門部署，結(jié)合市局20__年醫(yī)院管理年活動督查情況和我院的實(shí)際，繼續(xù)緊緊抓住“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用”的主題，繼續(xù)按照醫(yī)院管理年的六個(gè)工作目標(biāo)狠抓落實(shí)。今年我院醫(yī)院管理年活動的基本思路是：抓住四個(gè)重點(diǎn)、堅(jiān)持三項(xiàng)結(jié)合、力求實(shí)現(xiàn)七個(gè)突破。四個(gè)重點(diǎn)是：守制度、練內(nèi)功、除隱患、重溝通。三項(xiàng)結(jié)合是：與創(chuàng)建基本現(xiàn)代化醫(yī)院相結(jié)合，真抓實(shí)干，全面提升醫(yī)院管理文化；與開展社會主義榮辱觀教育相結(jié)合，不斷提升我們的服務(wù)意識，改進(jìn)我們的服務(wù)行為；與治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂專項(xiàng)工作相結(jié)合，規(guī)范行為、杜絕回扣，控制費(fèi)用。七個(gè)突破是：一是要在落實(shí)制度規(guī)范上有突破；二是要在醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管上有突破；三是要在病歷和處方質(zhì)量上有突破；四是要在“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練上有突破；五是要在改善醫(yī)療服務(wù)上有突破；六是要在護(hù)理人員配置上有突破；七是要在控制醫(yī)藥費(fèi)用上有突破，目前為止我們做了一些工作和正準(zhǔn)備做的工作向各位領(lǐng)導(dǎo)回報(bào)一下：

&Ograveraquoiexclcent加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織，明確任務(wù)。

1、建立了醫(yī)院管理年領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)了辦公室，明確了院長和副院長具體分工，各職能科室負(fù)責(zé)人為責(zé)任人，具體落實(shí)、督促、指導(dǎo)、檢查落實(shí)到位。

2、制定下發(fā)了《__*醫(yī)院20__年醫(yī)院管理年活動實(shí)施意見及工作計(jì)劃》，分工明確，責(zé)任到人。

3、召開了醫(yī)院管理年推進(jìn)會。

二、完善制度，抓關(guān)鍵性制度落實(shí)，規(guī)范行為。

1、制定外出進(jìn)修的管理辦法。

2、組織學(xué)習(xí)了首診負(fù)責(zé)制度、疑難病例討論制度、會診制度、三級醫(yī)師查房制度、分級護(hù)理制度、危重患者搶救制度、術(shù)前討論制度、死亡病例討論制度、查對制度、護(hù)理管理辦法、醫(yī)療事故處理?xiàng)l例、醫(yī)療廢物處理?xiàng)l例等等制度和條例學(xué)習(xí)與考核，并將學(xué)習(xí)成績和執(zhí)行情況載入專業(yè)人員技術(shù)檔案，作為年終考核、聘用、晉升的依據(jù)，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。

3、實(shí)行南莫、李堡等中心衛(wèi)生院二級以上醫(yī)院醫(yī)學(xué)檢查互認(rèn)。

4、嚴(yán)格執(zhí)行新《處方管理辦法》實(shí)行定期不定期檢查制度，不合格處方實(shí)行退改制度。

5、建立健全醫(yī)院感染管理制度，對各類人員進(jìn)行感染管理知識培訓(xùn)，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療廢物收集、運(yùn)送暫存的過程管理，特別加強(qiáng)高?？剖业母腥竟芾肀O(jiān)管力度。

6、實(shí)行行政安全24小時(shí)巡查制度。

7、CT、心電圖、B超實(shí)行24小時(shí)值班制。

8、健全突發(fā)性醫(yī)療事件應(yīng)急預(yù)案。

9、明確規(guī)定內(nèi)科急診班由主治醫(yī)生以上人員擔(dān)任。

10、制定臨床用血管理規(guī)范。

三、重視醫(yī)療質(zhì)量，在監(jiān)管上下功夫。

主要采取以下舉措。一是未取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師的人員僅值見習(xí)班，無處方及醫(yī)囑權(quán)；二是加強(qiáng)品的規(guī)范管理；三是實(shí)行抗生素三線劃分及審批制度，每半年進(jìn)行一次門診處方、某一疾病住院病人用藥合理性進(jìn)行分析評估；四是藥師參與臨床用藥指導(dǎo)；五是每季度對主診組抽相關(guān)病歷送如皋、姜堰、東臺等兄弟醫(yī)院評審，將結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤；六是實(shí)行院、科周、月、季進(jìn)行全院醫(yī)療質(zhì)量檢查，結(jié)果及時(shí)反饋并獎(jiǎng)懲到位，每周一醫(yī)務(wù)科組織醫(yī)療行政督查，對醫(yī)療制度醫(yī)療技術(shù)規(guī)范實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)還不定期進(jìn)行夜查房；七是開展第三個(gè)“醫(yī)療安全教育月”活動；八是對門診、住院病人實(shí)行高檔藥品告知制。

四、注重“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練，做好“內(nèi)功”的文章。

1、修訂醫(yī)技、護(hù)理“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練計(jì)劃；

2、目前正在擬定醫(yī)技、護(hù)理訓(xùn)練考核、評價(jià)、獎(jiǎng)懲具體措施；

3、結(jié)合5·12護(hù)士節(jié)開展實(shí)際操作練兵比賽；

4、制定護(hù)理帶教老師資格認(rèn)定實(shí)施方案。

五、貼近社會群眾，注重誠信溝通，研究服務(wù)手法。

1、印發(fā)了主診醫(yī)生、病區(qū)護(hù)理便民服務(wù)出院病人聯(lián)系卡。

2、印制體檢服務(wù)導(dǎo)航。

3、明確門診部每日負(fù)責(zé)督查掛號、收費(fèi)發(fā)藥人員到位，提高工作人員操作水平，縮短患者等候時(shí)間。

4、清理不規(guī)范臨時(shí)標(biāo)牌，添置制作新增調(diào)整部分科室標(biāo)牌。

5、增加門診、病房服務(wù)中心人員。

6、與聚焦媒體公司簽訂安裝宣傳醫(yī)院服務(wù)視頻液晶電視。

7、醫(yī)院陸續(xù)開展“加強(qiáng)醫(yī)患溝通、全面提升醫(yī)院服務(wù)水平”的系列活動，具體活動有：（1）開展“假如我是病人”專題大討論；（2）組織演講比賽；（3）開展“青年文明號”、“巾幗示范崗”等群眾性創(chuàng)建活動；（4）開展“十佳青年醫(yī)生”評選活動；（5）9月份準(zhǔn)備組織“弘揚(yáng)白求恩精神，高唱醫(yī)院之歌”大型歌詠比賽；（6）11月份準(zhǔn)備開展文明用語演示表演和推薦服務(wù)形象大使等系列活動。

8、組織編寫印制《醫(yī)患溝通手冊》（初稿已形成）。

9、與縣電視臺、電臺合作開播“走進(jìn)人民醫(yī)院”欄目。

10、設(shè)計(jì)函調(diào)表，對社會反饋的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題進(jìn)行跟蹤調(diào)查。

11、每天實(shí)行督查處罰制度。

12、10月份開展服務(wù)窗口零投訴競賽活動。

六、加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制，完善分配辦法。

1、完善收費(fèi)管理制度、各項(xiàng)收費(fèi)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門收取，出具正式收據(jù)，所有科室及個(gè)人不得向病人收取任何費(fèi)用；重申各種財(cái)務(wù)管理有關(guān)規(guī)定。

2、實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動領(lǐng)導(dǎo)集體研究決策制度；嚴(yán)格執(zhí)行重大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)集體討論制、按有關(guān)規(guī)定程序辦理各種報(bào)批手續(xù)；嚴(yán)格控制項(xiàng)目支出規(guī)定，嚴(yán)明職責(zé)，責(zé)任到人。

3、嚴(yán)格控制藥品報(bào)損率控制在30以下；各種材料物資招標(biāo)采購率達(dá)95以上，設(shè)備完好率達(dá)100；設(shè)備100實(shí)施政府采購；實(shí)行藥品費(fèi)率、科室材料消耗月考核制、各科室建立臺帳；實(shí)行高價(jià)耗材使用登記制。

4、制定20__年《__*醫(yī)院完善人事分配制度、績效考核、病人選擇醫(yī)生制度、成本核算制度調(diào)整方案》；對醫(yī)技科室、門診小科室實(shí)施委托管理；實(shí)行醫(yī)技科室與臨床科室工作量雙向記分考核。

5、每季進(jìn)行一次財(cái)務(wù)分析；門診人均費(fèi)零增長，住院每床位收費(fèi)、每住院人次收費(fèi)增幅低于前三年平均數(shù)3個(gè)百分點(diǎn)，考核到各科室，建立考核臺帳。

6、藥品招標(biāo)采購率達(dá)95以上，無擅自采購應(yīng)招標(biāo)藥品。

7、經(jīng)常檢查，更新收費(fèi)項(xiàng)目和藥品價(jià)格，建立維護(hù)臺帳；建立日檢查藥品、檢查項(xiàng)目臺帳，每日專人實(shí)施檢查；經(jīng)常對各科室執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的督查。

8、及時(shí)調(diào)整藥品、檢查治療項(xiàng)目、主要醫(yī)用耗材的價(jià)格的公示牌。

七、加強(qiáng)思想道德教育，樹立社會主義榮辱觀，推進(jìn)精神文明建設(shè)，糾正損害群眾利益的不正之風(fēng)。

1、制定下發(fā)《“加強(qiáng)思想教育，樹立社會主義榮辱觀，推進(jìn)精神文明建設(shè)，糾正損害群眾利益的不正之風(fēng)”系列活動實(shí)施方案》；在全院開展“知榮辱、樹新風(fēng)”主題教育活動；

2、制定下發(fā)《__*醫(yī)院治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂專項(xiàng)工作實(shí)施方案》；

3、制定下發(fā)《醫(yī)院關(guān)于加強(qiáng)思想政治工作與行業(yè)作風(fēng)建設(shè)工作的實(shí)施意見》；

4、建立完善醫(yī)德檔案；

5、組織觀看省紀(jì)委、監(jiān)察廳制作的《白色風(fēng)暴》反腐倡廉電教片；

第5篇：醫(yī)院管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。

隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。

二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過渡的原則。

2.實(shí)施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例

明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績效方案中核算，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。

將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。

2.醫(yī)師績效獎(jiǎng)金計(jì)算

績效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率-科室可控成本

3.醫(yī)技科室工作量績效計(jì)算

（科室收入-耗材成本） ×績效費(fèi)率+工作指標(biāo)（KPI） ×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資

4.護(hù)理人員工作量績效計(jì)算

護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本

四、績效考核與分配

我院成立績效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級分配制度”，其分配原則：

第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護(hù)士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。

第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。

第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。

第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的原則。

第五，同工同酬原則。

五、績效改革成效

經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：

第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強(qiáng)。

第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。

第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。

第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計(jì)增長 3.63% ；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。

科學(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

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第6篇：醫(yī)院管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：精細(xì)績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；改革

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來，隨著改革的深入與社會對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項(xiàng)管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來越難以滿足醫(yī)院管理的需要，很難實(shí)現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門的真正價(jià)值以調(diào)動各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對相關(guān)制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績效管理作為當(dāng)前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實(shí)踐。

1精細(xì)績效及其量化考核體系

“績效”由業(yè)績和效率兩個(gè)部分組成，是工作過程和結(jié)果的統(tǒng)一?？冃Э己嘶蚩冃Ч芾恚褪且罁?jù)相關(guān)原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學(xué)合理的測評體系，在既定的目標(biāo)下，制定特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對測評對象的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)考量，以此引導(dǎo)并促進(jìn)對象的工作。其要素包括管理部門、目標(biāo)和任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法體系、考核對象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門內(nèi)部考核和單位整體考核，相應(yīng)的分配體系也包括單位一次分配和部門內(nèi)部二次分配兩個(gè)層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實(shí)現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績效考核與管理的根本目標(biāo)。

績效管理是一個(gè)動態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結(jié)果以績效考核為基礎(chǔ)，而考核應(yīng)當(dāng)以各部門作為評價(jià)主體更為妥當(dāng)。其次，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，但并非全部?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A(chǔ)所進(jìn)行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標(biāo)也不是一成不變的?？冃Э己说哪繕?biāo)是系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權(quán)限所確定的，實(shí)行績效管理所以達(dá)成的目的，是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)和績效管理的基礎(chǔ)?？冃繕?biāo)一般可分為不同的層級?？冃Ч芾砟繕?biāo)的制定隨著測評單位職能、任務(wù)以及目標(biāo)的改變而不斷變化，具有動態(tài)性特征。

目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)至少是關(guān)聯(lián)度不高?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)缺乏根本的依據(jù)與明確可操作的長遠(yuǎn)規(guī)劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過程相對靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關(guān)注靜態(tài)的結(jié)果。績效管理僅僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實(shí)造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。

績效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內(nèi)容與手段，是績效管理目的得以實(shí)現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的杠桿和基礎(chǔ)?，F(xiàn)有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個(gè)方面的問題。一方面薪酬標(biāo)準(zhǔn)過于單一化，績效獎(jiǎng)金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實(shí)行崗位一致原則，同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，很少區(qū)分工作負(fù)荷、工作難度的差異。其獎(jiǎng)金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導(dǎo)向。

此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績效考核方法大多源自于企業(yè)。這類體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿意的顯現(xiàn)，但同時(shí)也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調(diào)試與專門性改革。醫(yī)院績效管理較之企業(yè)等更應(yīng)當(dāng)注重量化程度的精細(xì)化問題，提升績效考核體系精細(xì)化程度。

2現(xiàn)有醫(yī)院績效體系的特點(diǎn)與弊端

現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個(gè)部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權(quán)需要進(jìn)行崗位設(shè)置，根據(jù)條件聘任相關(guān)人員組成相關(guān)科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時(shí)性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎(jiǎng)金分配構(gòu)成，其中獎(jiǎng)金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調(diào)節(jié)勞動報(bào)酬等方面發(fā)揮了積極作用。

隨著社會和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應(yīng)新形勢的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內(nèi)則混淆“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作價(jià)值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績，不能體現(xiàn)績優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經(jīng)濟(jì)效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機(jī)制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領(lǐng)導(dǎo)層面的認(rèn)識，下至醫(yī)務(wù)工作人員的價(jià)值觀；從科室部門的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質(zhì)上說，績效管理應(yīng)當(dāng)更為細(xì)化，且各個(gè)科室應(yīng)差異化管理。而在具體方面，相關(guān)科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質(zhì)與責(zé)任以及貢獻(xiàn)大小難以差別對待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動投入和勞動價(jià)值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績效考核缺乏應(yīng)有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應(yīng)監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護(hù)工作是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復(fù)雜，造成醫(yī)院績效考核制度難點(diǎn)在于量化指標(biāo)的確定與實(shí)施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)十分困難。再有，一直以來，醫(yī)院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫(yī)院整體目標(biāo)相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核流于形式難以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現(xiàn)有的績效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價(jià)值偏差，過于片面地追求經(jīng)濟(jì)利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點(diǎn)而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據(jù)實(shí)際情況，將量化考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個(gè)系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡單憑證。

3以科室為單位的精細(xì)績效改革

因事置宜的動態(tài)精細(xì)化績效管理是現(xiàn)有績效管理體系改革的方向。獨(dú)立于財(cái)政撥付，建立量化精細(xì)的規(guī)范績效考核體系。公立醫(yī)院是我國醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來源于財(cái)政開支。但是由于當(dāng)前財(cái)政系統(tǒng)對醫(yī)療系統(tǒng)的財(cái)政撥付實(shí)行補(bǔ)償機(jī)制，不能承擔(dān)醫(yī)療事業(yè)的全部費(fèi)用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)行的是有限的自負(fù)盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當(dāng)?shù)淖晕已a(bǔ)償能力。進(jìn)行成本管理提高經(jīng)濟(jì)效益，是醫(yī)院分配制度的一個(gè)重要內(nèi)容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細(xì)績效管理以科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)與合理的分配體系為基礎(chǔ)和依據(jù)，以此建立靈活動態(tài)的分配與管理模式。堅(jiān)持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建以個(gè)人綜合要素確定基本工資、業(yè)績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結(jié)構(gòu)工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個(gè)體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績效管理改革的主要構(gòu)成部分，因此，應(yīng)當(dāng)在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實(shí)際業(yè)績相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。

具體而言，精細(xì)績效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質(zhì)量等指標(biāo)建立考評規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，并將其體系化、動態(tài)化，將上述三元分配結(jié)構(gòu)所涉及的評價(jià)指標(biāo)量精細(xì)化作為最終的分配標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)時(shí)的工作重點(diǎn)調(diào)整各類指標(biāo)權(quán)重，激勵(lì)各科室部門人員提高工作績效。

首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)首先取決于其在一定區(qū)域社會中所承擔(dān)的功能，同時(shí)受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)本身就是個(gè)動態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數(shù)值的變化。

其次，以發(fā)展目標(biāo)為中心，構(gòu)建切實(shí)可行的績效管理模型?？冃Ч芾砟Ｐ褪菍⒖冃Ч芾碚w概念和總體思路、明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行具象化的結(jié)果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，并對其進(jìn)行相應(yīng)的相關(guān)性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。

確定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行量化與精細(xì)化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進(jìn)行類別分組，根據(jù)職務(wù)設(shè)置、工作時(shí)間、值班時(shí)段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關(guān)活動參與情況進(jìn)行評分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院工作需要進(jìn)行必要的靈活調(diào)整，以此帶動全體工作人員的工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，使得績效管理的終極導(dǎo)向性作用得以發(fā)揮。

最后，在實(shí)施考核之后要做好溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎(chǔ)，也是績效管理動態(tài)過程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績效管理制度的事實(shí)過程必須有相應(yīng)的制度保障和技術(shù)支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領(lǐng)導(dǎo)為首，由多名業(yè)務(wù)骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)部門的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術(shù)條件，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理信息系統(tǒng)。

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第7篇：醫(yī)院管理考核方案范文

一、醫(yī)院管理會計(jì)的作用分析

（一）規(guī)劃和決策的作用。

它是醫(yī)院根據(jù)醫(yī)療市場的需要，結(jié)合自身的實(shí)際情況，利用管理會計(jì)中常用的方法，對醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展作出科學(xué)的預(yù)測分析，對醫(yī)院重大投資建設(shè)作出明智決策；可以結(jié)合全面預(yù)算和科室部門的責(zé)任預(yù)算，確定各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)，用以指導(dǎo)醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營活動。它的作用體現(xiàn)在利用回歸直線法，測算醫(yī)院各期病人就醫(yī)總量和醫(yī)療費(fèi)收入總量，以及各病種的發(fā)展趨勢，并以此為依據(jù)，應(yīng)用本、量、利分析法，測算并確定醫(yī)院的目標(biāo)成本和邊際利潤。利用差量分析法和貢獻(xiàn)毛利分析法，對醫(yī)院的投資方向進(jìn)行可行性決策。在醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo)和建設(shè)發(fā)展計(jì)劃下，根據(jù)醫(yī)院總的本、量、利目標(biāo)，結(jié)合各科室的具體情況，確定各責(zé)任單位的本、量、利任務(wù)。

（二）控制與調(diào)節(jié)的作用。

在醫(yī)院經(jīng)營決策過程和日常醫(yī)療活動中，可利用價(jià)值工程和成本控制及效益中心原理，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的要求，以及工作進(jìn)程中所反饋的問題和差異，控制和調(diào)整相關(guān)環(huán)節(jié)，糾正偏差，以保證醫(yī)院預(yù)算和各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于科室成本的調(diào)控，管理會計(jì)的參與作用也不可忽視。根據(jù)科室的業(yè)務(wù)量和額定收益，確定科室的目標(biāo)成本和邊際利潤，并定期和不定期地對照實(shí)際完成數(shù)檢查其預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和分析問題所在，責(zé)成限期整改。

（三）考核與評價(jià)的作用。

考核與評價(jià)作用的真正發(fā)揮，關(guān)系到上述管理會計(jì)多個(gè)管理職能的落實(shí)，更直接影響到員工的工作積極性和責(zé)任目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。首先，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院管理需要和各科室部門的工作內(nèi)容，制訂一套科學(xué)而又實(shí)用的考核評價(jià)方案。然后，按照方案規(guī)定，對照科室的考核指標(biāo)，根據(jù)各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責(zé)任單位的本、量、利責(zé)任目標(biāo)和醫(yī)院總體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際完成情況，并對其動態(tài)發(fā)展趨勢進(jìn)行測算分析。最后，依據(jù)這些數(shù)據(jù)資料，對各責(zé)任單位履行崗位職責(zé)的業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)。依據(jù)評價(jià)結(jié)果，對實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績不理想的，及時(shí)采取措施，限期整改，并進(jìn)行相應(yīng)的處罰，而對成績優(yōu)秀者，則給予適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。以此達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、促進(jìn)增收節(jié)支、改善經(jīng)營管理、提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、醫(yī)院管理會計(jì)的工作范圍和方法

醫(yī)院管理會計(jì)的工作范圍主要包括以下兩部分。

（一）預(yù)測與決策。

預(yù)測與決策主要是為單位管理者預(yù)測前景、經(jīng)營決策和規(guī)劃未來等經(jīng)濟(jì)活動服務(wù)，其主要任務(wù)是確保醫(yī)院的各項(xiàng)資源（含人、財(cái)、物）得到最經(jīng)濟(jì)、最合理、最有效的配制和應(yīng)用，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。例如醫(yī)院大批量使用的制（合）劑產(chǎn)品來源問題，是自行配制還是購買成品，哪種方式最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，運(yùn)用管理會計(jì)中的相關(guān)方法通過分析可獲取節(jié)約成本、獲利最多的優(yōu)化方案。另外，藥品的庫存數(shù)量應(yīng)為多少時(shí)既能保證醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)的正常需要，又能最大限度地降低庫存藥品占用資金數(shù)額等方面的問題，都能通過管理會計(jì)的相關(guān)方法分析得出。

（二）規(guī)劃和控制。

規(guī)劃與控制主要是為醫(yī)院管理者反映和分析過去，以及規(guī)劃控制現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)活動服務(wù)的。主要目的是有效控制醫(yī)院日常經(jīng)濟(jì)活動，明確各職能科室的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并對各科室的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行正確評價(jià)、考核及獎(jiǎng)懲，及時(shí)正確地調(diào)整和完善科室和醫(yī)院的未來發(fā)展規(guī)劃。例如醫(yī)院基本建設(shè)項(xiàng)目投入是總體規(guī)劃，分期實(shí)施還是重復(fù)建設(shè)，連年征戰(zhàn)，運(yùn)用業(yè)績評價(jià)會計(jì)，對醫(yī)院多年基本建設(shè)過程和財(cái)務(wù)收益、銀行借貸進(jìn)行綜合評價(jià)，可以給經(jīng)營決策者提供科學(xué)而有力的依據(jù)。又如醫(yī)院臨時(shí)工聘用數(shù)量的多少，醫(yī)護(hù)人員合理的配比，行政后勤管理部門的設(shè)置均可通過評價(jià)進(jìn)行分析，進(jìn)行合理的有效控制。

醫(yī)院管理會計(jì)中常用的方法是財(cái)務(wù)分析法及本量利分析固定資產(chǎn)投資決策方法等。它是通過對財(cái)務(wù)信息的深加工和再利用，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評價(jià)等職能的一個(gè)綜合體。

三、加強(qiáng)基層醫(yī)院管理會計(jì)的途徑

（一）強(qiáng)化基層醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視。

在基層醫(yī)院，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人作用較大，任何一項(xiàng)工作的推行都受到領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的影響，因此，基層醫(yī)院管理會計(jì)制度的建立，關(guān)鍵在于強(qiáng)化醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的意識，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對管理會計(jì)的功能和作用有足夠的認(rèn)識，使其充分認(rèn)識到，管理會計(jì)是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營管理需要而逐步形成和發(fā)展起來的，其最重要的職能是為最優(yōu)經(jīng)營決策和最高經(jīng)營效率提供各種有益的方案和資料，目的是提高醫(yī)院的經(jīng)營效率與效益。只有這樣，才能為在基層醫(yī)院建立管理會計(jì)制度奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，加強(qiáng)基層醫(yī)院管理會計(jì)制度化建設(shè)的監(jiān)督檢查，對違反貫徹落實(shí)和推廣管理會計(jì)制度的責(zé)任人要追求其領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，以保證這一制度的落實(shí)。建立了完善的管理會計(jì)制度，醫(yī)院各主管領(lǐng)導(dǎo)就能通過管理會計(jì)進(jìn)行科學(xué)的考核和決策；可以通過管理會計(jì)完成計(jì)量記錄和分類編報(bào)經(jīng)濟(jì)信息及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)核算信息，從事未來前景預(yù)測和決策，科學(xué)調(diào)整醫(yī)院經(jīng)營管理的目標(biāo)。所以，基層醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視醫(yī)院內(nèi)部管理會計(jì)制度化的建設(shè)。

（二）規(guī)范財(cái)務(wù)制度，完善內(nèi)部管理會計(jì)流程。

基層醫(yī)院作為獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位，必須建立完善的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，完善醫(yī)院內(nèi)部的管理會計(jì)流程。主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容。

1.完善科室責(zé)任制

建立以醫(yī)院科室為獨(dú)立單元核算的科室責(zé)任制度，有利于提高科室工作的積極性和工作效率，控制醫(yī)療成本，改善經(jīng)營管理，合理增收節(jié)支，用最少的勞動、物資消耗，取得較大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須建立科室獨(dú)立核算責(zé)任制，對科室進(jìn)行獨(dú)立的量、本、利分析，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理模式，同時(shí)，把各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施同科室核算結(jié)果掛鉤，同醫(yī)院的全面目標(biāo)管理責(zé)任制結(jié)合起來，以形成有效的管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的正常運(yùn)行。

2.實(shí)行全面預(yù)算

建立全面預(yù)算制度，靠預(yù)算來規(guī)劃醫(yī)院今后的奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)支出、收入有序，控制日常經(jīng)濟(jì)活動，準(zhǔn)確評定醫(yī)院實(shí)際工作成績，調(diào)動各科室責(zé)任人的積極性，以最少的耗費(fèi)獲取最佳的經(jīng)營成果。

3.實(shí)行成本核算制

醫(yī)院成本核算的對象是醫(yī)療服務(wù)成本和藥品經(jīng)營成本?；鶎俞t(yī)院應(yīng)配備專門的成本核算人員，負(fù)責(zé)全院成本、醫(yī)療成本、各科室成本和醫(yī)療項(xiàng)目成本的核算與分析工作。成本核算的方法很多，按核算的內(nèi)容，可分為完全成本核算和變動成本核算；按核算的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同，可分為實(shí)際成本核算和標(biāo)準(zhǔn)成本核算。變動成本核算通常是為了滿足醫(yī)院內(nèi)部管理和經(jīng)營決策的需要，按照醫(yī)院會計(jì)準(zhǔn)則及要求建立在完全核算基礎(chǔ)之上的。同時(shí)，管理者應(yīng)樹立經(jīng)營意識，把提高經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)放到降低消耗、控制支出、挖掘潛力上來，把成本節(jié)約與個(gè)人收入掛起鉤來，以調(diào)動全員增收節(jié)支的積極性，推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的全面提高。

第8篇：醫(yī)院管理考核方案范文

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績效考核。

實(shí)施績效工資要堅(jiān)持突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅(jiān)持體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向，通過考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動單位和工作人員的積極性。

1.2加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強(qiáng)對績效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對績效工資的認(rèn)識和了解，是促進(jìn)績效工資的有效落實(shí)的重要保證。一是構(gòu)建了多部門考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵(lì)導(dǎo)向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，制定單位內(nèi)部人員績效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見。

1.4實(shí)現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績效考核運(yùn)行機(jī)制。

績效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、社會效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個(gè)方面的基礎(chǔ)性績效工資的基礎(chǔ)上，突出獎(jiǎng)勵(lì)性績效的積極性，以個(gè)人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報(bào)、查閱資料、現(xiàn)場檢查、走訪調(diào)查、召開座談會等方式進(jìn)行綜合評價(jià)?；A(chǔ)性績效考核周期每月1次，獎(jiǎng)勵(lì)績效考核，原則上每個(gè)季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績效考核不設(shè)考核等次；獎(jiǎng)勵(lì)性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實(shí)施方案綜合評定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報(bào)上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強(qiáng)考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價(jià)值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運(yùn)用。

績效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運(yùn)行的同時(shí)，加強(qiáng)日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強(qiáng)、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績效考核工資的組織實(shí)施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個(gè)人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點(diǎn)，在規(guī)范績效工資和加強(qiáng)控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因?yàn)榭陀^條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實(shí)際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領(lǐng)導(dǎo)績效管理的意識還不夠強(qiáng)，績效管理的認(rèn)識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內(nèi)績效管理的支持不夠大?？冃Ч芾碓卺t(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，目前只是停留在績效評價(jià)階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進(jìn)行績效評價(jià)，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績效考核。

2.3績效評價(jià)指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績效評價(jià)規(guī)范，醫(yī)院在績效評價(jià)指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評價(jià)的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績效評價(jià)的可操作性不強(qiáng)，員工認(rèn)可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價(jià)，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時(shí)間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個(gè)形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結(jié)果得不到運(yùn)用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運(yùn)轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅(jiān)持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財(cái)產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績效評價(jià)指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評價(jià)指標(biāo)，成立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對醫(yī)院運(yùn)營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡運(yùn)用，正確驅(qū)動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項(xiàng)制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使員工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向。及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績效考評結(jié)果及時(shí)、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動

績效考評結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵(lì)員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實(shí)施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實(shí)際特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實(shí)現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：醫(yī)院管理考核方案范文

目前，以信息系統(tǒng)化為手段的管理會計(jì)，在一些大中型知名企業(yè)和醫(yī)院管理中得到了廣泛應(yīng)用，且收效甚好，而在基層醫(yī)院尚未受到足夠的重視，甚至是流于形式。因此，如何使管理會計(jì)能夠在基層醫(yī)院規(guī)范化、制度化，是全面貫徹落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)、提高基層醫(yī)院經(jīng)營效率和效益的重要舉措之一。本文結(jié)合基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，就基層醫(yī)院管理會計(jì)制度化問題作初步的探討，不當(dāng)之處，請同行斧正。

一、基層醫(yī)院加強(qiáng)管理會計(jì)的重要意義

（一）有利于醫(yī)院經(jīng)營者科學(xué)管理和決策

作為基層醫(yī)院，同樣面臨市場經(jīng)濟(jì)的競爭，因此，為避免在市場競爭中被淘汰，醫(yī)院管理者迫切需要其會計(jì)系統(tǒng)不僅能在事后提供財(cái)務(wù)核算信息，更需要為醫(yī)院未來經(jīng)營管理提供科學(xué)決策的信息。而管理會計(jì)就是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營管理需要而逐步形成和發(fā)展起來的。它的主要職能就是提高經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益，它的方法和手段視不同需要而設(shè)計(jì)，其模式視不同的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、規(guī)模大小、經(jīng)營管理方式而異，它最重要的職能是為最優(yōu)經(jīng)營決策和最高經(jīng)營效率提供各種有益的方案和資料。例如，管理會計(jì)根據(jù)財(cái)務(wù)會計(jì)提供的歷史成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，經(jīng)過特定分析計(jì)量，根據(jù)成本總額是否隨同業(yè)務(wù)量的變化而變化這一成本形態(tài)，將全部成本劃分為固定成本和變動成本，用以揭示成本同業(yè)務(wù)量的內(nèi)在聯(lián)系，并建立特定數(shù)據(jù)模型，為開展成本預(yù)測、制定短期經(jīng)營決策、編制經(jīng)營預(yù)算提供重要而科學(xué)的決策依據(jù)，從而提高醫(yī)院對醫(yī)療市場發(fā)展變化的信息反饋速度和競爭能力。管理會計(jì)還可借助貨幣時(shí)間價(jià)值理論、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率等專門方法，對醫(yī)療儀器設(shè)備的購置與更新、外資利用、技術(shù)引進(jìn)等方面的可行性方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價(jià)，醫(yī)院可據(jù)此確定有關(guān)投資方案、項(xiàng)目的最佳現(xiàn)金流量，以使各項(xiàng)目未來投資報(bào)酬達(dá)到最高或收益最大。

（二）有利于管理者準(zhǔn)確考核下屬人員業(yè)績

基層醫(yī)院，盡管規(guī)模較小，但是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)范化管理，改善經(jīng)營壯況，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，必須對醫(yī)院整個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，將反映計(jì)劃執(zhí)行過程與決策實(shí)施過程的實(shí)際數(shù)據(jù)，同體現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、定額等進(jìn)行比較、分析、評價(jià)與考核。這就要求借助管理會計(jì)中的成本會計(jì)理論與方法，建立起完備的事前、事中、事后全過程的控制系統(tǒng)，推行科主任領(lǐng)導(dǎo)下的目標(biāo)責(zé)任管理，進(jìn)行全面的業(yè)績考評。管理會計(jì)可在醫(yī)院內(nèi)部管理中有效行使其控制職能，充分發(fā)揮其對醫(yī)院經(jīng)營全過程和資金、收入、支出、成本、結(jié)余及分配各方面進(jìn)行檢查、分析、考核、評價(jià)的作用。例如，利用對目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行過程進(jìn)行計(jì)量、比較和考核等反饋手段及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，查明原因，并制定改進(jìn)措施，以便將目標(biāo)、計(jì)劃的完成過程引向正確軌道。通過全面預(yù)算管理，標(biāo)準(zhǔn)成本控制，醫(yī)療、教學(xué)、科研等投資決策方案選擇，可考評各責(zé)任中心業(yè)績，激勵(lì)其搞好本職工作。

（三）有利于完善醫(yī)院會計(jì)系統(tǒng)

管理會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)都可以改善醫(yī)院的經(jīng)營管理，對任何醫(yī)院而言都是必不可少的。但是其側(cè)重點(diǎn)不同，管理會計(jì)的功能不是由定期對外公布信息、為外部投資者和審計(jì)提供依據(jù)的財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)所能代替的，因此，是否建立管理會計(jì)是評價(jià)醫(yī)院內(nèi)部管理是否完善的重要依據(jù)。醫(yī)院應(yīng)用管理會計(jì)，能在完成財(cái)務(wù)會計(jì)各項(xiàng)功能的基礎(chǔ)上，核算出衡量經(jīng)濟(jì)效益最大化和社會效益最大化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如固定資產(chǎn)收益率、平均床位周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療服務(wù)收益率等，為準(zhǔn)確判斷醫(yī)院效益提供數(shù)據(jù)。醫(yī)院還可借助本、量、利分析，及變動成本計(jì)算、盈虧平衡分析、邊際貢獻(xiàn)法開展定量分析，做好成本核算管理，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)營活動的科學(xué)規(guī)劃和嚴(yán)格控制，充分合理利用各種技術(shù)設(shè)備，引進(jìn)行為科學(xué)的激勵(lì)理論來調(diào)動員工降低成本消耗的積極性和創(chuàng)造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。

二、當(dāng)前基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）固定資產(chǎn)管理混亂

一是部分資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不明，造成賬物不符，賬賬不符；二是較大型儀器設(shè)備的購置人為因素較大，缺乏科學(xué)的論證和審批手續(xù)，沒有按照規(guī)定執(zhí)行，先購后批、購了也不批的現(xiàn)象依然存在，無法實(shí)行固定資產(chǎn)的有效管理；三是固定資產(chǎn)的報(bào)廢手續(xù)不完善和轉(zhuǎn)讓手續(xù)不健全，缺乏法定部門的監(jiān)督和審核，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人說了算，造成固定資產(chǎn)的流失。

（二）流動資產(chǎn)管理紕漏較多

基層醫(yī)院普遍存在藥品采購、入賬、入庫等環(huán)節(jié)不規(guī)范的現(xiàn)象，甚至把財(cái)務(wù)人員僅僅當(dāng)成一個(gè)賬房先生，直到付款時(shí)才通知財(cái)務(wù)人員，造成赤字經(jīng)營和負(fù)債經(jīng)營等，領(lǐng)導(dǎo)的意志就是部門的規(guī)章，必須照章辦理，因而造成作假賬、壞賬等現(xiàn)象。

（三）缺乏預(yù)算的編制和執(zhí)行管理

在基層醫(yī)院，預(yù)算的編制是非常隨意的，是應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)檢查的，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可以隨意更改和調(diào)整。執(zhí)行情況更不理想，哪里需要就往那里貼，這是基層醫(yī)院最形象的比喻，資金管理表現(xiàn)出很大的隨意性和盲目性。

（四）會計(jì)憑證和賬簿管理不規(guī)范

基層醫(yī)院會計(jì)憑證的填寫和傳遞，會計(jì)賬簿的格式、登記、結(jié)賬核對不規(guī)范，與會計(jì)制度的要求存在很大的差距。會計(jì)憑證依然存在非計(jì)算機(jī)填寫現(xiàn)象，憑證摘要書寫簡單不夠規(guī)范，簽章不完備，主要表現(xiàn)在：人員調(diào)整時(shí)交接手續(xù)簡單，缺乏必要的監(jiān)督。

三、加強(qiáng)基層醫(yī)院管理會計(jì)的途徑

(一)強(qiáng)化基層醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視

在基層醫(yī)院，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人作用較大，任何一項(xiàng)工作的推行都受到領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的影響，因此，基層醫(yī)院管理會計(jì)制度的建立，關(guān)鍵在于強(qiáng)化醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的意識，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對管理會計(jì)的功能和作用有足夠的認(rèn)識，使其充分認(rèn)識到，管理會計(jì)是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營管理需要而逐步形成和發(fā)展起來的，其最重要的職能是為最優(yōu)經(jīng)營決策和最高經(jīng)營效率提供各種有益的方案和資料，目的是提高醫(yī)院的經(jīng)營效率與效益。只有這樣，才能為在基層醫(yī)院建立管理會計(jì)制度奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，加強(qiáng)基層醫(yī)院管理會計(jì)制度化建設(shè)的監(jiān)督檢查，對違反貫徹落實(shí)和推廣管理會計(jì)制度的責(zé)任人要追求其領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，以保證這一制度的落實(shí)。建立了完善的管理會計(jì)制度，醫(yī)院各主管領(lǐng)導(dǎo)就能通過管理會計(jì)進(jìn)行科學(xué)的考核和決策；可以通過管理會計(jì)完成計(jì)量記錄和分類編報(bào)經(jīng)濟(jì)信息以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)核算信息，從事未來前景預(yù)測和決策，科學(xué)調(diào)整醫(yī)院經(jīng)營管理的目標(biāo)。所以，基層醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視醫(yī)院內(nèi)部管理會計(jì)制度化的建設(shè)。

（二）規(guī)范財(cái)務(wù)制度，完善內(nèi)部管理會計(jì)流程

基層醫(yī)院作為獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位，必須建立完善的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，完善醫(yī)院內(nèi)部的管理會計(jì)流程。主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容。

1.完善科室責(zé)任制

建立以醫(yī)院科室為獨(dú)立單元核算的科室責(zé)任制度，以有利于提高科室工作的積極性和工作效率，控制醫(yī)療成本，改善經(jīng)營管理，合理增收節(jié)支，用最少的勞動、物資消耗，取得較大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須建立科室獨(dú)立核算責(zé)任制，對科室進(jìn)行獨(dú)立的量、本、利分析，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理模式，同時(shí)，把各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施同科室核算結(jié)果掛鉤，同醫(yī)院的全面目標(biāo)管理責(zé)任制結(jié)合起來，以形成有效的管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的正常運(yùn)行。

2.實(shí)行全面預(yù)算

建立全面預(yù)算制度，靠預(yù)算來規(guī)劃醫(yī)院今后的奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)支出、收入有序，控制日常經(jīng)濟(jì)活動，準(zhǔn)確評定醫(yī)院實(shí)際工作成績，調(diào)動各科室責(zé)任人的積極性，以最少的耗費(fèi)獲取最佳的經(jīng)營成果。

全面預(yù)算的內(nèi)容包括：①財(cái)務(wù)預(yù)算。即醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。包括：業(yè)務(wù)收支預(yù)算、專項(xiàng)收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。業(yè)務(wù)收支預(yù)算中的收入預(yù)算分為：醫(yī)療收入預(yù)算和藥品收入預(yù)算。藥品收入要按財(cái)政部門和分管部門核定的數(shù)額安排，超出核定部分的收入按規(guī)定上繳?，F(xiàn)金流量預(yù)算是醫(yī)院在計(jì)劃期內(nèi)實(shí)有的、可以支配的貨幣資金的形成、運(yùn)用及結(jié)存情況的預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)資金的合理使用、調(diào)度和投資，方便醫(yī)院加強(qiáng)債權(quán)、債務(wù)管理，保證醫(yī)院的醫(yī)療需求；同時(shí)也有利于醫(yī)院充分發(fā)揮資金的最大效益。②業(yè)務(wù)預(yù)算。醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算是全院醫(yī)療活動的數(shù)量說明，包括：門診就診人次及各科室住院病人的構(gòu)成分布；入院病人數(shù)及各科室構(gòu)成分布；病人平均住院天數(shù)；病床使用率等。通過業(yè)務(wù)預(yù)算，掌握醫(yī)院現(xiàn)有資源配置的合理程度，便于組織醫(yī)療活動和人力、物力資源的合理配置。③責(zé)任預(yù)算。即將醫(yī)院的收支預(yù)算落實(shí)到各科室的一種責(zé)任制預(yù)算，以明確各責(zé)任中心在計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)，便于考核各責(zé)任中心的業(yè)績，調(diào)動各責(zé)任中心責(zé)任人的積極性，這是為保證醫(yī)院收支預(yù)算的實(shí)施和完成而編制的。④決策預(yù)算。即醫(yī)院在進(jìn)行專項(xiàng)投資時(shí)所編制的，供決策參考的預(yù)算，也稱可行性活動方案。其目的是將有限的資金投入到能取得最大經(jīng)濟(jì)效益和最需要的地方。會計(jì)

3.實(shí)行成本核算制

醫(yī)院成本核算的對象是醫(yī)療服務(wù)成本和藥品經(jīng)營成本?；鶎俞t(yī)院應(yīng)配備專門的成本核算人員，負(fù)責(zé)全院成本、醫(yī)療成本、各科室成本和醫(yī)療項(xiàng)目成本的核算與分析工作。成本核算的方法很多，按核算的內(nèi)容可分為完全成本核算和變動成本核算；按核算的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同，可分為實(shí)際成本核算和標(biāo)準(zhǔn)成本核算。變動成本核算通常是為了滿足醫(yī)院內(nèi)部管理和經(jīng)營決策的需要，按照醫(yī)院會計(jì)準(zhǔn)則及要求建立在完全核算基礎(chǔ)之上的。同時(shí)，管理者應(yīng)樹立經(jīng)營意識，把提高經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)放到降低消耗、控制支出、挖掘潛力上來，把成本節(jié)約與個(gè)人收入掛起鉤來，以調(diào)動全員增收節(jié)支的積極性，推動醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的全面提高。

4.實(shí)行責(zé)任追究制

財(cái)務(wù)制度是建立在完備的規(guī)章和法規(guī)基礎(chǔ)上的一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的具體行為，依法辦事、依法操作是每一個(gè)財(cái)務(wù)人員的基本職業(yè)道德，違反這個(gè)規(guī)章制度必將給單位造成巨大損失。因此，必須建立責(zé)任追究制度，對違反財(cái)務(wù)管理制度的人和事必須追查當(dāng)事人的責(zé)任，構(gòu)成違法的要追究法律責(zé)任，只有這樣才能做到財(cái)務(wù)人員警鐘長鳴，各項(xiàng)規(guī)章制度才能較好的貫徹落實(shí)。