財務控制問題精選(九篇)
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第1篇：財務控制問題范文
近年來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑企業(yè)也得到加速發(fā)展，但是建筑企業(yè)在財務控制體系上不容樂觀，出現(xiàn)了越來越多的問題，已經(jīng)制約到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研究解決建筑企業(yè)財務控制體系中存在的問題已經(jīng)迫在眉睫。
一、建筑企業(yè)財務控制體系的必要性
首先，建立財務控制體系是建筑企業(yè)提升綜合競爭力的重要保障。我國市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，促進了建筑市場的繁榮，與此同時建筑市場的競爭也日趨激烈，建筑企業(yè)正面臨著嚴峻的競爭形勢，要想在激烈市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須加強企業(yè)內(nèi)部管理，而財務控制作為企業(yè)管理活動的核心內(nèi)容，在提高企業(yè)管理效率上有著基礎作用。因此建筑企業(yè)必須加強財務控制，以提高企業(yè)綜合競爭力。
其次，建立財務控制體系有助于建筑企業(yè)有效評估和防范各種經(jīng)營管理風險。財務控制作為企業(yè)風險防范的核心環(huán)節(jié)，通過有效地對企業(yè)各種經(jīng)營風險、薄弱流程加以完善，可促使企業(yè)經(jīng)營管理效率得到不斷提升，并且達到控制經(jīng)營風險、堵塞管理漏洞的目的。
二、建筑企業(yè)財務控制體系存在的問題
（一）全面預算管理能力差
在建筑企業(yè)中，往往會出現(xiàn)預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略不相符，企業(yè)的預算目標就是盈利，但是企業(yè)過于重視短期利益，而忽視長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，對預算目標的制定也缺少先進性，沒有考慮外部行業(yè)標準，不能達到預期效果。最后，在總結(jié)一個階段業(yè)績時，對預算結(jié)果的考核缺乏科學手段，不能起到真正的激勵作用。
（二）資金控制能力弱
建筑企業(yè)對資金的控制大多還是依靠幾個關鍵財務人員，缺乏對財務控制體系的系統(tǒng)把握，內(nèi)部審計主要是為了防止舞弊，很少關注對資金控制環(huán)境的審查、資金控制體系的完善，很多建筑企業(yè)甚至還未建立相關不相容工作崗位，缺乏專業(yè)處理。
（三）會計信息化水平低
會計信息化是提升企業(yè)財務控制水平的重要手段。但在建筑企業(yè)財務控制體系中，對會計信息技術的運用水平低，諸多財務信息仍停留在基礎部門，上級領導只能查看財務報告，不能對財務信息進行深加工，不同部門之間也不能做到財務信息共享，影響了工作效率。
三、加強建筑企業(yè)財務控制的對策
針對上述問題，筆者認為，加強建筑企業(yè)財務控制可以采取以下對策。
（一）加強財務控制意識，完善財務控制及預警機制
財務控制水平及財務相關管理制度日益完善是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。所以建筑企業(yè)不但要注重施工技術，還要特別重視企業(yè)財務控制體系的重要作用，加強財務控制意識，建立完善財務風險預警保障系統(tǒng)，加快會計信息化建設與運用，不斷提升企業(yè)財務控制水平。
（二）加強預算全面預算管理，建立財務目標控制系統(tǒng)
大多數(shù)建筑企業(yè)非常重視標準成本管理，卻忽視全面預算管理。實質(zhì)上，預算是標準的反映和優(yōu)化，標準的執(zhí)行結(jié)果反映在預算上。因此建筑企業(yè)要加強全面預算管理，建立財務目標控制系統(tǒng)，通過明確各部門的責任，成立預算委員會，具體負責執(zhí)行和控制，財務部門負責監(jiān)控和反饋。通過對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流及人力資源流的全面整合，實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。
（三）加強資金運行控制管理，優(yōu)化資金綜合控制管理系統(tǒng)
建筑企業(yè)工程施工周期較長、工程量較大，資金具有非常顯著的流動性，加強建筑企業(yè)資金運行管理刻不容緩，對于提高企業(yè)經(jīng)營效益具有重要作用。這就要求建筑企業(yè)要把資金控制管理作為工作重點來抓，保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。第一， 要實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度， 減少資金占用， 合理利用現(xiàn)金浮游量， 降低企業(yè)用資成本。第二， 要加強應收賬款管理?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液， 應收賬款的管理非常重要。
（四）加強考核監(jiān)督力度，建立激勵約束長效機制
建筑企業(yè)可以設立獨立的考核監(jiān)督專員，這些人員不得兼任其他部門的崗位，專門負責對各部門和員工進行績效考評，根據(jù)對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效益的貢獻和個人業(yè)績來進行獎懲，形成把考核結(jié)果與獲得薪酬、晉升掛鉤的激勵約束機制。這樣既有利于監(jiān)督和控制，也有利于體現(xiàn)公平、公正，充分調(diào)動員工積極性。
（五）加強財務隊伍建設，提高財務人員綜合素質(zhì)
建筑企業(yè)財務控制的制定、執(zhí)行無不與人息息相關，員工的素質(zhì)直接影響到財務控制能否得到有效的執(zhí)行，尤其是一些關鍵的財務控制執(zhí)行人員的素質(zhì)，在很大程度上影響到財務控制的執(zhí)行效果。建筑企業(yè)要加強財務隊伍建設，首先要通過自學和集中培訓， 著力提高財務人員的綜合素質(zhì)。其次， 財務人員要熟練掌握財務預算、成本管理、現(xiàn)金管理、項目管理和經(jīng)濟活動分析的方法，為改善經(jīng)營管理提出合理化的建議。第三，要強化新知識、新技能培訓， 不斷提升財務工作能力。
四、結(jié)束語
總之，財務控制對建筑企業(yè)具有重要的地位和作用。但是當前建筑企業(yè)仍然存在著全面預算管理能力差、資金控制能力弱、會計信息化水平低等問題。面對這些問題，建筑企業(yè)必須建立完善財務控制體系，只有這樣才能實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，在激烈的市場競爭中保持不敗之地。
參考文獻：
[1]榮航.對優(yōu)化企業(yè)會計內(nèi)部控制策略分析[J].經(jīng)營管理者，2012
第2篇：財務控制問題范文
【關鍵詞】企業(yè)集團；財務控制；問題及對策
一、企業(yè)集團財務控制的主要內(nèi)容
（一）戰(zhàn)略控制
企業(yè)集團通過財務監(jiān)控，促使各子公司服從企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。
（二）制度控制
企業(yè)集團財務控制的手段主要是制度控制，財務制度控制應該形成體系，更細化、更全面，涵蓋組織的每個層次、部門、人員，規(guī)范經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、過程。
（三）授權(quán)控制
企業(yè)集團授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。
（四）預算控制
企業(yè)集團預算控制通過總預算和對子公司的分項預算，管理資金的流向，通過細化落實企業(yè)集團的財務目標明確母公司和各子公司各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域。全面控制各子公司的經(jīng)營情況，分析預算差異，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，減少經(jīng)營風險和投資風險。
（五）資金控制
企業(yè)集團資金控制，主要在集團內(nèi)建立跨銀行資金管理平臺。通過平臺提供安全、方便、快捷的賬戶查詢、管理、轉(zhuǎn)賬匯款等多種功能，能隨時隨地，輕松進行資金管理。
（六）人員控制
由企業(yè)集團直接任命各子公司的資產(chǎn)、財務部門負責人，其勞動關系、組織人事關系隸屬于企業(yè)集團，其薪酬和社會保險金及公積金由企業(yè)集團負責考核發(fā)放、繳納。各子公司的資產(chǎn)、財務部門負責人作為公司的派出人員，負責并參與其所在子公司的資產(chǎn)管理、會計核算和財務管理，嚴格遵循國家及企業(yè)集團的有關規(guī)定、戰(zhàn)略思考，正確及時地披露財務會計信息、處理問題。同時嚴格執(zhí)行輪崗制度，委派財務人員的任職期為一年，原則上不在同一公司連任三年。
二、企業(yè)集團財務控制存在的問題
（一）財務控制制度不完善
企業(yè)集團財務控制體系沒有建立或不完善，體系中應包括哪些內(nèi)容、應如何構(gòu)建、各種要素有哪些聯(lián)系等還沒有一個統(tǒng)一認識。財務控制制度不健全，自我防范與自我約束機制尚未建立，偏重于事后控制而忽視事前的預防控制。財務控制標準體系沒有建立，對財務控制的過程、手段方式、效果測評等沒有一個統(tǒng)一的標準。
（二）財務控制缺乏過程控制和整體控制
企業(yè)集團對子公司的財務控制目前大多停留在結(jié)果控制，缺乏過程控制，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程、決策過程、運營過程放任不管，只制定成果考核指標，沒有過程考核的量化指示，只對結(jié)果考核，沒有對過程考核和評價。有些子公司較多的集團公司，缺乏對整個集團財務控制的大局觀，往往陷入各子公司的詳細事務中，不利于集團公司的整體布局，特別是在融資及投資方面，缺少從整個集團角度考慮的融資決策及投資決策。
（三）財務控制缺乏預算管理機制
有較多的企業(yè)集團尚未建立預算管理制度，缺少對預算實施過程的監(jiān)控，預算制度形同虛設，預算不科學，預算過程和方法缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)。
（四）財務監(jiān)控缺乏可行的考核辦法
集團公司本身沒有建立起監(jiān)控機制，缺乏全過程監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，并且存在監(jiān)督滯后的現(xiàn)象。沒有專門的考核機制，缺乏可行的考核辦法和考核標準。
（五）資金使用效率低
資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人分散占用資金的矛盾已成為企業(yè)集團財務資金控制中最突出的問題，集團內(nèi)部資金失控、投資隨意性大。大量資金閑置沉淀，同時卻又為籌集急需的小額資金而為難，無法及時有效的調(diào)劑資金短缺，資金使用效率低。
（六）集團治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范
有的企業(yè)集團公司和控股子公司在產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，集團公司往往把控股子公司當成沒有成本的提款機，當上市公司出現(xiàn)財務危機和經(jīng)營危機時又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。
三、企業(yè)集團財務控制對策
（一）建立健全財務控制體制
建立并健全財務控制體系是有效實施財務控制的基礎。應根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及經(jīng)營活動的特征設計財務控制體系?？刂企w系一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有“法律效力”。企業(yè)各部門及各子公司要嚴格執(zhí)行，切實圍繞財務控制體系要求開展經(jīng)營活動。
（二）實施全面預算管理
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有助于明確目標，使集團總體目標具體化，使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務，從而更好地指導和控制業(yè)務的執(zhí)行。全面預算需正確劃分各成員企業(yè)的責權(quán)利，確定責任中心?？傤A算只有針對不同責任中心的特點，制定相應的分預算，才能起到應有的作用。在預算執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門還可通過實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。
（三）構(gòu)建財務決策控制系統(tǒng)
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風險，減少失誤，集團公司應建立企業(yè)重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經(jīng)集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產(chǎn)損失處理等。
（四）構(gòu)建財務人員控制系統(tǒng)
實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制，子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟利益聯(lián)系，因而對于維護集團公司權(quán)益，保證集團公司各項財務會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。
（五）構(gòu)建財務監(jiān)督控制系統(tǒng)
財務監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。
（六）構(gòu)建財務信息控制系統(tǒng)
財務信息控制系統(tǒng)包括財務信息報告制度和財務網(wǎng)絡電算化。母公司應制定子公司的財務報告制度各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。通過在集團內(nèi)部建立大計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，母公司可隨時調(diào)用了解子公司的財務狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。實時進行查詢與處理財務信息，實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。
（七）統(tǒng)一財務會計制度
為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
（八）建立資金結(jié)算中心
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務結(jié)算中心，即將成員企業(yè)（主要是子公司）在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務統(tǒng)一歸并到集團財務結(jié)算中心辦理。集團成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團財務結(jié)算中心開戶，集團財務結(jié)算中心對集團成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務結(jié)算中心，不僅可以加強對集團成員企業(yè)資金收支監(jiān)管，而且可以從整體上提高資金使用效益，控制整個集團的信貸規(guī)模，降低財務風險。當然，成立集團財務結(jié)算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業(yè)的理解支持，一定的啟動資金等。
參考文獻
[1]陳宏杰.我國企業(yè)集團財務控制模式選擇[J].財經(jīng)界，2010（16）：201-202.
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第3篇：財務控制問題范文
摘 要：改革開放近30年來，我國的中小企業(yè)和民營經(jīng)濟在市場經(jīng)濟大潮中，不斷發(fā)展壯大，取得了重要成就。中小企業(yè)參與市場競爭，能提高市場效率，促進經(jīng)濟增長，對國民經(jīng)濟的發(fā)展非常重要。本文通過對中小企業(yè)的財務控制存在的問題、產(chǎn)生原因及應對措施進行分析研究，旨在幫助中小企業(yè)認識到自己財務控制存在的問題，使其進一步完善財務控制系統(tǒng)的設計和運行，從而幫助改善企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)運行效率。
關鍵詞：中小企業(yè)；財務控制；財務預算
1.中小企業(yè)財務控制存在的問題
1.1中小企業(yè)財務預算控制不嚴，資金浪費嚴重
一方面，我國中小企業(yè)財務預算控制不全面，成本控制不嚴。和國外同類企業(yè)相比，在資金預算和控制方面明顯落后。然而，預算管理對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義，企業(yè)界也越來越認識到這個問題的重要性，并開始實施預算管理，但是，有些企業(yè)預算管理的效果并不理想。
首先，中小企業(yè)往往對現(xiàn)金管理不嚴，生產(chǎn)經(jīng)營過程中坐支、白條抵庫、使用銀行賬戶、大額使用現(xiàn)金購物等現(xiàn)象相當常見，資金的使用也缺少計劃安排；其次，應收賬款收款相當不及時，周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難，收賬成本大大增加；最后，存貨失控導致造成資金呆滯，很多中小企業(yè)的月末存貨占用資金大大超過其營業(yè)收入，原因主要是是重生產(chǎn)而輕銷售、重產(chǎn)量而輕質(zhì)量，管理相當混亂，質(zhì)次價高。
另一方面，財務預算考核機制執(zhí)行不足。財務預算主要包括現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表。財務預算作為中小企業(yè)財務業(yè)績的一桿標尺，是每個中小企業(yè)都應制定的。但是中小企業(yè)的財務控制制度在執(zhí)行過程中缺乏有效的考核、評價與獎懲措施。以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲是預算發(fā)揮作用的重要保證。而在實際考核中，被考核方往往過多地的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。
1.2 籌資能力較弱，資金缺口大
一方面，內(nèi)部融資有限，外部融資困難。內(nèi)源融資是我國中小企業(yè)發(fā)展最為依賴的資金來源。在后危機時代，中小企業(yè)面臨內(nèi)需下降，出口急劇減少的困境，利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部積累能力極大削弱，這樣，內(nèi)部融資就更加不能滿足中小企業(yè)對資金的需求。銀行貸款是企業(yè)主要的融資形式。但中小企業(yè)與商業(yè)銀行之間存在著嚴重的信息不對稱，所以其對中小企業(yè)的支持相當有限。另外，直接融資門檻較高，大多數(shù)中小企業(yè)仍然很難滿足相關的上市條件，所以通過直接融資獲得資金的中小企業(yè)數(shù)量很少。
另一方面，中小企業(yè)籌資成本相對較高。中小企業(yè)以多樣化和小批量著稱，資金需求也具有時間急、頻率高的特點，增加了籌資的復雜性、使籌資單位成本大大提高。在不考慮其他因素的情況下，中小企業(yè)少量的資金需求將使其籌資利率比大規(guī)模的利率平均高出2-4個百分點。另外，中小企業(yè)由于信譽度較低，往往得不到銀行優(yōu)惠的貸款利率，所以其貸款成本比其他一般企業(yè)要高。
1.3投資失敗率高，資金利用率低下
首先，中小企業(yè)缺乏核心競爭力，而又喜歡追求短期目標。核心競爭力主要表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機組合，即企業(yè)組織能力與企業(yè)資源要素的使用與協(xié)調(diào)能力。核心競爭力關系著企業(yè)的生死存亡，怎么打造核心競爭力，是擺在每一個中小企業(yè)管理者面前的重大問題。但大多數(shù)中小企業(yè)由于固有缺陷，缺少立足于市場的主導產(chǎn)品，企業(yè)既缺乏自己的品牌，也缺乏新產(chǎn)品開發(fā)能力，只能被動地適應市場，抗風險能力不強，所以投資失敗的幾率很高。
其次，中小企業(yè)管理者喜歡盲目投資，最終導致投資回報率較低。由于中小企業(yè)自身規(guī)模較小，面臨的風險較大，所以管理者總是期望能盡快收回投資，很少考慮擴展自身規(guī)模。并且大部分中小企業(yè)急功近利，投資帶有盲目性，方向難以把握。
2.中小企業(yè)財務控制問題的原因分析
2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于簡單，財務控制缺乏獨立性
首先，中小企業(yè)管理模式比較落后。我國中小企業(yè)受結(jié)構(gòu)、規(guī)模及資金的限制和中國傳統(tǒng)思想的束縛，多以家族式管理為主。企業(yè)的組織機構(gòu)設置不科學，大部分中小企業(yè)屬于個體、私營企業(yè)，中小企業(yè)的所有者和經(jīng)營者角色分配往往不明確，許多企業(yè)所有者同時兼任管理者，導致權(quán)責不清。
其次，企業(yè)財務控制機制缺乏嚴格的組織保障。中小企業(yè)經(jīng)營范圍單一且規(guī)模不大，因此在人員配置方面和大型企業(yè)差距較大，整體素質(zhì)不高且人才流動頻繁。較高的流動性，反過來又影響了財務人員素質(zhì)及企業(yè)的管理效果，導致財務工作秩序混亂。另外，由于中小企業(yè)規(guī)模比較小，財務人員缺乏，會出現(xiàn)兼任不相容職務的現(xiàn)象。
最后，中小企業(yè)經(jīng)營管理者思想相對保守，往往只重視生產(chǎn)而輕視經(jīng)營管理。普遍認為生產(chǎn)部門才是企業(yè)的重中之重，更加重視短期效益，而不考慮長期效益，管理者對內(nèi)部財務控制往往會產(chǎn)生偏見。
2.2 缺乏全面預算管理及控制制度
一方面，中小企業(yè)往往沒有形成較為完整的預算指標體系，同時總體預算理念也比較缺乏。通常中小企業(yè)只編制費用預算、銷售預算等，但是對于編制現(xiàn)金流量表預算、資本支出預算、資產(chǎn)負債表則沒有引起足夠的重視，預算的編制尤其比較側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營領域。另外，企業(yè)預算的編制不夠科學。中小企業(yè)的預算編制缺乏對市場的調(diào)查和預測，致使其不能順應市場的要求，適應性比較差。
另一方面，中小企業(yè)采用的預算方式比較單一。大多數(shù)中小企業(yè)都是采用的都是增量預算和固定預算，因此，對于比較先進的零基預算和彈性預算的應用比較少，這就使得預算的事前控制與指導作用受到了影響。
2.3中小企業(yè)綜合實力薄弱，融資能力差
我國中小企業(yè)經(jīng)營管理水平低。我國中小企業(yè)由于內(nèi)部管理制度不健全、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后、質(zhì)量水平低，形成了因資金缺乏導致經(jīng)營績效差，因經(jīng)營績效差導致融資信用差，因融資信用差導致資金缺乏的惡性循環(huán)。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏負債經(jīng)營的現(xiàn)代意識和相應的管理手段，企業(yè)債務與企業(yè)經(jīng)營盈利之間的關系認識有限，不能以發(fā)展的角度看待企業(yè)債務融資的作用。另外，很多企業(yè)主管對現(xiàn)代融資工具缺乏科學的了解，經(jīng)常局限于銀行貸款這一單一的渠道。
最后，大量中小企業(yè)財務可靠性較差，信譽水平低。許多中小企業(yè)缺乏健全的財務控制制度，致使會計信息的編制不合理，可信度也比較低。更有甚者，有的中小企業(yè)會提供虛假的會計信息，使會計報表的真實性和可靠性難以得到保證，這使得銀行的信貸資產(chǎn)難以得到合理的保障。
2.4企業(yè)缺乏投資可行性分析，抗風險能力低
企業(yè)處于復雜的社會經(jīng)濟環(huán)境之中，企業(yè)的財務活動不僅受到經(jīng)濟環(huán)境的影響，自然環(huán)境、政治環(huán)境甚至社會文化都會影響企業(yè)的財務活動，企業(yè)財務活動具有不確定性，財務風險每時每刻都存在。
中小企業(yè)往往缺乏長遠戰(zhàn)略，在業(yè)務拓展上對風險考慮不足，只要其經(jīng)營狀況稍好，就會以短期眼光，大肆籌資舉債，增加財務負擔，而不綜合考慮外部環(huán)境和企業(yè)整體狀況以對投資項目進行可行性分析。最終致使企業(yè)資金機構(gòu)不合理，負債資金比例過高。這樣，企業(yè)的財務風險就會大大增加，又由于中小企業(yè)資金鏈本身就比較薄弱，一旦經(jīng)營不當或市場不景氣，便會有破產(chǎn)的風險。
3.中小企業(yè)財務控制問題的對策
3.1完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變財務控制理念
首先，要加大在中小企業(yè)普及公司治理結(jié)構(gòu)的力度。建立符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，抓好內(nèi)控制度建設，確保財務風險預警和監(jiān)控制度健全有效，筑起防范和化解財務風險的第一道防線。
其次，要樹立以財務管理為核心的現(xiàn)代管理理念隨著經(jīng)濟全球化過程的推進，對每個企業(yè)來說飽含著許多觀念的轉(zhuǎn)變。具體說來，有以下幾點：第一，風險觀念，為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，中小企業(yè)管理者應樹立風險觀念，合理投資，同時要加強對本企業(yè)的收入、成本、利潤的考核。第二，知識效益和人才價值觀念，在知識經(jīng)濟時代，人才是決定中小企業(yè)能否取勝的關鍵。第三，現(xiàn)金流量觀念，現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要指標，在許多情況下比利潤指標更重要，中小企業(yè)應重視現(xiàn)金流量的控制，加強對現(xiàn)金收支的管理。
3.2完善財務控制制度，加強財務控制
要明確企業(yè)財務風險控制程序。財務管理機構(gòu)設置要科學，財務管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強監(jiān)控。實行公司內(nèi)部財務信息聯(lián)網(wǎng)，提高財務監(jiān)控質(zhì)量。 另外，要建立相對完善的內(nèi)部財務控制制度，讓責任單位有規(guī)可依、嚴格按照規(guī)定辦事，按照設定的程序辦事，嚴格按照考核標準來提高效率、控制費用、節(jié)約成本?？己藭r應保持客觀性和獨立性，避免考核制度受到外界因素的影響。
另外，資金是企業(yè)的血液，但是過多的資金又會形成較大的機會成本，因此，合理確定資金籌集數(shù)量非常重要。結(jié)合業(yè)務預測，確定每年資金需要量和各部門的資金占用比例。同時考慮各籌資渠道的風險程度、資金潛力、約束條件，合理安排資金的籌措時間，適時適量地獲取資金。
3.3 提高企業(yè)資信度，增強融資能力
首先，中小企業(yè)要努力提高財務信息質(zhì)量。一是要利用現(xiàn)代財務信息系統(tǒng)，這有利于實現(xiàn)資源的共享和有效配置，同時也能幫助企業(yè)及時實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。二是嚴格遵守相關制度和準則，提高企業(yè)會計信息的可理解性和可比性。三是要加強對中小企業(yè)財務人員的職業(yè)道德教育，盡量避免道德問題造成的財務虛假。
另外，企業(yè)應做好公關工作，加強與信貸機構(gòu)的交流溝通。銀行始終會把風險因素放在首位，因此企業(yè)的信譽十分重要。企業(yè)要做好日常的資金管理，在銀行考察企業(yè)資金使用情況時而能從容應對，最好先向匯報自己的經(jīng)營情況，加強銀行對企業(yè)的信任感。
最后，要增強企業(yè)盈利能力。內(nèi)因是事物發(fā)展的根本因素，中小企業(yè)只有增強自身的實力，提高資信度，才能取得銀行信任，才能獲得足夠的資金。
3.4建立投資財務可行性分析制度，降低項目投資風險
首先，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定投資目標。在決定投資之前，必須進行充分論證和說明，應對項目產(chǎn)品市場供需情況、項目投資的資源條件、投資金額估算和籌資費用等進行評價，中小企業(yè)應當從長遠出發(fā)，避免只考慮短期利潤而忽略了長遠發(fā)展和投資項目帶來的潛在風險。
另外，要加強對相關人員的再教育，不斷提高其知識和業(yè)務水平。企業(yè)的經(jīng)營情況是不斷變化的，要不斷對財務人員進行繼續(xù)教育，讓他們從財務角度對企業(yè)發(fā)展提出合理建議；銷售部門應對投資項目的市場情況進行調(diào)查分析，確定其可行性。
總之，在經(jīng)濟全球化的進程中，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹，內(nèi)部控制必然面臨許多新的問題和困難，成功的企業(yè)一般都非常重視財務控制。但是目前我國中小企業(yè)財務控制狀況不容樂觀，存在諸多問題。財務控制事關企業(yè)長遠發(fā)展發(fā)展，有效的財務控制能有效降低內(nèi)部整體交易成本、協(xié)調(diào)融資活動與投資活動、完善利益分配機制。所以，中小企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，應當充分認識到財務控制問題的重要性并采取適當?shù)拇胧?/p>
參考文獻
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第4篇：財務控制問題范文
港口是一個國家或地區(qū)對外開放的門戶，改革開放以來，我國港口事業(yè)取得了很大的發(fā)展，在推動國家對外經(jīng)濟貿(mào)易發(fā)展的過程中發(fā)揮了巨大作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須以財務管理為中心，財務控制在企業(yè)管理體系中居于核心地位，對港口企業(yè)尤其如此，因此，加強對港口企業(yè)財務控制這一課題的研討，顯得尤為重要。
一、財務控制在企業(yè)中的地位
現(xiàn)代企業(yè)以財務管理為核心，財務控制在財務管理體系中居于核心地位。因此，財務控制對港口企業(yè)管理目標的實現(xiàn)具有至關重要的作用，作為公司治理機制的重要組成部分，財務控制的基本功能是限制委托人與人之間的財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任的不對等性。具體表現(xiàn)為三個方面 一是通過限制財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性，分散委托人的風險，維護委托人的控制權(quán)；二是通過限制財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性，維護管理者的控制權(quán)；三是通過對人經(jīng)營業(yè)績的考核，解決對人的激勵問題。
二、港口企業(yè)財務控制中存在的主要問題及原因分析
(一)財務權(quán)限不明確，授權(quán)審批制度不健全
港口以往在授權(quán)控制方面比較松懈，沒有使授權(quán)制度化，總部(母公司或集團)與屬下公司之間，子公司或分公司與其下一級之間未實行層層授權(quán)或授權(quán)不明確，總部(母公司或集團)各級領導之間及職能部門之間沒有明確的權(quán)限劃分，導致各級經(jīng)營者或管理者對自己的權(quán)責不明，這也為有些人員提供了可能。在實際工作中，由于沒有明確的職責分工和權(quán)限劃分，一方面，出現(xiàn)部門和部門之間為了某些利益爭權(quán)奪利；另一方面，又因為怕承擔責任而互相推諉，嚴重，從而影響了辦事效率的提高。
(二)內(nèi)部審計監(jiān)督不到位
結(jié)算中心(或財務管理部門)是資金管理的中心，負責整個港口企業(yè)的資金監(jiān)控，同時，結(jié)算中心自身的工作也必須由其他部門進行監(jiān)督和管理，雖然《關于成立港口結(jié)算中心的實施方案》中規(guī)定，港口的審計部門和監(jiān)察部門要加強對結(jié)算中心內(nèi)部控制制度的評審，定期對結(jié)算中心的運作進行審計，但由于港口內(nèi)部審計工作的弱化，有關的監(jiān)督工作并未能真正落到實處，內(nèi)部審計對母公司所屬各專業(yè)子公司的監(jiān)督不到位，也導致了資產(chǎn)管理質(zhì)量不高，未能及時提供資本籌資決策所需要的基礎數(shù)據(jù)等等。
(三)對結(jié)算中心(或財務管理部門)的工作未建立起有效的考核機制
結(jié)算中心兼有內(nèi)部信貸的職能，因此，結(jié)算中心有時也被稱為港口企業(yè)的內(nèi)部銀行。研究表明，結(jié)算中心內(nèi)部信貸職能發(fā)揮的好壞，完全可以用量化的考核指標進行衡量，近年來，我國大多數(shù)港口成立了結(jié)算中心。但是，總部對結(jié)算中心從未下達過任何量化性的考核指標，因此，對結(jié)算中心信貸功能發(fā)揮的好壞并無法進行評定和考核。
(四)預算指標體系不完整，沒有融入全面預算管理理念
目前，港口企業(yè)每年都編制預算，但預算的編制僅注重于財務預算，對生產(chǎn)預算，資本預算以及融資預算并不重視。但是，要知道，財務預算是以業(yè)務預算，資本預算為基礎編制的，如果失去了編制基礎，編制出來的財務預算必然會缺乏科學性與合理性，其預算控制自然不會達到理想的效果。
(五)對預算結(jié)果缺乏科學的考核與激勵措施
由于港口企業(yè)采取的是固定預算編制方法，而且僅注重于生產(chǎn)量及利潤完成情況的考核。因此，當生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生較大變化時，對下屬單位很難評判其預算完成情況的好壞。比如，近幾年，港口的生產(chǎn)持續(xù)增長，但為了保證年度生產(chǎn)任務的完成，總部計劃和業(yè)務部門在確定年度生產(chǎn)任務時都是相對比較保守的。因此，每年實際完成的生產(chǎn)量比計劃都會有所增加。但是財務部門在編制財務預算時是以年度生產(chǎn)計劃量為基礎的。當生產(chǎn)量增加時，完成利潤理應增加，但到底增加多少才是合理的，財務部門目前并無科學方法進行考核，從而在年度業(yè)績考核時，僅將生產(chǎn)量，利潤增加數(shù)與預算數(shù)相比較，并與年終經(jīng)營獎相掛鉤，這種考核方法雖然可行，但不科學、合理，無法起到真正的激勵效果。
(六)會計信息技術明顯落后
現(xiàn)代社會是一個信息社會，財務信息是企業(yè)進行經(jīng)營決策所依靠的最重要的信息，財務信息傳遞的快慢對企業(yè)的經(jīng)營決策會產(chǎn)生很大的影響。目前，港口企業(yè)的財務信息技術還遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，必須加以改進，尤其是對業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的相關性的開發(fā)不夠，導致財務數(shù)據(jù)的分析缺乏針對性，難以滿足經(jīng)營決策層適應市場變化的需要。為此，必須切實考慮加強對所屬子公司的扁平化管理。
三、加強港口企業(yè)財務控制的對策
(一)明確財務總部的財務權(quán)責
財務總部通常就是母公司財務部，它是日常財務管理的直接發(fā)動者，組織領導者與最高負責者，但其本身并不具備法人地位，而是母公司的職能部門。作為港口日常財務管理的總部，其財務權(quán)限主要有以下幾方面：
一是為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策。基本財務制度(財務組織制度、財務決策制度，預算責任制度，財務高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵制度等)、重大投融資及分配方案的制定和決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢與參謀作用；二是在董事會的直接監(jiān)督下，在整體范圍內(nèi)負責財務戰(zhàn)略，財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；三是作為母公司總經(jīng)理直接領導下的財務職能部門并處于預算控制體系中的樞紐地位，必須從財務角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責任目標，其中一項重要的工作就是實施財務預算控制，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用；四是為了保障母公司董事會財務戰(zhàn)略，財務政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制實施與監(jiān)控：五是規(guī)劃最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定最佳的資本結(jié)構(gòu)，以保證實施戰(zhàn)略預算的資本需要。
(二)拓展費收功能，加強收入控制
收入控制是財務控制的重要方面，港口企業(yè)成立結(jié)算中心時，將費收的功能定位為結(jié)算中心的基本功能之一，其目的就是為了加強對屬下子分公司的收入控制，由于調(diào)節(jié)收入是企業(yè)進行利潤操縱的重要手段，因此，作為企業(yè)非常有必要進行收入的控制。加強港口企業(yè)財務控制能使各子公司真實地反映其收入情況。
(三)加強內(nèi)部監(jiān)管
首先，結(jié)算中心必須建立起信息報告制度，每月將當月所發(fā)生的重大經(jīng)濟業(yè)務資金流轉(zhuǎn)及現(xiàn)金流量分析情況按規(guī)定要求定期報送分管副總經(jīng)理及總經(jīng)理；其次，加強內(nèi)部審計部門的監(jiān)管作用，審計部門每一個季度必須對結(jié)算中心運作情況進行審計，為了加強對結(jié)算中心使用內(nèi)部資金方面的效率和效益情況的考核，企業(yè)應對結(jié)算中心下達利潤考核指標，并根據(jù)指標完成情況進行獎罰。
(四)建立會計信息系統(tǒng)
現(xiàn)代社會是信息化社會，信息技術己經(jīng)成為企業(yè)加強管理的重要手段和工具，在財務會計工作中，無論是會計核算，還是財務管理都離不開信息技術作為支撐，港口企業(yè)落后的會計信息技術嚴重制約了港口財務會計工作水平的進一步提高，為此。需在會計信息技術方面進行加強和完善。首先，應更換現(xiàn)行的會計核算系統(tǒng)，加強會計核算和管理的功能；其次，需要建立會計信息網(wǎng)絡，加快信息傳遞速度，更好地為財務控制的集權(quán)管理服務。
(五)加強內(nèi)部審計監(jiān)督
內(nèi)部審計是外部審計的延伸，內(nèi)部審計不屬于財務控制的范疇。它僅僅是企業(yè)加強財務控制的輔助方法，但內(nèi)部審計工作可以促進企業(yè)財務控制制度的健全與完善。對于不同的公司治理結(jié)構(gòu)，實施內(nèi)部審計控制的方法主要有審計委員會和監(jiān)事會兩種，考慮到港口企業(yè)是屬于國有企業(yè)，建議在控制上采用審計委員會的方式，即把審計的職能列入董事會，使其成為董事會的一項專門職能，決定審計工作中的大事，對審計部門在審計工作中提出的需要處理的重大問題進行決策，同時，為了提高審計工作的質(zhì)量，還需要加強對審計人員的業(yè)務素質(zhì)訓練和職業(yè)道德教育。
第5篇：財務控制問題范文
財務控制是指企業(yè)對資金的投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現(xiàn)。財務控制的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展前景，是企業(yè)實現(xiàn)有效內(nèi)部控制的必要手段。加強財務控制不管是對單個企業(yè)集團還是對整個國民經(jīng)濟，都具有重大的經(jīng)濟意義，既是實現(xiàn)企業(yè)集團理財目標的需要，也是順利實施集團戰(zhàn)略決策的需要，還是防范集團財務風險的需要。目前，我國企業(yè)的財務控制意識淡薄，手段單一，與國外先進企業(yè)相比還存在著較大差距。如何改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)企業(yè)對財務的有效控制，實現(xiàn)企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏，成為擺在企業(yè)管理層面前的一個重大現(xiàn)實問題，已是迫在眉睫。
二、企業(yè)財務控制存在的問題
筆者從事企業(yè)財務管理工作多年，現(xiàn)就財務控制中存在的問題分析如下：
1.企業(yè)財務控制意識淡薄
一項措施的實施效果如何，關鍵在于是否能得到管理層的足夠重視。目前，我國部分企業(yè)管理層對財務控制認識不到位，普遍認為財務控制只是財務部門甚至是某幾個人的事情，和企業(yè)的大局無關，因此并未制定適合企業(yè)自身發(fā)展的科學而合理的財務控制措施。管理層目光短淺，思想上的落后直接造成了企業(yè)內(nèi)部賬目不清、資金閑置或不足、財務人員徇私舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生，給企業(yè)的長遠發(fā)展造成了嚴重的負面影響。
2.預算執(zhí)行力度不夠
在我國，很多企業(yè)為了搞活業(yè)務，為了創(chuàng)造更多的財富，通常會對各部門的活動經(jīng)費增加一定的預算，但對費用增加的比例和適用范圍并未制定嚴格的規(guī)章制度。有些員工為了拉攏客戶惡意鋪張浪費，或者通過報假賬謀求非法的個人利益，這些都給企業(yè)增加了沉重的經(jīng)濟負擔；此外，企業(yè)財務物資管理不善、產(chǎn)購銷脫節(jié)、職位分工不明確等都是目前我國企業(yè)普遍存在的問題，造成了資產(chǎn)大量流失的嚴重后果。
3.公司治理結(jié)構(gòu)不合理
目前，我國很多企業(yè)財務內(nèi)部控制設計比較缺乏，人員設置非常不合理。通常情況下，部分企業(yè)與財務相關的職位主要有3個，即會計、出納和庫存，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)多個職位合為一體的現(xiàn)象，這樣無法使內(nèi)部牽制機制得到最大限度的發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部財務控制的重重問題最終造成企業(yè)資源的重疊和浪費。
4.缺乏約束激勵機制
很多企業(yè)約束激勵機制并不完善，這樣的后果是非常嚴重的。一方面，由于工作的完成與否與工資不掛鉤，企業(yè)財務人員逐漸失去盡職工作的積極性，責任心不強，工作態(tài)度不端正，員工無法形成合力服務于企業(yè)的意識；另一方面，企業(yè)并沒有設置和配備相應的監(jiān)管部門與人員，使得財務人員的行為無法得到有效約束，財務控制水平無法得到提升也是必然結(jié)果。
三、加強企業(yè)財務控制的措施
針對實際工作中出現(xiàn)的問題，只有通過多種手段，不斷強化對企業(yè)財務的內(nèi)部控制，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.增強財務控制意識
企業(yè)高層必須擺脫傳統(tǒng)思想的束縛，通過不斷學習現(xiàn)代先進管理理念，加強對企業(yè)財務管控的認識。同時，制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展需要的財務管控制度，在實踐中及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，進而不斷健全和完善企業(yè)財務管控制度。此外，要對財務管理相關員工進行必要的教育和培訓，使他們充分認識到財務控制的重要性，從而在一定程度上能避免徇私舞弊，違規(guī)違法現(xiàn)象的發(fā)生。管理層提高財務控制意識，員工行為得到約束，企業(yè)財務控制才能有效實現(xiàn)。
2.建立健全財務預算管理制度
企業(yè)預算管理制度應遵循國家相關法律法規(guī)，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實際進行制定，做到科學、合理、合法。管理層必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)的現(xiàn)金和預算進行嚴格控制，杜絕一切建立在企業(yè)利益之上的個人行為的發(fā)生，避免鋪張浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，對于企業(yè)財務物資的管理要實施專人專職，物資的出入必須通過部門經(jīng)理的審批，有明細的賬單報表可查。物資管理要分配合理，落到實處，通過有效整合，發(fā)揮其最大的作用。
3.完善公司治理結(jié)構(gòu)
公司財務管理權(quán)可分為財務決策權(quán)、財務執(zhí)行權(quán)、財務監(jiān)督權(quán)。財務戰(zhàn)略決策必須集中在股東會和董事會，而一般的日常財務決策則可授權(quán)給經(jīng)理層來做出；財務執(zhí)行權(quán)，經(jīng)理層在實施董事會的戰(zhàn)略決策時必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制，并以責任中心和責任制的形式細化到具體部門和崗位；財務監(jiān)督權(quán)，對企業(yè)財務實施監(jiān)督就要把財務控制理念灌輸?shù)礁鱾€階層，包括管理層，部門經(jīng)理和普通員工。尤其要對員工進行定期的教育和培訓，通過專家授課、專業(yè)培訓、參觀學習等活動，增強員工的財務控制意識。員工監(jiān)督是基層群眾對企業(yè)財務活動進行的民主監(jiān)督，是群眾理財理念的具體化，有利于強化員工的主人翁意識。
4.建立企業(yè)財務激勵機制
第一，設計合理的報酬結(jié)構(gòu)。對經(jīng)營者、管理者和員工來說，其經(jīng)濟需求仍是他們工作的重要動機。但不同層次的人的報酬形式是不同的，每一種報酬方式都應有一定的激勵作用；第二，引入競爭機制。在成熟的市場經(jīng)濟中，有效地引入競爭機制對人能起到強大的激勵作用。市場競爭的基本規(guī)則是優(yōu)勝劣汰，如果人在競爭中被淘汰，意味著他們的既得利益將被剝奪，尤其是經(jīng)營者，其個人價值將大幅度降低，所以為了保住既得利益和促進事業(yè)終身化，經(jīng)營者不得不努力工作。
四、結(jié)束語
綜上所述，財務控制是市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)必須面對的一個重大現(xiàn)實問題。現(xiàn)階段，只有通過不斷學習國外先進企業(yè)財務管控經(jīng)驗，加大對資金預算的管理，同時通過激勵監(jiān)督機制，有效鼓勵和約束財務人員行為，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，為我國的經(jīng)濟建設貢獻力量。
參考文獻：
[1]董曉勇.現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財務內(nèi)部控制探究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（21）.
第6篇：財務控制問題范文
關鍵詞：中小企業(yè)；財務控制；對策
1、 中小企業(yè)在財務控制中存在的問題
1.1 財務控制制度不健全。就目前而言，多數(shù)中小企業(yè)在財務控制方面的制度是很不健全的，有的企業(yè)甚至連內(nèi)部審計機構(gòu)也沒有設置，有的企業(yè)設置了也沒有認真執(zhí)行，也不采取考核制度，使得財務控制制度不能發(fā)揮其真正的作用。隨著技術的發(fā)展，企業(yè)對會計人員的要求也越來越高，建立健全的財務控制制度變得迫在眉睫。
1.2 資金管理不當。一方面表現(xiàn)在資金內(nèi)部管理不到位，貨幣資金混亂，賬務難以梳理清楚。另一方面，有的中小企業(yè)將不相容的職務放在一起，比如有的財會人員在上班時間擅自離開工作崗位接私活，記賬、出納人員之間相互串崗等。中小企業(yè)對出納控制不合理，導致資金結(jié)算不清，致使利益受損。此外，有些資金你的支出憑證只有審批人簽字，審批手續(xù)過于簡單，甚至大額資金支出也沒有辦理相關手續(xù)，導致企業(yè)資金流失，造成虧損。
1.3 資產(chǎn)控制薄弱。目前，很多中小企業(yè)都是采用現(xiàn)金收支計劃，會計人員多是沒有編制的，其在資產(chǎn)控制方面多是比較隨意的，當市場出現(xiàn)變化，或是經(jīng)濟環(huán)境改變時，就容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，從而將企業(yè)陷入財務困難的境地。有的中小企業(yè)則認為現(xiàn)金越多越好，從而導致資金沒有發(fā)揮其應用的作用，對企業(yè)生產(chǎn)起不到任何的作用，從而導致浪費。
1.4 中小企業(yè)會計內(nèi)控問題。中小企業(yè)會計內(nèi)控是企業(yè)管理中十分重要的一部分，其中企業(yè)的決策者其決定作用。如果企業(yè)會計內(nèi)控的管理人員，即使會計內(nèi)控再完善，也難以發(fā)揮其真正的作用。有的會計內(nèi)控人員在多個方面都達不到會計內(nèi)控的要求，制定的措施經(jīng)常出現(xiàn)誤判，發(fā)揮不了會計內(nèi)控的實際功效。就我國總體而言，會計內(nèi)控在組織機構(gòu)方面的設置存在諸多不合理的地方，比如機構(gòu)臃腫、效率低以及層次多等。一般而言，企業(yè)多重視縱向間的權(quán)利與義務，而往往忽視了橫向間的協(xié)調(diào)，從而導致各個部門之間缺乏正常的交流，導致信息溝通出現(xiàn)問題。同時，董事會、 經(jīng)理層以及監(jiān)事會在權(quán)力方面出現(xiàn)重疊，分工不明確，這也是導致會計內(nèi)控起不到作用的一個重要原因。
2. 加強中小企業(yè)財務控制的對策
2.1 加強財務控制，強化內(nèi)控監(jiān)督。內(nèi)部控制活動是動態(tài)的，并非僵硬的規(guī)定，或者僅僅是一項制度。內(nèi)部控制不僅可以促使企業(yè)對其經(jīng)營與管理加強調(diào)節(jié)，還有利于實現(xiàn)自我約束與控制，從而利于企業(yè)的正常經(jīng)營與發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)在運作中的一連串的行動，并且隨著市場環(huán)境以及經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，在實踐中不斷進步與完善。加強財務控制，能夠有效抑制各種違紀甚至違法的情況出現(xiàn)，從而促進資金的正常周轉(zhuǎn)，使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。
2.2提高會計人員的具體操作能力。加強內(nèi)部控制不盡可以對企業(yè)在運營過程進行有效的控制，還可以加強對財產(chǎn)物資的入庫、價格、計量以及貨款等環(huán)節(jié)的監(jiān)督，同時也結(jié)合了法律、信息、市場營銷、人力資源以及國際貿(mào)易等多方面的知識。但是企業(yè)財務控制只有技術而沒有專業(yè)知識的支持，也不能確保其真正有效。所以，想要加強中小企業(yè)的財務控制，首先要管理好員工，提高會計人員的具體操作能力，并加強對新理論、新知識以及新技能的學習。
2.3 建立有效的內(nèi)部激勵和約束機制
2.3.1 內(nèi)部激勵機制
（1）物質(zhì)激勵機制。物質(zhì)激勵是目前我國企業(yè)中應用較為普遍的一種內(nèi)部激勵制度，是激勵的主要模式。企業(yè)在堅持人性化管理的同時，采用物質(zhì)激勵制度將使得員工在企業(yè)找到歸屬感。物質(zhì)激勵機制不僅包括提供員工的工資待遇，還包括管理者充分考慮到員工的實際情況，幫助員工處理工作中以及生活中遇到的難題等。
（2）精神激勵機制。精神激勵機制其實就是一種精神方面的鼓勵或者說激勵的措施，其主要的目的在于給員工帶來精神上的鼓勵，緩解其壓力，從而促使員工更加努力地工作。企業(yè)在堅持人性化管理的同時，除了給員工一定的物質(zhì)獎勵外，還應該注重其在企業(yè)內(nèi)部的地位，獲得集體的榮譽感、認同感，找到歸屬感。其中，集體主義等思想有利于加強企業(yè)內(nèi)部激勵制度，利于加強團隊的合作，加強企業(yè)凝聚力。
（3）參與激勵機制。參與激勵機制是指企業(yè)中的每一位成員都積極獻出自己的經(jīng)驗，對管理者的決策提出自己的意見或建議，從而不斷完善決策。參與到管理者決策中，對企業(yè)員工本身就是一種激勵，這不僅獲得企業(yè)的領導重視與信任，還會增加自身的信心與他人的信任，從而增加對工作的責任感，工作的積極性得到大幅度的提升，主動投身于企業(yè)的發(fā)展中去。
2.3.2 內(nèi)部約束機制
（一）、進行股權(quán)約束。進行股權(quán)約束是指對企業(yè)內(nèi)部的中高層管理人員擁有一部分的股權(quán)，并且積極鼓勵其持有企業(yè)的部分股權(quán)。企業(yè)在獲得增資時，可以對一部分表現(xiàn)出色的員工派發(fā)一定的股權(quán)，這是一種極大的激勵，同時也起到了約束的作用。激勵是指其為企業(yè)的發(fā)展壯大更加努力的工作，表現(xiàn)得更加出色，而約束則是指其會為企業(yè)向著良性的發(fā)展道路而努力，并且不會做出有損公司利益的事情。
（二）、制定考核約束機制。制定考核約束機制，要先制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并將每年的年度目標分成幾個部分下發(fā)到各個中高層管理人員，并且明確各個管理人員的工作目標以及職責范圍，并將考核的結(jié)果與年薪緊密聯(lián)系在一起。這樣，不僅使得管理者擁有了一定的管理范圍，還加強了對管理者的監(jiān)督與約束，并利用輿論加強監(jiān)督，從而實現(xiàn)內(nèi)部約束的目的。
（三）、實施組織約束
實施組織約束是指對那些業(yè)績比較差，在正常情況下不能夠正常完成任務，并且在日常的工作不求上進且工作長期落后的管理者要進行撤換，采用擇優(yōu)者上崗制，在企業(yè)中建立一種公平、合理的競爭機制，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
3.4 制定完善的財務控制自我評價體系與內(nèi)部審計制度
（1）制定一套可操作性強且與實際相符的財務控制標準，確保其完善、統(tǒng)一并且被得到認可。同時要實事求是，從而保證財務控制的有效性與可操作性，建立并執(zhí)行財務控制自我評價體系與內(nèi)部審計制度。（2）財務控制自我評價體系與內(nèi)部審計制度確立后，管理層要及時向股東匯報內(nèi)部審計的結(jié)果，并從目的、對象以及范圍進行評價。同時，還要根據(jù)公司的相關規(guī)定來進行經(jīng)濟扣罰，以便企業(yè)員工能夠認真執(zhí)行財務控制自我評價體系與內(nèi)部審計制度。
3、 結(jié)語
中小企業(yè)財務控制的核心在于根據(jù)企業(yè)的實際狀況來確立切實可行的財務控制基本策略。想要對財務進行有效的控制，一定要加強對人的思想以及行為的控制，讓企業(yè)的員工其行為不僅關系到公司的發(fā)展，還影響其個人的利益。同時，制定好的財務控制的內(nèi)容要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，中小企業(yè)則可以根據(jù)實際環(huán)境來采取不同的財務戰(zhàn)略加強財務控制。對財務控制進行有效的控制，可以大大降低企業(yè)的成本，并最大限度地發(fā)揮了企業(yè)的潛力，從而使得企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。（作者單位：太原師范學院）
參考文獻
[1]徐寶海，禹久泓. 中小企業(yè)的財務控制[ J ] . 中國創(chuàng)業(yè)投資與高科技，20010，10（08）；11-13.
第7篇：財務控制問題范文
[關鍵詞]企業(yè) 財務控制 監(jiān)督與管理 對策
企業(yè)財務管理與合理有效控制是企業(yè)降低投資和合理確定產(chǎn)品成本的重要方法和必要手段。通過對企業(yè)財務管理與控制進行認真、細致的審核和檢測,及時發(fā)現(xiàn)和填補財務管理漏洞,使之更加科學有效地做好財務控制,達到使有限的投入發(fā)揮最大效用的目的。如何做好企業(yè)財務控制和合理確定產(chǎn)品成本? 筆者結(jié)合自己多年工作,總結(jié)了一些經(jīng)驗,現(xiàn)介紹如下,與大家交流討論,共同提高。
一、加強企業(yè)財務控制的重要性
1、加強企業(yè)財務控制是提高內(nèi)部管理水平的迫切需要
隨著加入世貿(mào)組織,我國企業(yè)憑借豐富的實踐經(jīng)驗,實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益的穩(wěn)定增長,房地產(chǎn)、物流、多元化商城迅速崛起。每個企業(yè)都有自己一系列控制的措施、方法和程序,但是具體執(zhí)行落實過程中或多或少受到一些經(jīng)營理念,組織結(jié)構(gòu)設置,管理者素質(zhì)及品行,信息系統(tǒng),人力資源政策等因素的影響,尚不能完全做到有效控制。企業(yè)在發(fā)展與調(diào)整過程中,建立了多項內(nèi)部控制體系,當前需要針對企業(yè)自身的實際情況,加以完善,形成“統(tǒng)一財務控制系統(tǒng)”,使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)真正形成圍繞財務控制為主的一條龍控制鏈,其“統(tǒng)一財務控制系統(tǒng)”無疑會促使企業(yè)生產(chǎn)管理登上一個新臺階,促使企業(yè)走向合理化和正規(guī)化的道路。
2、加強企業(yè)財務控制是適應國際化競爭的必然要求
隨著現(xiàn)代化信息手段的廣泛應用,企業(yè)"網(wǎng)絡財務"戰(zhàn)略得到逐步實施,企業(yè)會計核算與會計管理的內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的轉(zhuǎn)變,企業(yè)會計核算也由傳統(tǒng)的電算化走向開放式、網(wǎng)絡化,簡單的財務控制制度已經(jīng)不能適應于企業(yè)的經(jīng)營理念,從而創(chuàng)建一套行之有效的財務控制制度是當前企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中首先需要解決的問題。因此,企業(yè)盡快建立財務控制制度并有效實施,是企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地的根本保證。
二、我國企業(yè)財務控制存在的問題
1、領導重視程度不夠
企業(yè)負責人應該是企業(yè)建立健全和有效實施財務控制制度的直接責任人。但事實恰恰相反,諸多財會人員認為高層領導沒有帶頭執(zhí)行財務制度是企業(yè)當前財務控制沒有發(fā)揮其作用的主要原因。有些企業(yè)負責人理財意識薄弱,例如有些領導只關心財政經(jīng)費,對企業(yè)的預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算監(jiān)督和決算、支出等情況漠不關心。其次,部分企業(yè)財務人員專業(yè)知識薄弱,例如有些企業(yè)把不具備會計上崗資格的人員安排到會計崗位上,導致賬務處理不規(guī)范,甚至出現(xiàn)賬目不符等情況。
2、缺乏必要的獎罰制度
財務控制是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容,其最根本的方法主要在于是否行之有效的開展獎罰制度,以及能否嚴格按照獎罰制度來執(zhí)行。當前,我國企業(yè)考評機制不完善,考評機構(gòu)不健全,考評程序不合理,缺乏行之有效的理論依據(jù),獎罰的方式、方法太單一。
3、內(nèi)外監(jiān)督制約乏力
相比較于外部監(jiān)督而言,有的企業(yè)雖然也建立了財務制度,但是沒有得到貫徹和執(zhí)行,使得內(nèi)部審計部門形同虛設;諸多企業(yè)缺乏對財務內(nèi)部監(jiān)管和內(nèi)部審核的重視,內(nèi)部監(jiān)管不完善,沒有形成一套健全完善的內(nèi)部牽制制度。對于外部監(jiān)管來說,雖然我國已經(jīng)建立了一套完善的外部監(jiān)督機制,但不能發(fā)揮其應有的監(jiān)督作用,監(jiān)督力度不夠、監(jiān)督水平不高、監(jiān)督成本高,監(jiān)督不到位,監(jiān)督效果卻不盡如人意。
三、我國企業(yè)財務控制的對策及措施
1、建立和完善財務預算和監(jiān)督制度以及內(nèi)部牽制制度
企業(yè)中應逐漸建立一套完善的財務預算制度。實踐證明,建立資金全面的預算制度進行管理和控制,有利于資金的合理有序流動。建立財務預算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證,也是實現(xiàn)資金管理和控制的有效模式。
在建立財務預算制度的同時,還需要建立財務監(jiān)督制度,使財務預算制度可以有效地發(fā)揮作用。資金的內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅是對財務會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性和合法性的監(jiān)督,而且也是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹實施情況的監(jiān)督。財務監(jiān)督制度的實施,使資金的應用在事前預算和事中的實施中也得以有效監(jiān)督和控制,能夠更好地加強企業(yè)資金的管理和控制。
制定企業(yè)內(nèi)部牽制制度首要的任務必須首先明確控制目標,要找到控制點,即容易產(chǎn)生錯弊而需要控制防范的環(huán)節(jié),如審批、核對、審簽、結(jié)算、記賬等等,以達到縱向(即在同一部門內(nèi)不同崗位、上下級之間的相互牽制)與橫向(即企業(yè)的一切經(jīng)濟活動應由不同部門分別處理,使一個部門的記錄受到另一個部門的牽制)的有機結(jié)合。
2、成立財務結(jié)算中心,實現(xiàn)“三流“的統(tǒng)一
在企業(yè)中存在著資金流、信息流和物流“三流”,對于三流的統(tǒng)一,資金流是基礎和保證。如果沒有資金流的統(tǒng)一,物流的統(tǒng)一就失去了存在的價值和作用,公司內(nèi)部的無論是采購還是銷售,都需要相當規(guī)模的資金作為保證。在企業(yè)內(nèi)部,對資金進行管理和控制是企業(yè)生存的基礎和保證。尤其是對于大型集團公司來說,統(tǒng)一運行機制最重要的就是資金流的統(tǒng)一管理和控制。只有充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢,統(tǒng)一“三流”,聚集子公司的資金,形成企業(yè)發(fā)展所需要的巨額資金,可以實現(xiàn)集團效益的最大化,有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
3、加強集團資金的分析預測和管理控制
在企業(yè)的資金管理和控制中,加強現(xiàn)金流量分析預測,嚴格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力是一項很重要的措施。企業(yè)資金的分析預測要貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)對企業(yè)資金的管理和控制。加強企業(yè)資金的管理控制是資本管理中最重要的內(nèi)容。在企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)活動中,為了更好地用好現(xiàn)有資金,財務人員把對資金運用項目的審定由單純的“把關”變?yōu)橹苯訁⑴c,變事后“監(jiān)督”為立項決策,重點加強資金的內(nèi)部管理和潛力的挖掘上。
參考文獻:
第8篇：財務控制問題范文
高速公路建設周期較長，涉及的單位和人員眾多。在工程項目前期要進行分析論證，包括國土資源、環(huán)保、財政等部門，招標過程中涉及設計單位、監(jiān)理、施工等單位。后續(xù)的高速公路建設往往分成若干段，由不同的施工單位建設，進度又各不相同，涉及到各個施工單位的建設資金的管理比較復雜，而每個施工單位相互獨立，管理時主要以合同化管理為主，財務管理松散。政府還貸高速公路和經(jīng)營性高速公路的財務管理模式是不相同的，但是它們都需要通過車輛通行費來償還銀行貸款，財務管理主要是防止出現(xiàn)財務風險。收費還貸高速公路的財務風險是指項目在規(guī)定的收費期限內(nèi)，或是因故中止收費，不能預期償還銀行貸款等債務所遭受的損失。由于目前大量高速公路的建設資金是利用高速公路收費權(quán)質(zhì)押向銀行取得貸款的，如果出現(xiàn)財務風險就會使銀行大量的到期貸款無法收回，使得我國的高速公路投資體制惡化，導致更大的財務風險。超前安排公路建設資金，造成資金嚴重短缺。各級行政管理部門為加快基礎設施建設，擴大內(nèi)需，拉動經(jīng)濟增長，采取超前安排支出計劃，而不考慮資金的到位情況，造成公路建設資金緊張，建設資金不能及時到位，影響了公路工程項目的建設工期和工程質(zhì)量。一些單位為解決資金困難，紛紛舉債，在向金融機構(gòu)借款不能滿足的時候，就違犯規(guī)定向職工和社會集資，這些集資款的利率大部分高于銀行的同期利率，使公路部門背上了沉重的負擔。這些貸款大多是靠養(yǎng)路費收費權(quán)作為擔保取得的，隨著費改稅的日益臨近，養(yǎng)路費作為還貸資金來源已無保證，而大量的本金和利息即將到期需要歸還，這是公路部門面臨的最大困難。
二、加強高速公路建設財務管理對策
（一）加強企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)的核心競爭力，是指通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)優(yōu)勢的能力。它包括四個基本特征：資源和能力的轉(zhuǎn)換；獨具性和持續(xù)性的結(jié)合；動態(tài)實現(xiàn)的過程。競爭力不是永恒不變的，而是一個動態(tài)發(fā)展的過程。企業(yè)核心競爭力必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展和培育。一個機構(gòu)、一級組織和一個企業(yè)一樣，要想提高核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的勢頭，就必須按照其內(nèi)在規(guī)律和運行規(guī)則，不斷進行探索和改革。就高速公路經(jīng)營管理而言，同樣面臨著需要通過不斷提高核心競爭力，實現(xiàn)科學發(fā)展的問題。高速公路是一種具有商品性和公益性雙重屬性的準公共產(chǎn)品。其公益性決定了高速公路管理部門必須不斷改善和提高公共服務水平，為社會提供安全、便捷、舒適、愉悅的高速交通環(huán)境，這既是義務也是責任。而商品性決定了它必須按照市場經(jīng)濟規(guī)律、商品經(jīng)濟規(guī)則，積極探索和實施資源和能力的科學轉(zhuǎn)換。獨具性和持續(xù)性的科學結(jié)合，可充分發(fā)揮決策者、經(jīng)營者的管理能力。在充分調(diào)查研究和科學判斷的基礎上，全力推進資本擴張、資源整合、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的改革實踐進程，努力實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化和企業(yè)核心競爭力的最優(yōu)化。
（二）加強預算管理。為了提高高速公路建設資金的使用效率，減小還貸壓力，杜絕建設、經(jīng)動態(tài)信息營資金挪為他用，有必要對高速公路建設資金實行預算管理，嚴把建設貸款的發(fā)放關和加大對貸款使用的監(jiān)管力度。按照預算管理的基本原則，高速公路公司預算可按以下思路編制：首先，由各高速公路公司編制下年度經(jīng)費預算。主要包括收入預算和支出預算，其中收入預算主要是指通行費收入預算，支出預算主要包括人員經(jīng)費支出預算、公用經(jīng)費支出預算和專項經(jīng)費支出預算。其次，由總公司對各高速公路公司預算進行初步審核和匯總，并上報交通廳。第三，由交通廳審核各單位預算并批復。第四，年度預算執(zhí)行完畢，由交通廳會同總公司抽取部分高速公路公司作為被審計單位，委托會計師事務所對這部分單位進行審計。如審計發(fā)現(xiàn)有不按預算執(zhí)行或隨意調(diào)整預算的情況，交通廳將對有關單位和責任人進行嚴肅查處。
第9篇：財務控制問題范文
【摘要】保持民營企業(yè)集團持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，需要完善和健全財務控制體系，本文找出了民營企業(yè)集團目前存在的主要問題，并分析產(chǎn)生這些問題的深層次原因。
【關鍵詞】民營企業(yè) 財務控制 問題 原因分析
從民營企業(yè)集團管理控制和財務控制來看，民營企業(yè)集團是采用分權(quán)式的松散財務控制模式，給各成員企業(yè)帶來效率的同時，也潛在相當大的風險，特別是隨著民營企業(yè)集團的快速發(fā)展和宏觀經(jīng)濟環(huán)境不景氣的情況下，其風險則成倍地放大和增加。
一、民營企業(yè)集團財務治理不規(guī)范
民營企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范主要體現(xiàn)在財務治理主體不完整、財務治理手段滯后兩個方面。
（一）財務治理主體不完整
民營企業(yè)集團財務治理的主體主要應從出資者的角度，完善從股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理執(zhí)行層以及董事會中的獨立董事及其下設的審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和績效考核委員會等相關機構(gòu)，并建立相應的決策機制和監(jiān)控機制，目前民營企業(yè)集團財務治理結(jié)構(gòu)存在以下兩個方面的問題。
1、M織機構(gòu)不能有效履行職能
民營企業(yè)集團總部只設有股東會和總會計師，股東會中大股東處于絕對控股地位，少數(shù)股東缺乏表決權(quán)?？倳嫀熛略O的審計組、投資組和財務組是只有其名，實無能履行其職責。
股東會代替了董事會的職責，使得董事會在制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略實施時的執(zhí)行力度大打折扣。而總會計師，最后成了大股東的會計師或者大股東的代言人或委派的監(jiān)督者，而不能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化的公司治理和管理規(guī)范模式。
2、組織機構(gòu)不完整
民營企業(yè)集團除了股東會和總會計師機構(gòu)以外，相應的如監(jiān)事會、董事會、獨立董事及其下設的各委員會等均缺位。
總部由于缺乏董事會和總經(jīng)理層，使得總會計師成了向大股東負責制的模式，這種以股份比例的大小來進行決策的方式，不利于各小股東對大股東的約束，也不利于決策風險的控制。
（二）財務治理手段滯后
作為民營企業(yè)集團，沒有構(gòu)建起與管理相適應的財務管理體制，財務治理手段也相對落后，主要體現(xiàn)在以下一些方面。
1、財務控制職能部門建設不完整，分工不明確
財務控制主要集中在總會計師一人之手，其下設有財務組、投資管理組、和內(nèi)部審計組三個組，這三個組之間的職能劃分無明確的書面職責說明書。財務規(guī)范管控需要從四個方面進行，就是建立規(guī)范，統(tǒng)一管理，了解下情和檢查監(jiān)督。要充分履行規(guī)范管控、融資管理、投資管理、資產(chǎn)管資本營運管理、資金管控、費用管控和收益管控8項功能。
2、監(jiān)控機制未能得到實行
監(jiān)督機制主要體現(xiàn)在內(nèi)部審計、財務委派和各項規(guī)章制度的約束三個方面。監(jiān)督機制雖基本具備，但從監(jiān)督機構(gòu)的隸屬關系和監(jiān)督機構(gòu)的人員素質(zhì)水平看，基本很難嚴格履行對子公司的監(jiān)督控制。存在這種原因主要是源于很多民營企業(yè)集團還未完全脫離家族式和裙帶關系的藩籬，還未能實現(xiàn)完全職業(yè)化管理和現(xiàn)代企業(yè)的管理方式。
3、財務管控制度不完善
財務控制制度無完整的體系，其相關制度散見于各個地方不成體系，基本無其他相關對子公司的進行控制和約束規(guī)章，很多事項多數(shù)以電話或者郵件的方式請示進行臨時簽批。
二、內(nèi)部審計監(jiān)督控制力度不夠
民營企業(yè)集團財務內(nèi)部審計機構(gòu)其主要履行的職責是負責收集子公司每月財務管理報表，編制民營企業(yè)集團合并報表；負責組織各子公司財務負責人的每季度述職工作等。內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制、評價和服務職能中，只履行了監(jiān)督、控制職能，評價和服務不能實施，就監(jiān)督和控制職能由于受人員業(yè)務水平、知識結(jié)構(gòu)和年齡等各方面局限，也不能充分履行，而主要是依賴于委派財務總監(jiān)的監(jiān)督和經(jīng)營管理者的自律。
內(nèi)部審計存在目前這種現(xiàn)狀的主要原因在于兩方面：一是作為民營企業(yè)本身的特性，包括產(chǎn)權(quán)特征、資本結(jié)構(gòu)、管理層觀念等諸多方面的影響；二是企業(yè)內(nèi)部審計所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)營環(huán)境、法律環(huán)境和內(nèi)部審計行業(yè)發(fā)展水平等。
三、預算控制模式不健全
預算控制是財務控制的核心內(nèi)容之一，其成效如何，將在很大程度上影響民營企業(yè)集團內(nèi)部凝聚力、整體優(yōu)勢與綜合功能的發(fā)揮。從財務控制現(xiàn)狀看，其預算管控模式主要存在以下問題。
（一）對預算控制的重視程度不夠
股權(quán)相對集中的民營企業(yè)集團，從發(fā)展之初主要是以利潤目標為結(jié)果導向企業(yè)，在發(fā)展壯大的過程中，主要依賴于各子公司經(jīng)營者單獨的目標計劃完成情況作為考核，而對整體目標的實現(xiàn)和觀念比較淡薄。從集團領導到各業(yè)務部門，都認為預算就是計劃經(jīng)濟時的規(guī)劃和年度計劃，沒有把預算管理作為各業(yè)務系統(tǒng)的管理工具，而認為預算就是財務部門的事情，做預算都是在為財務部門工作。這導致預算的推進和將其作為財務管控的工具來說，就成為了一件非難的事情。
（二）財務缺乏有相關的能力的專業(yè)人員
對預算管理的重視程度不夠，故在財務系統(tǒng)機構(gòu)設置和人員配置方面均存在嚴重落后，總部無專門的機構(gòu)和崗位來負責預算管理，也無培養(yǎng)這方面的專業(yè)人員，反而是下屬各子公司在對子公司的預算管理方面走在民營企業(yè)集團的前面，但也只限于子公司各自部分，還不能上升到民營企業(yè)集團的預算管理。
（三）預算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督和考核
