餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案精選(九篇)
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第1篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文一：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃探究
【摘 要】被西方譽(yù)為頂級商業(yè)布道師和商業(yè)教皇的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆彼得斯曾說：企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃;SWOT;企業(yè)應(yīng)用
一、企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財(cái)務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。
二、人力資源環(huán)境分析
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實(shí)現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源;2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實(shí)踐中配合整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);3.企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化;微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預(yù)測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預(yù)測分析
(1)需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)。
(2)供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點(diǎn)或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。
四、制定人力資源規(guī)劃方案
規(guī)劃流程：
五、評價和控制規(guī)劃方案
制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實(shí)踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實(shí)施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實(shí)施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實(shí)際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實(shí)際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施和適應(yīng)的過程。
結(jié)合案例，進(jìn)行分析：
西式快餐廳進(jìn)入中國后，在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年?duì)I業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機(jī)構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術(shù)及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會。因?yàn)椋嗝榔鎸?shí)行的是特許經(jīng)營。特許經(jīng)營已成為21世紀(jì)發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最酷的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢?
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著服務(wù)他人、快樂自己的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費(fèi)水平的提高，快餐店消費(fèi)所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補(bǔ)缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、保險(xiǎn)福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險(xiǎn)福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費(fèi)群體多以年輕人為主，老年人消費(fèi)過少，市場有所限制。
O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。
T： 有強(qiáng)大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文二：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理
摘 要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨(dú)立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)
自人類生產(chǎn)活動開始，管理實(shí)踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細(xì)發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實(shí)踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進(jìn)步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補(bǔ)充。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
1.人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過企業(yè)管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認(rèn)識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負(fù)責(zé)人也認(rèn)識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴(yán)重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。
2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進(jìn)行
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的投機(jī)性，因此隨著市場機(jī)會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略。尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機(jī)制存在任人唯親，任人為近的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機(jī)會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，企業(yè)僅2.96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。
4.在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任
二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)施
1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。
(1)初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運(yùn)行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊(duì)伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運(yùn)動，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。
(2)成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該從過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――人才資質(zhì)模型，并把它逐漸發(fā)展成為包括萬科通用資質(zhì)模型、萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型及銷售、設(shè)計(jì)、工程、客戶服務(wù)等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有房地產(chǎn)界的黃埔軍校的美譽(yù)。
(3)成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機(jī)應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強(qiáng)對員工的溝通、培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強(qiáng)有力的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。
(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再生。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。
2.推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續(xù)推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊(yùn)含著對人力資源管理舊模式的揚(yáng)棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機(jī)制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計(jì)劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。
3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機(jī)制
美國管理學(xué)家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：造鐘而不是報(bào)時。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于造鐘而不是報(bào)時。
造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機(jī)制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的項(xiàng)鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機(jī)制去形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
造鐘機(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的賽馬不相馬的人才培育機(jī)制就是典型的代表。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經(jīng)濟(jì)的人才競爭機(jī)制。
4.提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機(jī)的重要途徑。外部環(huán)境的強(qiáng)烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。因此，加強(qiáng)培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
三、結(jié)語
通過對企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計(jì)劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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第2篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
思考
如果企業(yè)的戰(zhàn)略不明，商業(yè)模式不清，能否在市場上占據(jù)獨(dú)特位置，獲得長久發(fā)展？
如果企業(yè)的管理系統(tǒng)搭建不是基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式，復(fù)制該系統(tǒng)能否保證企業(yè)持續(xù)盈利？
一個沒有明確方向的企業(yè)，能否吸引員工長期留在企業(yè)？
一個沒有盈利前景的企業(yè)，能否吸引投資者？
企業(yè)背景
某酒店連鎖是一家以酒店和餐飲為主業(yè)的民營企業(yè)，經(jīng)過十六年的發(fā)展，成為西安本土酒店業(yè)較有影響力的企業(yè)。
隨著國家十二五規(guī)劃的推出，旅游也作為中國的戰(zhàn)略性支柱型產(chǎn)業(yè)，將促進(jìn)旅游業(yè)的繁榮和帶動下游的酒店業(yè)高速發(fā)展，某酒店及時抓住發(fā)展機(jī)遇，欲轉(zhuǎn)型為酒店連鎖集團(tuán)，采用連鎖發(fā)展這一成功的商業(yè)模式，進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張、整合周邊城市群的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
應(yīng)某酒店的要求，逸馬國際顧問集團(tuán)在2010年12月底成立了連鎖全案的項(xiàng)目組，十二月正式進(jìn)駐某酒店上?？偛?，展開為期8個月的咨詢服務(wù)。
對企業(yè)經(jīng)營和管理現(xiàn)狀的診斷
顧問組對企業(yè)進(jìn)行了內(nèi)外調(diào)查、訪談和分析研究，發(fā)現(xiàn)了很多問題，集中體現(xiàn)在幾個方面：
一、其競爭戰(zhàn)略具體概括為“3星的房，4星的墻，5星的床，6星的服務(wù)，3星半的價格”。但美豪產(chǎn)品組合暫時沒有形成基于品牌定位的產(chǎn)品模型，部分門店餐飲和客房的收益規(guī)劃不清晰，未來想向全國擴(kuò)張，需在現(xiàn)有服務(wù)模式基礎(chǔ)上增、減、刪、造，逐步達(dá)到各家門店服務(wù)內(nèi)容模式的基本統(tǒng)一。
二、環(huán)境定位上，美豪對外擴(kuò)展中，存在標(biāo)準(zhǔn)不清晰，節(jié)奏需要取得進(jìn)一步的平衡。
三、合作伙伴的整合上，存在較大提升潛力，比如物業(yè)談判缺乏充分議價權(quán)，集團(tuán)采購沒有細(xì)化的稽核制度。
四、盈利模式：美豪酒店集團(tuán)的各個門店單店盈利模型不標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)一步提煉，為復(fù)制做好基礎(chǔ)。同時，各個門店的盈利模式需要進(jìn)一步統(tǒng)一規(guī)劃，方便集團(tuán)管控。
五、美豪酒店目前的拓展已經(jīng)初步成型，但在門店的選址模型上和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)層面需要進(jìn)一步的細(xì)化，為后續(xù)的快速高效選址奠定基礎(chǔ)。
六、實(shí)現(xiàn)美豪2011年度戰(zhàn)略規(guī)劃，需在打造突破單店模式的基礎(chǔ)上，建立連鎖運(yùn)營的復(fù)制體系，以及搭建相應(yīng)的人才和連鎖運(yùn)營系統(tǒng)，同時需要加強(qiáng)融資渠道的拓展。
七、通過對消費(fèi)者的調(diào)查，受訪者認(rèn)為美豪的劣勢為：資金受限制、缺乏發(fā)展所需人才，整體協(xié)作效率不足、公司知名度、營銷能力等均有待提升等。
八、其各級管理人員習(xí)慣了老板的指派式工作，一切以老板的驅(qū)動為要務(wù)。工作中流程概念淡薄，大小事都習(xí)慣了需要老板來拍板，在一定程度上束縛了管理層的積極性和創(chuàng)造力，造成管理職能下陷，老板在具體的管理事務(wù)中承擔(dān)了過多的職責(zé)。
解決方案
在項(xiàng)目第一階段，逸馬顧問組進(jìn)行了大量的調(diào)研工作：對企業(yè)的核心經(jīng)營管理層、中層管理、基層管理、一線員工進(jìn)行了深入的訪談；同時，對酒店的客戶和潛在客戶通過問卷進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查、對競爭對手作了全面的踏勘和暗訪。通過對以上資料的匯總、核對、SWOT分析，得出了內(nèi)外部環(huán)境分析的總體報(bào)告。以此報(bào)告為基礎(chǔ)，以逸馬的戰(zhàn)略和商業(yè)模式理論體系為指導(dǎo)，結(jié)合酒店的企業(yè)使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念，我們提出了企業(yè)戰(zhàn)略重新定位――戰(zhàn)略4C，同時進(jìn)行了連鎖商業(yè)模式選型，規(guī)劃了企業(yè)長、中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了各職能中心的戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。
實(shí)施效果
在高層的大力推動下，項(xiàng)目的運(yùn)作非常順利并卓有成效：
一、酒店明確了未來的發(fā)展方向和現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)。在顧問組的協(xié)助下，酒店擬定了《企業(yè)發(fā)展四五規(guī)劃》，并向企業(yè)的總部、分部、酒店的管理人員進(jìn)行了廣泛的宣講，逐漸改變了以前企業(yè)戰(zhàn)略方向不明、部門權(quán)責(zé)不分、酒店連而不鎖的情況。
二、同時，對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了梳理，調(diào)整為以連鎖企業(yè)三級管控為特點(diǎn)的組織體系。
三、通過與顧問組的合作，很多的項(xiàng)目理念和方法都被酒店員工運(yùn)用到具體的工作之中了。
逸馬點(diǎn)評：
不少企業(yè)在發(fā)展了十幾年后，都遇到了企業(yè)的發(fā)展瓶頸，一是由于市場環(huán)境和消費(fèi)者習(xí)慣的變化，要求企業(yè)重新定位、并改進(jìn)商業(yè)模式、盈利模式、管控模式；二是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力儲備、人員素質(zhì)和能力都無法適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展要求。
第3篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
酒店因肩負(fù)使命而有目標(biāo)，因有目標(biāo)而有戰(zhàn)略。酒店在制定培訓(xùn)戰(zhàn)略的時候，要納入酒店整體戰(zhàn)略規(guī)劃并從酒店整體戰(zhàn)略的高度部署實(shí)施，這就是酒店培訓(xùn)的“一體戰(zhàn)略”。其意義有三：保證了戰(zhàn)略制定的高規(guī)格，使之成為公司戰(zhàn)略，這是培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)有的規(guī)格；保證了戰(zhàn)略實(shí)施的高起點(diǎn)，使培訓(xùn)戰(zhàn)略與酒店發(fā)展目標(biāo)完美銜接，充分落地；保證了戰(zhàn)略控制的高效能，著眼全局，著眼長遠(yuǎn)。
二、人本戰(zhàn)略
人本戰(zhàn)略的提出主要有兩個出發(fā)點(diǎn)，一是以顧客為本，一是以員工為本。以顧客為本，是指酒店業(yè)培訓(xùn)必然以滿足顧客的需求為導(dǎo)向。顧客的需求有常態(tài)需求和臨時需求，首先要根據(jù)顧客的常態(tài)需求培訓(xùn)員工，其重點(diǎn)是崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程，確保態(tài)度到位，技能到位，服務(wù)到位。其次，要根據(jù)顧客的臨時需求進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)是做好多種預(yù)案，并能靈活處理應(yīng)急情況，一切從顧客出發(fā)。
以員工為本是指酒店業(yè)培訓(xùn)要以員工很好地適應(yīng)工作和良好的職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向。目前的酒店業(yè)培訓(xùn)以適應(yīng)性培訓(xùn)為主，職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)亟待加強(qiáng)。這是因?yàn)椋軅鹘y(tǒng)觀念影響，高學(xué)歷人才不愿投身酒店業(yè)。同時，本土員工升遷機(jī)會少，外聘高管受重視，成本高，從而導(dǎo)致酒店業(yè)人員流動十分嚴(yán)重，提高了人力資源成本，影響了服務(wù)品質(zhì)?？梢?，加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，提高員工的上升空間，打通上升通道，讓大家心懷夢想，熱愛工作是人本戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。
三、先行戰(zhàn)略
首先，培訓(xùn)先于開業(yè)。在酒店建設(shè)過程中，就要有計(jì)劃地進(jìn)行全員崗位設(shè)計(jì)，并據(jù)此招聘員工并進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，包括工作環(huán)境、酒店文化、崗位技能、職業(yè)前景等方面，讓員工全面了解本酒店的情況，全面了解本崗位的情況及與相關(guān)崗位的關(guān)系，全面了解自己的職業(yè)現(xiàn)狀和未來，從而提高員工的職業(yè)榮譽(yù)感、工作歸屬感和崗位責(zé)任感，立足本職，敬崗愛業(yè)，樂享工作。
其次，培訓(xùn)先于入職。在酒店運(yùn)營過程中，不斷會有人員流動和崗位輪換，如有新人入職和崗位輪換，要進(jìn)行入職前培訓(xùn)，對工作負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，因?yàn)槿肼毲芭嘤?xùn)會讓員工適應(yīng)工作，熱愛工作，享受工作，否則，先入職再培訓(xùn)不僅會給工作帶來損失，也會打擊員工對酒店對崗位的信心，造成成本上升和人員再流失。
再次，培訓(xùn)先于變化。酒店在經(jīng)營過程中，隨著顧客需求和競爭環(huán)境的變化必須以變應(yīng)變，而其最高境界就是未雨綢繆，即在每次大的變化到來之前，酒店已做好了充分準(zhǔn)備，甚至引領(lǐng)了酒店業(yè)的潮流，“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船”，是因?yàn)榕嘤?xùn)已先行，團(tuán)隊(duì)正嚴(yán)陣以待。
四、分層戰(zhàn)略
酒店業(yè)全體員工在組織層級上基本分為四層，即高層管理者，中層管理者，基層管理者和一線服務(wù)員，顯然，不同層級上的員工其職、責(zé)、權(quán)、利和素質(zhì)要求都是各不相同的，這就必然要求酒店業(yè)的培訓(xùn)要對應(yīng)這種組織層級，實(shí)施分層戰(zhàn)略。
其意義有三。首先，針對性，分層戰(zhàn)略就是針對不同層級的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施及評估控制。其次，經(jīng)濟(jì)性，分層戰(zhàn)略界定了較清晰的培訓(xùn)邊界，堅(jiān)持對口、夠用、適當(dāng)超前原則，具有較高的經(jīng)濟(jì)性。再次，高效性，分層戰(zhàn)略較好地實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)需求和培訓(xùn)供給的銜接和平衡，從而調(diào)動了兩個積極性，保證了培訓(xùn)的價值。
分層戰(zhàn)略的具體實(shí)施要做好以下幾點(diǎn)：
首先，做好調(diào)查研究。培訓(xùn)是為了提升素質(zhì)，解決問題，那么，培訓(xùn)之前就要知道哪些素質(zhì)有待提升，哪些問題有待解決，這要調(diào)研才能心中有數(shù)，不能搞“拍腦袋培訓(xùn)”，也不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。
其次，制定培訓(xùn)方案。在調(diào)研的基礎(chǔ)上由人力資源部門制定分層培訓(xùn)方案，并廣泛征求相關(guān)層次人員的意見和建議，使培訓(xùn)方案切實(shí)可行。如針對中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；針對基層管理者的教練培訓(xùn)；針對一線服務(wù)員的技能培訓(xùn)。
再次，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。每次培訓(xùn)結(jié)束后都要在工作中觀察、采訪和座談，評估培訓(xùn)效果，積累成熟經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)，在反思中不斷提升培訓(xùn)品質(zhì)。
有關(guān)員工在晉職晉級之前參加高一級別的培訓(xùn)也是分層培訓(xùn)應(yīng)有之義。
五、定制戰(zhàn)略
酒店業(yè)培訓(xùn)包括內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)是由酒店內(nèi)部人力資源部門利用內(nèi)部培訓(xùn)資源進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)由“自己人”進(jìn)行，成本較低，但往往“不識廬山真面目”，使內(nèi)訓(xùn)缺乏超脫性和沖擊力。外訓(xùn)是由酒店聘請專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，其局限往往在于不了解酒店實(shí)際情況，培訓(xùn)主觀性太強(qiáng)或理論與實(shí)際脫節(jié)。
實(shí)際上，無論是內(nèi)訓(xùn)還是外訓(xùn)，都必須實(shí)現(xiàn)由“制式”向“應(yīng)式”的轉(zhuǎn)變，實(shí)施定制戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋簾o論是酒店還是員工都是具有個性色彩的，因店因人因時因地設(shè)計(jì)培訓(xùn)已是當(dāng)下和以后培訓(xùn)的必然要求；酒店每次培訓(xùn)要有明確的目的性——解決什么問題，內(nèi)訓(xùn)部門或外訓(xùn)機(jī)構(gòu)要據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，充分體現(xiàn)培訓(xùn)意圖；培訓(xùn)方式也要根據(jù)酒店及員工的具體情況而定，包括脫產(chǎn)培、在崗業(yè)余培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)等，讓多種方式有機(jī)結(jié)合，工作培訓(xùn)相輔相成。
六、創(chuàng)新戰(zhàn)略
“不創(chuàng)新就死亡”，空前激烈的競爭使酒店必須通過創(chuàng)新求生存求發(fā)展。如管理體制創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等，通過創(chuàng)新形成酒店獨(dú)具特色的服務(wù)供給，來滿足顧客豐富多彩，富有個性的消費(fèi)需求。
酒店業(yè)培訓(xùn)創(chuàng)新戰(zhàn)略是服務(wù)于酒店創(chuàng)新戰(zhàn)略的。如酒店產(chǎn)品創(chuàng)新，就包括客房產(chǎn)品創(chuàng)新、開發(fā)綠色客房、主題客房、無障礙客房、女子客房等；餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新可推出組合創(chuàng)新菜品，引進(jìn)創(chuàng)新菜品及情侶菜品等；服務(wù)創(chuàng)新可開發(fā)頗具市場的個性化服務(wù)，服務(wù)有個性，有靈性，是飯店提供服務(wù)的最佳追求。
七、聯(lián)動戰(zhàn)略
從本質(zhì)上說，“酒店人”的素質(zhì)決定了酒店業(yè)的品質(zhì)。而酒店人素質(zhì)的全面提升僅靠培訓(xùn)是不夠的，更要靠酒店企業(yè)良好的管理體制及其運(yùn)行，實(shí)行管理與培訓(xùn)聯(lián)動戰(zhàn)略。
酒店企業(yè)管理體制包括公平的進(jìn)人通道，合理的薪酬設(shè)計(jì)，有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作環(huán)境、不斷學(xué)習(xí)和提高的成長機(jī)會等。管理好不但能招賢納士，留住人才，還能最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，使員工有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的強(qiáng)烈愿望，這才是保證培訓(xùn)取得良好培訓(xùn)效果的內(nèi)在動因。
為此，酒店業(yè)培訓(xùn)聯(lián)動戰(zhàn)略有以下三個要點(diǎn)：酒店業(yè)管理的首要工作是“制度設(shè)計(jì)”，好的制度會煥發(fā)人性的積極面，員工就會主動起來，釋放出巨大的生產(chǎn)力；在管理有序高效的情況下，培訓(xùn)需求往往才是真實(shí)有效的，是必須的；在以上前提下的培訓(xùn)就會高屋建瓴，有的放矢，效果顯著，經(jīng)濟(jì)實(shí)用。
綜上所述，變平的世界使酒店業(yè)成為高成長型行業(yè)，然而，做為一個行業(yè)或一個企業(yè)，如何在高成長中方向正確，步伐穩(wěn)健，化機(jī)遇為財(cái)富，變挑戰(zhàn)為成長，本文提出的酒店業(yè)培訓(xùn)七大戰(zhàn)略也許是答案，也許是啟示。
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第4篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
茶葉批發(fā)市場成立16年以來，采取邊發(fā)展邊改造、以改造促發(fā)展的策略，分批逐步進(jìn)行了市場提升改造。至年建成了12幢徽式仿古三層營業(yè)房、2幢四層營業(yè)樓，在市場中心位置建成了茶文化綜合樓和占地5000平方米的中心文化廣場。為了更好地配合“茶文化特色街”的改造，年，市場計(jì)劃改造提升項(xiàng)目如下：
（一）茶博物館和茶文化活動室項(xiàng)目
計(jì)劃在市場四層新建面積700平方米左右的茶博館和茶文化活動室，集茶類、茶史、茶文化和茶相關(guān)物品的收藏和陳列于一體，供廣大茶友、消費(fèi)者和游客進(jìn)行參觀和鑒賞，同時也是一個進(jìn)行茶文化研究和學(xué)術(shù)交流的中心，從不同的角度對茶文化進(jìn)行詮釋。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資120萬元，目前已開工建設(shè)，預(yù)計(jì)年5月前竣工。
（二）一、二號樓加層改造冷庫項(xiàng)目
隨著茶葉交易量的日益增大，計(jì)劃在一、二號綜合交易大樓改建茶葉保鮮冷庫3000平方米。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資150萬元，年5月起對投資項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃論證，論證通過后予以建設(shè)，預(yù)計(jì)年內(nèi)完成。
（三）沿街門、圍墻及營業(yè)房整體規(guī)劃改造項(xiàng)目
配合我區(qū)茶文化特色街改造建設(shè)，對市場沿街的大門和圍墻整體規(guī)劃改造，建造集成伸縮門庫、修正綠化景觀帶、制茶工藝景觀雕塑帶和“第一茶市”仿古門樓等系列沿街景觀建筑，充分展現(xiàn)品牌市場的整體形象。該改造項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資50萬元，目前正在逐步進(jìn)行中，預(yù)計(jì)在年內(nèi)完成。
二、農(nóng)產(chǎn)品綜合交易市場
農(nóng)產(chǎn)品交易市場占地面積約25萬平米，建筑面積約15萬平米，是地區(qū)規(guī)模最大、交易品種最多、交易量、交易額最大的農(nóng)產(chǎn)品綜合交易市場，保證著市70%的蔬菜供給。其中，蔬菜交易市場于2007年投入運(yùn)營，占地面積約10萬平米，交易品種齊全，年日均交易量約為2000噸；糧油交易市場是目前市唯一具有規(guī)模的專業(yè)糧油交易市場，占地面積約5萬平米，分設(shè)米、面、糧、油等交易區(qū)八個交易大廳，容納了200多家全國各地糧油經(jīng)銷商；水產(chǎn)市場是地區(qū)最大的淡水魚批發(fā)交易市場，于年建成運(yùn)營，每天的交易量達(dá)100萬公斤。年市場總交易額近50億元，實(shí)現(xiàn)利稅近千萬元，安置和帶動就業(yè)人員近萬人。
年，計(jì)劃在蔬菜批發(fā)市場內(nèi)投資建設(shè)11400平米鋼結(jié)構(gòu)交易大棚，以進(jìn)一步擴(kuò)大市場的交易面積，提升市場經(jīng)營設(shè)施的檔次和水平。該項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)營面積1萬余平米，建成后將改變原來露天經(jīng)營的局面，將容納200多家經(jīng)營戶，解決近1000人的就業(yè)，為市場增加20多億元的交易額，多產(chǎn)生利稅上千萬元。項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資1000萬元，計(jì)劃3月份動工建設(shè)，9月份完工投入使用。
三、商廈集團(tuán)
商廈集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)營面積達(dá)25萬平方米，擁有傳統(tǒng)高雅的商廈、休閑時尚的購物廣場、定位社區(qū)的新購物廣場、便利實(shí)惠的超市及獨(dú)具品位的大酒店，集購物、休閑、餐飲、娛樂、住宿為一體，年實(shí)現(xiàn)銷售55億元，利稅總額過億元，蟬聯(lián)市屬商企“冠軍”，名列全國大型零售企業(yè)排名第39位。年，重點(diǎn)改造項(xiàng)目有：
（一）五樓擴(kuò)建改造
目前，購物廣場總建筑面積4萬余平方米，地下一層為8000平方米的超市，一至四樓為現(xiàn)代化的大型綜合購物中心，五至七樓為停車場及倉庫。年，公司將五樓一半面積約2400平米改為商品經(jīng)營，將增加上下行扶梯一部，重新吊頂、鋪地裝修。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資額500萬元，年3月份開始實(shí)施，預(yù)計(jì)年8月底竣工。
（二）六樓倉庫改建為停車場
為了滿足車輛日益增長的車位需求，擬將六樓倉庫改為停車場，此項(xiàng)改造涉及面積1850平方米，約增加85個車位，建成后將進(jìn)一步緩解周邊停車難的問題。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資額100萬元，年3月份開始實(shí)施，預(yù)計(jì)年8月底竣工。
四、大酒店
大酒店隸屬于集團(tuán)，成立于1997年6月18日，2006年6月成為三星級酒店。酒店以餐飲、住宿、會議接待、寫字間為主要經(jīng)營項(xiàng)目，同時配備美容美發(fā)、桑拿洗浴、商務(wù)輔助等多種服務(wù)項(xiàng)目。酒店主于路號，商廈6-19層，是周邊地區(qū)的地標(biāo)性建筑。自年籌劃酒店裝修改造以來，已投資20余萬元進(jìn)行了前期工程方案設(shè)計(jì)。方案主要分為兩大部分：
一是大廈主體外墻改造工程，外墻材料計(jì)劃以鋁單板為主，石材、玻璃幕為附，施工面積約16000平方米，其中墻面面積約11000平方米，窗戶面積約5000平方米，預(yù)算約1300萬元；
二是酒店大堂及客房內(nèi)部裝修改造工程，消防設(shè)施、強(qiáng)弱電、上下水等隱蔽工程全部更新，改造后客房約160間，裝修檔次基本按四星級標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)，預(yù)算約800余萬元。總工程預(yù)算約2100萬元，計(jì)劃在3月-9月施工，周期約為6個月。
五、汽車大世界
汽車大世界創(chuàng)建于2002年，北靠路，西連西路，距高速公路入口不足1公里，高架路橫跨汽車4S園區(qū)，處于省會交通樞紐位置，有較強(qiáng)的區(qū)位優(yōu)勢，市場占地面積300畝，總建筑面積13萬平方米，是國內(nèi)規(guī)模較大、起點(diǎn)較高的規(guī)范化汽車交易市場之一。市場全部建筑均按照4S標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，現(xiàn)有70家汽車4S專賣店，300多種車型，交易額過百億元，云集寶馬、大眾、本田、標(biāo)致、現(xiàn)代等一百多個國內(nèi)外知名品牌。年計(jì)劃重點(diǎn)新建和提升改造項(xiàng)目：
（一）汽車4S店建設(shè)項(xiàng)目
按照整車銷售、配件供應(yīng)、維修服務(wù)、技術(shù)信息咨詢“四位一體”標(biāo)準(zhǔn)，新建品牌汽車4S店3家,遷建因二環(huán)西路施工占用的4S店2家，以“前店后廠”標(biāo)準(zhǔn)模式構(gòu)筑,實(shí)現(xiàn)品牌的銷售、維修及配套服務(wù)的專業(yè)化。每家4S店建筑面積3000平方米，每家投資約1000萬元，共計(jì)5000萬元，按照市場投資和汽車經(jīng)銷商投資相結(jié)合。擬提升改造早期建設(shè)的汽車展廳2處，建筑面積1000平方米，投資約1000萬元，由市場自行投資，計(jì)劃4月份開工，8月份竣工（具體按照各個店具體情況定）。
（二）“汽車大世界新能源汽車城”改造建設(shè)項(xiàng)目
本著“盤活集體資產(chǎn)，節(jié)約建設(shè)資金，發(fā)揮更大經(jīng)濟(jì)效益”的原則，實(shí)施“汽車大世界新能源汽車城”改造建設(shè)工程。將大型車間進(jìn)行改造利用，按照城市汽車展廳模式改造，一層為新能源汽車銷售、展示、咨詢大廳，二層為汽車維修等綜合服務(wù)區(qū)。新能源汽車城外部裝修借鑒“世博中國館”的建筑風(fēng)格，充分體現(xiàn)低碳、環(huán)保的主題，提升改造項(xiàng)目總投資800萬元，建筑面積10000平方米，該項(xiàng)目由汽車市場投資建設(shè)，目前已開工建設(shè)，計(jì)劃工期3個月，于年4月份竣工。該工程改造完成后預(yù)計(jì)可新增市場交易額10億多元，增加稅收上千萬元，進(jìn)一步提升市場整體競爭力和品牌層次。
（三）汽車售后服務(wù)中心改造提升項(xiàng)目
計(jì)劃將原大型商品車儲存?zhèn)}庫改造提升為市場汽車售后服務(wù)中心，按照品牌劃分服務(wù)區(qū)域，分為維修車間、配件倉庫,建設(shè)人性化的廠房空間，以高效率、高精度的設(shè)備和診斷測試儀器硬件設(shè)施和汽車售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)之間的連續(xù)性和有效協(xié)作為消費(fèi)者提供完美的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息咨詢、配件、維修、結(jié)算一條龍。該項(xiàng)目建筑面積5000平方米，總投資600萬元，已于1月份開工，計(jì)劃工期3個月，將于3月底竣工投入使用。
（四）市場硬件設(shè)施提升改造項(xiàng)目
按照園林景觀式風(fēng)格，建設(shè)市場園林景點(diǎn)（假山、石亭、綠化等），市場需新建6處園林石雕門和鋼結(jié)構(gòu)大門，工程總投資200萬元，工期視二環(huán)西路施工進(jìn)度情況而定，1月份暫開始建設(shè)3處大門和一處景點(diǎn)，工期2個月，4月份竣工。
（五）新增400千伏安變壓器3臺
隨著市場快速發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場用電量激增，目前已嚴(yán)重超負(fù)荷運(yùn)行，為了給經(jīng)營戶提供優(yōu)良的硬件設(shè)施和的良好的經(jīng)營環(huán)境，市場急需新增400千伏安變壓器3臺，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展的需要，共投資100萬元，工期視供電部門的審批情況而定。
六、集團(tuán)
第5篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
從北京市的實(shí)際情況看，近年來，國有商業(yè)企業(yè)在以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，以發(fā)展新興業(yè)態(tài)為契機(jī)，在探索多種形式改革中取得了積極的進(jìn)展。目前，大中型骨干企業(yè)已有80％完成改制，一半以上的小企業(yè)完成了產(chǎn)權(quán)制度改革，虧損企業(yè)的虧損面有所下降。但嚴(yán)格地講，北京商業(yè)結(jié)構(gòu)還未得到根本改善。這主要表現(xiàn)在三個方面。
第一，由歷史原因形成的、以國有商業(yè)為主體的首都商業(yè)布局和結(jié)構(gòu)問題仍未徹底解決。在“首都經(jīng)濟(jì)”發(fā)展過程中，現(xiàn)有的所有制結(jié)構(gòu)在一定程度上妨礙著商業(yè)領(lǐng)域市場競爭格局的合理發(fā)展。
第二，國有商業(yè)企業(yè)固有的管理體制陳舊、運(yùn)行機(jī)制不活等問題依然存在。由此而生的冗員多、負(fù)擔(dān)重、經(jīng)營不夠靈活、職工積極性不高等弊端并未徹底革除，這些包袱使國有商業(yè)企業(yè)在競爭中難以搶得先機(jī)，也就很難適應(yīng)對外全面開放商業(yè)領(lǐng)域后更加激烈的市場競爭。
第三，從國有商業(yè)目前的經(jīng)營狀況來看，不景氣的仍占大多數(shù)，效益好的很少。尤其是最近幾年，國有商業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、市場份額、成長性等幾方面都表現(xiàn)不佳。北京市非公商業(yè)在社會消費(fèi)品零售額中所占的份額從1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。與此同時，國有商業(yè)企業(yè)商品適銷性低，庫存率高(平均存貨/銷售成本)，資金利用效率低下。目前，北京市國有資本占主導(dǎo)地位的大中型商業(yè)企業(yè)的年資金周轉(zhuǎn)率僅為1.7次。資金利用效率幾乎與工業(yè)企業(yè)水平相同。而根據(jù)一般規(guī)律，商業(yè)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度應(yīng)當(dāng)比工業(yè)企業(yè)高1倍，流通效率不高的局面沒有得到明顯改善。這種不良局面已經(jīng)成為制約北京市商業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的明顯障礙。
國有商業(yè)資本繼續(xù)存在于效益低下的國有商業(yè)企業(yè)，既不利于國有資產(chǎn)的保值增值和商業(yè)流通領(lǐng)域整體效益的提高，也不利于國有資本向需要由國有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮主導(dǎo)和支配作用的戰(zhàn)略性行業(yè)和領(lǐng)域集中。事實(shí)上，當(dāng)前北京市有許多應(yīng)該有國有經(jīng)濟(jì)和國有資本充分發(fā)揮作用的領(lǐng)域，國有資本投入不足。比如在基礎(chǔ)設(shè)施等方面，國有資本的投入嚴(yán)重不足。北京交通擁堵日益嚴(yán)重的現(xiàn)狀就是一個明證，再比如，此次非典的爆發(fā)和疫情的蔓延也充分暴露了國有資本在公共衛(wèi)生方面和突發(fā)事件應(yīng)急系統(tǒng)建設(shè)方面投入的嚴(yán)重不足。因此，為更有效發(fā)揮國有資本對整個地區(qū)經(jīng)濟(jì)的支撐和帶動作用，形成北京市地區(qū)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)國有資本配置領(lǐng)域的充分優(yōu)化，國有商業(yè)資本退出商業(yè)流通領(lǐng)域勢在必行。
二、戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)以提高商業(yè)的整體競爭力和地區(qū)經(jīng)濟(jì)整體實(shí)力為目標(biāo)
北京市推進(jìn)國有商業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整的總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)著重于兩個方面：一是通過對國有商業(yè)資本布局的戰(zhàn)略調(diào)整，提高北京市商業(yè)的整體競爭力，促進(jìn)北京市商貿(mào)流通業(yè)的快速發(fā)展。二是通過調(diào)整，將國有商業(yè)資本向需要由國有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮主導(dǎo)和支配作用的戰(zhàn)略性行業(yè)和領(lǐng)域集中，提高國有資本的利用效率，促進(jìn)首都經(jīng)濟(jì)的繁榮。從短期看，北京市國有商業(yè)資本的戰(zhàn)略性調(diào)整的重點(diǎn)應(yīng)是整合現(xiàn)有的國有商業(yè)資源，通過在“進(jìn)”與“退”中的產(chǎn)權(quán)優(yōu)化重組，使國有資本真正成為能夠帶來良好收益的有效資產(chǎn)，提高國有商業(yè)資本的市場價值。進(jìn)而為國有資本退出商業(yè)流通領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)配置領(lǐng)域的充分優(yōu)化這一長期目標(biāo)做準(zhǔn)備。具體說，近期北京市商業(yè)領(lǐng)域國有資本戰(zhàn)略性調(diào)整的具體思路是：
（一）調(diào)整國有資本分布領(lǐng)域和在企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)成中的地位，增強(qiáng)國有資本的活力
——少數(shù)經(jīng)營特殊商品的企業(yè)仍應(yīng)保留國有獨(dú)資。如：鹽業(yè)、煙草業(yè)等。
——在一些重點(diǎn)企業(yè)中，國有資本仍可占據(jù)控股地位。這類企業(yè)主要指兩種情況。一是業(yè)態(tài)清晰，主營業(yè)務(wù)突出，經(jīng)營管理水平高，核心競爭力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。二是經(jīng)營業(yè)態(tài)新，發(fā)展前景好，業(yè)績突出，在全國處于領(lǐng)先地位的大型連鎖企業(yè)。
——具有一定競爭力的品牌企業(yè)和連鎖組織形式的企業(yè)，如一些老字號和新興品牌企業(yè)，國有資本可視效益情況適當(dāng)參股。
——在浴室、理發(fā)、修理、餐飲、旅店、洗衣和攝影等行業(yè)的單體企業(yè)或小型商業(yè)企業(yè)中，國有資本應(yīng)堅(jiān)決全部退出。
（二）建立國有商業(yè)資產(chǎn)的有效管理體制
多頭管理和職責(zé)界定不清一直是困擾國有資產(chǎn)管理的主要因素，近幾年雖經(jīng)調(diào)整，但效果并不理想。因此在戰(zhàn)略調(diào)整中應(yīng)構(gòu)建新的管理體制。一方面，國有資產(chǎn)管理應(yīng)實(shí)行管資產(chǎn)、管人、管事的統(tǒng)一。國有商業(yè)資產(chǎn)連同其他國有資產(chǎn)一起由政府專司國有資產(chǎn)管理的專門機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理，而且管資產(chǎn)和管事管人相統(tǒng)一,不再多頭管理。另一方面，進(jìn)一步完善三個層次職能的分離。第一層次：實(shí)現(xiàn)政府的社會經(jīng)濟(jì)管理職能同國有資本管理監(jiān)督職能的分離。第二層次：實(shí)現(xiàn)國有資本管理監(jiān)督職能同國有資本經(jīng)營職能的分離，國有商業(yè)資本的經(jīng)營權(quán)應(yīng)以授權(quán)方式交給控股公司或投資公司,專門從事國有資本的營運(yùn)。第三層次：國有投資公司或控股公司通過出資對企業(yè)或公司參股或控股，取得所有者權(quán)益，實(shí)現(xiàn)出資人最終控制企業(yè)同企業(yè)作為獨(dú)立法人依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的分離。在原專業(yè)局基礎(chǔ)上組建的行政性商業(yè)企業(yè)應(yīng)視其具體情況給予撤銷，有條件的通過改制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體性公司，不再保留行政職能。
（三）培育大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建大企業(yè)主導(dǎo)型的現(xiàn)代化、國際化的城市商貿(mào)流通格局
北京市要建設(shè)成為一個現(xiàn)代化、國際化大都市，其城市商貿(mào)流通必須發(fā)展相應(yīng)的業(yè)態(tài)和市場主體。根據(jù)北京市場的規(guī)模、基本特點(diǎn)和現(xiàn)有資源狀況，借鑒發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)，建議重點(diǎn)發(fā)展“六大商業(yè)板塊”，即百貨業(yè)、連鎖超市業(yè)、專業(yè)連鎖業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、中式餐飲業(yè)以及食品加工業(yè)。每個“板塊”都應(yīng)當(dāng)形成以集團(tuán)化、連鎖化為主體，以信息化、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營為主要運(yùn)行方式的龍頭企業(yè)。龍頭企業(yè)應(yīng)在市場競爭中產(chǎn)生。
三、國有商業(yè)資本戰(zhàn)略性調(diào)整的具體措施
國有商業(yè)資本整合重組，應(yīng)以“企業(yè)自愿、政府引導(dǎo)、市場化運(yùn)作”為原則。政府推進(jìn)國有商業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，應(yīng)當(dāng)主要依靠市場化運(yùn)作手段。在運(yùn)作過程中要重點(diǎn)突出，措施得當(dāng)，力求實(shí)現(xiàn)商業(yè)資源的優(yōu)化配置。
（一）以出售股權(quán)、合資、合作等方式實(shí)現(xiàn)部分國有資本從大型商業(yè)企業(yè)退出
除鹽業(yè)、煙草等特殊行業(yè)可繼續(xù)保留國有獨(dú)資外，對其余國有商業(yè)資源，應(yīng)本著“靚女先嫁”的原則，通過政府引導(dǎo)、市場化運(yùn)作的方式促進(jìn)優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源有效集中，將其培育和發(fā)展為有市場競爭力的大商業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而以較高的市場價格變現(xiàn)國有資本，實(shí)現(xiàn)退出。具體的退出方式可以有多種選擇。一是減持國有股。可考慮通過出讓國有股、放棄配股權(quán)、置換股權(quán)等形式，由絕對控股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時吸引國內(nèi)外有實(shí)力的企業(yè)以資金、技術(shù)和市場參股、控股。對已上市的商業(yè)企業(yè)，可利用上市公司殼資源，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)置換和證券市場運(yùn)作，減持國有股。二是與其他所有制企業(yè)合作。與國際上處于領(lǐng)先地位的跨國公司和國內(nèi)具備條件的一些非國有大企業(yè)合資合作，是實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)資本退出的另一個現(xiàn)實(shí)的選擇。（二）通過多種形式解決國有中小企業(yè)退出問題
商業(yè)領(lǐng)域的國有中小企業(yè)改革采取放棄控股、減少參股的方式，實(shí)現(xiàn)國有資本的有序退出。中型企業(yè)可通過改制，出讓國有資本的控股權(quán)，以最大限度地吸收私營資本的進(jìn)入，待條件成熟國有資本逐步退出。小型企業(yè)中的國有資本最好一次性全部退出。通過產(chǎn)權(quán)出售的方式，將國有資本整體出讓給企業(yè)經(jīng)營者、職工和社會自然人等。要將企業(yè)徹底推向市場。供銷社系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步理順各級供銷社的組織管理體制，理順與區(qū)縣公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，取得規(guī)模效益。通過改革與調(diào)整，努力構(gòu)建優(yōu)、特、專、精的企業(yè)群體。
（三）繼續(xù)實(shí)施兼并破產(chǎn)，清理并淘汰一批劣勢企業(yè)
國有商業(yè)企業(yè)的扭虧脫困工作應(yīng)當(dāng)與國有資本的戰(zhàn)略性調(diào)整任務(wù)結(jié)合起來。一些長期虧損、扭虧無望的企業(yè)應(yīng)當(dāng)退出市場，以便集中國有商業(yè)資本發(fā)展有競爭力的企業(yè)。建議北京市政府每年對商業(yè)領(lǐng)域中的虧損企業(yè)進(jìn)行一次清理。對連續(xù)3年虧損、扭虧無望的企業(yè)，政府要采取關(guān)閉注銷、出售拍賣、兼并破產(chǎn)等有效措施，果斷予以淘汰；有國有資本參與其中的商業(yè)企業(yè)要實(shí)行扭虧目標(biāo)責(zé)任制，兩年左右的時間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)盈利的，國有資本應(yīng)當(dāng)徹底撤出。同時應(yīng)完善市場優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對虧損超過規(guī)定期限的企業(yè)要及時進(jìn)行清盤，不應(yīng)允許虧損企業(yè)長期存在。
（四）完善國有資本運(yùn)作體系，形成規(guī)范的母子公司體制
根據(jù)北京市目前的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理辦法，商業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有大型國有商業(yè)集團(tuán)應(yīng)重新審視本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)總部的主要功能。對于資產(chǎn)規(guī)模較大、具有可開發(fā)資源優(yōu)勢的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)逐步由實(shí)體經(jīng)營轉(zhuǎn)為資本經(jīng)營。國有商業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)收縮商品經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，在一個不太長的時期內(nèi)過渡為國有資產(chǎn)控股公司；從以往管“一個個企業(yè)”到管“一塊塊資產(chǎn)”。資產(chǎn)規(guī)模較大，具有品牌經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)集團(tuán)，可兼有資本經(jīng)營和商品經(jīng)營雙重職能。
四、政府在國有商業(yè)資本戰(zhàn)略性調(diào)整中應(yīng)有所作為
在向現(xiàn)代化、國際化大都市方向發(fā)展過程中，一方面國有資本仍將在首都商業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，但另一方面，具體到企業(yè)來說，沒有必要強(qiáng)調(diào)國有資本在商業(yè)企業(yè)中的主導(dǎo)地位。
在國有商業(yè)資本戰(zhàn)略性調(diào)整中，政府的作用不應(yīng)忽視。從目前各地的實(shí)踐情況看，政府采取何種行為方式，以及如何把握進(jìn)退的“度”是關(guān)鍵。上海市在政府的扶持下已經(jīng)構(gòu)建了一批有國有資本參與其中的大型商業(yè)企業(yè)。但對今后可能出現(xiàn)的問題還未能預(yù)見。而廣東政府對于商業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成調(diào)整更多采取了市場自發(fā)競爭的政策。這種政策的好處是政府需要支付的轉(zhuǎn)軌代價較小，但可能使企業(yè)優(yōu)勝劣汰的時間較長。我們認(rèn)為，政府在調(diào)整商貿(mào)流通業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)成和國有資本優(yōu)化配置問題上應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)市場，主動出擊。取代市場不行，單純依靠市場自發(fā)競爭也不利。具體地說，政府應(yīng)主要在制定戰(zhàn)略調(diào)整的總體規(guī)劃，引導(dǎo)、推進(jìn)和監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施以及適時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等方面發(fā)揮作用。這是因?yàn)閷Y本進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整本身就是所有者一項(xiàng)重要的權(quán)利，而國有商業(yè)資本的戰(zhàn)略性調(diào)整涉及眾多的行業(yè)和企業(yè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要全盤規(guī)劃，并對規(guī)劃實(shí)施的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督和控制，同時針對實(shí)施過程中碰到的問題對戰(zhàn)略規(guī)劃作出調(diào)整，這些職能理應(yīng)由作為國有資本所有者代表的政府行使。
五、戰(zhàn)略調(diào)整中應(yīng)注意的問題
（一）正確理解國有資本的“進(jìn)與退”的問題
國有資本進(jìn)行有進(jìn)有退調(diào)整，其目的在于更好地發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)對國民經(jīng)濟(jì)的支撐、引導(dǎo)和帶動作用，因此，對商業(yè)流通領(lǐng)域國有資本進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，其核心應(yīng)是為更好地發(fā)揮國有資本的作用，而不僅僅是為了甩包袱，將效益差的、實(shí)在經(jīng)營不下去的企業(yè)賣掉，而將效益好的繼續(xù)保留。這樣做的結(jié)果，不僅使得退出的過程困難很大，增加了改革成本，也很難收回足夠的資金去加強(qiáng)該進(jìn)入的領(lǐng)域。
（二）正確對待退出過程中國有商業(yè)資本的流失問題
這個問題包括兩個方面。一方面，要防止在實(shí)施出售拍賣、兼并破產(chǎn)等策略過程中，因程序不當(dāng)造成國有資產(chǎn)特別是國有無形資產(chǎn)的流失，從而加大改革成本。但另一方面，對收益低、歷史負(fù)擔(dān)尚未解除的國有資本，其市場價格低于評估價格的現(xiàn)象，不能簡單認(rèn)為是國有資本流失。國有商業(yè)資本的出售或者兼并重組應(yīng)當(dāng)遵循市場經(jīng)濟(jì)的基本原則。其中，最重要的是保證程序的公正性。要通過市場化的辦法找到符合市場游戲規(guī)則的處理程序。在出售過程當(dāng)中，要吸收內(nèi)部、外部多家參與，通過競爭程序保證價格的公開、透明和公正。
第6篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
一、我國餐飲連鎖企業(yè)物流發(fā)展的現(xiàn)狀及原因分析
（一）現(xiàn)代物流配送觀念缺乏
我國現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)對物流配送的認(rèn)識還不夠，大多數(shù)的餐飲企業(yè)都還被傳統(tǒng)的“自給自足”觀念所束縛，缺乏現(xiàn)代物流配送的觀念， 配送中心規(guī)模小， 設(shè)施落后，許多配送中心仍以人工操作為主， 缺乏規(guī)范的操作，影響了配送質(zhì)量和配送速度，物流效率很低。例如像肉類等食材需要在特定的溫度下進(jìn)行加工、倉儲、運(yùn)輸以確保食物的營養(yǎng)、味道和質(zhì)量，僅僅用傳統(tǒng)的保障模式和監(jiān)管手段已難以適應(yīng)快餐行業(yè)食品安全的保障要求。而目前需要用冷鏈方式進(jìn)行倉儲或配送的餐飲企業(yè)，都在拼命擴(kuò)張門店、擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，又因餐飲市場競爭激烈，門店、人力、采購等方面成本高，這些餐飲企業(yè)不愿意付出太大的代價來提高物流服務(wù)質(zhì)量，目前像北京、上海地區(qū)，只有5%左右的專業(yè)冷鏈物流企業(yè)在為餐飲企業(yè)服務(wù)，其近況堪憂。
（二） 配送設(shè)備陳舊落后
我國餐飲物流基礎(chǔ)設(shè)施落后，原有設(shè)備陳舊，現(xiàn)新有設(shè)備成本高，發(fā)展和分布不均衡，無法給易腐食品流通提供低溫保障，應(yīng)用配設(shè)溫度記錄儀與智能調(diào)溫系統(tǒng)等高科技手段來保證商品品質(zhì)的設(shè)備更是少之又少。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，溫度每升高6℃，食物中菌落總數(shù)便會增加一倍，而我國冷藏車的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)代化的物流運(yùn)輸需求，冷藏車占貨運(yùn)汽車比例僅為0.3%左右，而美國為0.8%-1%，英國為2.5%-2.8%，德國等發(fā)達(dá)國家均為2%-3%。由于保鮮技術(shù)落后，加之在易腐品低溫倉儲以及冷藏運(yùn)輸環(huán)節(jié)沒有做到全程的冷鏈物流，導(dǎo)致我國易腐食品的損耗和浪費(fèi)每年高達(dá)上億元，每年約20%-25%的果品和30%的蔬菜在中轉(zhuǎn)運(yùn)輸和存放中腐爛損壞，價值約為750億元。相比之下，國外冷鏈物流的發(fā)展較為成熟，不少歐美發(fā)達(dá)國家已形成了完整的食品冷鏈體系，在運(yùn)輸?shù)倪^程中，全部采用冷藏車或冷藏箱，并配以先進(jìn)的管理信息技術(shù)，使新鮮物品的冷凍、冷藏運(yùn)輸率及運(yùn)輸質(zhì)量的完好率都得到極大提高。
（三） 配送服務(wù)質(zhì)量差
目前我國餐飲企業(yè)提供的配送服務(wù)質(zhì)量比較落后，提供的服務(wù)內(nèi)容仍然停留在倉儲保管、運(yùn)輸?shù)裙δ苄晕锪鞣?wù)上，配送成本高，專業(yè)化程度低，服務(wù)內(nèi)容缺乏競爭力，不能滿足餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展的需求。大多數(shù)的餐飲企業(yè)配送的目的是為了賺取利潤，卻忽視了產(chǎn)品在配送過程中所形成的服務(wù)。而送餐服務(wù)不可避免會遇到特殊情況，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在用餐高峰期、特殊天氣等情況下，87%的消費(fèi)者能夠接受半小時以內(nèi)的配送速度，然而目前很多餐飲連鎖企業(yè)并不能達(dá)到這樣的配送要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個時間范圍，引起顧客的不滿。重慶一家火鍋連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人感慨，毛肚一運(yùn)到外地就壞，用飛機(jī)運(yùn)輸成本很高，一份毛肚在重慶10元，在烏魯木齊20元，成本增加很多，而且不能保證食品的原汁原味，這對保持餐飲特色非常不利，影響企業(yè)的發(fā)展。
（四） 餐飲物流信息化程度較低
現(xiàn)階段很多餐飲企業(yè)雖然規(guī)模不斷擴(kuò)大，但物流信息化水平很低，還處于建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)和郵件系統(tǒng)、外部網(wǎng)站等階段，在日常經(jīng)營管理中，不少餐飲企業(yè)仍采用手工管理方式，整體科技含量低，信息化整體水平不足以全面支撐企業(yè)的發(fā)展。隨著餐飲企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，并且越來越多地采用連鎖經(jīng)營的情況下，手工管理無論是在工作效率、人員成本還是提供決策信息方面都已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)營管理的要求，制約了整個餐飲業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和整體服務(wù)水平的提升，成為餐飲業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。例如總店與分店之間無法及時進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、銷售管理、信息交流以及商品配送與調(diào)劑， 阻礙了高效率地開展連鎖經(jīng)營。
（五） 物流規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的缺失
目前，我國還未建立起一套能監(jiān)控保障食品從生產(chǎn)、包裝、儲存、運(yùn)輸和銷售的全過程質(zhì)量狀況的完整體系，缺乏相關(guān)的溫度立法及食品衛(wèi)生法規(guī)執(zhí)行不力，致使食品在整個物流過程中的質(zhì)量狀況無法得到有效控制和保障。我國食品物流供應(yīng)鏈被定位為“昂貴，易耗食品，無利可圖，容易造成食物中毒”，這為我國食品業(yè)在國際市場上的競爭創(chuàng)造了不利因素，也使我國消費(fèi)者對食品行業(yè)缺乏信心和忠誠度。我國物流標(biāo)準(zhǔn)缺乏，僅有針對具體問題制定的法律規(guī)范，沒有規(guī)定食品在運(yùn)輸流通中的安全操作規(guī)范和注意事項(xiàng)，導(dǎo)致食品物流安全保障無法可依。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有3000個左右，但與食品物流有關(guān)的僅100 多個。例如《速凍米面食品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定了食品運(yùn)輸、倉儲、配送中的具體環(huán)境控制要求，但事實(shí)上這類產(chǎn)品的裝運(yùn)過程大多是在露天而不是在冷庫和保溫場所操作，運(yùn)輸車輛也以普通卡車居多，制度規(guī)范顯得捉襟見肘。
二、美國百勝餐飲物流發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)
百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)之一，其旗下肯德基、必勝客和塔可鐘三個餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品連鎖餐飲領(lǐng)域居全球領(lǐng)導(dǎo)地位，在全球超過125個國家和地區(qū)擁有超過39000家連鎖餐廳， 員工人數(shù)150多萬。2012年，百勝餐飲集團(tuán)的收入超過130億美元。截至2012年12月底，百勝集團(tuán)在中國大陸800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)成功開出超過4200家肯德基餐廳，在中國200個城市開出800多家必勝客餐廳，此外，百勝還擁有150余家必勝宅急送、近30家東方既白和近450家小肥羊餐廳，是百勝在全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快、增長最迅速的市場。百勝在中國的迅速擴(kuò)張，與其物流配送的成功密不可分。
其一，多溫配送，保證服務(wù)質(zhì)量。百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲溫度，冷凍一般控制在-18℃，冷藏溫度是1―5℃。既要考慮服務(wù)品質(zhì)，又要考慮配送成本，比如肯德基，近年來已連續(xù)推出了鹽酥半翅、勁爆雞米花、墨西哥雞肉卷等多種新產(chǎn)品，在原料、半成品、成品配送上又提出了新的要求。為了保證服務(wù)質(zhì)量，百勝配備了一種能在同一輛車中調(diào)節(jié)不同溫度的車輛。這樣，百勝可以先把所有食品集中到配送中心，根據(jù)每家餐廳的需要將需要配送的原料集中到一輛車中，然后一次性配送到餐廳即可?，F(xiàn)在百勝在全國設(shè)有十幾個配送中心，負(fù)責(zé)配送200多個城市。其在蘇州投資的物流中心建筑面積達(dá)1萬平方米，如同一個超大的開放式倉儲超市，儲存了雞原料、蔬菜、食用油等，冷藏室最低溫度可達(dá)攝氏零下25度，確保食品新鮮安全，保證服務(wù)質(zhì)量。
其二，設(shè)計(jì)動態(tài)路線，合理控制成本。百勝每年都會有新店開張，為了跟上新店迅速擴(kuò)張的步伐，百勝改變以前的靜態(tài)路線安排，轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)模式。百勝的配送中心制作了一個類似列車時刻表的主班表，根據(jù)餐廳銷售的季節(jié)性波動，主班表有旺季、淡季兩套方案，在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運(yùn)輸排程表，其基本思路是首先計(jì)算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計(jì)出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，然后進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，審視各條路線的實(shí)際貨量，根據(jù)實(shí)際貨量對配送路線進(jìn)行調(diào)整，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機(jī)工作效率和降低總行駛里程的目的。在這個過程中需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點(diǎn)在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。為了配合動態(tài)路線安排，百勝采用了路線排程軟件，并首先在北京投入使用。以北京的配送中心為例，它負(fù)責(zé)近兩百家餐廳的配送，新的路線安排是：從最遠(yuǎn)的一條線路開始裝配，把不滿一廂的貨調(diào)配到一廂，這樣的路線安排往往可以省掉了一兩條路線，保證在服務(wù)質(zhì)量的前提下最大限度地控制成本。
其三，精于管理，制定評估體系和緊急預(yù)案。對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，百勝會盡力和餐廳溝通，減少不必要的配送頻率。百勝從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次和二次出車三個方面著手提高卡車的利用率。配送中心實(shí)行24小時作業(yè)，百勝一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?。對于特別遠(yuǎn)的路程和山路，百勝采取服務(wù)外包的形式，降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。為了保證配送的品質(zhì)，百勝制定了一套評估體系，從車況、司機(jī)服務(wù)水平和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況等方面進(jìn)行評估。如糟糕的天氣、交通事故、車輛故障等，百勝制定了緊急方案來盡可能地避免這種情況發(fā)生。比如在某些省份的下雪季節(jié)到來之前，公司會臨時租用庫房來存儲額外的產(chǎn)品，在中國南部的海南島，為避免臺風(fēng)襲擊，公司也會租用臨時倉庫多儲存一些產(chǎn)品，以避免海上運(yùn)輸?shù)难诱`。
其四，戰(zhàn)略規(guī)劃，成功實(shí)行物流“本土化”。百勝在中國的擴(kuò)張，與成功的物流戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分。百勝放棄了將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司的想法，從設(shè)施、服務(wù)、食品品質(zhì)、食品安全、成本等方面努力施行本土化經(jīng)營，創(chuàng)造出了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“靈活而實(shí)用”的物流運(yùn)營模式：自我服務(wù)+供應(yīng)商提供物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)。1997年底百勝在沈陽設(shè)立一個主倉，在哈爾濱設(shè)一個副倉。1998年時，百勝把天津的配送中心合并到北京，形成規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省倉儲成本和人工成本，不斷優(yōu)化管理，完美設(shè)施。如今百勝已在北京建造了一個世界級水準(zhǔn)的現(xiàn)代化配送中心，即將投入使用。比如百勝成都配銷中心建筑面積4250平米，使用凈高9米。目前整個中心運(yùn)作著2200余種品項(xiàng)。倉儲部和運(yùn)輸部每天連續(xù)24小時營運(yùn)，為四川及重慶、貴州近100家餐廳提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，涵蓋中國百勝旗下肯德基、必勝客2個品牌，每年配送箱數(shù)近200萬，每年行駛公里數(shù)約為100萬公里，最長的運(yùn)輸線路由成都至貴陽。
其五，“魔法”培養(yǎng)，打造“統(tǒng)一”服務(wù)。在世界各地，無論走進(jìn)哪家肯德基、必勝客餐廳，永遠(yuǎn)能得到“統(tǒng)一”的服務(wù)，這得益于百勝的人才培養(yǎng)機(jī)制。近年，百勝“黃埔軍校”重拳打造了全球頂尖人才培育計(jì)劃――“領(lǐng)軍人物養(yǎng)成計(jì)劃”：在四年之內(nèi)，將許多初出茅廬的職場新人培養(yǎng)成為帶領(lǐng)百人團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營一家年?duì)I業(yè)額上千萬元的一代商業(yè)領(lǐng)軍人物。“領(lǐng)軍人物養(yǎng)成計(jì)劃”是百勝內(nèi)部一個培養(yǎng)職場新人到餐廳經(jīng)理的訓(xùn)練計(jì)劃。即便是一個絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的畢業(yè)生，在加入這個計(jì)劃后，經(jīng)過3到4年的學(xué)習(xí)，最終可以成為百勝旗下品牌餐廳的管理精英。新員工進(jìn)來后，公司不會簡單地將其交給一位“師傅”，而是給新員工營造一種歸屬感，創(chuàng)造一種“被重視”的感覺。管理者會親手為新員工遞上工作服，還會送給他們一張事先寫好的充滿期待的賀卡。由于每個員工都有不同的性格，管理者會根據(jù)員工各自的個性進(jìn)行差別化管理，讓每位員工有機(jī)會展示自己的才華，如巡視、排班、賬目管理、處理突發(fā)事件等等，充分讓員工進(jìn)行鍛煉。
三、借鑒百勝物流經(jīng)驗(yàn)，我國餐飲物流發(fā)展的幾點(diǎn)對策及思考
（一）打造品牌形象，構(gòu)建多層次服務(wù)體系
我國餐飲連鎖企業(yè)要建立多層次服務(wù)體系，以質(zhì)量和服務(wù)取勝，打造品牌形象。比如國內(nèi)“到家美食”企業(yè)在和旺順閣談合作的時候，為將魚頭完整的送到客戶手里，保證該菜肴的原貌，在物流配送上下足了功夫，用平底鍋來裝，超越了顧客希望的服務(wù)方式，讓顧客獲得驚喜?！暗郊颐朗场钡囊晃豢蛻粢?yàn)樗筒瞬患皶r而不滿，服務(wù)人員拿著禮品登門道歉，該客戶在感動之余，成為該公司的忠誠顧客。再如知名的麗華快餐，在北京、上海等地建成了強(qiáng)大的物流中心，其他城市建有客服中心，再設(shè)若干個“輸送點(diǎn)”，在“輸送點(diǎn)”只需進(jìn)行簡單的加熱、配送環(huán)節(jié)，這些物流中心便是“快餐工廠”?？觳凸S日產(chǎn)快餐 6 萬份，兼具冷鏈和熱鏈功能，既可以為顧客提供 0℃―7℃的食品現(xiàn)場加熱，也可以為大規(guī)模團(tuán)體提供熱騰騰的飯菜，并現(xiàn)場進(jìn)行分餐。這種快餐工廠可使葷素菜原料的形狀達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，采用統(tǒng)一燒制的方法，達(dá)到口味的穩(wěn)定性，由于產(chǎn)品的統(tǒng)一加工，統(tǒng)一監(jiān)控，其米飯?jiān)缫咽菢?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物，洗、揀、泡、蒸完全用電腦控制，避免了人工操作可能帶來的污染，是一份高科技米飯。
（二） 高效運(yùn)作，合理進(jìn)行物流配送網(wǎng)點(diǎn)布局
我國餐飲連鎖企業(yè)要進(jìn)行合理的物流配送網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)化路線，實(shí)現(xiàn)有效配送。餐飲物流與一般的物流方式不同，因此，對于重點(diǎn)區(qū)域一定要保證足夠的人力以滿足半徑內(nèi)的客戶需求，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)范圍的調(diào)整和優(yōu)化，以確保及時高效地將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中。北京“李先生”餐飲企業(yè)有著近40年的發(fā)展歷程，已在全國十九個省市擁有400余家餐廳。面臨巨大的物流壓力， 公司專門成立了采購物流部門，并逐步建立了中央廚房和配送中心。對于需要冷鏈存放的食品，各連鎖加盟企業(yè)會根據(jù)餐廳所需原材料或半成品的計(jì)劃進(jìn)行集中統(tǒng)一采購，經(jīng)過半成品制作、加工車間處理后轉(zhuǎn)給物流配送中心進(jìn)行發(fā)放，形成一個完整的連鎖物流配送機(jī)制。
（三） 增加科技投入，注重物流信息系統(tǒng)建設(shè)
餐飲連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)非常重要，能將整個快餐連鎖企業(yè)的采購、分揀、加工、儲存、運(yùn)輸和配送等作業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來，加強(qiáng)總店、分店和配送中心三者之間的相互聯(lián)系，建立可追溯系統(tǒng)，為食品建立“從地頭到餐桌”的完整檔案?？砂ǘㄘ浵到y(tǒng)、出入庫管理系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、銷售時點(diǎn)管理系統(tǒng)等板塊。比如為確保北京奧運(yùn)食品供應(yīng)的安全性，奧運(yùn)會餐飲供應(yīng)商俏江南攜手中國第一冷鏈物流供應(yīng)商山東榮慶物流，全面啟用奧運(yùn)食品、奧運(yùn)冷鏈安全監(jiān)控和追溯系統(tǒng)，榮慶公司邀請博科資訊幫助其整合物流管理流程，上線信息化物流管理系統(tǒng)，從訂單管理開始，進(jìn)行多樣化物流訂單處理，精細(xì)化自動化倉儲作業(yè)管理，智能化運(yùn)輸調(diào)度及過程管控，采用衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)進(jìn)行奧運(yùn)物流運(yùn)輸車輛的調(diào)度和跟蹤，雙重保障奧運(yùn)食品安全。再如全聚德的配送中心建立了ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了物流流程的智能化和對500多家銷售網(wǎng)點(diǎn)的信息流及資金流的掌控，實(shí)現(xiàn)配送的及時化和信息化。同時公司還擴(kuò)建了商品展示廳，全面展示公司的食品加工產(chǎn)品及物流服務(wù)體系，增加公司的產(chǎn)品銷售能力。
（四） 自建物流與第三方物流和諧發(fā)展
餐飲物流對時效性有特殊要求。精美的食物要保持色香味，必須快速送達(dá)，否則其價值就大打折扣甚至歸零。如為中高收入家庭提供特色餐廳外賣的“到家美食”，先后在北京、上海、杭州建立了自有物流體系，以掌握外賣物流服務(wù)的“最后一公里”，提升用戶的黏度?！胞惾A”快餐已經(jīng)在北京、上海、廣州、深圳等80個城市建立了連鎖配送中心，能在30分鐘內(nèi)將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者，極具便利性。其官網(wǎng)上還開通有新浪微博，消費(fèi)者可以在其中進(jìn)行客戶評價和投訴以及分享等，而這一切的前提，都是自建物流。雖然成本壓力較大，但可以提高顧客忠誠度，構(gòu)建市場品牌，增強(qiáng)渠道控制力，在獲取增值服務(wù)收益同時，帶來額外的物流收益。此外專業(yè)的第三方冷鏈物流企業(yè)符合食品冷鏈物流行業(yè)的發(fā)展趨勢和市場的需求，能解決企業(yè)面臨的初期投資大、運(yùn)作成本高、專業(yè)管理難等問題，使食品配送服務(wù)更大限度地適應(yīng)市場化的需要，目前已被眾多的餐飲連鎖企業(yè)采用。
（五） 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完善餐飲物流制度
我國政府應(yīng)盡快完善餐飲企業(yè)的物流配送制度，建立統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)體系，為消費(fèi)者打造安全、營養(yǎng)、美味的飲食環(huán)境。國家發(fā)改委印發(fā)的《農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流發(fā)展規(guī)劃》中提出，到2015年，我國將建成一批效率高、規(guī)模大、技術(shù)新的跨區(qū)域冷鏈物流配送中心，初步建成布局合理、設(shè)施先進(jìn)、上下游銜接、功能完善、管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)健全的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流服務(wù)體系。果蔬、肉類、水產(chǎn)品冷鏈流通率分別提高到20%、30%、36%以上，冷藏運(yùn)輸率分別提高到30%、50%、65%左右，流通環(huán)節(jié)產(chǎn)品腐損率分別降至15%、8%、10%以下。由中物聯(lián)冷鏈物流專業(yè)委員會、凈雅食品牽頭起草的《餐飲冷鏈物流服務(wù)規(guī)范》行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也正在制定當(dāng)中。我國冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)的建立，將會更好地推進(jìn)有機(jī)食品、HACCP、ISO等專業(yè)認(rèn)證制度，原產(chǎn)地保護(hù)和地理標(biāo)識管理，保證餐飲行業(yè)物流的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第7篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
“上海國際設(shè)計(jì)周”由高峰論壇、展覽及各類主題社交派對組成。活動歷時三天，致力于促進(jìn)建筑景觀領(lǐng)域、材料及產(chǎn)品領(lǐng)域的互動性和合作性，把設(shè)計(jì)理念與裝飾裝修產(chǎn)品相結(jié)合，共同展現(xiàn)在觀眾面前。
熱點(diǎn)話題主要聚焦于：未來建筑，0碳排放設(shè)計(jì)，環(huán)保與土地應(yīng)用，現(xiàn)代工程，設(shè)計(jì)整合，現(xiàn)代餐飲設(shè)計(jì)，酒店設(shè)計(jì)過程，辦公場所解決方案，未來學(xué)校等方面。
熱點(diǎn)聚焦
其一：高樓建造與保護(hù)環(huán)境
對于各地林林總總突兀而起的高樓，大家對它們的看法一直褒貶不一，有持贊同的，有持反對的，雖說從能源的角度講，高樓的能源消耗并不容人樂觀，但是它的建造對于土地資源的節(jié)約利用人們卻達(dá)成了一致的認(rèn)識。
世界建筑領(lǐng)域的知名專家――SOM自成立以來一直以其垂直都市和可持續(xù)工程發(fā)展等理論聞名于世，在全球各地都有其事務(wù)所的地標(biāo)建筑項(xiàng)目，如：上海金茂大廈、芝加哥西爾斯與漢庫克塔，最近更是在廣州進(jìn)行珠江流域可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，旨在通過風(fēng)能實(shí)現(xiàn)節(jié)能，是全球的首創(chuàng)，SOM公司的中國區(qū)總裁周學(xué)望先生首先做了“當(dāng)代建筑工程技藝――世界高樓的建造對于保護(hù)環(huán)境的益處”的演講。
中國的高層建筑起源于上海，大家對高的追求出現(xiàn)非功能運(yùn)用土地的現(xiàn)象，起到了分割不同功能的作用，大家都知道的金茂大廈，集辦公與商務(wù)酒店于一體，中國元素與西方技術(shù)很完美地進(jìn)行了結(jié)合。周學(xué)望先生回顧了SOM創(chuàng)業(yè)的歷程，著重介紹了SOM幾個富有代表性的項(xiàng)目。北京國際貿(mào)易中心，與北京的主要道路相接，為了讓大樓與周圍道路很好地銜接，動用了樹木的影響，吸取竹子的靈感，使內(nèi)外混然于一體。京奧大廈，外形雖似燈籠，但采用了折疊結(jié)構(gòu)的圍合系統(tǒng)，達(dá)到目標(biāo)與使用的最大化，還有南京的金陵大廈，雙層墻體系，大樓里沒有一根柱子，大樓的重量也相應(yīng)減輕，很好地從結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了效率。周學(xué)望先生最后提到，到了2045年，預(yù)計(jì)全球一半的人會居住在中國，所以發(fā)展高層建筑是為了滿足發(fā)展所需，是為了更好地保護(hù)環(huán)境。
其二：材料?元素?人的需求
來自AFSO香港事務(wù)所的Andre Fu、飛形設(shè)計(jì)的創(chuàng)始人耿治國先生、Jean-Philippe Heitz討論了餐館設(shè)計(jì)中應(yīng)用哪些材料和設(shè)計(jì)元素來完成一個成功的餐館設(shè)計(jì)。中國高端房地產(chǎn)開發(fā)商上海證大房地產(chǎn)有限公司副總裁王伯富先生就酒店的商業(yè)設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)計(jì)和文化藝術(shù)設(shè)計(jì)方面提出了自己富有見地的獨(dú)到見解，他認(rèn)為顏色搭配應(yīng)與藝術(shù)相結(jié)合?？窢?麥克弗森則說明他們與業(yè)主的關(guān)系，就好像兩個相愛的人由約會到訂婚，簽署合約，如與業(yè)主建立專屬關(guān)系一般，婚姻是很重要的，但是獲得內(nèi)容也是非常重要的，故幫助業(yè)主完成他的愿景，給業(yè)主帶來完全的體驗(yàn)，是設(shè)計(jì)師比較重要的任務(wù)。同時，色彩斑斕的作品，會給人一種不同的感受，且讓人一進(jìn)入房間就有眼前一亮之感覺，客人從酒店回去后，可以帶走一些經(jīng)歷，令他永遠(yuǎn)回味，當(dāng)然也增加了客人的回頭率。一工公司的創(chuàng)始人羅亞當(dāng)則從空間的戰(zhàn)略規(guī)劃、辦公室的設(shè)計(jì)趨勢、開放式辦公區(qū)域與封閉式辦公室的對比，強(qiáng)調(diào)了辦公空間應(yīng)是多功能的，說明辦公空間的意義不僅僅著眼于形式的美感，更要涉及辦公效率與人性化，盡可能地去滿足人的需求。
其三：奢侈設(shè)計(jì)與環(huán)保設(shè)計(jì)可以共生嗎？
奢侈設(shè)計(jì)與環(huán)保設(shè)計(jì)可以共生嗎？我們也許很難將奢侈與環(huán)保結(jié)合在一起，奢侈意味著豪華，意味著奢靡，意味著浪費(fèi)，但是來自香港的Chandu Chhada卻做了不同的詮釋。他認(rèn)為所謂的奢侈設(shè)計(jì)并非稀有的材料，并非昂貴的造價。如他設(shè)計(jì)的北京半島酒店，原汁原味的北京四合院餐廳，香港半島水療中心，位于九龍繁華地區(qū)，依偎著維多利亞海港成為其最大的賣點(diǎn)，可是他選用的材料只不過是從別處拆下來的木地板，看起來非常豪華，但卻是非常環(huán)保的材料，所用的材料都是盡可能地去滿足人們的需求。他理解的豪華，不是單純看上去視覺上的東西，更多地是感覺上的東西，是豪華的生活態(tài)度，是追求身體的健康，是精神上、情感上的平衡，這種豪華是從施工質(zhì)量上去體現(xiàn)的，所以奢侈與環(huán)保并不矛盾，二者也可以共生。
環(huán)保衛(wèi)士Hitesh Mehta 激情的演講更讓在座的聽眾無不為之感染，環(huán)保是什么？環(huán)保設(shè)計(jì)又是什么？從身邊做起，從周圍做起，節(jié)約資源就是環(huán)保，節(jié)約土地就是環(huán)保，所以，從你做起就是環(huán)保。
其四：未來建筑――環(huán)保，有限土地資料的利用
當(dāng)我們的資源越來越緊張的時候，當(dāng)我們越來越擔(dān)心未來的建筑與土地時，我們在思考，未來，我們?nèi)绾芜M(jìn)行土地資源的有效利用。我們的排放是否符合基本要求？在英國已有“O碳排放”設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，我們中國是否有相關(guān)的項(xiàng)目也在進(jìn)行中呢？Sue是“一個地球居住”項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，她創(chuàng)始的公司曾經(jīng)獲得多個關(guān)于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在社區(qū)應(yīng)用方面的國際大獎，同時她也是2012年倫敦奧運(yùn)會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定者，也是倫敦市長可持續(xù)發(fā)展委員會委員，目前她的公司正與中國招商地產(chǎn)公司合作在廣州進(jìn)行一個5000居民區(qū)的社區(qū)建造項(xiàng)目。她的演講則告訴我們，如何環(huán)保地去利用有限的土地資料。
同期展覽
“2008上海國際設(shè)計(jì)周”活動的實(shí)物展示集中在建筑景觀、酒店餐飲休閑業(yè)、商場及辦公等公共環(huán)境設(shè)計(jì)，由以上的三種相關(guān)設(shè)計(jì)產(chǎn)品組成三大展區(qū)，展出面積22000m2。同期舉行的還有中國國際水療、桑拿與泳池設(shè)備及建造技術(shù)展覽會、上海景觀設(shè)計(jì)及城市建設(shè)展覽會、中國零售業(yè)博覽會。本屆展會吸引了來自美國、加拿大、德國、瑞士、日本、韓國、中國香港和臺灣地區(qū)及國內(nèi)各省市等在內(nèi)的250余家參展商，全面展示國際先進(jìn)的城市規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、園林景觀、商業(yè)空間及相關(guān)休閑產(chǎn)業(yè)中最新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念。
“為汶川加油”
第8篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報(bào)更高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實(shí)現(xiàn)，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制卻極富挑戰(zhàn)。
企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。
在本文中，我們將首先討論企業(yè)在削減成本的過程中通常會碰到的一些陷阱，隨后介紹一種削減成本的方法論。此外，盡管企業(yè)內(nèi)部的溝通程序在削減成本過程中也十分重要，限于篇幅，本文將不詳述實(shí)施細(xì)節(jié)。
成本削減中的陷阱
許多資深的企業(yè)管理者都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營成本中存在的“贅肉”，然而全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實(shí)則重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴(yán)重的問題。我們將其稱之為成本削減中的“四大陷阱”。
第一種陷阱――急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(biāo)（例如季報(bào)或年報(bào)）的需要而采取的短期行為。為了使投資者滿意， CEO和CFO會要求部門經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)。
對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項(xiàng)開支而不影響運(yùn)營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當(dāng)其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水平。如運(yùn)氣不錯，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，并導(dǎo)致其他無法挽回的后果，所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。
第二種陷阱――墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險(xiǎn)，需時較久或者在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工都習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程，他們甚至能說服自己（和任何其他人）――當(dāng)前的工作流程是惟一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。
例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營官堅(jiān)持門店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，他認(rèn)為這樣才能控制庫存失竊的情況。我們通過對這家連鎖店的經(jīng)營進(jìn)行研究，提出了一項(xiàng)可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計(jì)劃：將審計(jì)周期從30天延長至90天，同時對失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門店增加審計(jì)頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明，許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機(jī)會。
第三種陷阱――東施效顰：即盲目地學(xué)習(xí)其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)并且損害股東價值。
某快餐連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示這家企業(yè)用于門店?duì)I業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送訂單。據(jù)此企業(yè)最初的成本控制計(jì)劃中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是更深入的研究表明，該企業(yè)約60％的營業(yè)收入來源于外送訂單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類顧客挑選該快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于開車外帶顧客的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。
第四種陷阱――坐井觀天：即狹隘的視野。有時管理者過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作，以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗，比如我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。
戰(zhàn)略成本控制
想要發(fā)現(xiàn)并削減數(shù)千萬元的多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要采取從戰(zhàn)略角度出發(fā)的方法，以確保我們基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖聦?shí)而非僅憑感情或直覺作出判斷。L.E.K. 用這種方法成功幫助了數(shù)十家企業(yè)。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細(xì)分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護(hù)和強(qiáng)化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。
我們的方法論（見圖1）包括四個步驟：（1）進(jìn)行成本診斷，找出研究重點(diǎn)；（2）深入分析，鑒別降低成本的機(jī)會；（3）找出解決方案；（4）優(yōu)選最佳方案。
進(jìn)行成本診斷，找出研究重點(diǎn)
第一步分析，是收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對后續(xù)階段評估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。要做好這一點(diǎn)需要管理者對企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識。雖然內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報(bào)表并不一定能真實(shí)反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項(xiàng)成本進(jìn)行細(xì)分和重新歸類。特別是當(dāng)共有成本沒有被分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過時的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則分?jǐn)偅换蚴前凑詹缓侠淼钠髽I(yè)內(nèi)部價格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴(kuò)張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費(fèi)用，當(dāng)這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分?jǐn)偡椒ň蜔o法反映出費(fèi)用增加的真正源頭。要恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。
有些時候企業(yè)的共有成本根本沒有被分?jǐn)偟浇?jīng)營活動中去。IT、人事和財(cái)務(wù)等費(fèi)用如果不被分?jǐn)偟较鄳?yīng)的部門或者項(xiàng)目上，這些費(fèi)用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分?jǐn)偝杀荆鸵褂媚芨_的反映各項(xiàng)開支用途的指標(biāo)將其歸類。例如，全時員工數(shù)（FTE）可能是分?jǐn)偰承┤肆Τ杀镜暮线m指標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部維護(hù)請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標(biāo)。
管理者不但要對企業(yè)當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)有所認(rèn)識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準(zhǔn)確的分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務(wù)單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本――按部門、按職能、甚至按地域（例如集團(tuán)總部、廠區(qū)和門店）。在進(jìn)一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估（例如，單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等）。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運(yùn)營成本已經(jīng)急劇上升的事實(shí)。L.E.K. 的許多客戶都對分析結(jié)果感到十分意外，一些被認(rèn)為績效最佳的部門可能并不如他們想像中運(yùn)營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領(lǐng)域，成本可能非?？捎^并在快速增長。
企業(yè)管理者通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)在增加某項(xiàng)成本投入并得到了更大的邊際收益時，這項(xiàng)投入就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關(guān)重要。的確有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負(fù)值。關(guān)鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報(bào)要有預(yù)期，一旦無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的回報(bào)時就要當(dāng)機(jī)立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結(jié)構(gòu)要同時從歷史經(jīng)驗(yàn)和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)測）兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)確保成熟的業(yè)務(wù)能帶來更大的杠桿回報(bào)，這樣就保證了對成長期業(yè)務(wù)或者職能的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負(fù)杠桿的業(yè)務(wù)也應(yīng)在將來產(chǎn)生正的回報(bào)。
以上述的分析為基礎(chǔ)，企業(yè)可以選擇最值得進(jìn)一步深入分析的領(lǐng)域。值得注意的一點(diǎn)是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機(jī)會。這樣費(fèi)時太多，并且容易失去方向。管理者應(yīng)該對最有可能降低成本的項(xiàng)目提出一些有根據(jù)的假設(shè)，使下一步尋找成本削減機(jī)會的分析能更深入和有針對性。
深入分析，鑒別降低成本的機(jī)會
一旦管理層在削減成本的重點(diǎn)研究方向上達(dá)成一致，我們就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點(diǎn)部分中的“成本驅(qū)動－價值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。是哪些因素在驅(qū)動成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價值？例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本（COGS）受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同以及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇的影響。在其他的成本項(xiàng)目中，勞動力數(shù)量、工序的復(fù)雜程度等等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動－價值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。
在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會。采用不同的研究方案可以達(dá)到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕?biāo)可以是競爭對手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標(biāo)也千差萬別：如最佳運(yùn)營流程、組織架構(gòu)或成本負(fù)擔(dān)等等。
如前文所述，正確選取參考標(biāo)準(zhǔn)并不容易。選取過多同行作參考目標(biāo)會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因?yàn)樗x取的參照企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別；選取的樣本太少又可能導(dǎo)致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結(jié)論。管理者們必須選擇最合適的研究方法，比較研究的確非常有效，但是運(yùn)用不當(dāng)反而會得出錯誤結(jié)論。
要正確地進(jìn)行比較研究非常困難，并且費(fèi)時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準(zhǔn)確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進(jìn)一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項(xiàng)兼具科學(xué)及藝術(shù)性的工作，這要求分析者有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)建模、假設(shè)驗(yàn)證和數(shù)據(jù)理解能力。
有了內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項(xiàng)目及其相應(yīng)的財(cái)務(wù)影響。
找出解決方案
根據(jù)我們的過往經(jīng)驗(yàn)，在這一階段管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減。我們在這一階段應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機(jī)構(gòu)日益增長的培訓(xùn)費(fèi)用，可以考慮引入電子課程；又如，可以將IT支持的職能外包，以降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率。這些方案的產(chǎn)生建立在前兩階段研究的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制訂，也可以從外部尋求幫助。
對于每項(xiàng)可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)明確如何進(jìn)行削減。而且他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應(yīng)了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應(yīng)當(dāng)保留哪些資源。當(dāng)然并不是列出的所有備選方案都會得到實(shí)施。最后一階段的分析，就是要決定應(yīng)當(dāng)實(shí)施哪些方案。
優(yōu)選最佳方案
并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選。
成本削減有時十分復(fù)雜?；仡櫼幌挛覀冎疤岬降牟惋嬤B鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進(jìn)的利益顯而易見：如減少上游供應(yīng)商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對企業(yè)更有利的食物飲料采購合同；另一些改進(jìn)的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實(shí)踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費(fèi)者調(diào)查或者試點(diǎn)研究的經(jīng)營結(jié)果等。方案優(yōu)選是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，需要使用一系列指標(biāo)來評估每項(xiàng)成本削減計(jì)劃（見表1）。
以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點(diǎn)對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要（見表2）。
按照上述指標(biāo)評估備選方案后，我們就可以對方案進(jìn)行綜合排序。很自然，管理者內(nèi)部常常會對每個因素的權(quán)重有不同看法。因此也就沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)該是一個健康的、反復(fù)討論的過程。
某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。
削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以我們要審慎地對待成本削減問題。
要恰當(dāng)?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項(xiàng)支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風(fēng)險(xiǎn)。而運(yùn)用經(jīng)過驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)評估成本削減方案更有利于管理層達(dá)成共識，使成本削減方案得以順利實(shí)施。
第9篇：餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文
無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報(bào)最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實(shí)現(xiàn)――即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)。
企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。
成本削減中的四大陷阱
許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實(shí)卻重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴(yán)重的問題。
第一種陷阱――急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(biāo)（例如季報(bào)或年報(bào)）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財(cái)務(wù)官們會要求部門經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)。
對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項(xiàng)開支而不影響運(yùn)營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當(dāng)其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水平。如運(yùn)氣不錯，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，并導(dǎo)致其他無法挽回的后果――所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。
第二種陷阱――墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險(xiǎn)，需時較久或者在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實(shí)際上，很多企業(yè)員工都習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程――他們甚至能說服自己（和任何其他人），當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。
例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營官堅(jiān)持門店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，他認(rèn)為這樣才能控制庫存失竊的情況。而我對這家連鎖店的經(jīng)營進(jìn)行研究后，提出了一項(xiàng)可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計(jì)劃：將審計(jì)周期從30天延長至90天，同時，對失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門店增加審計(jì)頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機(jī)會。
第三種陷阱――東施效顰：即盲目地學(xué)習(xí)其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)并且損害股東價值。
某快餐連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店?duì)I業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送定單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計(jì)劃中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業(yè)約60％的營業(yè)收入來源于外送定單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類顧客挑選快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于開車外帶顧客的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值也同樣重要。
第四種陷阱――坐井觀天：即狹隘的視野。有時，管理者過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗――比如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。
成本控制的方法論
想要發(fā)現(xiàn)并削減數(shù)千萬的多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要采取從戰(zhàn)略角度出發(fā)的方法。這確保我們基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖聦?shí)而非僅憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細(xì)分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護(hù)和強(qiáng)化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。
可行的方法論會從（見圖1）4個步驟入手：（1）進(jìn)行成本診斷，找出研究重點(diǎn)；（2）深入分析，鑒別降低成本的機(jī)會；（3）找出解決方案；（4）優(yōu)選最佳方案。
第一步：診斷成本，抓住關(guān)鍵和重點(diǎn)
大量收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對后續(xù)階段評估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。要做好這一點(diǎn)需要管理者對企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識。雖然內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報(bào)表并不一定能真實(shí)反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項(xiàng)成本進(jìn)行細(xì)分和重新歸類。特別是當(dāng)共有成本沒有被分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過時的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則分?jǐn)?；或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部價格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴(kuò)張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費(fèi)用，并且當(dāng)這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分?jǐn)偡椒ň蜔o法反映出費(fèi)用增加的真正源頭。要恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。
有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分?jǐn)偟浇?jīng)營活動中去。IT、人事和財(cái)務(wù)等費(fèi)用如果不被分?jǐn)偟较鄳?yīng)的部門或者項(xiàng)目上，這些費(fèi)用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分?jǐn)偝杀?，就要使用能更精確地反映各項(xiàng)開支用途的指標(biāo)并將其歸類。例如，全時員工數(shù)（FTE）可能是分?jǐn)偰承┤肆Τ杀镜暮线m指標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部維護(hù)請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標(biāo)。
管理者不但要對企業(yè)當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)有所認(rèn)識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準(zhǔn)確的分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務(wù)單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本――按部門、按職能、甚至按地域（例如集團(tuán)總部、廠區(qū)和門店）。
在進(jìn)一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估（例如單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等）。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運(yùn)營成本已經(jīng)急劇上升的事實(shí)。艾意凱咨詢 的許多客戶都對分析結(jié)果感到十分意外――一些被認(rèn)為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運(yùn)營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領(lǐng)域，成本可能非常可觀并在快速增長。
企業(yè)管理者通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)在增加某項(xiàng)成本投入時得到了更大的邊際收益時，這項(xiàng)投入就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關(guān)重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負(fù)值。關(guān)鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報(bào)要有預(yù)期，一旦無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的回報(bào)時就要當(dāng)機(jī)立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結(jié)構(gòu)要同時從歷史經(jīng)驗(yàn)和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)測）兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)確保成熟的業(yè)務(wù)能帶來更大的杠桿回報(bào)，這樣就保證了對成長期業(yè)務(wù)或者職能的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負(fù)杠桿的業(yè)務(wù)也應(yīng)在將來產(chǎn)生正的回報(bào)。
值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機(jī)會。這樣費(fèi)時太多，并且容易失去方向。管理者應(yīng)該對最有可能降低成本的項(xiàng)目提出一些有根據(jù)的假設(shè)，使下一步尋找成本削減機(jī)會的分析能更深入和有針對性。
第二步：鑒別降低成本的機(jī)會
一旦管理層在削減成本的重點(diǎn)研究方向上達(dá)成一致，就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點(diǎn)部分中的“成本驅(qū)動――價值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。是哪些因素在驅(qū)動成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價值？例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同以及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗(yàn)和消費(fèi)選擇的影響。在其他的成本項(xiàng)目中，勞動力數(shù)量、工序的復(fù)雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動――價值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。
在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會。采用不同的研究方案可以達(dá)到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕?biāo)可以是競爭對手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標(biāo)也千差萬別：如最佳運(yùn)營流程、組織架構(gòu)或成本負(fù)擔(dān)等。
顯而易見，正確選取參考標(biāo)準(zhǔn)并不容易。選取過多同行作參考目標(biāo)，會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因?yàn)閰⒄掌髽I(yè)與目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別；選取的樣本太少又可能導(dǎo)致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結(jié)論。比較研究的確非常有效，但是運(yùn)用不當(dāng)反而會得出錯誤結(jié)論。
要正確地進(jìn)行比較研究非常困難并且費(fèi)時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準(zhǔn)確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進(jìn)一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項(xiàng)兼具科學(xué)及藝術(shù)性的工作――這要求分析者有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)建模、假設(shè)驗(yàn)證和數(shù)據(jù)理解能力。
有了內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項(xiàng)目，及其相應(yīng)的財(cái)務(wù)影響。
第三步：建立解決方案
在這一階段，管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減，那么就應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機(jī)構(gòu)日益增長的培訓(xùn)費(fèi)用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能進(jìn)行外包，以達(dá)到降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率的目的。這些方案的產(chǎn)生建立在前兩階段研究的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定也可以從外部尋求幫助。
對于每項(xiàng)可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)明確如何進(jìn)行削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應(yīng)了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應(yīng)當(dāng)保留哪些資源。當(dāng)然，并不是列出的所有備選方案都會得到實(shí)施。
第四步：優(yōu)選最佳方案
并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選。
成本削減有時十分復(fù)雜?；仡櫼幌挛覀冎疤岬降牟惋嬤B鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進(jìn)的利益顯而易見：如減少上游供應(yīng)商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對企業(yè)更有利的食物飲料采購合同；另一些改進(jìn)的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實(shí)踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費(fèi)者調(diào)查或者試點(diǎn)研究的經(jīng)營結(jié)果等。方案優(yōu)選是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，需要使用一系列指標(biāo)來評估每項(xiàng)成本削減計(jì)劃（見表1）。
以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點(diǎn)對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要（見表2）。
按照上述指標(biāo)評估備選方案后，我們就可以對方案進(jìn)行綜合排序。很自然，管理者內(nèi)部常常會對每個因素的權(quán)重有不同看法。因此，也就沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)該是一個健康的反復(fù)討論的過程。
某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。
削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。
要恰當(dāng)?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項(xiàng)支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風(fēng)險(xiǎn)。而運(yùn)用經(jīng)過驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)評估成本削減方案更有利于管理層達(dá)成共識，使成本削減方案得以順利實(shí)施。
