公司運營體系構建精選(九篇)

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第1篇：公司運營體系構建范文

績效考評在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種既能夠獨立運行，又能相互關聯(lián)，完整體現(xiàn)出具體考評要求的考評指標組成的評價體系。績效考評體系能夠準確反映企業(yè)職工具體的工作情況，同時還是開展職工工作效率考核評價工作的基礎。其中，考評指標是反映職工個體業(yè)績表現(xiàn)，工作能力及態(tài)度的重要依據(jù)。作為現(xiàn)代集團公司管理的重要工具，績效考評體系不僅在監(jiān)管方面發(fā)揮著重要作用，還能夠有效地促進企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績水平，提高公司整體的管理水平。

二、企業(yè)集團績效考評體系的構建問題

研究構建集團企業(yè)績效考評體系的相關問題能夠促使我國企業(yè)運營業(yè)績達成與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進一步促進整體市場經(jīng)濟的進步，對于國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展具有深遠重大的意義。在如今復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在構建績效考評體系時總會遇到以下問題：

第一，考評指標不合理，未能統(tǒng)籌考慮財務指標與非財務指標，都是統(tǒng)一設置的營業(yè)業(yè)績指標，大部分都沒有考慮設置在企業(yè)管理運營方面的非財務性考核指標，這讓績效考評體系構建整體不科學。

第二，考核形式與主體單一，集團企業(yè)相對于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業(yè)績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進行多元化績效考核，使得考評結果過于片面。

第三，基本的績效考核制度建設仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計結果紊亂。

第四，績效考評執(zhí)行通常都會受到員工整體印象的影響，相關績效考評管理人員無法有效結合職工的真實工作表現(xiàn)。部分員工可能會專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負責績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴重干擾了績效考核的真實性。

三、企業(yè)集團如何構建績效考評體系

企業(yè)在構建績效考評體系時必須根據(jù)科學的績效考評模型并結合企業(yè)實際運營情況，這樣才能正確對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行考核評價，引導企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構建科學的績效考評體系的關鍵在于能夠將財務指標與非財務指標統(tǒng)籌協(xié)調，要綜合多方面來設置考核營業(yè)指標。績效考評體系主要由財務績效考評、非財務性績效考評與EVA評價相互關聯(lián)共同組成。只有科學合理的績效考評體系才能對企業(yè)績效進行正確評價，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。

（一）財務指標績效考評體系

構建財務績效評價體系是構建整體考評體系中最基礎、最核心的一步，可以借鑒、學習國有資金評價規(guī)則，結合自身企業(yè)集團財務管理中的運營效益及資產(chǎn)狀況，同時還要考慮公司的債務償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿?，進而科學地設置財務績效考評指標。

（二）非財務性績效考評體系

構建非財務性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關鍵的一環(huán)，非財務性指標建設的質量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營情況。雖然表面上非財務指標建設與財務指標沒有明確的關聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財務管理水平，兩者之間必然相互影響。在構建績效考評體系時必須重點平衡財務指標與非財務指標之間的關系，關注財務狀況對于兩項指標的影響。其中，非財務性指標大體指的是顧客評價，修正指標為客戶的服務滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內部經(jīng)營過程，修正指標為成本開發(fā)的回報比率、基礎管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學習與成長，修正指標為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。

（三）企業(yè)集團業(yè)績考評與EVA考評

企業(yè)對于既定運營目標的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業(yè)績以及表現(xiàn)，進而建?O科學有效的激勵與約束機制。而在企業(yè)進行績效考評的過程中，對于企業(yè)整體業(yè)績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標的設置、考核標準的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運營規(guī)劃等密切相關的。這當中的EVA評價正是對于運營目標任務考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業(yè)是否完成經(jīng)營任務目標與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評價占據(jù)總體評價的1/4。

（四）構建科學績效考評標準與指標設立權重

參考國際優(yōu)秀企業(yè)在進行集團管理中的先進理念，我國企業(yè)在制定考評標準時可以按照原有的基本通用的標準，還可以參照以往企業(yè)自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標權重通?？梢赃\用賦權法從主觀與客觀的角度進行雙向確定，同時還要結合企業(yè)自身經(jīng)營特點在不同環(huán)節(jié)按照需求進行相應的調整。

四、企業(yè)構建績效考評體系優(yōu)化途徑

（一）從根本上重視建設績效考評體系，加大建設力度

為了加強對于績效考評體系的建設，首先企業(yè)管理層在意識上就應當加強對于構建績效考評體系的重視，深刻認識到績效考評體系對于企業(yè)的運營管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區(qū)別開來。同時，還要客觀對企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進業(yè)績考核的公正客觀性。

（二）堅持以人為本，公正、公平進行績效考核

通過成功的績效考評建設案例來看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點的績效考評文化，在建設績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠航，員工才是其中的關鍵因素。所以，在建設工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場核心競爭力，達到提升企業(yè)運營管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。

（三）優(yōu)化薪資結構，完善企業(yè)薪資制度

第2篇：公司運營體系構建范文

關鍵詞：一體化；必要性；構建；大數(shù)據(jù)

中圖分類號：C93 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

本文主要闡述了運營一體化管理實施的必要性和一體化管理系統(tǒng)的構建。

一、運營一體化管理的基本思路和總體目標

1.基本思路。按照省市縣一體化“三級”管理原則，以防范公司經(jīng)營風險，提高效率效益為目的，以深化監(jiān)測分析一體化，完善異動管理機制，實現(xiàn)監(jiān)測、分析、控制全線貫通為重點，以信息系統(tǒng)為平臺，打通“業(yè)務、崗位、制度、流程、協(xié)同工單、標準等運監(jiān)管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的運監(jiān)管理制度體系，為面對日益復雜的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管單位日趨嚴格的管理要求做支撐。

2.總體目標。實現(xiàn)省市兩級運監(jiān)中心建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，打造一體化監(jiān)測分析團隊，按照統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)劃、工作安排開展工作，并將監(jiān)測工作進一步向縣公司延伸，促進監(jiān)測問題在基層落地，形成省市縣三級貫通、協(xié)調一致的工作機制。

二、運營一體化實施的必要性

1.省市縣一體化管理的需要。近年來，公司持續(xù)優(yōu)化市縣公司管理模式和業(yè)務流程，統(tǒng)籌配置各種資源，全面實施省市縣一體化管理（管理形式一體化、資源調配一體化、專業(yè)管理+綜合管理一體化），形成省公司主動管控、市公司主動管理、縣公司主動融入的協(xié)同發(fā)展機制。

2.跨專業(yè)跨部門運營協(xié)同的需要。運監(jiān)中心緊密圍繞公司安全、發(fā)展、服務等重點工作，基于明細業(yè)務數(shù)據(jù)開展主營業(yè)務、計劃預算、核心資源、關鍵流程監(jiān)測，業(yè)務點多面廣，跨流程、跨專業(yè)、跨部門協(xié)調工作量大，割裂的數(shù)據(jù)、分散的業(yè)務，會使監(jiān)測價值大打折扣，甚至會影響誤導決策，亟待運監(jiān)中心在業(yè)務方面，緊密跟進各專業(yè)重點工作，溝通業(yè)務部門確定監(jiān)測需求，著重關注專業(yè)間協(xié)調配合情況，促進專業(yè)橫向協(xié)同，有效服務專業(yè)管理；在數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面，整合公司內部（電網(wǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理數(shù)據(jù)、營銷客服數(shù)據(jù)等）、外部數(shù)據(jù)（宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、地理空間數(shù)據(jù)、氣候氣象數(shù)據(jù)等），貫通專業(yè)間、上下游數(shù)據(jù)，堅決打破封閉獨立、壁壘保護的桎梏。

3.大數(shù)據(jù)分析挖掘的需要。近年來，國網(wǎng)公司明確提出了強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和“大數(shù)據(jù)”挖掘的工作要求，將其作為建設堅強智能電網(wǎng)和“三集五大”體系建設的基礎。運營監(jiān)測工作要順應大數(shù)據(jù)發(fā)展潮流，必須牢固樹立“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”的理念，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，強化數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，加強大數(shù)據(jù)應用，服務公司科學決策、穩(wěn)健運營，為公司創(chuàng)新發(fā)展增添動力。

4.運營監(jiān)測中心管理提升的需要。運營監(jiān)測業(yè)務是管理和技術創(chuàng)新的綜合體，業(yè)務覆蓋面廣，專業(yè)技能要求高，工作時效性強，對員工能力素質和知識結構提出了較高要求，運營監(jiān)測員工來自于各專業(yè)部門，員工部分能力存在結構性短缺，同時公司各級運監(jiān)中心工作開展還存在較大差異，不能滿足運監(jiān)工作持續(xù)提升的管理要求，亟需開展員工能力素質提升專項工作，以推動各級運監(jiān)中心圍繞支撐“三集五大”體系高效協(xié)同運轉，抓住人財物核心資源、生產(chǎn)運營關鍵流程的在線監(jiān)測監(jiān)控三方面重點，推進精益化管理，在服務公司發(fā)展、安全、服務等方面發(fā)揮更大的作用。

三、運營一體化管理體系的構建

1.建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，支撐公司科學決策。以明細業(yè)務數(shù)據(jù)管理為核心，建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，涵蓋計劃預算、核心資源、關鍵流程等運營監(jiān)測（控）業(yè)務體系，省、市公司兩級運監(jiān)中心協(xié)同開展，一體化運作。實現(xiàn)計劃預算監(jiān)測全面導入，通過核心資源監(jiān)測揭示運營規(guī)律，通過關鍵流程監(jiān)測提升協(xié)同效率。立足于監(jiān)測主題業(yè)務，擴展寬度和深度，以價值鏈為依托，形成核心業(yè)務跨主題的分析場景。

2.建立一體化數(shù)據(jù)共享平臺，開展大數(shù)據(jù)挖掘分析。建立數(shù)據(jù)質量閉環(huán)管理長效機制，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成管理；構建基于明細數(shù)據(jù)的共享平臺，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)共享交換管理；創(chuàng)新數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理工作機制，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘應用管理；全面應用大數(shù)據(jù)分析技術，開展各類業(yè)務監(jiān)測分析，建立一體化監(jiān)測分析團隊，提升運監(jiān)人員能力素質.

3.開展能力素質需求分析。運用價值驅動法，以運營監(jiān)測中心目標定位及功能定位導出關鍵價值指標，分析整理出運營監(jiān)測中心關鍵。建設員工能力素質庫，根運營監(jiān)測中心能力需求分析結果，將能力素質分為綜合能力、管理能力和專業(yè)技術能力三類。制定能力培訓需求，要求各級運監(jiān)中心結合自身實際，制定能力提升活動計劃，每位員工根據(jù)具體從事的工作，選取重點提升項目，開展自我評估，針對性制定具的年度提升目標、分季的提升計劃，要求目標清晰，可操作性強，時段安排合理。開展員工能力提升培訓，以業(yè)務培訓、內部講堂、崗位練兵、定期評估的方式提升運監(jiān)人員的業(yè)務能力和管理能力。

4.建立一體化監(jiān)測分析機制，實現(xiàn)五位一體協(xié)同管理。一是建立專業(yè)對口崗位負責機制，實行監(jiān)測分析協(xié)調一體化機制，責任到人到崗，同時建立AB崗制度。二是建立運營監(jiān)測值班機制，通過運監(jiān)系統(tǒng)工作臺和運監(jiān)可視化大屏，在線實時開展監(jiān)測分析，及時發(fā)現(xiàn)公司運營異動問題。三是建立專題監(jiān)測分析管控機制。以問題為導向，針對性地開展發(fā)展、財務、營銷、運檢、建設、物資等主要專業(yè)的專題監(jiān)測分析，如綜合計劃與預算、電費回收、低電壓、重復停電、應付暫估等，從中深入分析、挖掘存在的異動和問題。

第3篇：公司運營體系構建范文

關鍵詞：醫(yī)藥制造 運營管理 思考 實踐

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-062-01

運營管理是企業(yè)發(fā)展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業(yè)的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產(chǎn)運營管理，致力于生產(chǎn)管理的精細化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。廣義的運營管理指企業(yè)各個系統(tǒng)的統(tǒng)籌、協(xié)調、指導、監(jiān)督，實現(xiàn)對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執(zhí)行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據(jù)支撐，通過對外部與內部環(huán)境進行調查、研究，對各類數(shù)據(jù)進行整合、分析，使公司領導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領導層決策的推動與支撐。

一、目前醫(yī)藥制造型企業(yè)運營管理的現(xiàn)狀

目前醫(yī)藥制造型企業(yè)（特別是總部定位為投資管理型的企業(yè)）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業(yè)仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業(yè)務導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經(jīng)辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫(yī)藥制造型企業(yè)的兩個屬性

醫(yī)藥制造型企業(yè)主要包括兩個屬性：首先是制造業(yè)屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關鍵信息應包括產(chǎn)品質量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品毛利、產(chǎn)銷平衡、現(xiàn)金流等。其次是醫(yī)藥行業(yè)屬性，其中包括四個方面：一是醫(yī)藥行業(yè)屬于政策敏感性行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)必須時刻關注政策環(huán)境的變化和對企業(yè)的直接和間接影響；二是藥品生產(chǎn)經(jīng)營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規(guī)范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業(yè)（特別是制劑企業(yè)）一般生產(chǎn)品種較多，必須關注品種結構組合的影響；四是制藥行業(yè)為對科技創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，對技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新管理也是企業(yè)關注的重點。

（二）對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考和實踐

結合上述醫(yī)藥制造型企業(yè)的屬性特征，為了切實能夠充分發(fā)揮運營管理在醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實踐中總結了以下幾點。

1.準確定位。根據(jù)運營管理的作用和各企業(yè)的實際情況，可以將總部層面運營管理定位于信息整合、計劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關注動態(tài)過程，打破信息孤島，統(tǒng)籌、整合、分析公司層面與經(jīng)營管理相關的各個方面的信息。計劃跟蹤，就是要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和決策層布置的階段工作，動態(tài)跟蹤、評估落地情況。決策參謀，就是要隨時關注外部與內部環(huán)境變化，對外關注行業(yè)的新趨勢、先進企業(yè)的經(jīng)營模式、競爭對手的新動態(tài)，對內關注企業(yè)的戰(zhàn)略方向、結構問題、效益問題和效率問題等。

2.構建體系。構建一個標準化的企業(yè)運營管理體系，是使運營管理能夠達到預期效果、杜絕管理真空區(qū)的重要保障。

（1）構建基于關鍵指標群的報表體系和報告體系。按照時間節(jié)點劃分，可以設立月度、季度和年度三個層次；按照分析維度劃分，可以設立運營效益、運營效率、運營結構、運營風險、其他重要事項五個維度，在每個維度中建立關鍵指標群。本文對月度報告關鍵指標群進行列示如下：

通過對以上關鍵指標的預算與實際對比、同比、環(huán)比、與行業(yè)和對標企業(yè)對比等分析，評價企業(yè)當前的運營狀況，找出存在的運營問題，并分析問題的外部與內部原因。

（2）構建與所屬全資及控股企業(yè)、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業(yè)之間建立起公司運營管理的組織架構，規(guī)模較大的或較為重要的所屬企業(yè)應設立運營管理部門，其他所屬企業(yè)應設置運營管理崗位。參照前述報表體系和報告體系，設計符合所屬企業(yè)的報表和報告模板，同時組織召開月度運營分析會，針對運營問題發(fā)函溝通。

由于運營管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，只有掌握充分的企業(yè)各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運營管理部除與所屬企業(yè)建立溝通機制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財務部、人力資源部、科研部、質量部、總經(jīng)辦、安全環(huán)保部等）之間建立起快速、有效的互動溝通機制。具體可以通過運營例會、運營信息報告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運營管理部是掌握企業(yè)綜合信息融合與應用的重要平臺和樞紐，為充分發(fā)揮其職能，運營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質能力。主要有以下幾項：執(zhí)行能力，能夠對公司決策進行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業(yè)部門、各企業(yè)進行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業(yè)能力，能夠熟悉公司運行狀況和生態(tài)環(huán)境，具備必要的行業(yè)、工業(yè)制造、財務、管理學等知識；分析能力，能夠在大量數(shù)據(jù)信息中篩選關鍵信息并從中找到關聯(lián)或規(guī)律，并能夠準確確定調研分析課題；敏感度，能夠及時感知外部及內部環(huán)境的變化，提早應對；忠誠度，對所掌握的公司內部各類信息要進行高度保密。

參考文獻：

[1] 劉平文.經(jīng)營分析與企業(yè)診斷[M].廈門大學出版社，2014

[2] F.羅伯特?雅各布斯，理查德B?蔡斯.任建標譯.運營管理（原書第14版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2015

第4篇：公司運營體系構建范文

關鍵詞：構建 企業(yè) 大人力資源管理體系

無論是何種類型的企業(yè)，當它發(fā)展到一定的階段之后，必須構建一個完善的人力資源管理體系，否則企業(yè)無法做強、做大、做長久。

根據(jù)國際上人力資源管理領域發(fā)展的趨勢和自身的實踐經(jīng)驗，我們認為，為了適應企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)所要構建的不是一個傳統(tǒng)意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現(xiàn)代意義的“大人力資源管理體系”。

“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區(qū)別在于：“小人力資源管理體系”關注的只是人才的引進、培養(yǎng)、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關注的是戰(zhàn)略、運營、人力資源這個“大三角”?！按笕恰钡拿恳粋€角都包括了一個“小三角”。戰(zhàn)略的“小三角”為外部環(huán)境、內部資源、發(fā)展定位；運營的“小三角”為產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、產(chǎn)能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用。

一、如何認識“大人力資源管理體系”

“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經(jīng)引起了國內外學術界、咨詢界、企業(yè)界的高度重視。

1.學術界對“大人力資源管理體系”的認識

為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監(jiān)，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經(jīng)驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關的代表性的觀點。

在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統(tǒng)的HR管理轉變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。”

維尼·F·卡西歐也提出，在新的發(fā)展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰(zhàn)是“將HR管理體系與關鍵財務業(yè)績指標聯(lián)系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系?！?/p>

布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業(yè)伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發(fā)展；⑶獎勵/處罰?！?/p>

綜合以上論述，大師們認為，傳統(tǒng)的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構建一個“戰(zhàn)略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統(tǒng)的HR管理只是這個“大人力資源管理系統(tǒng)”的一部分。

2.企業(yè)界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐

寶安集團的“三力系統(tǒng)”將在實踐中形成的一些理念變?yōu)橐惶卓梢圆僮鞯墓ぞ?，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統(tǒng)人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰(zhàn)略管理，使人力資源管理與運營管理、戰(zhàn)略管理緊密結合，形成一套“戰(zhàn)略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：

一是具有戰(zhàn)略性。清華大學教授張德指出，“三力系統(tǒng)”具有戰(zhàn)略性。其戰(zhàn)略性體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略目標和運營目標的設定。

“三力系統(tǒng)”包括壓力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和活力系統(tǒng)。壓力系統(tǒng)中明確規(guī)定，“集團戰(zhàn)略目標設定的負責人是集團主席，輔助機構是集團辦公室（現(xiàn)已分設戰(zhàn)略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰(zhàn)略目標的主要內容包括經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、實施步驟、行動措施等。”

集團運營目標的設定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施掛鉤。壓力系統(tǒng)規(guī)定，在設定集團的年度總目標時，“目標設定工作組根據(jù)集團戰(zhàn)略（綱領）規(guī)劃、近兩年相關財務數(shù)據(jù)和下一年度相關市場走勢預測提出年度業(yè)績目標及戰(zhàn)略措施?！?/p>

二是“HR管理體系與關鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系”。

“三力系統(tǒng)”把HR管理體系與關鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系，具有一致性。這一點，在“壓力系統(tǒng)”的目標管理體系中體現(xiàn)得比較充分。

集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業(yè)目標、員工個人目標。整個目標體系的設定，以集團總目標的設定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設定，屬于運營管理（業(yè)務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業(yè)績指標。而員工個人的指標則屬于傳統(tǒng)HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關的財務指標和工作業(yè)績指標。這樣一來，就把傳統(tǒng)的HR管理與公司的關鍵財務業(yè)績指標相聯(lián)系。

在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關鍵財務業(yè)績指標具有一致性。

三是對人力資源的管理突出有效“商業(yè)伙伴”必須做好的三項工作。

HR管理要為商業(yè)計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施服務，要真正發(fā)揮“戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發(fā)展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。

在“三力系統(tǒng)”中，這三項工作的操作辦法體現(xiàn)在“活力系統(tǒng)”和“動力系統(tǒng)”之中，“活力系統(tǒng)”解決人才選聘、人才培養(yǎng)問題，“動力系統(tǒng)”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。

二、如何構建一個“大人力資源管理體系”

本文作者根據(jù)多年的專業(yè)知識積累和多年的實踐經(jīng)驗，認為主要是做好如下三個關鍵環(huán)節(jié)的工作。

1.深入領會企業(yè)的發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃

第5篇：公司運營體系構建范文

另外一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、Web3.0等最新應用和技術的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌等企業(yè)對電信行業(yè)的進軍，電信行業(yè)的構成和商業(yè)運作日趨復雜，因此對電信運營企業(yè)來說創(chuàng)新商業(yè)模式應是一個系統(tǒng)工程。

同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。

總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉型成為必然。電信行業(yè)的轉型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉變?yōu)樾畔⑼ㄐ牛碔CT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉變成了電信價值網(wǎng)絡；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡運營商正在轉變?yōu)榫C合信息服務提供商。電信企業(yè)轉型，其本質就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。

由技術和業(yè)務轉型帶來的管理轉型，對財務管理的價值管理能力、業(yè)務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰(zhàn)略和管理的轉型必須依靠積極推進財務轉型，但是財務轉型的成功實施又必須以實施財務人員再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，因此本文結合中國移動財務轉型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構建一個多層次財務人才體系。

成功實施財務轉型，亟待進行財務人員再造

電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務轉型的迫切要求

今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術和業(yè)務的轉型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉變，財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內部需要精細管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質量、實現(xiàn)成本結構和效益的最優(yōu)化，建立內部價值鏈管理體系，防止價值流失。

在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務轉型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務競爭力。所謂財務轉型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉變。戰(zhàn)略型財務是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。它以改善基本財務作業(yè)流程為基礎，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預測上的技術能力。因此其管理職能應當也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內部。要在財務分析的基礎上，重點進行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。

中國移動實施財務轉型對財務人員提出的挑戰(zhàn)

自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉型積極推進財務轉型，以核算集中為支點帶動包括預算在內的整體財務管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務集中，通過在財務組織架構及職能合理調整與財務信息化系統(tǒng)建設的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標準規(guī)范，促使財務工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準確、風險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質改進，并通過財務管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務從核算型向戰(zhàn)略型轉型奠定必要的基礎。

中國移動財務集中管理的成功實施以財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造作為基礎和保障。其主要意義在于：有利于促進財務管理轉型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業(yè)務靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務服務，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務集中管理體系的建立和實施，拓寬財務管理領域，提升會計核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務處理流程化、規(guī)范化，財務信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務核算中心的建立和財務共享服務理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內控風險，大幅度提升財務管理效率和效果。

2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進入世界500強的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務競爭力評價結果均為第一名（從綜合績效和現(xiàn)金流視角構建電信運營企業(yè)財務競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業(yè)進行實證分析），價值創(chuàng)造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務綜合實力。

中國移動只有憑借財務轉型契機逐步提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉型、業(yè)務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

隨著中國移動的戰(zhàn)略轉型、業(yè)務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，財務知識體系。大部分財務人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務管理職能的需要，財務管理知識體系更新迫在眉睫；

第二，管理知識架構。財務人員不僅要具備先進的財務管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡、運維、法律等相關專業(yè)知識，構建起綜合型的管理知識架構，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎；

第三，職業(yè)技能領域。財務人員過去以會計核算工作為主，實施財務轉型之后需要與業(yè)務層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務支撐，所以就需要從觀念轉型入手，培育以價值為核心的學習型財務文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎和保障，不斷完善和超越自我。

推進財務轉型，構建多層次財務人才體系

中國移動進行財務集中管理后，除了省公司財務核算中心以外，省公司財務部、市公司財務部都將需要更多履行財務管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉型對財務人員來說是機會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結構和技能才能夠勝任新的角色。

1.省公司財務部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復合型財務人才。因為高層財務人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻，并且還應積極參與經(jīng)濟環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效控制各類風險對企業(yè)財務的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務資源的監(jiān)督，更需要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵成功要素，從而設計關鍵業(yè)績指標，并對關鍵業(yè)績指標進行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.省公司財務核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務人才。財務核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務轉型的成功與否。財務核算中心需要保留一部分業(yè)務素質較高、具有良好職業(yè)素質和職業(yè)判斷力的人員，處理復雜業(yè)務的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。

3.地市公司財務部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務人才。財務集中促使地市公司財務人員轉型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務分析、經(jīng)營分析、預算管理及分析、內控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務管理、稅務管理等。財務核算中心的建立必須與財務管理轉型、經(jīng)營財務體系搭建緊密結合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉型和專業(yè)提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉型為分析型、創(chuàng)造型的財務管理人才。

總之，中國移動為了積極推進財務轉型，需要積極推進財務人員培訓工作，著力打造多層次財務人才體系。在做好分級、分層、全面培訓，構建多層次財務人才體系的基礎上，培養(yǎng)一批復合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓內容應涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務運作等層面，提升財務管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務文化，逐步構建基于價值導向的學習型財務組織的過程。

基于財務轉型的三維立體式培訓體系設計

為了積極推進中國移動的財務轉型并保證財務轉型的成功實施，筆者在結合中國移動財務管理和財務人員現(xiàn)狀和特點的基礎上，設計了一套個性化、結構化、系統(tǒng)化的“基于財務轉型的三維立體式培訓體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復合型人才”為核心的多層次財務人才體系。

其中“個性化”體現(xiàn)在結合中國移動財務轉型的實施現(xiàn)狀，財務管理和財務人員現(xiàn)狀和特點以及培訓需求量身定制的培訓方案；“結構化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務視角）致力于實現(xiàn)公司的財務戰(zhàn)略目標—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。

基于財務轉型的三維立體式培訓體系中的“內容維”是指基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務視角）致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結構相對應，致力于實現(xiàn)本層級的財務管理目標；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓的重要性和迫切性，無論是財務部還是非財務部門的人員都亟待進行財務知識的培訓，以便進行更好的交流與合作。

由于培訓目標的差異，對于財務人員和非財務人員的培訓內容和課程設計也會有相應的差異，這樣就可以將上述基于財務轉型的三維立體式培訓體系進行細化，分別針對非財務人員和財務人員進行，如圖2和圖3所示。

第6篇：公司運營體系構建范文

關鍵詞:財務風險;內控體系;融合

一、企業(yè)財務風險防控與內控體系的關系

首先，內部控制的目標是加強公司財務風險管理。完善的內部控制系統(tǒng)是公司穩(wěn)定運營的重要因素，各種舞弊行為造成的財務欺詐可能導致公司運營失敗。經(jīng)過深入分析，都是由于企業(yè)內部管理不善造成的，大多數(shù)風險都可以避免，除去經(jīng)濟發(fā)展和市場變化等其他無法控制的因素。在這種情況下，公司的內部控制管理必須貫穿所有環(huán)節(jié)，并完全發(fā)揮內部控制管理的作用，從而規(guī)避風險，控制財務風險的關鍵環(huán)節(jié)就是內部控制。構建完整內部控制體系，可以保證業(yè)務運作的可靠性，財務安全性，并提高業(yè)務運作水平，達到預防和控制公司財務風險的主要目的。作為財務風險防控成功的核心點，內部控制也會受到財務風險防控和管理水平的影響。相反，如果公司不能正確地進行內部控制，則會誘導舞弊行為發(fā)生，從而使公司陷入危機。眾所周知，導致國內企業(yè)失敗的誘因為失敗的內部控制。所以防范財務風險的重要基礎便是構建完善的內部控制系統(tǒng)。

二、企業(yè)財務風險防控與內控體系融合的意義

(一)為企業(yè)健康發(fā)展提供有力保障企業(yè)的運營發(fā)展是我國的社會經(jīng)濟高速發(fā)展的助推器，那么資產(chǎn)的運營管理便是保障企業(yè)業(yè)務高效運營和有條不紊運作的關鍵環(huán)節(jié)。在運營企業(yè)資產(chǎn)時，必須確保資產(chǎn)的安全性，盡可能的不出現(xiàn)舞弊行為，舞弊行為必將導致資產(chǎn)出現(xiàn)大規(guī)模消耗。要讓企業(yè)資產(chǎn)運營變的合理化和規(guī)范化。故借助加大公司財務風險防控力度，進一步優(yōu)化內部控制制度，提高公司資產(chǎn)管理的時效性，確保公司資產(chǎn)的使用安全性，帶動企業(yè)的長遠發(fā)展。

(二)規(guī)避財務風險通過加強財務風險防控，建立內部控制制度，促進這兩個制度的全面整合，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營管理流程中的各種風險，開展內部控制，有效提高企業(yè)財務管理水平。通過分析，評估和識別來研判公司出現(xiàn)的風險過程，制定完整的風險預防和控制措施來降低公司財務風險發(fā)生的概率。

(三)確保財務數(shù)據(jù)真實可靠財務數(shù)據(jù)的真實性有助于企業(yè)的運營發(fā)展，發(fā)揮重要作用。一般來說，公司制定參考標準時需要以財務數(shù)據(jù)為依托，決策的有效性和準確性直接影響業(yè)務發(fā)展。通過加強對金融風險的防范和控制，完善內部控制制度，實現(xiàn)崗位分離，建立長期科學的財務監(jiān)督體系，及時傳遞財務信息。

三、企業(yè)財務風險防控與內控發(fā)展現(xiàn)狀

(一)未樹立風險意識針對企業(yè)內部財務風險管理與內部控制，企業(yè)管理人員還不是特別了解，所以造成了他們的風險防控意識差的問題出現(xiàn)，也就無法滿足財務管理的需要去構建企業(yè)財務風險管控機制。在此階段中，企業(yè)需要直面大量風險，財務管理的安全性受此影響較大。此外，一些公司即便設置了內部風險管理部門，部門尚未認真扮演管理角色使內部管理成為空談。此外，一些公司很少關注外部審計的問題，而相應的對策并未得到實際執(zhí)行，外部管理沒能在企業(yè)財務風險管控中發(fā)揮應有作用。

(二)內控體系不完善一些公司沒有科學的內部控制系統(tǒng)，只是考慮提高公司的整體效率為主要目標，未能完全了解公司發(fā)展運營過程中可能出現(xiàn)的各種風險，不能科學合理的評價財務風險等級。公司的員工也沒有將注意力集中到建立內部控制系統(tǒng)中去，對財務風險管控和內部控制系統(tǒng)有機結合的重大意義一知半解。結果并不理想，并且為金融風險的出現(xiàn)提供了條件。內部控制系統(tǒng)缺乏可操作性，因此，在這些因素下，財務風險發(fā)生的概率變大，阻礙了公司的發(fā)展。

(三)財務監(jiān)管力度小當前大多數(shù)公司制定的規(guī)章制度偏向形式化。同時，在實施過程中，眾多因素妨礙了系統(tǒng)實施。企業(yè)沒有制定嚴苛的規(guī)章制度，這也會大大增加風險發(fā)生的概率。此外，沒有完整的監(jiān)督系統(tǒng)，無法跟蹤和監(jiān)督內部控制的運作，它沒有發(fā)揮應有的作用，不能體現(xiàn)出財務監(jiān)督的作用。

(四)內部信息溝通滯后內部控制管理涵蓋了企業(yè)運營管理所有環(huán)節(jié)，建立信息共享系統(tǒng)顯得尤為重要。目前，一些公司在其財務運作中仍使用傳統(tǒng)的人工記賬方式，信息水平偏低。企業(yè)內部的各部門和員工之間的信息交流次數(shù)少，信息不流通從而致使內部控制部門沒有好的方法去洞悉企業(yè)財務運營的各種財務風險，內部控制水平受此影響偏低。

四、企業(yè)財務風險防控與內控體系融合的途徑

(一)樹立財務風險防控意識企業(yè)財務風險防控與內控體系融合的關鍵為增強思想意識。一是企業(yè)的領導層應適時變更當前管理方法，將財務風險防控在企業(yè)業(yè)務發(fā)展起到的作用明確告知員工，增強財務風險防控意識。公司各級高度重視防范和控制財務風險。二是公司管理層把財務風險防控要求考慮在內，構建財務風險預警機制，認真按照公司會計制度和內部控制管理要求，建立風險管理崗位，落實職責。此外，財務管理部門要將公司內部框架，企業(yè)價值文化與運營具體要求諸多因素考慮在內，細致分析公司的運營管理環(huán)境，找到業(yè)務運營過程中隱藏的風險，進一步完善財務風險識別與防范系統(tǒng)。提升企業(yè)財務風險識別水平，為企業(yè)財務風險預防和內部控制系統(tǒng)集成的順利實施提供支持。

第7篇：公司運營體系構建范文

關鍵詞：全生命周期 資產(chǎn)管理 中石油

一、實施全生命周期資產(chǎn)管理的必要性

近年來，中石油股份公司資產(chǎn)管理工作圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，相關制度體系不斷建設完善，內控流程執(zhí)行逐步到位，關鍵管理風險得到有效管控，資產(chǎn)管理水平取得跨越式提升，但與國際可比公司相比，還有一定差距，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）資產(chǎn)全過程管理理念有待深化

個別單位和管理人員對資產(chǎn)全過程管理的重要性和作用認識不足，存在“重取得，輕流動，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產(chǎn)運營、效率、效益意識，管理格局狹窄、粗放。

（二）資產(chǎn)價值、實物和專業(yè)管理銜接不緊密

公司資產(chǎn)量多、面廣，涉及專業(yè)復雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產(chǎn)在增加、運營、維護、退出管理環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，資產(chǎn)實物流、價值流與信息流協(xié)調、統(tǒng)一程度不高，轉資不及時、賬實不符現(xiàn)象時有發(fā)生，資產(chǎn)運營效益受到一定程度影響。

（三）資產(chǎn)管理基礎數(shù)據(jù)質量有待提高

部分單位存在數(shù)據(jù)錄入隨意性，資產(chǎn)記錄不完備，整體資產(chǎn)打包錄入、資產(chǎn)分類不規(guī)范、數(shù)據(jù)變更維護不及時等現(xiàn)象，使得部分資產(chǎn)管理基礎數(shù)據(jù)缺失、不全面、單項資產(chǎn)價值無反映，造成同類資產(chǎn)折舊提取存在差異，影響財務結果，同時給管理分析帶來困難。

（四）資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)功能有待提升

公司財務部門現(xiàn)行的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)實物管理功能較弱，與計劃、基建、生產(chǎn)、運維部門的數(shù)據(jù)信息不能實現(xiàn)共享，除本部門廣泛使用外，實物、技術管理部門應用較少，功能受限，不利于資產(chǎn)全過程管理。

為有效解決上述存在問題，培養(yǎng)資產(chǎn)管理核心能力，有必要樹立系統(tǒng)性的資產(chǎn)管理理念，將流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念有機結合，通過信息化手段，貫穿并落實于資產(chǎn)管理全過程。

二、構建全生命周期資產(chǎn)管理體系

全生命周期資產(chǎn)管理是基于全生命周期成本管理理論發(fā)展起來的管理模式，針對中石油股份公司而言，就是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，把握公司近期與長期規(guī)劃，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設計、采購建設、生產(chǎn)運營、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，推動各職能部門資產(chǎn)業(yè)務管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產(chǎn)管理績效、促進公司戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

（一）強化部門間協(xié)作

部門間職能化管理向流程化管理方向的轉變，是全生命周期資產(chǎn)管理得以有效實施的前提條件。借助于統(tǒng)一的管理信息平臺，通過規(guī)范化、標準化業(yè)務流程設計，將資產(chǎn)增加、運維、退出各管理環(huán)節(jié)業(yè)務固化于系統(tǒng)中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實現(xiàn)業(yè)務整合，強化計劃、基建、生產(chǎn)、物資、財務、審計等資產(chǎn)管理部門間全方位協(xié)作，努力拓展資產(chǎn)管理的廣度和深度。

（二）構建資產(chǎn)管理指標考核體系

資產(chǎn)管理指標考核體系是確保資產(chǎn)全生命周期管理成效的重要推手。公司應重點在實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化，提高資產(chǎn)運營實效性和優(yōu)化資產(chǎn)有效配置方面制定具有可操作性的考核細則，以期實現(xiàn)源頭管理資產(chǎn)，過程控制投資，結尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標量化、權限分明、獎懲有度的考核評價體系，覆蓋資產(chǎn)全生命周期管理的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，以衡量資產(chǎn)全生命周期管理各項工作效率和效果，對資產(chǎn)全生命周期管理策略和相關業(yè)務流程持續(xù)改進。

（三）創(chuàng)建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺

公司各職能部門目前應用于資產(chǎn)管理的信息系統(tǒng)較為分散，資源不能共享，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)缺乏有效銜接，而現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)更多關注的是采購物流與財務系統(tǒng)的集成，也無法滿足企業(yè)全生命周期資產(chǎn)管理需求，因此，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、共享，搭建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺勢在必行。資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺應立足于資產(chǎn)全生命周期各管理環(huán)節(jié)，設計上著重關注投資規(guī)劃和工程項目、工程項目與設備運營維護、運營維護與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執(zhí)行，保證各級管理人員能實時獲取各業(yè)務環(huán)節(jié)的成本信息，在此基礎上對資產(chǎn)價值鏈上的業(yè)務流程和關鍵節(jié)點進行控制，以增強對資產(chǎn)管理業(yè)務的控制能力，實現(xiàn)監(jiān)控和實時分析，提高公司資產(chǎn)的綜合創(chuàng)效能力。

（四）建立長效管理機制

全生命周期資產(chǎn)管理工作涉及部門眾多，管理內容復雜，是企業(yè)一項長期性、全局性的管理工作。公司總部層面應統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷完善規(guī)章制度，推行標準管理規(guī)范和操作手冊，充分發(fā)揮專業(yè)分公司職能，加強對資產(chǎn)管理的專業(yè)技術指導和日常管理，地區(qū)公司層面應結合業(yè)務實際，豐富實施細則，在實踐過程中不斷加以改進，形成全生命周期資產(chǎn)管理工作的長效機制。

綜上所述，實施全生命周期資產(chǎn)管理，對于全面提升中石油股份公司資產(chǎn)管理水平，提高公司價值創(chuàng)造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應進一步深化全生命周期資產(chǎn)管理理念，借助于統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺，強化部門間協(xié)作與業(yè)務融合，構建資產(chǎn)管理指標考核體系，著力形成全生命周期資產(chǎn)管理長效機制，促進公司可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

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[2]熊義杰，謝白雪，鄭曉純.企業(yè)不同生命周期階段創(chuàng)新著力點選擇――基于層次分析法的探討[J].河北科技大學學報（社會科學版）.2007

第8篇：公司運營體系構建范文

【關鍵字】地鐵；運營風險；安全管理

隨著我國城市化步伐的加快，城市汽車保有數(shù)量的不斷增加，城市擁堵問題日益明顯。被認為有效緩解城市交通擁堵的地鐵建設在我國也迎來了發(fā)展熱潮。但地鐵由于其封閉性等特有屬性導致其容易發(fā)生安全事故，如東京地鐵的沙林毒氣事件、倫敦地鐵爆炸事件和國王十字車站大火、明斯克地鐵站的恐怖襲擊事件等，同樣國內也發(fā)生了若干安全事故，這都表明地鐵運營風險問題不容忽視。因此，探討如何強化我國地鐵安全管理具有重要的現(xiàn)實價值。

一、我國地鐵運營及其安全管理的基本現(xiàn)狀

近年來，我國地鐵發(fā)展迅速，安全管理也被擺在突出的地位，有效的保障了地鐵的安全有效運營。

1、我國地鐵運營的基本現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

我國內陸地區(qū)開始有地鐵對外開放的首個城市是北京，隨后天津、上海和廣州等城市也開始有地鐵投入運營，近年來，我國地鐵開始進入快速發(fā)展通道，2012年9月，國家發(fā)改委集中批復了涉及18個城市的地鐵建設項目，至此，我國（內陸，下同）已有三十多個城市開始了地鐵建設或者運營。住建部的信息顯示，截止到2012年10月底，我國已經(jīng)建成并開通運營、在建、已經(jīng)規(guī)劃的地鐵線路長度分別達到1700多公里、2000多公里、4300多公里。并且，一些具有標志性意義的地鐵項目也已經(jīng)開通，如我國第一條穿越長江的地鐵武漢軌道交通2號線開通運營。

按照國家批準地鐵建設的財政收入、地區(qū)生產(chǎn)總值和城市人口三項指標來看，我國具備相應條件的城市達到50個左右，而隨著二線、三線城市的發(fā)展，未來滿足這些條件的城市數(shù)量仍將不斷增多，可以預見，我國地鐵線路數(shù)量和長度仍將快速增加。據(jù)測算，到2020年，全國建成總里程將達7000公里左右，到2050年可能超過8500公里。因此，如何保障如此規(guī)模地鐵的安全運營成為一個必須解決的問題。

2、我國地鐵運營安全管理的基本現(xiàn)狀

借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，目前我國地鐵安防系統(tǒng)主要有視頻監(jiān)控、門禁、安檢排爆和報警四大部分組成，同時各地鐵運營公司出臺了相應的安全管理制度，如深圳市交通運輸委員會公布了《深圳市軌道交通突發(fā)事件應急預案》、《深圳市地鐵公交應急接駁專項預案》、《深圳市軌道交通網(wǎng)絡化應急預案》等地鐵突發(fā)事件應急處理制度，這些制度與措施有效的保障了地鐵的安全運行。

雖然我國高度重視地鐵安全運營管理，但仍然出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：出現(xiàn)火災事故，如2011年廣州地鐵發(fā)生車廂起火事件；出現(xiàn)列車相撞事故，如2011年上海地鐵10號線發(fā)生兩車追尾事故；出現(xiàn)停運事故，如2009年上海地鐵由于供電事故導致停運，2013年廣州地鐵三號線更是出現(xiàn)了“狗闖入地鐵隧道逼停列車”的事故；出現(xiàn)乘客墜軌事件，如2013年北京地鐵13號線出現(xiàn)該類事故；其他事故，如深圳地鐵出現(xiàn)了坍塌事故，北京、深圳等地地鐵扶梯出現(xiàn)逆向行駛的事故，等等，所有的這些都表明我國地鐵運營過程中還存在安全風險。

二、我國地鐵運營存在的主要風險及其成因分析

總體來看，地鐵運營的風險可以分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險，而導致這些風險的原因包括技術方面的因素，也包括管理等因素。

1、我國地鐵運營的主要風險

系統(tǒng)風險是地鐵運營公司所無法完全化解的風險，如由于自然災害導致的停電甚至塌陷等給地鐵運營帶來的風險，由于政府政策的變動如城市規(guī)劃的變動帶來的風險，由于乘客的不理想而導致的風險等等，一般而言這種風險帶來的影響較大。由于這些風險的觸發(fā)條件不同，并且觸發(fā)條件不容易為地鐵運營公司所控制，從而化解的難度較大。

非系統(tǒng)風險是指由于地鐵運營公司自身的因素所引起的風險，如由于地鐵公司內部管理不善而導致的風險，由于地鐵司機、調度人員操作不當?shù)葘е碌娘L險，由于檢修人員工作攜帶導致的風險等等，這些風險是可以被控制和化解的。

2、我國地鐵運營風險成因分析

除一些無可避免的原因可能導致地鐵潛在風險外，還有一些可以有效把握但目前尚未處理的問題增加了地鐵運營的風險。首先，我國地鐵建設的標準不統(tǒng)一

且沒有從國家層面進行系統(tǒng)的規(guī)劃是導致各種風險的重要原因，目前地鐵建設中所參考的大多是強電、弱電，防水、抗壓，鋼筋焊接，隧道施工等子系統(tǒng)的標準，難以找到一個系統(tǒng)、全面、符合當前地鐵建設需求的參考標準，這導致地鐵在建設、運營過程中可能存在漏洞，從而存在潛在風險。其次，地鐵公司自身管理水平不高加大了地鐵運營的風險，由于我國地鐵全面鋪開的時間較短，部分運營公司的經(jīng)驗不足，缺乏健全的安全管理制度，難以發(fā)現(xiàn)并有效的對各種風險進行預警。此外，地鐵運營過程中應急處理、配套服務能力不足也會帶來了運營風險。

三、強化地鐵運營安全管理的對策建議

強化地鐵運營安全管理，可以從完善風險管理軟硬環(huán)境，強化風險監(jiān)測與預警，不斷提高風險處理能力等方面著手。

1、完善地鐵運營風險管理軟硬環(huán)境

首先，要不斷完善風險管理硬環(huán)境，這主要是要不斷引進各種完善的硬件基礎設施，地鐵運營企業(yè)要聯(lián)合國家有關部門，積極借鑒國外相關的技術標準來安裝、運營相關的硬件設施，增強發(fā)現(xiàn)各種風險的能力。特別是，對于新研發(fā)的硬件設備及其相應的軟件程序，要進一步強化其技術測試，避免由于技術漏洞而帶來各種風險。其次，要不斷完善風險管理軟環(huán)境，包括加強風險宣傳，積極開展思想政治教育，幫助地鐵公司的全體員工乃至于乘客樹立風險意識，努力營造出一種“時時、事事、人人關注地鐵風險”的氛圍，為風險管理提供環(huán)境支持。

2、構建完善的風險監(jiān)測與預警體系

首先，要構建完善的風險監(jiān)測體系，地鐵運營公司要設置包括乘客、設備、隧道等監(jiān)測指標在內的風險監(jiān)控體系，對整個地鐵運營情況進行全面的風險監(jiān)測，避免留下監(jiān)控空白。其次，要構建完善的風險預警體系，地鐵公司要充分利用各種信息化的設備，通過編制計算機軟件程序等方式設置風險自動預警體系，一旦出現(xiàn)某一類事件或者觸發(fā)預先設定的條件就能夠自動進行報警，從而幫助地鐵公司更及時的發(fā)現(xiàn)各種潛在風險，提示風險管理水平。

第9篇：公司運營體系構建范文

電信業(yè)務管理規(guī)范體系

目前，我國三大運營商都進入了“3G全業(yè)務”、“4G全數(shù)據(jù)”時代，一方面，以3G、4G為契機，打造收入增長的驅動力；另一方面，致力于成為信息生活的創(chuàng)新服務領導者，從而加入全球電信業(yè)創(chuàng)新轉型的潮流。與此同時，運營商也意識到，隨著IT支撐系統(tǒng)的不斷發(fā)展，不同制式、不同本地網(wǎng)之間分散的業(yè)務管理方式，已無法滿足對全網(wǎng)、全業(yè)務的一體化運營管理要求。因此，均在不同程度、不同進度上對原有業(yè)務進行了梳理和整合，逐步統(tǒng)一了各地的差異，建立了一套適用于全網(wǎng)的、統(tǒng)一的業(yè)務管理規(guī)范體系，即致力于由“簡單整合”走向“深度融合”，助力“一體化”運營管理戰(zhàn)略實施。業(yè)務管理規(guī)范體系是公司業(yè)務運營管理的指導性文件，是面向前臺業(yè)務管理制定的統(tǒng)一標準，是對集團及各級分公司相關業(yè)務管理工作的基本要求，同時也是IT系統(tǒng)建設需求定義的依據(jù)以及測試、業(yè)務驗證的指南。根據(jù)各業(yè)務的運營現(xiàn)狀以及目前的管理和歸納水平所構建的業(yè)務管理規(guī)范體系包括業(yè)務類規(guī)范、公共類規(guī)范。業(yè)務類規(guī)范：按業(yè)務類別進行劃分，主要包括移動業(yè)務管理規(guī)范、固網(wǎng)業(yè)務管理規(guī)范、融合業(yè)務管理規(guī)范、集團客戶業(yè)務管理規(guī)范、增值業(yè)務管理規(guī)范等類別。各類業(yè)務管理規(guī)范的一級分類均稱為“總冊”，并按業(yè)務顆粒度可再次拆分N本“分冊”。該體系體現(xiàn)了兼顧現(xiàn)狀和演進發(fā)展的關系，例如，當內容比較少的時候，將其放在總冊，減少分冊的數(shù)量；當內容豐富，即管理規(guī)范內容較為詳盡時，增加分冊，以保持總冊的簡明、扼要。公共類規(guī)范：是在業(yè)務類規(guī)范基礎上，進一步提煉篩選出適用于所有業(yè)務的規(guī)范，并將這些規(guī)范按功能模塊單獨成冊。主要包括客戶資料業(yè)務管理規(guī)范、收據(jù)及發(fā)票管理規(guī)范、計費賬務業(yè)務管理規(guī)范、入網(wǎng)及業(yè)務協(xié)議、電子渠道業(yè)務管理規(guī)范、客服服務業(yè)務管理規(guī)范等類別。業(yè)務管理規(guī)范體系應面向公司全業(yè)務體系而建立，涵蓋公司各業(yè)務線及與業(yè)務運營管理相關的服務和支撐；在業(yè)務管理規(guī)范體系的整體框架下，以各業(yè)務線為基礎，對相關業(yè)務管理規(guī)范進行歸類管理，各類業(yè)務管理規(guī)范的演進既相對獨立，又相互依存。

業(yè)務管理規(guī)范體系發(fā)揮的作用

通過對現(xiàn)有業(yè)務全面梳理，以移動、固網(wǎng)、融合、集團客戶業(yè)務和產(chǎn)品為主線建立業(yè)務管理規(guī)范體系，作為業(yè)務管理規(guī)范的總體綱要，全面、系統(tǒng)地闡釋公司業(yè)務管理規(guī)范體系的運營管理原則及業(yè)務管理規(guī)范的體系結構，統(tǒng)領公司整體業(yè)務管理規(guī)范的管理原則，可作為業(yè)務管理綱領性參考文件，起到如下作用：一是以客戶為中心，全面建立運營商全網(wǎng)統(tǒng)一的全業(yè)務管理規(guī)范體系；二是建立業(yè)務數(shù)據(jù)標準，統(tǒng)一集團與省分公司、前后臺之間的業(yè)務語言，為一體化運營奠定基礎；三是可基于統(tǒng)一的業(yè)務管理規(guī)范和數(shù)據(jù)標準，形成統(tǒng)一的業(yè)務需求書，指導信息系統(tǒng)的建設工作。

電信運營商的知識管理現(xiàn)狀

企業(yè)的知識管理

據(jù)統(tǒng)計，在傳統(tǒng)組織中，組織的全部知識至少有70%是隱性知識，顯性知識（能明確表達出來的知識）占比不到30%；而在顯性知識中，在組織記錄留存的又不到30%，即組織中總體可以沉淀的知識平均不足10%（30%×30%=9%），超過90%的知識都留在員工的大腦中，會隨著員工的離崗、離職而流失。為了“挽救”知識，企業(yè)往往需要消耗相當高的成本。在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是在信息企業(yè)，知識（數(shù)據(jù)）已成為最主要的財富來源，員工的頭腦是財富的重要源泉之一。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應將知識作為戰(zhàn)略資源進行管理，其日常最重要的任務之一就是知識管理。應在組織中構建一個人機互動的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識通過生產(chǎn)、獲得、記錄、創(chuàng)造、存儲、傳遞、展示、分享、應用、整合、更新、再創(chuàng)造等過程得到有效利用，達到知識不斷更新的目的，并回饋到知識系統(tǒng)內，使個人與組織的知識得以發(fā)揮價值，步入永不間斷的知識累積的良性循環(huán)。知識管理已經(jīng)在增強企業(yè)活力、提升競爭力和發(fā)展力方面發(fā)揮了越來越重要的作用。

電信企業(yè)的知識管理

電信行業(yè)是知識密集型行業(yè)，各大運營商都擁有寶貴的知識資產(chǎn)，知識管理對于提升運營商核心競爭力十分重要。與運營模式相適應，電信運營商的知識管理目前主要孕育、運行在客服系統(tǒng)中，一般分為集團、省分公司、地市分公司三級架構。其知識管理實踐還處于起步階段，主要的工作重點是內容整理、文檔歸類、存儲與知識共享；信息化手段的引入為加速知識的整合和共享提供了便利；部分運營商省分公司正在嘗試將電信知識進行二次轉化，從用戶角度出發(fā)梳理知識內容，在對外服務渠道（如網(wǎng)廳、智能語音交互熱線、微博等）上展示。

存在的問題

第一，規(guī)范間容易沖突。目前，受技術演進、電信重組、固移融合、多年內外部增值業(yè)務的發(fā)展等因素的影響，運營商的業(yè)務種類數(shù)以十萬計，有些業(yè)務雖然用戶數(shù)量很少，但由于歷史和體制的原因（如涉及特殊用戶），難以在短時間內清理。同時隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新，新增業(yè)務也有不斷增長的趨勢。而業(yè)務管理規(guī)范體系是以業(yè)務為主線建立的，有部門（有時還有地區(qū)）色彩，每個業(yè)務單獨成冊、自成體系，每本規(guī)范都是完整獨立的模塊。用這些模塊拼湊在一起形成的規(guī)范體系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各業(yè)務中公用服務的名詞術語內涵一致，但叫法不一致。如移動業(yè)務中的“掛失”，固網(wǎng)業(yè)務中的“緊急停機”，同樣都是為用戶提供緊急停機服務。二是業(yè)務規(guī)則描述的顆粒度、表述方式不一致，缺乏統(tǒng)一的標準。顆粒度有粗有細，有的規(guī)范中提供可具體操作的業(yè)務規(guī)則，有的規(guī)范只描述大方向或原則性的業(yè)務規(guī)則。表述方式則有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三種。三是重疊規(guī)則，修訂時易造成不一致。部分規(guī)則在多本規(guī)范中重復出現(xiàn)，修訂時必須同步修訂與其相關的所有規(guī)范的內容，若有遺漏，則會導致規(guī)范間沖突、矛盾。四是規(guī)范內容劃分考慮不充分時，容易遺忘部分規(guī)則，導致業(yè)務規(guī)則不完整，即無規(guī)則情況發(fā)生。

知識管理的方式主要是知識傳遞與共享，知識產(chǎn)生的效率太低

目前運營商知識管理的方式主要是自上而下地進行業(yè)務管理規(guī)范的統(tǒng)一梳理、維護、傳遞與共享。通過下發(fā)文件等形式到達各級知識應用部門，自下而上進行信息確認、問題反饋溝通，存在著層級較多、信息傳遞失真、溝通成本高的問題。有關業(yè)務管理規(guī)范的知識源主要來自于集團、省分公司的業(yè)務部門。其產(chǎn)生的方式主要是采用時間、地點大集中的面對面討論方式，以及部分文件簽報、批復的方式。而每時每刻能獲得廣大客戶通過咨詢、投訴與評價反映的大量鮮活問題的一線工作人員（營銷人員、客服人員）對于知識的貢獻太少，大量的企業(yè)隱性知識有待于顯性化。整體上說，知識管理沒有形成一個很好的PDCA循環(huán)體系。

缺乏自動化管理手段，維護成本高、工作質量差

隨著技術以及外部環(huán)境的變化，業(yè)務需求也在快速變化，但是與業(yè)務管理規(guī)范巨大的、動態(tài)的工作量相比，其資源卻相對有限。突出的表現(xiàn)是：業(yè)務規(guī)則生命周期中的創(chuàng)建、優(yōu)化、修改、取消的原因及歷史記錄等內容幾乎全憑“人腦”管理，業(yè)務管理人員知識素養(yǎng)直接影響著公司的業(yè)務管理水平，業(yè)務管理的工作量非常大。再加上目前的業(yè)務管理人員一般屬于市場營銷部門，流動性比較大，且難以預防、不可控制，人員稍有變動就可以造成業(yè)務管理斷檔，加大了業(yè)務管理的難度。在一些省級、地市級公司，由于人員流動性大，業(yè)務管理部門對業(yè)務熟悉的程度甚至不如信息化部門。有些公司還將業(yè)務管理工作交給開發(fā)廠家來做，增加了企業(yè)管控的風險。特別需要指出的是，部分業(yè)務的核心精神在企業(yè)內部往往只有個別長期跟蹤該業(yè)務的業(yè)務骨干方能清楚地解釋，這些骨干人員的在位、在崗對于業(yè)務管理工作往往具有“命懸一線”的效應，其后果可以歸納為過高的業(yè)務規(guī)范管理成本。因此一些IT行業(yè)人士諷刺運營商，作為信息業(yè)鼻祖的電信業(yè)，其本身的信息化卻居于后進行列。

使用界面不友好

規(guī)范體系的核心價值是統(tǒng)一標準、廣泛應用，規(guī)范體系是集團——省分公司——地市分公司三級垂直機構以及橫向各部門間必須共同遵守的運營準則、業(yè)務標準，是交流溝通的業(yè)務語言。因此，必須便于業(yè)務人員、客服人員、后臺支撐人員查找和定位相關的業(yè)務規(guī)則。然而現(xiàn)有的業(yè)務規(guī)范體系是樹形結構（總冊+分冊），各階層各部門管理人員在使用前必須熟悉規(guī)范的體系結構，熟悉總冊、分冊內容的劃分原則，否則一頭霧水，無從下手。若是讓零基礎的人員在上百本規(guī)范中找一條規(guī)則，就如同大海撈針。這種面向梳理而非面向問題的規(guī)范體系結構使用復雜、不便捷，降低了使用效率，極大地降低了規(guī)范的應用價值。在展現(xiàn)形式方面，知識信息以服務內部工作人員為主，多以文本形式展示，專業(yè)性較強，包含相當?shù)牧鞒?、口徑信息，尚不滿足對外開放、廣大用戶接觸使用的要求。知識應用的效果差異亦較大，多與各地區(qū)、各部門的重視程度和執(zhí)行力有關。此外，運營商尚未建立統(tǒng)一、完備的知識管理體系，各級各部門知識管理流程、規(guī)范存在差異，缺乏制度上對于知識管理的保障；知識管理活動往往源自某分公司或某個部門的自發(fā)行為，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，多用于解決各自組織內部的信息孤島問題，無法有效用于整個集團、整個行業(yè)；實施方法偏硬件、輕軟件，即偏重于知識管理平臺建設和功能開發(fā)，忽略平臺應用推廣和管理方法的使用等，這也是亟待解決的問題。上述問題給企業(yè)帶來了巨大的管理成本，同時也使得運營商很難制定強有力的全網(wǎng)戰(zhàn)略，無法向客戶提供簡單統(tǒng)一的產(chǎn)品，制約了運營商經(jīng)營模式的轉型。

知識管理解決方案

樹立全員面向客戶、面向市場的知識管理觀念

面對激烈的市場競爭，對電信運營商業(yè)務管理規(guī)范體系的知識信息決不能停留在“重傳遞共享，輕造血功能”的現(xiàn)狀。要通過組織集中培訓、學習交流等方式，努力營造企業(yè)內部知識管理的文化氛圍，形成全體員工對于知識管理的正確認識，將知識的應用和創(chuàng)新作為重點關注方向，將知識管理水平作為企業(yè)的核心競爭力。建立健全基于知識管理的績效考核、激勵機制，使每一名員工成為動態(tài)地創(chuàng)造客戶價值、創(chuàng)造企業(yè)知識的活細胞。

加強一線員工的知識創(chuàng)造與再創(chuàng)造，形成知識管理的閉環(huán)

要將一線員工（特別是營銷體系和客服體系）的知識實時納入知識創(chuàng)造流程，形成知識創(chuàng)造、分發(fā)、共享與再創(chuàng)造的閉環(huán)。

建立以“知識原子”為最小單元的知識管理長尾分層責任機制