財務(wù)共享服務(wù)的流程精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度。可以通過客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺職能機構(gòu)中的財務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點部門。財務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財務(wù)共享服務(wù)是通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務(wù)工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應(yīng)商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費；（2）財務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強風(fēng)險控制；（4）財務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心?；痉?wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式?，F(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國際公認的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風(fēng)險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評估共享服務(wù)中心項目的實施成本與風(fēng)險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設(shè)計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團公司要設(shè)計整體的財務(wù)體系，電力企業(yè)的財務(wù)管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲備。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧?wù)知識水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財務(wù)流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺搭建的前提，共享服務(wù)平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風(fēng)險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務(wù)質(zhì)量，并及時預(yù)警共享中心運行中的風(fēng)險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財務(wù)機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務(wù)共享服務(wù)的運用，使得財務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財務(wù)共享服務(wù)模式分析

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資源，從而實現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心組織對財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務(wù)共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)。目前，在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務(wù)管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中采用財務(wù)共享服務(wù)，對提升財務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財務(wù)相關(guān)部門及財務(wù)人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯率高，在此情況下要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財務(wù)人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務(wù)共享服務(wù)最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務(wù)管理主要針對的是日常事務(wù)，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務(wù)共享服務(wù)的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計工作

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務(wù)共享服務(wù)工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設(shè)計階段，流程設(shè)計有如下三個步驟：首先是要明確財務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計關(guān)乎財務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計這三步驟的工作不可忽視。財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點服務(wù)內(nèi)容，減輕財務(wù)人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負責安排指揮。財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)必然會進行企業(yè)財務(wù)管理模式的更新，對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之后，財務(wù)部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務(wù)，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程中，財務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會成為重點內(nèi)容，財務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務(wù)管理人員對財務(wù)共享服務(wù)的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務(wù)管理人員的服務(wù)意識，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個財務(wù)管理人員都需要具備較強的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務(wù)信息情況，同時保障財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風(fēng)險，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

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第4篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢所趨。

二、財務(wù)共享服務(wù)概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務(wù)管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標準化且重復(fù)性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提升了財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強了財務(wù)的地位和對外談判的籌碼，使得財務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務(wù)管理能力有了重大突破，財務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財務(wù)核算工作中釋放出來，從事全面預(yù)算、資本運作、成本控制、財務(wù)分析等高附加值的財務(wù)工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務(wù)共享服務(wù)模式相對較晚。二十世紀末，共享服務(wù)中心開始進入我國，并被不斷地應(yīng)用起來。我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務(wù)共享服務(wù)，且實施效果較好。

由北京國家會計學(xué)院的《2015中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團期望通過實施財務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務(wù)共享服務(wù)時仍存在著較多的問題，使得財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設(shè)問題。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財務(wù)人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，將會有更多的財務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進行處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時財務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學(xué)先進的績效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導(dǎo)致績效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)的績效考核方式，才能夠有效地考核財務(wù)工作的績效，促使企業(yè)適應(yīng)時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡(luò)來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預(yù)算、費用報銷、基本財務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新型的財務(wù)管理模式，國內(nèi)許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業(yè)集團財務(wù)管理帶來新的管理理念，有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率、效果，降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競爭力，因此財務(wù)共享服務(wù)管理模式得到了廣泛的關(guān)注。本文將對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)進行研究。

關(guān)鍵詞:

大數(shù)據(jù)；集團；財務(wù)共享服務(wù)中心

一、財務(wù)共享服務(wù)的定義及概述

隨著全國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多大型集團企業(yè)分別實施了擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，并迅速在全國各地投資新項目或設(shè)立新分子公司，同時成立相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)財務(wù)核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務(wù)管理模式。但是分散式的財務(wù)管理模式將會面臨著機構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務(wù)管理模式應(yīng)運而生。共享服務(wù)是一種新型的財務(wù)管理模式，是指將具有共性的、重復(fù)的、標準化的業(yè)務(wù)或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。共享服務(wù)的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務(wù)融合”，以共享服務(wù)平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)核算集中化，三者有機，有利于企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)精細化管理，財務(wù)效能最大化，形成穩(wěn)固的運作模式，從而實現(xiàn)財務(wù)的集中和高效的管理。

二、大數(shù)據(jù)時代下集團財務(wù)共享的意義

二十世紀八、九十年代，財務(wù)共享服務(wù)中心體制傳入了我國，已經(jīng)發(fā)展了十多年，在當今大數(shù)據(jù)時代下，移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的應(yīng)用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇，也勢必推動財務(wù)共享服務(wù)邁入了新的時代。財務(wù)共享通過移動互聯(lián)技術(shù)，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術(shù)，使服務(wù)器的計算能力和部署方式更加優(yōu)化，更方便后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析處理，通過社交網(wǎng)終技術(shù)，突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)壁壘，使企業(yè)部門協(xié)同更高效。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心需具備的條件

集團財務(wù)共享服務(wù)模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術(shù)等方面進行優(yōu)化和準備。在開展財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要先做好業(yè)務(wù)疏理，確定整體規(guī)劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點選擇問題

財務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業(yè)能否充分實現(xiàn)財務(wù)共享及投資報酬率，且對業(yè)務(wù)的執(zhí)行力及執(zhí)行情況帶來較大的影響。財務(wù)共享服務(wù)中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業(yè)集團的中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)的規(guī)模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質(zhì)人才的供給、工資薪金水平、通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等，因此財務(wù)共享服務(wù)中心選址需要結(jié)合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。

(二)流程設(shè)計問題

財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程，實質(zhì)上就是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)流程的梳理和再造的過程。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心工作體系，必須進行集團范圍內(nèi)財務(wù)制度的統(tǒng)一和財務(wù)業(yè)務(wù)流程的梳理。除此之外，還應(yīng)考慮財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理的通用性。確定哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)納入共享服務(wù)中心，哪些仍保留在當?shù)貥I(yè)務(wù)單元，企業(yè)集團在業(yè)務(wù)流程劃分時，應(yīng)充分考慮其同質(zhì)性及特殊性。財務(wù)共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復(fù)的、標準化的業(yè)務(wù)，而高附加值的財務(wù)活動通常不納入共享服務(wù)。

(三)組織設(shè)置問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。原分散式的財務(wù)管理模式下，集團財務(wù)部通常設(shè)置總部財務(wù)、區(qū)域財務(wù)、分子公司財務(wù)，各機構(gòu)財務(wù)人員在費用審核、憑證錄入、資產(chǎn)折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作。在新財務(wù)共享服務(wù)管理模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心該組織將不僅服務(wù)于總部，也將服務(wù)于所有機構(gòu)的日常性財務(wù)事務(wù)，將集團范圍內(nèi)同質(zhì)性的事務(wù)集中處理，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行流水線的操作，做到專業(yè)分層，節(jié)約人工成本，提升效率，解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作，提升企業(yè)價值。

(四)信息技術(shù)支持

企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。首先集團財務(wù)應(yīng)先實現(xiàn)財務(wù)管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再進一步規(guī)劃共享服務(wù)中心，以便于縮短共享服務(wù)整合期，提高整合速度及成功率。財務(wù)共享中心關(guān)于到企業(yè)集團原有的管理模式、業(yè)務(wù)流程、職責分工、工作習(xí)慣等一系列的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項較為復(fù)雜的工程，所以企業(yè)集團需提前全面疏理業(yè)務(wù)流程，做好運營及系統(tǒng)的規(guī)劃工作，對財務(wù)共享服務(wù)中心做出準確合理定位，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心有效實施的基本保障

財務(wù)共享服務(wù)中心打破了財務(wù)組織界限，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型的專業(yè)化分工處理。通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應(yīng)商、員工、伙伴提供各種自助服務(wù)。可以通過集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結(jié)合，使集團企業(yè)提高財務(wù)管理水平及效率，降低運營成本。

(一)財務(wù)共享平臺系統(tǒng)一體化

企業(yè)集團的財務(wù)管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基本保障，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及信息系統(tǒng)的支持下，財務(wù)共享服務(wù)才可以突破跨地區(qū)的障礙，向其服務(wù)對象提供更廣泛、更持續(xù)、更快速的服務(wù)。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心需在統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，進一步搭建財務(wù)共享中心體系，使財務(wù)共享中心與財務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為一個整體，將財務(wù)制度相關(guān)的控制點預(yù)設(shè)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效實施。

(二)財務(wù)共享運營管理

財務(wù)共享服務(wù)平臺需提供任務(wù)規(guī)則設(shè)置、任務(wù)池等功能。支持任務(wù)自動推送或智能主動拉取，打破傳統(tǒng)軟件的工作流引擎機制，根據(jù)業(yè)務(wù)需求對相關(guān)任務(wù)進行分類，并根據(jù)任務(wù)類別按優(yōu)先級順序分別推送或智能主動拉取任務(wù)給不同的崗位人員處理。財務(wù)共享平臺需實現(xiàn)任務(wù)實時監(jiān)控，促進績效改善，展示各種單據(jù)從財務(wù)系統(tǒng)到共享中心的所有環(huán)節(jié)的處理效率，按期間、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)類型等統(tǒng)計任務(wù)量、任務(wù)耗時、任務(wù)完成及時率等，通過任務(wù)進度統(tǒng)計報表、個人任務(wù)統(tǒng)計表、個人任務(wù)排名等報表展現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各人員的審批效率。同時，需加強系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)工作人員工作成果的質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)工作中存在的問題點，提升內(nèi)部或外部客戶的滿意度及加強集團企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內(nèi)控評分等。

(三)財務(wù)共享核心業(yè)務(wù)管理

1、費用報銷管理

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)通過集成影像系統(tǒng)、完成影像系統(tǒng)與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據(jù)傳遞代替現(xiàn)有紙面單據(jù)傳遞。實物單據(jù)掃描后，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，財務(wù)審核環(huán)節(jié)通過查看影像和報銷單據(jù)，實現(xiàn)審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發(fā)票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據(jù)封面上的條形碼，在系統(tǒng)中跟蹤實物單據(jù)的流轉(zhuǎn)過程，由系統(tǒng)記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據(jù)的跟蹤和員工自助進行實物單據(jù)位置查詢。

2、出納共享服務(wù)

通過財務(wù)共享服務(wù)集中處理多家公司的多筆收付款業(yè)務(wù)，批量審批，批量付款，實現(xiàn)跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，解決分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現(xiàn)實時監(jiān)控大額資金的支付，防范資金管理風(fēng)險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務(wù)平臺。

3、核算共享服務(wù)

財務(wù)共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬功能，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型按日、周、月等規(guī)則實現(xiàn)系統(tǒng)自動記賬，極大提高財務(wù)人員的工作效率。財務(wù)人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據(jù)對賬結(jié)果通過聯(lián)查對賬明細和差異明細，幫助財務(wù)人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務(wù)核算的準確性。期末，共享財務(wù)人員集中檢查集團所有組織、所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)賬進度和明細情況，對結(jié)賬情況進行分析，找出瓶頸環(huán)節(jié)加以改善，提高結(jié)賬工作效率，規(guī)范結(jié)賬流程。通過財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)憑證、憑證所附原始單據(jù)、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務(wù)資料進行無紙化管理，突破了財務(wù)文件資料傳統(tǒng)的做法，有效減少了企業(yè)對于紙張的消耗，節(jié)約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務(wù)共享中心核心價值

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化?；I建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風(fēng)險降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強了核心競爭力

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進行高層次財務(wù)人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 財務(wù)管理 管理流程

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標準性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標準；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標準化的服務(wù)來完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式的動因主要有以下幾點：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會計服務(wù)經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務(wù)經(jīng)理主要負責應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理。總賬或報表經(jīng)理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負責共享中心的預(yù)算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財務(wù)或管理會計，在財務(wù)管理會計下屬分別設(shè)有出納。而財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應(yīng)收賬款團隊、應(yīng)付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標準制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設(shè)在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)?？傊攧?wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計、選址及評價

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標準和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復(fù)時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險分析，再次為判定控制點及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計并優(yōu)化共享服務(wù)標準化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項目單價相乘的方式。

財務(wù)共享服務(wù)中心績效指標與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務(wù)協(xié)議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應(yīng)速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進方案

實施財務(wù)共享服務(wù)最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務(wù)之前，沒有評估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準備和流程標準化所導(dǎo)致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。

針對財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費用等標準設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應(yīng)的改進，才能進一步促進財務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻：

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 大智移云 流程

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，企業(yè)間的融合重組越發(fā)頻繁，并且規(guī)模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術(shù)、運作流程以及更多的利潤是研究企業(yè)發(fā)展的重要課題?！肮蚕砝砟睢痹谪攧?wù)領(lǐng)域的擴展使得財務(wù)共享應(yīng)運而生。財務(wù)共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務(wù)管理思想。當前，隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，“大智移云”（大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)主導(dǎo)）時代已然到來，這為會計信息化建設(shè)提供了新的工具，進一步促進了企業(yè)財務(wù)共享平臺的建設(shè)和發(fā)展，為解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)到底有何影響？有何改進？優(yōu)點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務(wù)共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務(wù)的概念，認為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織的成員和技術(shù)等資源。財務(wù)共享服務(wù)，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

近幾年，財務(wù)共享服務(wù)已成為學(xué)術(shù)界熱議的話題。在財務(wù)共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務(wù)共享服務(wù)變革之路，提煉和明確了財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建流程再造過程中的關(guān)鍵因素。何瑛等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)其中一個關(guān)鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業(yè)財務(wù)流程再造需要關(guān)注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務(wù)共享服務(wù)模式進行設(shè)計。在“大智移云”對財務(wù)共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數(shù)據(jù)對于企業(yè)財務(wù)決策、資金管理、庫存管理、固定資產(chǎn)更新、云會計AIS構(gòu)建等方面的影響。萬家盛等構(gòu)建了企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺框架，深入分析企業(yè)云會計對于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術(shù)對企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內(nèi)涵、特點創(chuàng)新等方面，特別是企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)流程再造

（一）企業(yè)原有的應(yīng)付賬款流程。根據(jù)埃森哲全球共享服務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)查表（見下頁表1），共享服務(wù)中最先實施的幾項業(yè)務(wù)依次是應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、工資、費用報銷、財務(wù)報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務(wù)等，其中應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)實施共享服務(wù)的比例為83%，由此可見應(yīng)付賬款共享服務(wù)是共享服務(wù)中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應(yīng)付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應(yīng)付賬款流程主要包括以下幾下環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務(wù)部門發(fā)出采購申請，采購部門審核之后將訂單發(fā)給供應(yīng)商；（2）訂購單復(fù)聯(lián)交給倉庫存底；（3）訂購單交給應(yīng)付賬款管理部門存底；（4）供應(yīng)商發(fā)貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據(jù)返給供應(yīng)商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應(yīng)付款部門；（7）供應(yīng)商將發(fā)票交給應(yīng)付賬款管理部門；（8）供應(yīng)商向應(yīng)付賬款管理部門發(fā)出付款通知；（9）應(yīng)付賬款管理部門向供應(yīng)商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應(yīng)商提出購買申請，發(fā)出訂單開始到最后應(yīng)付賬款管理中心向供應(yīng)商付款，總共是9個環(huán)節(jié)，企業(yè)的應(yīng)付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應(yīng)商發(fā)票三者核對一致時才會向供應(yīng)商付款。在此流程中涉及到大量的單據(jù)核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業(yè)此項流程活動的成本。如果可以進行應(yīng)付賬款流程重組，將會大大降低此項業(yè)務(wù)成本，提高企業(yè)效率。

（二）“大智移云”時代企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)流程再造。

1.設(shè)計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術(shù)和工具，構(gòu)建企業(yè)應(yīng)付賬款共享機制，建立應(yīng)付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業(yè)資金安全的情況下降低企業(yè)成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務(wù)共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷?shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)綜合利用，使之互通互聯(lián)，服務(wù)社會的一種便捷、高效的發(fā)展常態(tài)，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要技術(shù)載體和推動力。云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產(chǎn)業(yè)變革。在云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透的信息時代下，企業(yè)的業(yè)務(wù)過程、組織結(jié)構(gòu)、人員安排、戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營信息發(fā)生了很多改變，其中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業(yè)進行重復(fù)業(yè)務(wù)的的集中處理，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與重組，實施標準化工作程序，設(shè)計業(yè)務(wù)評價，完善業(yè)務(wù)處理目標等，就能夠達到財務(wù)共享平臺模式的目標，來為企業(yè)提供低成本、高效率的服務(wù)，使企業(yè)能夠在信息化時代實現(xiàn)自己的核心競爭力。

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心“云平臺”構(gòu)建。按照NIST（美國國家標準技術(shù)研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網(wǎng)絡(luò)訪問可配置的共享計算資源池（網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、存儲、應(yīng)用與服務(wù)）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統(tǒng)一管理。利用虛擬化技術(shù)，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務(wù)共享服務(wù)中心“云平臺”的構(gòu)建提供了技術(shù)支持。財務(wù)共享中心是基于“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理。財務(wù)共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關(guān)財務(wù)內(nèi)容。云平臺為共享服務(wù)中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網(wǎng)絡(luò)，客戶便能訪問云計算的服務(wù)。

在財務(wù)共享中心“云平臺”上，財務(wù)共享中心和總公司、分子公司進行著企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)交換、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)共享。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員在云平臺上進行授權(quán)與業(yè)務(wù)審批，不同企業(yè)之間也可以在云平臺按照權(quán)限實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（2）大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用。企業(yè)經(jīng)過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數(shù)據(jù)。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些數(shù)據(jù)便成為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。云會計平臺是企業(yè)進行大數(shù)據(jù)決策的基礎(chǔ)，基于云會計平臺，在抽取、轉(zhuǎn)換、加載通過企業(yè)運營所形成的大量財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之后，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)和手段分析數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而進行財務(wù)決策。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的采購、銷售、固定資產(chǎn)、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務(wù)、財政等部門的數(shù)據(jù)都會影響企業(yè)的決策，建立企業(yè)財務(wù)共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數(shù)據(jù)存儲，同時借助大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)依據(jù)企業(yè)的財務(wù)決策要求對這些數(shù)據(jù)進行處理，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性并轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策所需要的數(shù)據(jù)，保證決策的科學(xué)性和合理性。

3.案例分析――長虹財務(wù)共享云中心應(yīng)付賬款流程。

（1）長虹財務(wù)共享云中心構(gòu)建。長虹集團在未實行財務(wù)共享前，采用的是分散獨立核算的財務(wù)組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規(guī)?？焖贁U張、業(yè)務(wù)類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務(wù)機構(gòu)使集團財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，財務(wù)流程的繁雜導(dǎo)致了工作效率降低，大量的財務(wù)人員不得不花費大量時間來應(yīng)付基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)，形成的連鎖反應(yīng)則是集團在對業(yè)務(wù)的財務(wù)信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)。在這樣一個“內(nèi)憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務(wù)共享的道路。

2008年，長虹建立財務(wù)共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網(wǎng)的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術(shù)背景下的財務(wù)管理研究，并逐步構(gòu)建了基于智能時代的集團公司財務(wù)云管理體系。長虹依托云計算等技術(shù)變革手段，在原有財務(wù)共享模式基礎(chǔ)上，通過建設(shè)數(shù)據(jù)標準、梳理單據(jù)標準、再造業(yè)務(wù)流程、嵌入審核節(jié)點等舉措，期望實現(xiàn)財務(wù)共享的升級，達到數(shù)據(jù)規(guī)范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數(shù)據(jù)顆粒化、存儲云端化、業(yè)務(wù)處理去物理化、產(chǎn)品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務(wù)管理模式形象地稱之為“財務(wù)云”。

（2）長虹財務(wù)云中心應(yīng)付賬款流程。為解決由集團規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)擴張所引起的問題，長虹依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)變革手段，建立財務(wù)共享信息云平臺。在長虹財務(wù)云中心，有應(yīng)付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)：一是建立了采購供應(yīng)鏈平臺，長虹在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中材料（物料）需求計劃，供應(yīng)商按照自己的權(quán)限可以在系統(tǒng)中察看材料的具體信息，通過商務(wù)談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統(tǒng)創(chuàng)建相應(yīng)的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統(tǒng)進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應(yīng)商可以在系統(tǒng)中就自己的發(fā)貨數(shù)據(jù)與SRM系統(tǒng)的收貨數(shù)據(jù)進行比對查驗，結(jié)果一致后在金稅系統(tǒng)中選擇開具發(fā)票，長虹通過合力中稅系統(tǒng)抽取軟件抽取發(fā)票信息并發(fā)送至結(jié)算對賬平臺，定時匹配發(fā)票和結(jié)算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發(fā)票一起郵寄長虹。三是結(jié)算對賬平臺，按照設(shè)定的時間間隔將供應(yīng)商發(fā)票電子信息提交稅務(wù)認證系統(tǒng)進行認證，將認證通過的發(fā)票發(fā)送給SRM系統(tǒng)完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯(lián)平成付款。四是長虹收到供應(yīng)商發(fā)票后在SRM系統(tǒng)進行簽收歸檔，SRM系統(tǒng)結(jié)算數(shù)據(jù)供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務(wù)云中心流程再造應(yīng)用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務(wù)云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業(yè)務(wù)銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業(yè)務(wù)經(jīng)辦年均節(jié)約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風(fēng)險，提高集團管控能力。長虹建立財務(wù)云中心之后，通過重新梳理新業(yè)務(wù)形成新的處理流程的風(fēng)險控制節(jié)點、審核節(jié)點，制定標準的風(fēng)險控制邏輯、統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務(wù)流程，將風(fēng)險控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)中，從而在風(fēng)險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系（特別是事中全業(yè)務(wù)過程風(fēng)險監(jiān)管），實現(xiàn)了有效的風(fēng)險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務(wù)共享實現(xiàn)進一步升級。依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)支撐，長虹在原財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，通^憑證無紙化、要素精確化、數(shù)據(jù)標準化、內(nèi)控實效化等舉措，對各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)應(yīng)用等更加信息化和自動化，實現(xiàn)了無紙化、去人化、智能化等目標。經(jīng)過全口徑、全業(yè)務(wù)的云采集和智能的云處理之后，信息系統(tǒng)存儲了大量的標準數(shù)據(jù)，財務(wù)云成為了長虹的數(shù)據(jù)中心。可以提供財務(wù)指標及其業(yè)務(wù)動因分析，為使用單位提供數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖據(jù)產(chǎn)品，提示預(yù)警，創(chuàng)造價值。通過財務(wù)云的建設(shè)，成功地打造了財務(wù)共享的升級版。

三、結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務(wù)管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業(yè)的財務(wù)共享平臺也實現(xiàn)了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)流程再造進行研究，并選取長虹財務(wù)云中心應(yīng)付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務(wù)共享中心能夠在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效率和集團風(fēng)險管控方面具有更大的作用，并且這種財務(wù)共享服務(wù)模式具備較強的可復(fù)制性和推廣價值，可以被其他大中型企業(yè)所借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務(wù)流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

第9篇：財務(wù)共享服務(wù)的流程范文

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù) 財務(wù)管理創(chuàng)新 創(chuàng)造價值、

經(jīng)濟全球化、移動互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為財務(wù)共享服務(wù)提供了重要的前提基礎(chǔ)和技術(shù)支撐。一方面，經(jīng)濟全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)的會計工作也隨著企業(yè)的國際化經(jīng)營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統(tǒng)財務(wù)會計工作方式來組織公司的財務(wù)工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)又使得企業(yè)的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，企業(yè)可以實時地獲取生產(chǎn)、銷售、財務(wù)以及倉儲等各方面的信息，并根據(jù)這些實時的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的管理決策。“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深刻地影響了企業(yè)的運作模式，傳統(tǒng)職能部門的服務(wù)模式也由分散向共享服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。特別是對于企業(yè)的財務(wù)管理工作來說，利用網(wǎng)絡(luò)信息手段來提高財務(wù)管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯(lián)網(wǎng)+”進行財務(wù)管理創(chuàng)新的目的，就是要建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程上的再造和標準化。企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)由共享服務(wù)中心來統(tǒng)一處理，這是一種新興的財務(wù)事務(wù)處理模式，將傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)的財務(wù)處理方式變?yōu)榻y(tǒng)一、聯(lián)合的方式。統(tǒng)一的財務(wù)處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統(tǒng)一的會計記錄、會計報告以及會計結(jié)構(gòu)等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構(gòu)都設(shè)立會計，于是大大節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財力等，降低了企業(yè)的管理成本，提高了財務(wù)業(yè)務(wù)處理的效率。

我們對財務(wù)管理共享服務(wù)中心的基本含義和意義都進行了全面系統(tǒng)的分析，但是具體來說，應(yīng)該如何搭建這樣的一個財務(wù)共享服務(wù)中心呢？財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質(zhì)就是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支撐下實現(xiàn)財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新。下面，我們從統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構(gòu)建財務(wù)管理共享服務(wù)中心。

一、打破傳統(tǒng)財務(wù)管理思想的束縛

財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發(fā)起。建立財務(wù)共享服務(wù)中心并非是“趕時髦”，而是在企業(yè)自身規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營種類不斷增加，由此造成財務(wù)管理困境的背景下形成的。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和管理方法已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，建立財務(wù)共享服務(wù)中心顯得尤為重要。但是建立財務(wù)共享服務(wù)中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統(tǒng)財務(wù)管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業(yè)內(nèi)部“大而全、小而全”的傳統(tǒng)財務(wù)管理思想和管理理念，按照標準化、專業(yè)化和流程化的要求，調(diào)整財務(wù)管理組織框架，從而實現(xiàn)財務(wù)管理的流程再造。其次，引入電子化的財務(wù)處理方式和技術(shù)，逐步淘汰傳統(tǒng)的、手工的、紙質(zhì)文件的財務(wù)處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務(wù)管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務(wù)共享服務(wù)中心來公布相關(guān)的財務(wù)信息，大力宣傳正確的財務(wù)觀念，從而實現(xiàn)陽光財政的建設(shè)。

二、建立健全財務(wù)信息技術(shù)支持系統(tǒng)

建立健全財務(wù)信息支持系統(tǒng)是保障財務(wù)共享的基礎(chǔ)和前提。因為只有完善的財務(wù)信息支持系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業(yè)各個部門提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的財務(wù)信息服務(wù)。從這一方面來說，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，其與財務(wù)其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系非常緊密。應(yīng)該將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心中建立“共享服務(wù)作業(yè)平臺”，通過這一平臺來支持財務(wù)管理人員的工作。其次，建立“影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”，利用這一系統(tǒng)，將原始的單據(jù)通過數(shù)據(jù)化的方式來處理，實現(xiàn)財務(wù)審批。并且在這一系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要有防偽機制，通過大數(shù)據(jù)的處理對票據(jù)真實性作出判斷，有效識別財務(wù)信息的真假，實現(xiàn)對分支機構(gòu)的一點結(jié)算付款操作。通過資金共享服務(wù)，實現(xiàn)原有資金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現(xiàn)財務(wù)信息的一站式服務(wù)，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環(huán)節(jié)可以在一個財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)靈活開展，實現(xiàn)信息化的查詢和核算。最后，財務(wù)系統(tǒng)的建立是為了方便企業(yè)的財務(wù)信息整理，其最終是為方便企業(yè)管理服務(wù)的，因此，除了完善財務(wù)系統(tǒng)以外，還要加強人工對于這些系統(tǒng)的處理和監(jiān)督，防止一些漏洞出現(xiàn)，嚴格財務(wù)流程。

三、多措并舉優(yōu)化企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

我們要在企業(yè)內(nèi)部建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，那么首先就必須要對企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行變革。因為財務(wù)共享服務(wù)中心要求財務(wù)部門高效率、多維度地提供企業(yè)發(fā)展所需要的財務(wù)信息，而傳統(tǒng)的集權(quán)式或者分權(quán)式的財務(wù)組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，要摒除傳統(tǒng)管理方式的弊端，同時汲取相關(guān)的優(yōu)勢，這樣就使得財務(wù)共享服務(wù)中心變成企業(yè)財務(wù)處理的核心和關(guān)鍵部門，讓財務(wù)管理在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮更多價值增值的作用。

我們對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化后，企業(yè)就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現(xiàn)地企業(yè)管理的控制。在這樣的一個過程中，財務(wù)人員的角色也發(fā)生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業(yè)的合作伙伴，財務(wù)人員真正成為企業(yè)的規(guī)則設(shè)計師、決策參謀、數(shù)據(jù)分析專家、風(fēng)險管理師，進而體系化地開展企業(yè)管理會計工作，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統(tǒng)一的制度，進行流程的梳理

我們要構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，還必須要對相關(guān)的財務(wù)管理制度和財務(wù)管理流程等進行統(tǒng)一化和標準化的處理。通過對相關(guān)制度的有效整合，將相關(guān)制度措施切入到企業(yè)內(nèi)部的制度中去，從而保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統(tǒng)一化的財務(wù)報賬管理方法和管理制度，對相關(guān)的工作職責、工作流程、財務(wù)審批等進行明確性的規(guī)定，從而確保相關(guān)制度有章可循，進行規(guī)范化的操作。

財務(wù)共享服務(wù)中心的本質(zhì)就是對財務(wù)流程的共享，建立財務(wù)共享服務(wù)中心實質(zhì)就是財務(wù)流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關(guān)的流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使其發(fā)揮自身應(yīng)有的作用。在進一步優(yōu)化相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)審批的過程中，必須要按照相關(guān)的電子化報賬的要求，在財務(wù)系統(tǒng)中設(shè)置財務(wù)審批模塊和相關(guān)的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關(guān)的財務(wù)培訓(xùn)措施，讓全體工作人員明確相關(guān)財務(wù)報賬要求，從而提高財務(wù)管理效率。

五、財務(wù)共享服務(wù)適用范圍

我們通過相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都適合建立財務(wù)管理共享服務(wù)中心，只有符合以下特點的企業(yè)才比較適合建立這一服務(wù)系統(tǒng)：

第一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，并且形成了眾多的分支機構(gòu)。

第二，企業(yè)自身經(jīng)營種類單一，經(jīng)營業(yè)務(wù)并不復(fù)雜。

第三，各個分支機構(gòu)財務(wù)管理事項能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一化和標準化處理，能夠?qū)嵭须娮踊呐刻幚怼?/p>

第四，企業(yè)總部有集中財務(wù)處理和控制的需求，對各個分支機構(gòu)的管控能力較強。

六、結(jié)語

建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要創(chuàng)新行為，對于企業(yè)自身的發(fā)展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業(yè)必須站在大局的高度，為實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結(jié)合其他公司財務(wù)共享服務(wù)成功的案例，設(shè)計適合自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，提高企業(yè)財務(wù)的辦事效率，使企業(yè)的財務(wù)管理真正實現(xiàn)從守護價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。

（作者單位為聯(lián)通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理。]

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