變更公司的基本流程精選(九篇)

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第1篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞 業(yè)主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項(xiàng)目的單一性、復(fù)雜性和長期性的特點(diǎn)，其工程變更是不可避免的。如果業(yè)主對(duì)工程變更控制經(jīng)驗(yàn)不足，管理不善，往往會(huì)導(dǎo)致工期延誤、投資失控等情況的發(fā)生，因此業(yè)主必須重視工程變更的管理，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。我國紀(jì)檢部門已明文規(guī)定：工程變更將作為紀(jì)檢部門對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目重點(diǎn)控制、檢查的四個(gè)工作環(huán)節(jié)之一。國外一些發(fā)達(dá)國家，例如美國，對(duì)工程變更的控制也很重視，據(jù)美國有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，一般工程變更費(fèi)占合同價(jià)格的10-25%，對(duì)工程投資影響很大，政府會(huì)對(duì)投資項(xiàng)目提出嚴(yán)格要求并進(jìn)行專門檢查和評(píng)估。

作為中國的第一座引進(jìn)國外技術(shù)并由國外公司承包建設(shè)的大型商業(yè)核電站，大亞灣核電站不僅引進(jìn)了核電技術(shù)，也引進(jìn)了先進(jìn)的工程管理經(jīng)驗(yàn)。目前在國家積極發(fā)展核電的能源政策下，大亞灣核電站應(yīng)運(yùn)成為了中國廣東核電集團(tuán)發(fā)展核電的人才和技術(shù)基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓(xùn)、招待、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館等行政基建項(xiàng)目。行政基建項(xiàng)目組借鑒電站建造時(shí)的工程管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合行政基建項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)工程變更管理做了及時(shí)的總結(jié)反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實(shí)踐中總結(jié)的一些體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)相信對(duì)業(yè)界同仁會(huì)有些啟發(fā)和幫助。

二、業(yè)主對(duì)工程變更的管理經(jīng)驗(yàn)

（一）要結(jié)合公司和項(xiàng)目，分析引起工程變更的風(fēng)險(xiǎn)因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結(jié)合自己公司和項(xiàng)目實(shí)際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項(xiàng)目為例，通過對(duì)2006年引起各項(xiàng)目變更因素的分析，發(fā)現(xiàn)主要有四條：一是施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術(shù)規(guī)范書不完善，施工范圍不清或項(xiàng)目遺漏；四是客觀的不可見因素。對(duì)引起變更最多的設(shè)計(jì)因素（約占總變更額的50%），進(jìn)一步分析，主要為各專業(yè)間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設(shè)計(jì)深度問題。

針對(duì)引起變更的主要原因，要及時(shí)采取有效應(yīng)對(duì)措施，完善變更控制管理。如針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量差，采取了一系列措施。首先，對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)委托書，進(jìn)行分析評(píng)估，找出業(yè)主設(shè)計(jì)任務(wù)委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設(shè)工程設(shè)計(jì)任務(wù)委托書標(biāo)準(zhǔn)模板》，規(guī)范了今后設(shè)計(jì)任務(wù)委托書的編寫，也使質(zhì)量有了保證。其次，在設(shè)計(jì)招標(biāo)中，采用綜合評(píng)標(biāo)法，并增加技術(shù)標(biāo)在綜合評(píng)標(biāo)中的比例，最高到40%，使設(shè)計(jì)院加大技術(shù)力量投入。第三，在合同條款中明確規(guī)定，由于設(shè)計(jì)院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業(yè)主損失，設(shè)計(jì)院要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第四，加大圖紙審查力度。除了業(yè)主以及施工和監(jiān)理單位審查外，在施工發(fā)標(biāo)前，還委托專業(yè)公司進(jìn)行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規(guī)定的強(qiáng)規(guī)的符合性審查擴(kuò)大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質(zhì)量差的設(shè)計(jì)院從公司潛在承包商數(shù)據(jù)庫中刪除，今后不再允許其參加設(shè)計(jì)投標(biāo)。

（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預(yù)防為主。

工程變更發(fā)生在實(shí)施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項(xiàng)目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調(diào)查、相互溝通以及項(xiàng)目籌劃人員的預(yù)見能力，對(duì)項(xiàng)目的正確定位和預(yù)防重大變更的發(fā)生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)階段中，有幾個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的重大變更都是由于用戶需求和形勢(shì)變化，導(dǎo)致原方案不再適用。用戶一般不是專業(yè)的工程技術(shù)人員，在項(xiàng)目初期很難系統(tǒng)提出一份專業(yè)、完整的需求報(bào)告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實(shí)物后又會(huì)提出很多變更要求，使項(xiàng)目陷入被動(dòng)。針對(duì)用戶特點(diǎn)，我們把用戶需求標(biāo)準(zhǔn)化，做成一個(gè)覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認(rèn)。在設(shè)計(jì)階段，應(yīng)做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設(shè)計(jì)階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項(xiàng)目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎(chǔ)上，還要從專業(yè)角度了解更多信息，用發(fā)展的眼光明確項(xiàng)目定位，重大項(xiàng)目在必要時(shí)可請(qǐng)專業(yè)咨詢公司協(xié)助進(jìn)行前期籌劃。項(xiàng)目初期完善、深入的工作，可以有效地預(yù)防重大變更的產(chǎn)生。

（三）項(xiàng)目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目延期和投資失控，但業(yè)主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實(shí)際上有些工程變更的實(shí)施可以提升項(xiàng)目的功能價(jià)值或減少業(yè)主損失，對(duì)工程建設(shè)或項(xiàng)目全周期費(fèi)用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業(yè)主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設(shè)中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設(shè)計(jì)中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現(xiàn)場(chǎng)與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區(qū)，爆破施工時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，進(jìn)度緩慢。業(yè)主技術(shù)人員經(jīng)研究將建筑物基礎(chǔ)標(biāo)高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經(jīng)設(shè)計(jì)院同意，決定發(fā)出工程變更。該變更為業(yè)主節(jié)省施工費(fèi)用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關(guān)系。

做好工程變更管理，業(yè)主首先要建立變更控制的流程和分級(jí)授權(quán)審批制度。以大亞灣核電運(yùn)營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規(guī)定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質(zhì)量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應(yīng)盡可能減少設(shè)計(jì)和技術(shù)要求的變更?！倍乙坏╉?xiàng)目累計(jì)變更金額超過合同額的15%，變更要由批準(zhǔn)原合同的上一級(jí)授權(quán)人批準(zhǔn)。對(duì)于行政基建項(xiàng)目，由于合同額相對(duì)較大，如果超過15%，一般要公司董事會(huì)批準(zhǔn)。在此政策下，項(xiàng)目部也制定了《行政基建項(xiàng)目工程變更管理》程序，對(duì)變更的定義、處理流程做了詳細(xì)規(guī)定。一般來講，變更審批環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費(fèi)用，而且各部門在審批中互相補(bǔ)充、制約，也能在一定程度預(yù)防個(gè)人主觀因素甚至個(gè)人違規(guī)損害公司利益的情況發(fā)生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉(zhuǎn)時(shí)間，往往會(huì)影響變更的及時(shí)實(shí)施，甚至影響整個(gè)項(xiàng)目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實(shí)施、再辦變更手續(xù)的做法也是不可取的。建設(shè)單位要根據(jù)本公司的整體管理的要求以及工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，正確處理變更控制與工程效率的關(guān)系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對(duì)一般業(yè)主單位來講，由于工程建設(shè)是階段性的，一般不會(huì)有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢(shì)。因此建設(shè)單位可以和一些專業(yè)公司簽訂一些技術(shù)支持服務(wù)合同，充分利用外部單位的力量和成熟經(jīng)驗(yàn)。如大亞灣核電基地的行政建設(shè)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由業(yè)主人員擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)管理。在發(fā)標(biāo)階段，請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢單位編制工程量清單，請(qǐng)招標(biāo)單位編制招標(biāo)文件并進(jìn)行技術(shù)評(píng)標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施中，請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行第三方圖紙審查，請(qǐng)監(jiān)理公司負(fù)責(zé)變更令的編寫、完工工程量簽認(rèn)，請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢單位對(duì)擬發(fā)出的工程變更進(jìn)行估價(jià)并負(fù)責(zé)承包商變更報(bào)價(jià)審核。這樣專業(yè)公司介入了工程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，有效地控制了變更，彌補(bǔ)了業(yè)主技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)。

（六）在變更管理中，要明確各方責(zé)任，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己撕图?lì)。

由于變更產(chǎn)生的原因很多，控制的環(huán)節(jié)也較多，再加上引進(jìn)外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責(zé)任，加強(qiáng)考核，變更控制的有效實(shí)施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項(xiàng)目變更管理中，首先在建設(shè)單位內(nèi)部，對(duì)每個(gè)變更按引起的原因進(jìn)行分類，用戶需求變化引起的變更責(zé)任方為用戶，技術(shù)變更責(zé)任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計(jì)金額占合同金額的比例，作為部門考核指標(biāo)，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎(jiǎng)金掛鉤。對(duì)于外部單位，在合同條件中也明確規(guī)定了獎(jiǎng)懲細(xì)則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調(diào)動(dòng)了所有參與人員的責(zé)任心和主動(dòng)性，構(gòu)筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區(qū)的道路、綠化和半地下停車場(chǎng)。項(xiàng)目的預(yù)算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設(shè)計(jì)、監(jiān)理、咨詢、家具、施工等）的累計(jì)合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業(yè)主項(xiàng)目組嚴(yán)格按照規(guī)定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術(shù)力量和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)每個(gè)變更的必要性、合理性進(jìn)行把關(guān)，對(duì)變更方案和工程量及造價(jià)進(jìn)行嚴(yán)格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個(gè)月。工程變更統(tǒng)計(jì)如表1。

其中最大的一個(gè)費(fèi)用變更是由于設(shè)計(jì)院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺(tái)風(fēng)多的氣候條件，屋面和墻體防水設(shè)計(jì)不完善所造成的，單個(gè)變更的金額為49.7萬元。

大亞灣核電站作為中國上世紀(jì)引進(jìn)國外技術(shù)的最大的合資項(xiàng)目，工程的管理和公司的商務(wù)流程引進(jìn)了香港和法國的模式，一直發(fā)揮著良好的作用。文中所述的行政基建項(xiàng)目的變更管理是在原來工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前的實(shí)際情況，不斷總結(jié)、完善而形成，在工程實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。在近期完工的三個(gè)項(xiàng)目中，工程變更累計(jì)金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負(fù)2.4%，并且全部在項(xiàng)目的預(yù)算金額內(nèi)。工程變更管理貫穿于工程全過程，對(duì)工程影響重大。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結(jié)反饋，充分利用外部經(jīng)驗(yàn)和力量，結(jié)合公司和項(xiàng)目的特點(diǎn)，制定完善的工程變更管理制度，對(duì)工程進(jìn)行科學(xué)管理，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

（作者單位：大亞灣核電運(yùn)營管理公司，天津大學(xué)管理系96屆畢業(yè)生）

參考文獻(xiàn)

李維芳：工程變更確認(rèn)與控制，《建筑經(jīng)濟(jì)》，2007年第3期。

孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術(shù)》，2007年第2期。

第2篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)流程；策略

前言

物業(yè)公司經(jīng)營基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)以現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念為思想基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和重新調(diào)整，以為業(yè)主和非業(yè)主提供良好的生活環(huán)境。在新形勢(shì)下，以一種經(jīng)營管理策略變革和調(diào)整的態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

一、物業(yè)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和范疇

物業(yè)公司經(jīng)營方面目標(biāo)以區(qū)域內(nèi)部信息化和市場(chǎng)化為基礎(chǔ)，以業(yè)主需求和生產(chǎn)經(jīng)營管理整合開發(fā)為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。通過制定出的經(jīng)營管理方法，在傳統(tǒng)經(jīng)營手段的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)存問題進(jìn)行整合改革，以全新的技術(shù)開發(fā)能力和手段，探尋出相應(yīng)的策略路徑。從項(xiàng)目研究理論范疇來講，物業(yè)公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛(wèi)生、治安、車輛交通、公用市政設(shè)施、違章建筑和多種生活服務(wù)等。從其涉及的經(jīng)營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業(yè)主需求的新型管理。物業(yè)公司經(jīng)營管理涉及管理、服務(wù)、樓宇管理、房屋管理、物業(yè)保險(xiǎn)、看護(hù)、綠化等多方面內(nèi)容。需要從整體服務(wù)理念和管理層次上進(jìn)行努力，以達(dá)到滿足業(yè)主需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新路徑分析

創(chuàng)新原因：原有物業(yè)公司經(jīng)營管理模式，注重對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理方面的重視，往往忽略了發(fā)展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經(jīng)營中往往處于松散局面，無遠(yuǎn)期發(fā)展優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)管理方略中，以初步管理成效實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理價(jià)值，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃管理目標(biāo)，樹立業(yè)務(wù)流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展契機(jī)。探究路徑如下：

(一)創(chuàng)新管理手段和方法

物業(yè)公司從人員管理角度加強(qiáng)其經(jīng)營管理手段的主要方式就是以優(yōu)化資源配置來整體提升職工素質(zhì)，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才作為物業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)后盾。尤其通過績效考核制度，整體實(shí)現(xiàn)管理水平的綜合提升。打造企業(yè)品牌形象：物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新機(jī)制研究，有賴于通過打造企業(yè)品牌形象，實(shí)現(xiàn)全方位、科學(xué)化、立體化和多方面協(xié)調(diào)作用機(jī)制管理的全面化，風(fēng)險(xiǎn)化管理分析和評(píng)估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動(dòng)企業(yè)形象發(fā)展和信譽(yù)度提升，整體拓寬市場(chǎng)占有率。

(二)提升企業(yè)服務(wù)理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量作為基礎(chǔ)后盾展開，并以優(yōu)質(zhì)客戶資源和特色服務(wù)，整體實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長，并在滿足客戶需求基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全新發(fā)展。作為物業(yè)管理方而言，以文化、業(yè)務(wù)、服務(wù)、餐飲服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)業(yè)主和自身的雙收，是一項(xiàng)具有拓展前景的策略發(fā)展。

(三)拓寬業(yè)務(wù)渠道及合作發(fā)展

在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)物業(yè)公司經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，“取其精華”，并創(chuàng)新自身管理，深層次挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業(yè)的差距。物業(yè)公司為客戶提供購置家具服務(wù)或者餐飲服務(wù)等，為公司業(yè)務(wù)的拓展添磚加瓦。物業(yè)公司經(jīng)營管理策略中，要實(shí)現(xiàn)與行業(yè)共榮發(fā)展，可通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手和密切合作，在商業(yè)化經(jīng)濟(jì)和服務(wù)水平上綜合提升。以完善的管理經(jīng)營宗旨，在購房和整體開發(fā)階段，為業(yè)主提供完善的綠色服務(wù)。尤其在商機(jī)把握上，以房產(chǎn)客戶在購入房產(chǎn)后到入住階段為黃金發(fā)展期，并最終實(shí)現(xiàn)物業(yè)公司的經(jīng)營創(chuàng)收。物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)力的目光，從策略變更到實(shí)踐，充分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益統(tǒng)一，立足精英團(tuán)隊(duì)，共謀發(fā)展理念。作為管理者，挖掘發(fā)展目標(biāo)和基本出路中的整體性問題，并應(yīng)用管理方式，以硬的技術(shù)和完整的管理制度，獲得企業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)重組的勝利果實(shí)。在市場(chǎng)化和經(jīng)濟(jì)化發(fā)展的今天，物業(yè)公司必須以憂患意識(shí)整體實(shí)現(xiàn)一體化目標(biāo)化管理。在經(jīng)營管理體系策略改革中，融合法律、評(píng)估、咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)的一體化多元化發(fā)展為契機(jī)，尋求新的發(fā)展路徑。

三、結(jié)語

物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以正確理論指導(dǎo)實(shí)踐，以實(shí)踐鑒別經(jīng)營管理成效。本研究為基于現(xiàn)代服務(wù)意識(shí)和服務(wù)理念，提升現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業(yè)為業(yè)主提供滿意的服務(wù)。在企業(yè)管理和決策為先導(dǎo)的治理環(huán)節(jié)中，落實(shí)物業(yè)公司經(jīng)營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業(yè)經(jīng)營管理走向正規(guī)化。

參考文獻(xiàn)：

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[6]圓桌論壇—新形勢(shì)下求解經(jīng)營難題[J].城市開發(fā)：物業(yè)管理,2012(3):27-31.

第3篇：變更公司的基本流程范文

隨著信息時(shí)代的來臨，IT已經(jīng)成為企業(yè)的一種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為了提高自己的競(jìng)爭力，建立了各種信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)最后都要進(jìn)到企業(yè)的IT營運(yùn)體系中。但信息技術(shù)的運(yùn)用能否真正提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力，并不完全取決于企業(yè)在信息技術(shù)產(chǎn)品方面的投入，而更為重要的是對(duì)信息技術(shù)的運(yùn)用過程進(jìn)行管理。這也就是人們常說的“三分技術(shù)、七分管理”。

如果IT的整個(gè)運(yùn)行維護(hù)管理做得不好，那么建好的系統(tǒng)其使用效果將大打折扣。目前企業(yè)IT運(yùn)維中存在的普遍問題有：

(1)主機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等各類基礎(chǔ)設(shè)施來自于多年來大大小小項(xiàng)目的建設(shè)，其資源信息分散和記錄的不完整，難于隨時(shí)了解每臺(tái)設(shè)備的各種詳細(xì)信息，如使用、維修保修情況，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)各信息系統(tǒng)的運(yùn)行狀況進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)、分析、判斷。管理人員也不能及時(shí)、全面地了解IT資源使用情況，系統(tǒng)運(yùn)維管理決策能力不足。

(2)在遇到一些問題集中發(fā)生時(shí)，由于沒有合理地設(shè)定一個(gè)優(yōu)先級(jí)，過去往往是按照先后順序來響應(yīng)，對(duì)一些后發(fā)生而相對(duì)重要的事情，可能會(huì)延誤解決時(shí)間。

(3)不能及時(shí)得到翔實(shí)的統(tǒng)計(jì)信息，目前的故障處理記錄基本上是手寫的，每個(gè)人各自記各自的，書寫不規(guī)范，難免有遺漏，并造成統(tǒng)計(jì)起來困難。難于滿足用戶提出的要求。

(4)對(duì)維護(hù)人員的工作沒辦法量化，也就無法進(jìn)行合理的考核。

(5)沒有知識(shí)庫，信息無法及時(shí)保存和共享，個(gè)別關(guān)鍵崗位員工的離職會(huì)影響到工作，因?yàn)樗麄兊闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)存在自己的頭腦中，因此，一旦他們離開，就會(huì)給正常工作帶來困擾。

2 ITIL―IT服務(wù)管理（ITSM）的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)

1989年，英國政府所屬的計(jì)算機(jī)和電信局部門（CCTA）[后來并入英國商務(wù)部（OGC）]收集和分析各種組織解決IT服務(wù)管理問題方面的信息，找出那些對(duì)本部門和在英國政府部門中的客戶有益的做法，提出了信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫（ITIL），它是一套IT服務(wù)管理指南，目的是保證更好地使用信息技術(shù)服務(wù)和資源。在此之后，OGC又在HP、IBM、BMC、CA等主流IT資源管理軟件廠商近年來所作出的一系列實(shí)踐和探索的基礎(chǔ)之上，總結(jié)了IT服務(wù)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，形成了一系列基于流程的方法，用以規(guī)范IT服務(wù)的水平。到20世紀(jì)90年代中期，ITIL已成為ITSM的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。2005年12月，ITIL正式成為國際標(biāo)準(zhǔn)ISO20000 。其它公司開發(fā)的IT管理“最佳實(shí)踐”大部分都明確宣稱其是遵循ITIL的。

圍繞ITIL已經(jīng)形成了一個(gè)具有完整價(jià)值鏈的IT服務(wù)管理行業(yè)，這個(gè)行業(yè)包括出版、培訓(xùn)、咨詢、認(rèn)證、軟件和行業(yè)組織等。

3 ITIL的內(nèi)容

ITIL將企業(yè)的IT運(yùn)營管理工作按照流程進(jìn)行合理地整理，形成十個(gè)核心流程和一個(gè)管理職能，分別為：事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理、能力管理、可用性管理、服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理、服務(wù)級(jí)別管理；管理職能是服務(wù)臺(tái)。前5個(gè)流程和服務(wù)臺(tái)職能屬于服務(wù)支持流程，主要滿足日常運(yùn)作的基礎(chǔ)服務(wù)；后5個(gè)流程屬于服務(wù)提供流程，它的任務(wù)是在服務(wù)能力、持續(xù)性、可用性等服務(wù)級(jí)別目標(biāo)和服務(wù)成本之間進(jìn)行合理的權(quán)衡。

ITIL各流程的含義如下：

事件管理（Incident Management）：識(shí)別偶發(fā)的事件，在出現(xiàn)事故時(shí)盡可能快地恢復(fù)服務(wù)的正常運(yùn)營，避免它造成業(yè)務(wù)中斷。

問題管理（Problem Management）：對(duì)服務(wù)臺(tái)識(shí)別的一些或多起事件的潛在原因加以診斷，找出事故產(chǎn)生的真正原因，安排改正IT基礎(chǔ)設(shè)施的錯(cuò)誤并進(jìn)行問題預(yù)防指導(dǎo)。

配置管理（Configuration Management）：識(shí)別和確認(rèn)系統(tǒng)的配置項(xiàng)，記錄和報(bào)告配置項(xiàng)狀態(tài)和變更請(qǐng)求，檢驗(yàn)配置項(xiàng)的正確性和完整性。配置管理為事故管理、問題管理、變更管理和管理提供基礎(chǔ)。

變動(dòng)管理（Change Management）：變動(dòng)管理過程確保使用標(biāo)準(zhǔn)方法和規(guī)程有效且迅速處理所有變動(dòng)，以減少任何有關(guān)事故對(duì)服務(wù)的影響。

管理（ Realease Management）：通過控制軟件、硬件的發(fā)行和版本確保信息系統(tǒng)資產(chǎn)的安全，并消除不同版本引起的潛在問題。

服務(wù)級(jí)別管理（Service Level Management）：服務(wù)水平管理的目標(biāo)是通過協(xié)調(diào)IT用戶和提供者雙方的觀點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)特定的、一致的、可測(cè)量的服務(wù)水平，服務(wù)級(jí)別協(xié)議規(guī)定了服務(wù)雙方各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

可用性管理（Availablity Management）：可用性管理是通過分析用戶和業(yè)務(wù)方的可用性需求以優(yōu)化和設(shè)計(jì)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的可用性，從而確保以合理的成本滿足不斷增長的可用性需求的管理流程。

能力管理（Capacity Management）：指在成本和業(yè)務(wù)需求的雙重約束下，通過配置合理的服務(wù)能力使組織的IT資源發(fā)揮最大效能的服務(wù)管理流程。

持續(xù)性管理（Continuity Management）：在盡量少的中斷客戶業(yè)務(wù)情況下，提供IT服務(wù)，并在IT系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，以可控的方式恢復(fù)。

財(cái)務(wù)管理（Financial Management）：確定IT服務(wù)的成本核算，設(shè)定預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)提供的服務(wù)收取費(fèi)用。

服務(wù)臺(tái)（Service Desk）：服務(wù)臺(tái)是一項(xiàng)管理職能而不是一個(gè)管理流程，其主要目的是協(xié)調(diào)用戶和IT服務(wù)部門之間的關(guān)系，對(duì)來自用戶的服務(wù)請(qǐng)求進(jìn)行初步處理。當(dāng)它無法解決這些請(qǐng)求時(shí)，它就將這部分請(qǐng)求轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的支持小組并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各小組和用戶的交互。此外，服務(wù)臺(tái)還為其它管理流程提供了接口。

4 ITIL的實(shí)施

ITIL通過事件管理、問題管理等流程支持IT基礎(chǔ)架構(gòu)和組織業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)作，保證IT資源的有效利用和業(yè)務(wù)運(yùn)作的高可用性、高持續(xù)性和高安全性。ITIL將所有IT投入納入統(tǒng)一核算，為考核IT服務(wù)的成本和效益提供了可靠的評(píng)價(jià)依據(jù)。

ITIL是從實(shí)踐中得來的精髓，不是僵化的教條，ITIL理論博大精深，不可能在短期內(nèi)在企業(yè)中全面實(shí)施。應(yīng)深入理解ITIL的核心理念，根據(jù)實(shí)際情況，建立適合本企業(yè)的流程規(guī)范。引入ITIL推動(dòng)IT運(yùn)營管理的時(shí)機(jī)也非常重要，不能超前太多，也不能滯后太多。畢竟實(shí)施ITIL要耗費(fèi)大量的人力財(cái)力物力，當(dāng)系統(tǒng)的重要性及其關(guān)注點(diǎn)還沒有達(dá)到這一步的時(shí)候，超前實(shí)施就會(huì)造成不理解，就會(huì)破壞了事情的嚴(yán)肅性。如果太滯后了，到時(shí)就會(huì)手忙腳亂出事情。

具體實(shí)施過程通常分為三步：

一是現(xiàn)狀評(píng)估階段，通過調(diào)研，對(duì)目前運(yùn)維現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估；

二是設(shè)計(jì)階段，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、角色設(shè)計(jì)；

三是流程電子化。

這其中第二階段最重要，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的好壞直接影響到實(shí)際工作流程，二三階段也是有交叉的，電子化的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)不合適的流程，就及時(shí)修改再電子化。

目前比較著名的IT服務(wù)管理平臺(tái)有惠普公司的HP Openview ServiceDesk、CA公司的Unicenter、IBM公司的Tivoli和BMC公司的Remedy，這些產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)IT服務(wù)臺(tái)管理、配置管理、事件管理、變更管理等多個(gè)功能。它們采用統(tǒng)一的支持模式及過程工作流，實(shí)現(xiàn)了面向業(yè)務(wù)和服務(wù)的高效管理，并使運(yùn)維服務(wù)各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業(yè)提高IT服務(wù)水平。

ITIL也有不完善的地方，它僅僅告訴你做什么，而沒有告訴你怎么做；在如何對(duì)后臺(tái)的軟硬件做主動(dòng)監(jiān)測(cè)，預(yù)先發(fā)現(xiàn)故障方面也沒有反映出來。當(dāng)然，ITIL也是在不斷完善中，在以后版本中它可能會(huì)加入這些東西。

5 結(jié)束語

伴隨著信息化的歷史機(jī)遇，IT服務(wù)管理時(shí)代已經(jīng)到來。企業(yè)如果按照ITIL思想去指導(dǎo)建設(shè)IT的運(yùn)維管理，成效將是非常明顯的。

第4篇：變更公司的基本流程范文

閉鍵詞：集團(tuán)公司，本桿管理，績效管理

0、引曲言

自海外外集團(tuán)公司績效管理的實(shí)踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運(yùn)營和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團(tuán)公司的績效管理相解開的集團(tuán)公司績效管理計(jì)劃。

1、本桿管理的本理

本桿管理來流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實(shí)踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評(píng)價(jià)入程，仍非規(guī)劃和組織實(shí)行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運(yùn)營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。

2、本桿管理取績效管理的閉解

2.1績效管理取本桿管理的同同特色

績效管理非指通功管理者和個(gè)己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵(lì)員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實(shí)現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實(shí)行的最末綱的都非為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵(lì)員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。

2.2以綱的為預(yù)遲期的績效管理考評(píng)軌造須要引入本桿管理

2.2.1樹立績效管理考評(píng)軌造的做用

自拜托代辦署理實(shí)際的角度來望，績效考評(píng)軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵(lì)取約束題綱的一項(xiàng)無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評(píng)軌造來使集團(tuán)的個(gè)己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運(yùn)營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵(lì)，以改良企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績。閉注績效的實(shí)量反在于那些評(píng)價(jià)信做的實(shí)際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評(píng)價(jià)信做無效和如何當(dāng)用那些信做來入行管理等。

2.2.2績效考評(píng)評(píng)價(jià)指本的變更

綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》指本體解入行績效評(píng)價(jià)，當(dāng)評(píng)價(jià)體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財(cái)務(wù)指本繳入績效評(píng)價(jià)體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評(píng)價(jià)指本體解開為三個(gè)層從，便基本指本、建改指本和評(píng)議指本，閉于指本采取了綜開評(píng)開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運(yùn)停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運(yùn)營的義務(wù)降實(shí)到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實(shí)現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團(tuán)公司績效考評(píng)未經(jīng)自沉視評(píng)價(jià)委婉換到沉視管理，自事前的、被動(dòng)的動(dòng)行指本反映收鋪到入程中自動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行為驅(qū)動(dòng)。

2.2.3本桿管理取績效考評(píng)管理解開的可以性

集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效評(píng)價(jià)取管理體解交收了良長邦外劣良績效評(píng)價(jià)取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評(píng)價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評(píng)價(jià)尺度非閉于評(píng)價(jià)閉于象剖析評(píng)判的本尺，非評(píng)價(jià)體解的閉鍵取中口。肯訂了評(píng)價(jià)尺度才能使評(píng)價(jià)指本無據(jù)可依，以便閉于評(píng)價(jià)閉于象效績做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時(shí)造訂略粗、規(guī)范的評(píng)價(jià)尺度，才可以加長評(píng)價(jià)工做中己為果葷閉于評(píng)價(jià)解果的影響，刪強(qiáng)了評(píng)價(jià)的可操擒性，也使評(píng)價(jià)解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體解中，計(jì)量指本評(píng)價(jià)尺度值由邦度財(cái)政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會(huì)計(jì)決算及財(cái)務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測(cè)算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團(tuán)管理的特色，由集團(tuán)兒公司參照企業(yè)績效評(píng)價(jià)尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評(píng)價(jià)程序，便可將本桿管理引入績效評(píng)價(jià)取管理中。

2.3本桿管理當(dāng)用于績效管理的意義

本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運(yùn)營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個(gè)管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：

(1)促使運(yùn)營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運(yùn)營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運(yùn)營績效。

(2)它非一個(gè)和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個(gè)暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評(píng)價(jià)解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實(shí)行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個(gè)敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。

(3)本桿管理活動(dòng)促入了企業(yè)激勵(lì)機(jī)造的完好。果為代辦署理實(shí)際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計(jì)一套良好的激勵(lì)機(jī)造來引導(dǎo)運(yùn)營者朝滅股中財(cái)貧最大化方背行入?？冃гu(píng)價(jià)尺度的挑選曲交影響到激勵(lì)機(jī)造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評(píng)價(jià)運(yùn)營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運(yùn)營者按績效付酬的本則。

3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實(shí)踐

出無長集團(tuán)公司反在探索本桿管理的實(shí)踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺(tái)了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場(chǎng)營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項(xiàng)指本，反在區(qū)域公司、費(fèi)電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實(shí)行無5個(gè)步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實(shí)踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動(dòng)態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項(xiàng)軌造，便信做宣布軌造、評(píng)價(jià)軌造、入程控造管理軌造、博報(bào)軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺(tái)，將本桿管理的理念引入績效管理。自實(shí)踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊(duì)葷量無非常大的促入做用。各個(gè)單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動(dòng)，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實(shí)的基本。

4、企業(yè)集團(tuán)將本桿管理當(dāng)用于績效管理的流程談?wù)?/p>

4.1流程設(shè)計(jì)的基本念道

基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機(jī)解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。

4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績效管理的管理流程

4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績效管理改入計(jì)劃

自改入和降上績效的角度動(dòng)身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個(gè)被評(píng)價(jià)從體之間各項(xiàng)相閉指本的同同，構(gòu)敗評(píng)價(jià)指本。

以工商類合做性企業(yè)績效評(píng)價(jià)體解為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評(píng)體解包括財(cái)務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個(gè)方里的外容。企業(yè)集團(tuán)實(shí)反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。

4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團(tuán)隊(duì)

頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團(tuán)隊(duì)敗員時(shí)，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時(shí)要部署培訓(xùn)，讓每一個(gè)便將被考察的閉于象渾楚團(tuán)隊(duì)反在做什么，反在齊部企業(yè)集團(tuán)塑造積極教習(xí)的氛圍。

4.2.3信做網(wǎng)羅取管理

為了實(shí)實(shí)反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績效的實(shí)際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實(shí)踐。

集團(tuán)公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團(tuán)公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實(shí)現(xiàn)信做的同享，通常會(huì)被閉于方交蒙。

4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)

肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個(gè)本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團(tuán)外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時(shí)，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。

好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。

4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計(jì)劃

覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時(shí)必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運(yùn)營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟(jì)造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運(yùn)營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運(yùn)營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計(jì)劃。

4.2.6敗立博門大組推入績效改入計(jì)劃的實(shí)行

大組的從要義務(wù)無三個(gè)方里：第一，為績效改入計(jì)劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項(xiàng)綱的實(shí)行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機(jī)構(gòu)之間的閉解；第三，處放實(shí)行入程中的例外事情。

閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當(dāng)績效綱的和改入計(jì)劃造訂出來當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動(dòng)力。做為一類變革，本桿管理的實(shí)行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請(qǐng)供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計(jì)劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實(shí)現(xiàn)。

4.2.7網(wǎng)羅反饋信做

將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達(dá)給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計(jì)劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實(shí)行入程入行準(zhǔn)確無效的測(cè)評(píng)非閉鍵。反在測(cè)評(píng)的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項(xiàng)綱實(shí)行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項(xiàng)綱的實(shí)行會(huì)給某些從要的評(píng)價(jià)指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。

4.2.8采取激勵(lì)腳腕促入“閉于本”行為

本桿管理的實(shí)行必需得到薪酬軌造的收持，使集團(tuán)公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動(dòng)組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強(qiáng)化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個(gè)層級(jí)入行激勵(lì)，形敗連續(xù)的動(dòng)力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。

5、本桿管理當(dāng)用于績效管理的特色和亡反在的題綱

5.1特色

以本桿管理為從線的績效管理的各個(gè)步驟非一個(gè)輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動(dòng)態(tài)的，而到達(dá)和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團(tuán)須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫入行及時(shí)更舊，可睹那非一個(gè)出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。

5.2亡反在的題綱

果為本桿管理反沉指本量化，果而也會(huì)呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會(huì)招致功上的管理敗本。

第5篇：變更公司的基本流程范文

本文通過對(duì)城建公司在企業(yè)發(fā)展過程中所承擔(dān)的工程建設(shè)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理組織架構(gòu)間相互沖突的分析，提出對(duì)城建公司企業(yè)管理組織架構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，在城建公司原有管理組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立相對(duì)彈性的企業(yè)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，以滿足城建公司所承擔(dān)項(xiàng)目特色不斷發(fā)展的需要。

關(guān)鍵詞：城建公司；流程再造；企業(yè)項(xiàng)目管理；企業(yè)項(xiàng)目管理決策層；管理層；實(shí)施層；執(zhí)行層

Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level

中圖分類號(hào)TU2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

一、我國城建公司現(xiàn)階段企業(yè)管理的問題根源

1、概述

城建公司是地方政府因應(yīng)城市發(fā)展的需要而成立的承擔(dān)政府開發(fā)管理職能、受當(dāng)?shù)厝嗣裾奈羞M(jìn)行征用土地、拆遷、安置的建設(shè)開發(fā)公司。

隨著國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，地方政府固定資產(chǎn)投資加大，這必將給地方城建公司的成長和發(fā)展帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一方面，固定資產(chǎn)投資規(guī)?？倲?shù)不斷增長，固定資產(chǎn)投資范圍越來越廣，從最初單一的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，陸續(xù)擴(kuò)展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現(xiàn)的新城市建設(shè)、國家安居工程建設(shè)，以及城市軌道建設(shè)；二來，單個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目投資額越來越大，項(xiàng)目所綜合專業(yè)工程越來越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國家固定資產(chǎn)投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺(tái)，承擔(dān)地方政府債務(wù)轉(zhuǎn)化。

隨著這些固定資產(chǎn)投資特性的轉(zhuǎn)變，對(duì)承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資建設(shè)者的城建公司來說，只有隨著經(jīng)濟(jì)特性的發(fā)展，不斷推動(dòng)公司內(nèi)部從企業(yè)文化到企業(yè)組織流程的變革，才能不斷滿足企業(yè)發(fā)展和地方政府投資的需要。

2、企業(yè)管理特點(diǎn)及所面臨的問題

城建公司的總經(jīng)理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構(gòu)類似于事業(yè)單位的基本運(yùn)作模式。同時(shí)，城建公司具有企業(yè)單位的特點(diǎn)，從前期的項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目建設(shè)過程中的招投標(biāo)、材料采購等，必須遵循市場(chǎng)規(guī)則，參與市場(chǎng)競(jìng)爭。城建公司也承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資保值增值的工作，城建公司的每項(xiàng)固定資產(chǎn)投資，還須經(jīng)受住社會(huì)化和地方政府財(cái)務(wù)審計(jì)部門的審計(jì)。

城建公司企業(yè)組織架構(gòu)一般以職能劃分為主，實(shí)行直線職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級(jí)命令控制體系。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，職能部門專業(yè)能力相對(duì)較強(qiáng)而部門間協(xié)調(diào)溝通機(jī)制較少，項(xiàng)目工作聯(lián)系更多地通過職能部門經(jīng)理上升到主管層面解決。職能部門內(nèi)部還存在專業(yè)、崗位不同分工，根據(jù)不同的項(xiàng)目，安排相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員進(jìn)行管理。如下圖1.

這種組織的工作程序和職責(zé)規(guī)范明確，便于工作控制。但是，職能部門間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制繁瑣、信息流程耗時(shí)較長且效率低下，越來越不適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的需要。特別是隨著單個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模、投資額越來越大，專業(yè)類別越來越多，項(xiàng)目建設(shè)的成敗越來越取決于建設(shè)項(xiàng)目的流程控制和專業(yè)精細(xì)化分工及專業(yè)間順暢的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

另外，隨著城建公司所承擔(dān)的地方政府基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目類別不斷增長的需要與政府企事業(yè)單位精簡機(jī)構(gòu)政策導(dǎo)向，也對(duì)城建公司的企業(yè)組織管理模式的變革和發(fā)展提出了新的要求。為了適應(yīng)不斷變化中的市場(chǎng)環(huán)境，滿足地方政府對(duì)城建公司企業(yè)自身建設(shè)的要求，城建公司的企業(yè)管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業(yè)管理不斷發(fā)展的必要條件。本文擬以項(xiàng)目管理為出發(fā)點(diǎn)，以理順項(xiàng)目管理信息流程、加強(qiáng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)溝通機(jī)制為目的，對(duì)城建公司的企業(yè)管理流程進(jìn)行梳理再造，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭力。

二、城建公司企業(yè)管理方法的改進(jìn)方法初探――企業(yè)流程再造

1、企業(yè)流程再造概念及方法簡述

企業(yè)流程再造，是通過對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)及控制等整個(gè)程序?qū)嵭邢到y(tǒng)地、全過程管理，從而達(dá)到全面優(yōu)化企業(yè)功能的目的。其實(shí)質(zhì)是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、人員進(jìn)行業(yè)務(wù)信息流程重組來提高組織的運(yùn)作效率和競(jìng)爭力，進(jìn)而提升整個(gè)組織的素質(zhì)，達(dá)到對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮、綜合協(xié)調(diào)。流程再造的結(jié)果會(huì)直接體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的路徑和順序的變更上。

流程再造必須創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，通過再造轉(zhuǎn)換管理模式，使先進(jìn)的信息技術(shù)真正發(fā)揮管理效益。對(duì)國有企業(yè)而言管理流程再造雖然不會(huì)像其它企業(yè)對(duì)原有管理流程具有顛覆性，但是從長遠(yuǎn)來看利用信息化手段對(duì)原有無論是業(yè)務(wù)流程還是管理進(jìn)行逐步變革和整合，是企業(yè)管理和信息化發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2、城建公司企業(yè)流程再造初步探討

鑒于國有企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營方式、管理模式上的特殊性，國有企業(yè)管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項(xiàng)目為核心，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的管理進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業(yè)管理流程重組，需要考慮企業(yè)流程再造的現(xiàn)實(shí)性和可操作性，同時(shí)兼顧企業(yè)組織架構(gòu)的彈性發(fā)展。為此，在不徹底打散企業(yè)組織原有基本架構(gòu)的前提下，利用企業(yè)內(nèi)部人力資源或從社會(huì)引入專業(yè)項(xiàng)目管理公司，根據(jù)不同的建設(shè)開發(fā)項(xiàng)目，組建相對(duì)松散的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理。如下圖2.

流程改造過程中，主要抓住業(yè)務(wù)信息溝通機(jī)制的幾個(gè)方面：會(huì)議流程、溝通機(jī)制、匯報(bào)流程、會(huì)議內(nèi)容、業(yè)務(wù)內(nèi)容、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立；監(jiān)督、檢查；項(xiàng)目管理人員崗位再培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和方法。職能管理人員的再培訓(xùn)是企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)，也是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。

改造后的企業(yè)管理流程特點(diǎn)主要有：

1）管理決策層面，仍維持簡潔的直線式，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，這種信息流程設(shè)計(jì)使得所有的決策及決策支持信息反饋及時(shí)、真實(shí)，避免了信息多層傳遞時(shí)不及時(shí)、失真。

2）管理層面，組建以各職能部門項(xiàng)目管理專業(yè)人員參與的松散的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)總協(xié)調(diào)人可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)的需要，由職能部門負(fù)責(zé)人分別負(fù)責(zé)。對(duì)于投資規(guī)模比較大、復(fù)雜的開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，引入專業(yè)項(xiàng)目管理公司承擔(dān)項(xiàng)目的主要協(xié)調(diào)管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點(diǎn)之一，它主要是根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)及城建公司的發(fā)展，對(duì)項(xiàng)目的管理層進(jìn)行彈性調(diào)度和管理，既要提高項(xiàng)目管理的實(shí)效性，又要使企業(yè)管理架構(gòu)不致無形擴(kuò)大增加企業(yè)管理負(fù)擔(dān)。而保持項(xiàng)目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業(yè)專業(yè)管理資源，根據(jù)國家行業(yè)管理政策，積極利用專業(yè)項(xiàng)目管理公司，加強(qiáng)或充實(shí)項(xiàng)目管理力量。

3）執(zhí)行層面，以外聘專業(yè)項(xiàng)目管理公司或?qū)I(yè)職能管理人員為主，以配套的項(xiàng)目管理信息統(tǒng)計(jì)、跟蹤、匯報(bào)機(jī)制為基礎(chǔ)，打造企業(yè)項(xiàng)目綜合信息平臺(tái)，它是企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施層信息的匯總，是溝通實(shí)施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項(xiàng)目決策管理的基礎(chǔ)。

4）企業(yè)信息流程方面，建立以項(xiàng)目為中心的企業(yè)信息協(xié)調(diào)、溝通、決策機(jī)制。項(xiàng)目管理的各種會(huì)議，是企業(yè)在項(xiàng)目上信息協(xié)調(diào)溝通的主要場(chǎng)所和方法。

三、流程再造過程中應(yīng)注意的問題

流程再造是對(duì)原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復(fù)。因此，詳細(xì)制訂和把握流程再造過程中的方法、方式，是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。

1、企業(yè)管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統(tǒng)一企業(yè)決策層、管理層對(duì)流程再造的認(rèn)識(shí)，并加強(qiáng)流程再造的管理，是企業(yè)流程再造是否成功的前提。

2、根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，建立完善的企業(yè)項(xiàng)目信息機(jī)制，理順項(xiàng)目信息在新的企業(yè)管理流程中的建立、流轉(zhuǎn)、決策機(jī)制。包括項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表，項(xiàng)目信息匯總、溝通，及項(xiàng)目信息化、精細(xì)化建設(shè)。新流程系統(tǒng)的建立，是流程再造是否成功的基礎(chǔ)和必要條件。

3、建立成熟的企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制。新流程的建立，必然帶來項(xiàng)目崗位工作內(nèi)容、信息流轉(zhuǎn)、管理溝通機(jī)制的變更。通過管理培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)新流程的了解和把握；通過培訓(xùn)，讓員工跳出專業(yè)的范疇，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的綜合管理能力，培訓(xùn)專業(yè)管理人員從原來的實(shí)施、執(zhí)行角色向綜合協(xié)調(diào)、管理角色的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的綜合管理能力。流程再造過程中的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有利于新業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，確保流程再造后管理效率的提高。

參考文獻(xiàn)：

1.《工程項(xiàng)目管理》成虎高等教育出版社

2.《網(wǎng)絡(luò)型公用事業(yè)PPP 模式運(yùn)作的機(jī)制設(shè)計(jì)研究》劉麗 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文

3.《建筑施工企業(yè)流程再造問題的研究》張靜 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文

4.《業(yè)務(wù)流程再造》J?佩帕德（JoePeppard) p?羅蘭（PhilipRowland)著

高俊山譯 中信出版社1999.2

第6篇：變更公司的基本流程范文

建筑企業(yè)對(duì)工程全過程的造價(jià)成本實(shí)現(xiàn)有效管控，能夠以此最大化公司的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)階段我國建筑企業(yè)在這方面存在的主要問題集中在具體的造價(jià)管控工作欠佳，無法發(fā)揮實(shí)際效益，最終造成項(xiàng)目預(yù)算，與最終賬單出入較大，不利于公司經(jīng)濟(jì)的健康增長。針對(duì)這一問題，全過程造價(jià)管控方法全方位管控成本花費(fèi)，涉及到建筑施工的各個(gè)階段，有效提高了造價(jià)控制力度。本文將具體分析全過程造價(jià)管控形式的實(shí)際應(yīng)用效果。

一、全過程成本造價(jià)管控的主要原則

建筑企業(yè)在實(shí)際造價(jià)管控作業(yè)時(shí)，有必要深入了解相關(guān)工作理念，提前做好準(zhǔn)備工作，并堅(jiān)持以下實(shí)施準(zhǔn)則：1.堅(jiān)持管控工作的全面性。打好工作的頂端設(shè)計(jì)，在開展具體的管控任務(wù)。立足于項(xiàng)目立項(xiàng)設(shè)計(jì)具體的造價(jià)方案，編制預(yù)算和項(xiàng)目成本管理計(jì)劃，以有效實(shí)施管理目標(biāo)。2.堅(jiān)持管控工作的主動(dòng)控制權(quán)。對(duì)整個(gè)建筑過程進(jìn)行成本控制，依據(jù)科學(xué)規(guī)律，了解基本的管理流程，按計(jì)劃進(jìn)行相關(guān)工作。利用預(yù)測(cè)分析手段，事前控制工程造價(jià)，判斷可能存在的各種隱患，做出防風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，有效降低甚至避免發(fā)生超預(yù)算現(xiàn)象。3.保持管理的及時(shí)性，有效應(yīng)對(duì)工程變更導(dǎo)致造價(jià)動(dòng)態(tài)變化，運(yùn)行費(fèi)用管理評(píng)價(jià)機(jī)制，比較實(shí)際值和目標(biāo)值，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的費(fèi)用偏離，澄清并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，保障造價(jià)管控作業(yè)的順利進(jìn)行。

二、全過程造價(jià)管理實(shí)際應(yīng)用在建筑工程中

1.管控項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)

對(duì)建筑項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的成本管理，主要分以下三步進(jìn)行：①造價(jià)管理部門在項(xiàng)目開始前，有計(jì)劃的做好項(xiàng)目預(yù)測(cè)，一般需要調(diào)查工程結(jié)構(gòu)并調(diào)研實(shí)際的市場(chǎng)需求情況。②提前了解施工過程中可能要用到的施工技術(shù)，明確具體的施工方案，考察施工環(huán)境，判斷施工條件。③重視研究施工經(jīng)營的效益，分析預(yù)測(cè)施工的預(yù)期成果。

2.建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

對(duì)該階段的造價(jià)控制，主要通過以下兩種方法。其一：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，控制造價(jià)，作為工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵要素之一，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也稱為復(fù)用設(shè)計(jì)或通用設(shè)計(jì)方法。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法體現(xiàn)在建筑工程中的主要方面是，應(yīng)用在建筑材料、公共設(shè)施建設(shè)方面，通過降低設(shè)計(jì)成本，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，簡化施工前準(zhǔn)備以及預(yù)制零件的預(yù)制，有助于提高建筑施工的速度，從而顯著降低項(xiàng)目成本。其二：使用配額設(shè)計(jì)的成本管理?，F(xiàn)階段，我國還存在一些建筑企業(yè)，不重視投資管理或配額設(shè)計(jì)的實(shí)施，單一追求建設(shè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化水平，極易導(dǎo)致工程預(yù)算過度。限額設(shè)計(jì)依據(jù)科學(xué)的管控手段，展開造價(jià)管理。值得注意的是，為了充分發(fā)揮該方法的實(shí)效，相關(guān)機(jī)構(gòu)需要有機(jī)結(jié)合設(shè)計(jì)流程與預(yù)算作業(yè)，注重審查工程費(fèi)用的變更，保證限額設(shè)計(jì)理念下造價(jià)管控工作的進(jìn)行。

3.建筑施工階段的全過程造價(jià)控制

作為建設(shè)項(xiàng)目成本和支出中最集中的部分，實(shí)際施工階段的成本控制更加困難，主要由于施工階段的復(fù)雜流程，以及超長的施工周期，造價(jià)管控工作十分具有挑戰(zhàn)性。通過長期的經(jīng)驗(yàn)積累，我們總結(jié)出以下幾點(diǎn)方法，全過程造價(jià)管控最好從這幾個(gè)方面開展。首先，有必要加強(qiáng)材料和設(shè)備的預(yù)算審查和質(zhì)量控制，保證施工材料以及各種設(shè)備的完好，符合施工標(biāo)準(zhǔn)，避免糾紛或是責(zé)任推脫，拖累施工進(jìn)度，加大成本消耗，損害建筑集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益。重視監(jiān)管材料防護(hù)部門的工作，禁止材料的重復(fù)申請(qǐng)，造成浪費(fèi)與缺失，最大化材料的使用率。聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，定期檢修維護(hù)施工設(shè)備，確保設(shè)備性能，保證施工安全。其次，通過增加施工方法變更時(shí)的控制和審核工作力度，對(duì)施工變更造成的成本超支問題，提前處理，避免類似問題的發(fā)生延長施工時(shí)間，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，完善責(zé)任分配制度，下放施工管理的權(quán)責(zé)，專人負(fù)責(zé)施工過程的不同專項(xiàng)。嚴(yán)格管控工程變更的審批，以及工程費(fèi)用清單的結(jié)算，對(duì)項(xiàng)目管理提供可靠的依據(jù)檢查項(xiàng)目付款清單。其三，創(chuàng)立專門的機(jī)構(gòu)或部門，負(fù)責(zé)監(jiān)管項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)建筑施工的具體流程都進(jìn)行監(jiān)控、檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工存在的不良問題，要求施工人員即刻采取可靠的措施，消除隱患項(xiàng)，進(jìn)而保證項(xiàng)目質(zhì)量。必須及時(shí)糾正項(xiàng)目不足，要求施工部門重修直到符合相關(guān)要求。另一方面，制定實(shí)施有效的監(jiān)管策略，提高監(jiān)管工作的效率。最后，跟蹤監(jiān)測(cè)會(huì)計(jì)部門的工作，以獲得設(shè)計(jì)費(fèi)用的具體參數(shù)，對(duì)資金流向不斷查明，針對(duì)疑惑及時(shí)排查安全隱患，全面健全全過程的成本控制把握及時(shí)有效的措施，維護(hù)公司的經(jīng)濟(jì)效益，保障公司的健康發(fā)展。

4.施工項(xiàng)目竣工階段的成本管控

建筑項(xiàng)目實(shí)施的最后階段，竣工過程也包含了多個(gè)方面的內(nèi)容。例如全過程造價(jià)管控的收尾部分，資金結(jié)算工作的明確與監(jiān)控，對(duì)整個(gè)過程成本控制意義重大。這部分成本控制必須處理設(shè)計(jì)成本數(shù)據(jù)的收集和組織以及數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的構(gòu)建，可以借助信息工具，有效提高材料分析工作的具體效益。統(tǒng)一建筑項(xiàng)目所包含的所有類型的資料以及相關(guān)認(rèn)證材料，將建筑成本數(shù)據(jù)項(xiàng)目信息管理部門的系統(tǒng)中，以確保完成項(xiàng)目結(jié)算審查工作。最后，積極溝通各個(gè)合作方，加強(qiáng)信息共享，共同掌控相關(guān)項(xiàng)目資料，保障竣工階段，資金結(jié)算工作是有效的。堅(jiān)持增強(qiáng)資金結(jié)算的審核能力，順利完成造價(jià)管控工作。

第7篇：變更公司的基本流程范文

保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓后，僅于被保險(xiǎn)人發(fā)生變更而投保人未發(fā)生變更的情況下，受讓人方能承繼被保險(xiǎn)人的權(quán)利和義務(wù)。如果投保人發(fā)生了變更，則應(yīng)當(dāng)視為簽訂了新的保險(xiǎn)合同，保險(xiǎn)人必須履行簽訂合同時(shí)的各項(xiàng)義務(wù)，包括對(duì)免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)。保險(xiǎn)人為避免保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓后，免責(zé)條款被認(rèn)定為無效，應(yīng)當(dāng)完善批改流程，分清投保人或被保險(xiǎn)人的變更，履行法律規(guī)定的手續(xù)，并固定相關(guān)證據(jù)。

［關(guān)鍵詞］

保險(xiǎn)合同的承繼；免責(zé)條款；提示和說明義務(wù)；投保人；被保險(xiǎn)人；批改手續(xù)；保險(xiǎn)法第十七條；保險(xiǎn)法第四十九條

保險(xiǎn)標(biāo)的車輛轉(zhuǎn)讓后，商業(yè)三責(zé)險(xiǎn)的免責(zé)條款是否繼續(xù)對(duì)受讓人有效，這是一個(gè)常見法律問題。一般法院以免責(zé)條款是否已向受讓人提示和說明，且是否有充分證據(jù)證明，作為判斷免責(zé)條款效力存續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)，不少保險(xiǎn)公司因沒有達(dá)到此要求而敗訴。但是，永安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（下稱“永安公司”）2014年的一個(gè)此類案件，卻成功進(jìn)入了再審程序，其申訴理由和再審判決理由，都采用了不同以往的觀點(diǎn)。這對(duì)同期筆者的中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（下稱“人保公司”）的一樁案件產(chǎn)生了影響。筆者專門研究了永安公司的再審理由，試圖借鑒為上訴觀點(diǎn)，卻發(fā)現(xiàn)了不少值得探討的問題。

一、永安公司案件簡介

在永安公司案件中，申訴人永安公司承保了一輛大型專項(xiàng)作業(yè)車，原車主在投保單上簽了字。后來車主將車轉(zhuǎn)讓給他人，現(xiàn)任車主沒有在有關(guān)文件上簽字，在辦理批改的時(shí)候，永安公司在被保險(xiǎn)人一欄填寫了現(xiàn)任車主，投保人一欄仍然是原車主?，F(xiàn)任車主開車嚴(yán)重超載，發(fā)生了對(duì)第三方的損害事故。一審和二審均認(rèn)為永安公司沒有對(duì)現(xiàn)任車主盡到提示和說明義務(wù)，判決其承擔(dān)賠償責(zé)任。

二、永安公司的申訴觀點(diǎn)和再審改判理由

永安公司不服兩審判決理由，提起申訴，其申訴理由歸納如下：［1］1．根據(jù)《保險(xiǎn)法》第四十九條第一款，現(xiàn)任車主并非與保險(xiǎn)人形成新的保險(xiǎn)關(guān)系，而是對(duì)原車主保險(xiǎn)合同的承繼，而保險(xiǎn)人對(duì)原車主是盡了提示和說明義務(wù)的，故新車主自應(yīng)在繼承被保險(xiǎn)人權(quán)利義務(wù)的同時(shí)，受到免責(zé)條款的制約。2．不得超載也屬于法律禁止性條款，因此只需履行提示義務(wù)即可。3．如果認(rèn)為要對(duì)現(xiàn)任車主也盡提示義務(wù)，則在邏輯上會(huì)存在問題?！侗ｋU(xiǎn)法》第四十九條第二款至第四款明確規(guī)定了保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓后，被保險(xiǎn)人和受讓人的通知義務(wù)，僅對(duì)危險(xiǎn)程度顯著增加所導(dǎo)致的賠償義務(wù)產(chǎn)生影響，對(duì)合同效力并無影響。因此，在危險(xiǎn)程度不成為問題的情況下，被保險(xiǎn)人和受讓人完全可以不通知保險(xiǎn)人，此時(shí)保險(xiǎn)人就無法盡提示和說明義務(wù)。同樣，如果僅被保險(xiǎn)人通知保險(xiǎn)人，保險(xiǎn)人也無法盡該義務(wù)。只有當(dāng)受讓人通知保險(xiǎn)人，而保險(xiǎn)人要求其辦理批改手續(xù)，受讓人予以配合的情況下，才可能盡提示和說明義務(wù)。上述保險(xiǎn)人無法履行提示和說明義務(wù)的情形，就視為未對(duì)受讓人提示和說明免責(zé)條款，結(jié)果導(dǎo)致免責(zé)條款不生效。最后就會(huì)產(chǎn)生不合理的后果，即無人通知保險(xiǎn)人時(shí)，免責(zé)條款不生效，通知了保險(xiǎn)人使其有機(jī)會(huì)盡提示和說明義務(wù)時(shí)，免責(zé)條款才生效，結(jié)果就是縱容大家不通知保險(xiǎn)人。這種邏輯上的問題，在要求必須對(duì)受讓人盡提示和說明義務(wù)的情況下，是無法避免的。所以，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為只要對(duì)原投保人盡了該義務(wù)即可，隨后標(biāo)的的轉(zhuǎn)讓，無需重新履行該義務(wù)，權(quán)利義務(wù)自動(dòng)承繼，免責(zé)條款對(duì)受讓人自動(dòng)有效。

三、對(duì)永安公司申訴觀點(diǎn)的簡評(píng)

這份申訴意見，提出了新穎的觀點(diǎn)，也給出了詳細(xì)的邏輯論證。筆者同期正好了人保公司的一個(gè)案件，并正為上訴尋找理由。在這個(gè)案件中，甲是車輛原投保人，其在投保時(shí)，手續(xù)完整合法。在免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)上，人保公司盡到了自己的責(zé)任，甲在投保單上也簽了自己的名字，表明對(duì)免責(zé)條款的認(rèn)可。后來甲在二手車市場(chǎng)將車輛轉(zhuǎn)讓給了乙，甲乙共同委托該市場(chǎng)的工作人員丙前往人保公司辦理批改手續(xù)。人保公司簽發(fā)了批改單，其上記載投保人和被保險(xiǎn)人均變更為了乙。后來，乙將車輛交給丁駕駛，丁出險(xiǎn)，導(dǎo)致他人兩死兩傷。丁逃逸，自首后被判處刑事責(zé)任。死者家屬提起民事訴訟，請(qǐng)求之一就是要求人保公司賠償損失。一審法院認(rèn)為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務(wù)已盡到，于是判決人保公司承擔(dān)責(zé)任。筆者開始時(shí)覺得永安公司的觀點(diǎn)可以適用于人保公司的案件，但仔細(xì)思考后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)無法回避的問題，即《保險(xiǎn)法》第十七條是明確要求向投保人就免責(zé)條款履行提示和說明義務(wù)的，從而即使受讓人承繼了原合同權(quán)利義務(wù)，但若其地位是新的投保人，則保險(xiǎn)公司仍應(yīng)依第十七條履行相應(yīng)的義務(wù)后，才能使免責(zé)條款對(duì)其生效。如果不這樣理解，就會(huì)產(chǎn)生問題，即只要對(duì)第一個(gè)投保人盡了提示和說明義務(wù)，其后無論保險(xiǎn)標(biāo)的流轉(zhuǎn)多少后手，只要后手是受讓人，免責(zé)條款都自動(dòng)對(duì)其生效。而對(duì)這些后手來說，如果他是新的投保人，支付了保險(xiǎn)費(fèi)，履行了批改手續(xù)，具有保險(xiǎn)合同締約人的地位，卻在理賠時(shí)因免責(zé)條款被拒賠，理由是保險(xiǎn)合同的承繼，這顯然在法律和情理上都難以讓人接受。由此看來，將受讓人進(jìn)一步劃分為新的投保人和新的被保險(xiǎn)人，對(duì)于免責(zé)條款提示和說明義務(wù)的履行有重要影響，對(duì)于保險(xiǎn)合同是自動(dòng)承繼還是重新成立，也有重要意義。永安公司的申訴意見，沒有對(duì)這個(gè)問題加以關(guān)注，所以得出的結(jié)論存在解釋上的問題。

四、筆者主張的觀點(diǎn)

經(jīng)過研究，筆者認(rèn)為，保險(xiǎn)合同的承繼，僅限于被保險(xiǎn)人發(fā)生變更的情形；如果投保人也發(fā)生變更，保險(xiǎn)合同并不承繼，而是成為了新的保險(xiǎn)合同，此時(shí)保險(xiǎn)公司必須對(duì)新投保人就免責(zé)條款盡提示和說明義務(wù)。這種觀點(diǎn)，在法律和邏輯上均可自圓其說。

（一）從基本概念上看投保人和被保險(xiǎn)人在承繼合同上的不同保險(xiǎn)法律關(guān)系涉及四方主體，即保險(xiǎn)人、投保人、被保險(xiǎn)人和受益人。簡單說來，投保人就是簽訂保險(xiǎn)合同、繳納保險(xiǎn)費(fèi)的人。他簽訂保險(xiǎn)合同，可以是為了自己利益，也可以是為了他人利益。如果是為了自己的利益，那其本人就是被保險(xiǎn)人。正因?yàn)橥侗Ｈ耸侵苯訁⒓雍贤勁泻秃炗喌娜?，所以訂立合同時(shí)保險(xiǎn)人應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，應(yīng)當(dāng)對(duì)投保人履行，這其中就包括免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)。如果投保人發(fā)生變更，自應(yīng)重新完成一次合同的訂立，這樣新的保險(xiǎn)合同即替代了原有的合同。被保險(xiǎn)人是財(cái)產(chǎn)或人身受到保險(xiǎn)合同保障的人，他有權(quán)請(qǐng)求支付保險(xiǎn)金。被保險(xiǎn)人實(shí)際承受著保險(xiǎn)事故的損害后果，也享受著保險(xiǎn)人提供的保障，［2］在保險(xiǎn)合同中具有核心地位。在人身保險(xiǎn)合同中，受益人所享有的保險(xiǎn)金請(qǐng)求權(quán)，本質(zhì)也是由被保險(xiǎn)人轉(zhuǎn)移給受益人的。但被保險(xiǎn)人并不是合同談判和簽署的直接參加人，其僅是承接了合同談判的結(jié)果，即合同權(quán)利義務(wù)，所以，保險(xiǎn)人訂立合同時(shí)的義務(wù)無需也不可能向被保險(xiǎn)人履行。這就意味著，當(dāng)被保險(xiǎn)人變更時(shí)，新的被保險(xiǎn)人存在直接繼承原被保險(xiǎn)人的權(quán)利義務(wù)的可能性。

（二）新《保險(xiǎn)法》進(jìn)一步明確了投保人與被保險(xiǎn)人的差異原《保險(xiǎn)法》第三十四條規(guī)定：“保險(xiǎn)標(biāo)的的轉(zhuǎn)讓應(yīng)當(dāng)通知保險(xiǎn)人，經(jīng)保險(xiǎn)人同意繼續(xù)承保后，依法變更合同?！痹撘?guī)定遵循合同相對(duì)性原則，認(rèn)為保險(xiǎn)標(biāo)的的轉(zhuǎn)讓與保險(xiǎn)合同的轉(zhuǎn)讓是獨(dú)立的，標(biāo)的轉(zhuǎn)讓后，保險(xiǎn)利益關(guān)系發(fā)生變更，自然保險(xiǎn)合同不能繼續(xù)有效，除非保險(xiǎn)人同意。新《保險(xiǎn)法》第四十九條規(guī)定：“保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的，保險(xiǎn)標(biāo)的的受讓人承繼被保險(xiǎn)人的權(quán)利和義務(wù)?！逼渫黄坪贤鄬?duì)性，允許保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的同時(shí)，保險(xiǎn)合同也隨之轉(zhuǎn)讓給標(biāo)的受讓人。盡管被保險(xiǎn)人和受讓人有義務(wù)通知保險(xiǎn)人，但其意義僅限于危險(xiǎn)程度顯著增加的情形。對(duì)于該修改后的條款，人們的論述大多集中在強(qiáng)調(diào)合同效力的延續(xù)性和保險(xiǎn)公司賠付義務(wù)不得免除上，較少注意到合同效力是在哪個(gè)主體身上得以延續(xù)。在此，受讓人承繼的是被保險(xiǎn)人的權(quán)利義務(wù)，那么，受讓人就應(yīng)該以被保險(xiǎn)人的地位出現(xiàn)，而不是任何其他主體的地位，包括投保人?？梢栽O(shè)想，在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同中，保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的情況下，原被保險(xiǎn)人喪失了保險(xiǎn)利益，并且在出險(xiǎn)時(shí)也不太可能重獲對(duì)標(biāo)的的保險(xiǎn)利益，這樣受讓人自然就是當(dāng)前的被保險(xiǎn)人。他所繼承的原被保險(xiǎn)人的權(quán)利義務(wù)，就是投保人與保險(xiǎn)公司訂立合同時(shí)所確定的權(quán)利義務(wù)，其中包括免責(zé)條款是否有效的問題。這樣，投保人和被保險(xiǎn)人的差異就進(jìn)一步明確了。體現(xiàn)在如果投保人不變更，被保險(xiǎn)人的變更對(duì)合同效力沒有影響，后續(xù)的被保險(xiǎn)人全都是承繼原被保險(xiǎn)人的權(quán)利義務(wù)，而這個(gè)權(quán)利義務(wù)可以一直溯及到最初投保人與保險(xiǎn)人所約定的內(nèi)容。

（三）《保險(xiǎn)法》第十七條與第四十九條可以協(xié)調(diào)共存根據(jù)永安公司的意見，《保險(xiǎn)法》第十七條和第四十九條是存在沖突的，即在保險(xiǎn)標(biāo)的發(fā)生轉(zhuǎn)讓的情況下，保險(xiǎn)人是沒有必要也往往沒有辦法對(duì)受讓人履行免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)的。但從上文的分析可以看出，這是一種誤解，是源于沒有分清提示和說明義務(wù)的對(duì)象是投保人而非被保險(xiǎn)人?！侗ｋU(xiǎn)法》第四十九條和第十七條的關(guān)系，其實(shí)可以用一句話來概括：第四十九條適用于僅被保險(xiǎn)人發(fā)生變更的情況，而一旦投保人也發(fā)生變更，保險(xiǎn)公司必須根據(jù)第十七條向新的投保人就免責(zé)條款盡提示和說明義務(wù)，否則該條款對(duì)新的被保險(xiǎn)人不生效。進(jìn)一步說，出現(xiàn)了新投保人的情況，必須將其作為一個(gè)新的保險(xiǎn)合同來對(duì)待，雙方均要履行新合同簽訂中的全部義務(wù)。

（四）《保險(xiǎn)法》第四十九條在邏輯上的問題不存在永安公司還提出了一個(gè)邏輯上的問題，但用筆者的觀點(diǎn)來看問題，這個(gè)問題就不存在了。對(duì)于《保險(xiǎn)法》第四十九條被保險(xiǎn)人和受讓人是否履行通知義務(wù)，在不考慮危險(xiǎn)程度顯著增加的情況下，有三種可能性：第一，被保險(xiǎn)人和受讓人均不履行通知義務(wù)，二者不可能在保險(xiǎn)公司辦理批改手續(xù)，則受讓人作為新的被保險(xiǎn)人，承繼了合同權(quán)利義務(wù)，而投保人因?yàn)闆]有變更，免責(zé)條款自然對(duì)新的被保險(xiǎn)人有效。第二，被保險(xiǎn)人通知保險(xiǎn)公司，甚至前往保險(xiǎn)公司辦理批改手續(xù)。此時(shí)除非其受讓人，否則保險(xiǎn)公司仍然無法對(duì)受讓人盡提示和說明義務(wù)，故投保人不變更，免責(zé)條款對(duì)新的被保險(xiǎn)人（即受讓人）有效。第三，受讓人通知保險(xiǎn)公司，并前往辦理批改手續(xù)。此時(shí)保險(xiǎn)公司和受讓人應(yīng)明確，受讓人是否作為新的投保人，如果是，就要重新履行簽訂合同的手續(xù)，保險(xiǎn)公司要對(duì)免責(zé)條款履行相應(yīng)的義務(wù)。這三種可能性，都是在現(xiàn)行法律下合理的推理結(jié)果，沒有任何沖突之處?！侗ｋU(xiǎn)法》第四十九條的規(guī)定堪稱精致。

（五）法院在該問題上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)保險(xiǎn)法律關(guān)系涉及四方當(dāng)事人，較容易混淆和出錯(cuò)，甚至法院也會(huì)有困惑。此處專門就永安公司的案例中兩級(jí)法院在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)做出分析，從另一個(gè)角度幫助大家理解問題。一審和二審法院在事實(shí)認(rèn)定上，都確認(rèn)被保險(xiǎn)人已經(jīng)變更，但在判決理由上，一審是認(rèn)為辦理批改手續(xù)時(shí)，應(yīng)向新的被保險(xiǎn)人盡提示義務(wù)，二審則認(rèn)為此時(shí)應(yīng)向新的投保人盡提示義務(wù)。但不管是什么稱謂，兩級(jí)法院都認(rèn)為提示義務(wù)的對(duì)象應(yīng)是車輛的受讓人，所以結(jié)果都是認(rèn)定永安公司未對(duì)受讓人盡提示義務(wù)。兩級(jí)法院認(rèn)定事實(shí)都正確，但一審法院的結(jié)論將提示義務(wù)對(duì)象錯(cuò)置為被保險(xiǎn)人，二審法院的結(jié)論則把被保險(xiǎn)人混同于投保人。此外，二審法院還有一個(gè)有趣的結(jié)論，即“一審認(rèn)定事實(shí)清楚，適用法律正確，依法應(yīng)予維持”，［3］卻沒意識(shí)到自己對(duì)投保人和被保險(xiǎn)人的地位認(rèn)定，已經(jīng)與一審發(fā)生了重要差異。永安公司在申訴理由中，也沒有注意到投保人與被保險(xiǎn)人的概念，而是認(rèn)為只要是標(biāo)的受讓人，就可以承繼前被保險(xiǎn)人的權(quán)利義務(wù)。歪打正著的是，該案中的確只有被保險(xiǎn)人變更，投保人沒有變更。在最后的再審判決中，法院完全采納了永安公司的上訴意見，［4］但也沒有關(guān)注投保人和被保險(xiǎn)人的差異，只是因?yàn)槟莻€(gè)巧合的因素，該判決在法律上正確了。最后可以再關(guān)注一下人保公司案件的判決。因筆者在上訴期間發(fā)現(xiàn)了永安公司上訴理由的問題，所以就沒有引用其理由，而是著重論述了案件另一個(gè)值得爭議的問題。最后兩審法院都認(rèn)為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務(wù)已盡到，于是判決人保公司承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)理由應(yīng)該是正確的，法院注意到了投保人與被保險(xiǎn)人的差異。至于該判決中其他爭議問題，因不屬于本文探討范圍，就不贅述了。

五、保險(xiǎn)公司在車輛轉(zhuǎn)讓批改時(shí)應(yīng)改進(jìn)的流程

（一）人保公司的車輛批改流程在人保公司案件的過程中，筆者專門向人保公司了解了該案以及其他案件中，車輛轉(zhuǎn)讓批改的流程。該流程并未寫成書面指南，而是以一般做法體現(xiàn)的：1．保險(xiǎn)合同由投保單、保險(xiǎn)單和保險(xiǎn)條款組成，蓋上騎縫章。2．車輛原投保人甲前去投保，人保公司向其就免責(zé)條款進(jìn)行提示和說明，甲在投保單上簽上自己的名字。3．甲若在二手車市場(chǎng)將車輛轉(zhuǎn)讓給乙，雙方可共同委托丙前往人保公司辦理批改手續(xù)。4．丙向人保公司提交批改申請(qǐng)，人保公司簽發(fā)批改單，其上記載投保人和被保險(xiǎn)人均變更為了乙。5．人保公司將批改單黏附在原保險(xiǎn)單后，再在原保險(xiǎn)單、批改單、原保險(xiǎn)條款上加蓋騎縫章，作為完整的保險(xiǎn)合同交給丙。在該變更手續(xù)中，并不需要丙對(duì)任何文件簽字。這個(gè)流程的問題是明顯的。比如，乙或其人丙沒有在投保單上簽字，故即使保險(xiǎn)單和保險(xiǎn)條款均當(dāng)場(chǎng)交付給了丙，其上有對(duì)保險(xiǎn)合同完整性的提示，也有對(duì)免責(zé)條款的醒目提示，但也難以認(rèn)定保險(xiǎn)公司盡到了提示義務(wù)。再比如，保險(xiǎn)公司對(duì)投保人和被保險(xiǎn)人同時(shí)做變更，沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行區(qū)分。

（二）對(duì)車輛批改流程的改進(jìn)建議諸如此類的批改手續(xù)問題，也出現(xiàn)在其他保險(xiǎn)公司?？梢哉f，保險(xiǎn)公司的批改手續(xù)，不可謂不規(guī)范，但卻因?yàn)閷?duì)本文所述問題沒有清晰的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致批改時(shí)缺少一些重要環(huán)節(jié)，待發(fā)生爭議后，手中既缺乏證據(jù)又欠缺法律理由，敗訴幾成必然。而標(biāo)的轉(zhuǎn)讓人和受讓人，則往往不知投保人和被保險(xiǎn)人的差別，也不知合同權(quán)利義務(wù)的承繼問題，更不知免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)針對(duì)的對(duì)象，出險(xiǎn)后就以不知免責(zé)條款為由要求賠償。而對(duì)于法院來說，對(duì)投保人和被保險(xiǎn)人的區(qū)別認(rèn)識(shí)不清者尚存，各地法院對(duì)履行免責(zé)條款提示義務(wù)和說明義務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)也有差異，但對(duì)保險(xiǎn)公司嚴(yán)格要求卻是一致的。在這種情況下，保險(xiǎn)公司必須改進(jìn)批改程序，有效防控風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取的措施有：1．將上述投保人和被保險(xiǎn)人的區(qū)別、保險(xiǎn)標(biāo)的轉(zhuǎn)讓時(shí)的通知義務(wù)、保險(xiǎn)合同承繼的法律后果、免責(zé)條款提示和說明義務(wù)所針對(duì)的對(duì)象等，以正式的法律結(jié)論形式記載在文件上，發(fā)放給投保人和被保險(xiǎn)人。2．在標(biāo)的發(fā)生轉(zhuǎn)讓后，若得到了通知，則應(yīng)當(dāng)告知對(duì)方該行為的法律后果，并要求轉(zhuǎn)讓方和受讓方前來辦理批改手續(xù)。辦理時(shí)，如果是投保人變更，則應(yīng)當(dāng)讓其重新簽署投保單，雙方應(yīng)履行所有簽訂保險(xiǎn)合同時(shí)的義務(wù)。3．保險(xiǎn)公司應(yīng)認(rèn)真向新的投保人對(duì)免責(zé)條款進(jìn)行提示和說明，隨后在一份專門的證明履行該義務(wù)的文件上，讓新的投保人簽字。這也是部分地區(qū)法院作出的最嚴(yán)格要求。盡管《保險(xiǎn)法》和《保險(xiǎn)法司法解釋（二）》都沒有明確要求完成提示義務(wù)和說明義務(wù)以投保人在專門文件上簽字為要件，但這種嚴(yán)格的方式的確是固定證據(jù)的較優(yōu)方法。4．在批改時(shí)，不僅應(yīng)在批改單、保險(xiǎn)單和保險(xiǎn)條款上蓋騎縫章，還應(yīng)保存好批改申請(qǐng)單，該單據(jù)上應(yīng)記載申請(qǐng)批改的事項(xiàng)，包括是否更改投保人。在給予受讓人全套材料后，應(yīng)由受讓人寫下收據(jù)，確認(rèn)其收到了全部的文件。因?yàn)?，收到全部文件，是履行提示義務(wù)的基礎(chǔ)。5．很多保險(xiǎn)公司的系統(tǒng)里，投保人和被保險(xiǎn)人是捆綁在一起的，變更一個(gè)會(huì)自動(dòng)變更另一個(gè)，這個(gè)功能要做修改。永安公司之所以只變更了一個(gè)被保險(xiǎn)人，與其系統(tǒng)設(shè)置有關(guān)，在被保險(xiǎn)人變更后，第二步才是變更投保人，但幸運(yùn)的是沒有進(jìn)展到這第二步。6．如果轉(zhuǎn)讓方和受讓方委托二手車市場(chǎng)的人員前來，必須明確列出其權(quán)限，要求其出具有權(quán)的授權(quán)委托書。辦理時(shí)要向該受托人說明上文所述的所有變更事宜，并根據(jù)其對(duì)變更投保人還是被保險(xiǎn)人的選擇，履行上文所述的手續(xù)。

［參考文獻(xiàn)］

［1］永安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司南京中心支公司．民事申訴狀［Z］．2014－4－29．

［2］賈林青．保險(xiǎn)法（第四版）［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2012：52．

［3］鹽城市中級(jí)人民法院．（2013）鹽民終字第2047號(hào)民事判決書［Z］．

第8篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞：大企業(yè) 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 難點(diǎn) 關(guān)注環(huán)節(jié)

中圖分類號(hào)：F810.423

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-119-02

一、引言

從國家稅務(wù)總局下發(fā)《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）》（以下簡稱《指引》），到在上市公司中推行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控要求被提高到一個(gè)新的高度。眾多企業(yè)尤其是國資央企都在積極制定或者完善自身的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控制度。作為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控制度的重要一環(huán)“稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度”被越來越多企業(yè)了解和推行，企業(yè)的稅務(wù)管理不再僅僅是“照章納稅”，“防范風(fēng)險(xiǎn)”成為了稅務(wù)管理的新要求。正如國稅局的《指引》中提出的，“大企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要設(shè)置與企業(yè)財(cái)務(wù)部平行的稅務(wù)部門和配備專業(yè)稅務(wù)人員。企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)人員應(yīng)深度參與公司的重大經(jīng)營決策包括重大對(duì)外投資、重大并購與重組、重要合同或協(xié)議的簽訂等，使經(jīng)營決策從一開始，就能保持正確運(yùn)作，有效控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到企業(yè)稅負(fù)最優(yōu)化目標(biāo)?！睂?duì)于大企業(yè)集團(tuán)來說，多層次的管理結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的內(nèi)部公司構(gòu)成，對(duì)于實(shí)行有效的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控而言是極大的阻礙。本文將從實(shí)例出發(fā)，闡述大企業(yè)集團(tuán)建設(shè)稅控面臨的難點(diǎn)，并提出在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)注重“評(píng)估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”的觀點(diǎn)。

二、股權(quán)交易案例回顧

不久前，筆者經(jīng)歷了一樁大企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易，在該項(xiàng)交易中，由土地權(quán)屬問題而引發(fā)了一起稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先為讀者回顧一下事件的經(jīng)過：

集團(tuán)公司（簡稱A集團(tuán)）欲將下屬的一家全資子公司（簡稱B公司）的100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給另外一家關(guān)聯(lián)方集團(tuán)公司（簡稱C集團(tuán)），就在雙方即將簽訂合同的時(shí)候，卻發(fā)生了其他的情況：在B公司賬面上存在著近100萬元無形資產(chǎn)—土地使用權(quán)，而該土地使用權(quán)證書上標(biāo)注的權(quán)屬公司卻不是B公司，而是A集團(tuán)。原來B公司成立于1994年，是由A集團(tuán)的前身（集團(tuán)上級(jí)總公司的直屬分公司簡稱A分公司）下屬的幾家子公司共同投資的。1996年國家推行國有土地有償使用的政策，作為國資央企的A分公司統(tǒng)一出資，并為統(tǒng)一管理的需要，以A分公司的名義與土地管理部門簽訂了土地出讓合同，為所屬分公司、子公司的土地統(tǒng)一辦理了“權(quán)屬A分公司的土地證”。此時(shí)該項(xiàng)土地的價(jià)值開始分屬于兩家公司，A分公司的賬面上記載著該土地的出讓金，B公司的賬面上記載著該土地的占用費(fèi)。

其后的十年中，B公司的股權(quán)在A分公司內(nèi)部幾經(jīng)轉(zhuǎn)讓，直至2007年A分公司經(jīng)國資委批準(zhǔn)改制為A集團(tuán)。2006年B公司的土地使用性質(zhì)發(fā)生變更，按當(dāng)?shù)卣耐恋毓芾頇C(jī)關(guān)要求，重新補(bǔ)繳了地價(jià)差額，該筆價(jià)款補(bǔ)記在B公司的賬面價(jià)值上。2007年在A集團(tuán)的改制評(píng)估工作中，A集團(tuán)將所有土地整體評(píng)估后，將該土地評(píng)估增值記載于B公司賬面，并于2009年將100%的股權(quán)投資自下屬子公司全部上收于集團(tuán)。至此，該項(xiàng)土地的價(jià)值僅記載在B公司的賬面上，因此出現(xiàn)了該資產(chǎn)“會(huì)計(jì)記載與法律權(quán)屬分屬于兩個(gè)法人”的情況。由于土地的法律權(quán)屬不對(duì)應(yīng)，土地管理部門明確表示不允許依據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓將B公司的土地過戶到C集團(tuán)，因此該項(xiàng)股權(quán)交易被迫暫停。

為了能夠?qū)⒃擁?xiàng)交易進(jìn)行下去，必須首先理順A集團(tuán)與B公司的土地關(guān)系，為此我方研究了兩個(gè)解決方案：

A方案：依據(jù)2007年的改制方案，由A集團(tuán)把土地作為增資投入，變更土地權(quán)屬為B公司；再履行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將B公司轉(zhuǎn)讓給C集團(tuán)

涉及稅種：

土地增值稅：可免。財(cái)稅[1995]48號(hào)文《關(guān)于土地增值稅一些具體問題規(guī)定的通知》“對(duì)于以房地產(chǎn)進(jìn)行投資、聯(lián)營的，投資、聯(lián)營的一方以土地（房地產(chǎn)）作價(jià)入股進(jìn)行投資或作為聯(lián)營條件，將房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓到所投資、聯(lián)營的企業(yè)中時(shí)，暫免征收土地增值稅?！?/p>

營業(yè)稅及附加稅：不征。根據(jù)財(cái)稅[2002]191號(hào)文《財(cái)政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)營業(yè)稅問題的通知》，“無形資產(chǎn)、不動(dòng)產(chǎn)投資入股，與接受投資方利潤分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的行為，不征收營業(yè)稅?！?/p>

契稅：不征。國稅函[2008]514號(hào)（2008年之前執(zhí)行財(cái)稅[2003]184號(hào)）“企業(yè)在重組過程中，以名下土地、房屋權(quán)屬對(duì)其全資子公司進(jìn)行增資，屬同一投資主體內(nèi)部資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，對(duì)全資子公司承受母公司土地、房屋權(quán)屬的行為，不征收契稅?！?/p>

依照本方案，企業(yè)稅負(fù)最低，但是由于改制已于2007年結(jié)束，B公司土地評(píng)估增值當(dāng)年入賬，已經(jīng)攤銷了3年，對(duì)所得稅有一定的影響。無論是對(duì)2007年進(jìn)行調(diào)整，還是在2010年重新做增資股權(quán)變動(dòng)手續(xù)，都要對(duì)稅務(wù)部門做相當(dāng)多的解釋、說明工作。

B方案：由A集團(tuán)單獨(dú)將土地轉(zhuǎn)讓給C集團(tuán)，直接變更土地權(quán)屬為C集團(tuán)

該方案需涉及土地增值稅、營業(yè)稅及附加稅、契稅、企業(yè)所得稅，經(jīng)測(cè)算總稅負(fù)高達(dá)交易金額的45%左右；對(duì)企業(yè)而言稅負(fù)相當(dāng)之重。

無論執(zhí)行哪種方案，對(duì)交易雙方而言都需要相當(dāng)繁瑣的審批手續(xù)，因此該項(xiàng)交易只能繼續(xù)向后推遲。而且潛在的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可能發(fā)生的高額稅負(fù)都是企業(yè)所不愿承擔(dān)的。

從1996年到2012年長達(dá)十多年的時(shí)間中，無論是國家的稅收法律、會(huì)計(jì)制度、國資管理制度，還是企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理人員都發(fā)生了多次大大小小的變動(dòng)；可以說紛繁復(fù)雜的歷史原因是造成本次交易稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主因，是主要的客觀因素。同時(shí)，在事件回顧中，我們發(fā)現(xiàn)相關(guān)的涉稅文件最晚于2003年，也就是說2003年以后企業(yè)就有條件“以最低的稅負(fù)理順土地權(quán)屬關(guān)系”，而且從2006年的土地性質(zhì)變更、2007年的國資改制、到2009年的股權(quán)上繳至少出現(xiàn)過三次機(jī)會(huì)，可使企業(yè)完成權(quán)屬變更來解決這個(gè)潛在的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)都未能把握住，而且隨著時(shí)間的推移，該風(fēng)險(xiǎn)還會(huì)愈加難以解決。

三、大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的三個(gè)難點(diǎn)

“前車之轍，后車之鑒”，在這次稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成和發(fā)現(xiàn)的過程中，我們也可以借此了解多數(shù)大企業(yè)在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)中面臨的難點(diǎn)：

1.企業(yè)現(xiàn)有的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度建設(shè)中，一般都缺乏“對(duì)重大涉稅事項(xiàng)尤其是重要涉稅資產(chǎn)”的稅務(wù)跟蹤。對(duì)于大型的國企集團(tuán)來說，內(nèi)部構(gòu)成復(fù)雜，經(jīng)營時(shí)間長，歷史問題眾多是共性的特點(diǎn)。為了支持國家政策或者自身的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，而對(duì)內(nèi)部的資源進(jìn)行整合重組，包括分公司之間，子公司之間，集團(tuán)之間甚至跨集團(tuán)、跨地區(qū)、跨國的資源流動(dòng)都時(shí)有發(fā)生，屢見不鮮。在這些資源流動(dòng)的同時(shí)，諸如稅收優(yōu)惠不再適用、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移視同銷售、納稅地點(diǎn)變動(dòng)等等一系列稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就隨之產(chǎn)生，再加上年深日久、幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)之后，有些涉稅事項(xiàng)幾乎成了“無頭案”，更重要的是一些涉稅資產(chǎn)本身就成了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的藏身之所。這些風(fēng)險(xiǎn)一旦爆發(fā)，不僅要耗費(fèi)大量資源來查清來龍去脈，而且由于時(shí)間關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)更是被成倍放大。

2.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制滯后，重大事項(xiàng)發(fā)生時(shí)往往是企業(yè)的稅務(wù)部門最后得知。眾所周知，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于決策和日常經(jīng)營過程中，在企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素中就有“部門之間的權(quán)責(zé)劃分、企業(yè)內(nèi)部信息和溝通情況”這一重要因素。2009年上市公司中實(shí)施的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，也提出“企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控管的重點(diǎn)應(yīng)側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制的過程和包括環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督體制”。而對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說“業(yè)務(wù)先行”是不成文的慣例，重大的方案、決策往往是在已經(jīng)形成共識(shí)或者成熟后，才提交稅務(wù)部門審批，此時(shí)稅務(wù)部門往往已經(jīng)沒有時(shí)間對(duì)復(fù)雜事項(xiàng)作充分的評(píng)估，而且即使發(fā)現(xiàn)了潛在風(fēng)險(xiǎn)提出修正意見，也會(huì)使業(yè)務(wù)部門因?yàn)橐馁M(fèi)大量精力和資源去返工而帶來極大的抗拒情緒?！笆虑叭狈贤ǎ轮性u(píng)估不足，事后難于補(bǔ)救”形成了一個(gè)促使企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控流于形式的“惡劣循環(huán)”。

3.涉稅溝通不足，信息更新不及時(shí)。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來說，內(nèi)部信息溝通的層級(jí)多，環(huán)節(jié)多，上傳難，反饋難是一個(gè)通病。對(duì)于一個(gè)最小的涉稅單位來說，發(fā)生的涉稅問題有可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此往往需要母公司、集團(tuán)公司乃至總公司來做全盤考慮來解決。而一個(gè)漫長的溝通過程往往會(huì)使人失去耐心，因此不可避免會(huì)使一些問題被掩蓋起來。除了內(nèi)部溝通外，與外部的信息交流溝通，是保證稅務(wù)人員及時(shí)了解稅務(wù)政策，解決企業(yè)外部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題的最重要的渠道。一旦失去這個(gè)渠道，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度便形同虛設(shè)。

四、大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的四個(gè)注重方面

根據(jù)以上的情況，作者認(rèn)為大企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注重“評(píng)估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”這四個(gè)方面：

1.“評(píng)估為先”就是要求企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)在第一時(shí)間介入涉稅業(yè)務(wù)，在涉稅事項(xiàng)產(chǎn)生的最初即開始稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，并及時(shí)為業(yè)務(wù)部門提供參考意見。只有稅務(wù)工作出現(xiàn)在第一環(huán)節(jié)，才有可能達(dá)到“稅務(wù)管理事前控制、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化”的目標(biāo)。

2.“全程控制”是指不僅“稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估作為事前控制而存在”，而且要求將稅務(wù)控制延伸至具體的業(yè)務(wù)流程中去，包括合同控制、采購立項(xiàng)、付款控制、存貨管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用發(fā)生、人工薪酬等企業(yè)全部的流程環(huán)節(jié)，都要有稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理“環(huán)環(huán)相扣、層層跟進(jìn)”。這樣可以最大程度地避免涉稅環(huán)節(jié)的疏漏。

3.“多方溝通”是要企業(yè)在內(nèi)部各部門之間、集團(tuán)各層級(jí)之間、企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)之間、企業(yè)與其他外部相關(guān)機(jī)構(gòu)之間要建立有效的溝通機(jī)制和渠道，保證信息傳遞通暢。可采用的手段包括建立內(nèi)部稅務(wù)信息資源共享平臺(tái)、借助第三方機(jī)構(gòu)搭建稅務(wù)咨詢交流渠道等等。

4.“長期跟蹤”是指企業(yè)對(duì)重大涉稅事項(xiàng)尤其是重要涉稅資產(chǎn)要保持足夠的敏感性，對(duì)重要資產(chǎn)的涉稅流動(dòng)建立跟蹤機(jī)制，使資產(chǎn)在購建、轉(zhuǎn)移、增值、減值、損毀、變賣、報(bào)廢各個(gè)環(huán)節(jié)都有涉稅記錄可查，有法規(guī)依據(jù)可循。無論資產(chǎn)的權(quán)屬在集團(tuán)內(nèi)部如何變化，自身的涉稅點(diǎn)依然明晰，就能最大程度防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

大企業(yè)集團(tuán)是國家稅收的重點(diǎn)來源，自身防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)，就越能保證企業(yè)健康有序的經(jīng)營，也就越能為國家創(chuàng)造更多的財(cái)富；加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，將有力地保障企業(yè)能夠走上一條“利國利民利自身”的長盛之路。

參考文獻(xiàn)：

1.盛立中.企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與管控.上海國資，2009（6）

2.國家稅務(wù)總局.大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）.國家稅務(wù)總局，2009

3.財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì).企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.2008

第9篇：變更公司的基本流程范文

為了改變中國資本市場(chǎng)這種柜臺(tái)交易過于落后的局面，同時(shí)也為更多的高科技成長型企業(yè)提供股份流動(dòng)的機(jī)會(huì)，有關(guān)方面后來在北京中關(guān)村科技園區(qū)建立了新的股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，這就被稱“新三板”。無疑，企業(yè)在“新三板”掛牌的要求，要高于“老三板”，同時(shí)交易規(guī)則也有變化，譬如只允許機(jī)構(gòu)投資者及有條件的個(gè)人投資者參與等。

2012年9月，中關(guān)村科技園區(qū)非上市股份有限公司代辦股份報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)的試點(diǎn)園區(qū)范圍由原來的僅北京中關(guān)村科技園區(qū)，擴(kuò)大至上海張江高新區(qū)、武漢東湖新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、天津高新區(qū)，即業(yè)界所稱的新三板擴(kuò)容。

新三板擴(kuò)容，為武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)帶來了涉足資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，再加上各路券商的積極引導(dǎo)以及政府的各項(xiàng)政策支持，武漢市的新三板項(xiàng)目越來越多。

新三板業(yè)務(wù)看似簡單，較IPO業(yè)務(wù)的難度小很多，但是，麻雀雖小，五臟俱全，他也是一項(xiàng)小規(guī)模的戰(zhàn)役，是對(duì)審計(jì)團(tuán)隊(duì)的整體考驗(yàn)。下面筆者結(jié)合“新三板”項(xiàng)目特點(diǎn)，談?wù)劇靶氯濉表?xiàng)目審計(jì)過程中的體會(huì)。

一、助力企業(yè)管理者樹立啟動(dòng)“新三板”業(yè)務(wù)信心

申請(qǐng)?jiān)谛氯鍜炫频亩酁橐?guī)模較小的企業(yè)，總資產(chǎn)小于1億元，原始報(bào)表微利或不盈利，在某個(gè)細(xì)分行業(yè)有自己的一席之地，但這類企業(yè)的管理者出于稅收方面的考慮，多有體外資金流轉(zhuǎn)。針對(duì)這類現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為三方中介的其中一方，在正式審計(jì)前，多數(shù)扮演的是券商領(lǐng)導(dǎo)下的一名隊(duì)員，幫助企業(yè)出謀劃策，制定最優(yōu)的整合方案。在這個(gè)階段，這類企業(yè)的管理者基本對(duì)即將涉足的資本市場(chǎng)一無所知，對(duì)中介的依賴度較高，但是正式啟動(dòng)新三板的信心又不足，內(nèi)心存在想要繼續(xù)觀望的心理。為了打消企業(yè)管理者的顧慮，券商此時(shí)會(huì)將涉足資本市場(chǎng)后的益處，一一向管理者講明，會(huì)計(jì)師再根據(jù)初步盡調(diào)的結(jié)果，匡算出企業(yè)想要規(guī)范動(dòng)作，大概需要付出多大的成本，既包括稅收成本，也包括中介費(fèi)用。當(dāng)然，在當(dāng)前的政策支持下，中介費(fèi)用已不是企業(yè)最頭疼的問題，各項(xiàng)政策上的支持，基本已將這部分中介費(fèi)用全部解決，企業(yè)的管理者權(quán)衡的不僅包括此次申報(bào)材料期間需付出多少的稅收成本，更多的是考慮在未來的期間內(nèi)，企業(yè)完全規(guī)范動(dòng)作后，會(huì)較當(dāng)前的運(yùn)行模式多付出多少的成本，因這部分成本目前無法預(yù)計(jì)，故有些企業(yè)的管理者想到此處就知難而退了。當(dāng)然，從筆者所在會(huì)計(jì)師事務(wù)所目前承接的眾多的新三板業(yè)務(wù)來看，覺悟高的企業(yè)并不在少數(shù)。他們堅(jiān)信，想要做大做強(qiáng)企業(yè)，總是要付出相應(yīng)的成本，更何況這種成本，是企業(yè)做大做強(qiáng)過程中，必須要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。于是，管理者下定決心啟動(dòng)新三板業(yè)務(wù)，三方中介就要正式開始現(xiàn)場(chǎng)工作了。

二、引導(dǎo)企業(yè)制定一套完善的財(cái)務(wù)核算方法

會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為新三板申報(bào)過程中相當(dāng)重要的成員，前期的賬務(wù)清理工作自然首當(dāng)其沖。在正式審計(jì)前，會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查過程中自然會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)種種核算不規(guī)范，這種不規(guī)范主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

（一）存貨賬小于實(shí)，實(shí)際庫存與報(bào)表數(shù)據(jù)差異較大；

（二）多轉(zhuǎn)營業(yè)成本，刻意壓低產(chǎn)品毛利率，少繳企業(yè)所得稅；

（三）虛列費(fèi)用，少繳企業(yè)所得稅；

（四）無成本核算過程，企業(yè)財(cái)務(wù)人員根據(jù)管理者的意志，亂轉(zhuǎn)成本；

（五）其他不規(guī)范財(cái)務(wù)核算過程。

針對(duì)以上問題，會(huì)計(jì)師在現(xiàn)場(chǎng)工作中切忌將企業(yè)的財(cái)務(wù)人員指責(zé)的一無是處，而是應(yīng)該多方了解，了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程、內(nèi)部審批流程、銷售模式、采購模式等，然后根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)制定一套完善的財(cái)務(wù)核算方法，當(dāng)然，只能是引導(dǎo)，而不能代替企業(yè)的財(cái)務(wù)人員去制定財(cái)務(wù)核算方法，時(shí)刻牢記自己的“審計(jì)師”的身份。

企業(yè)的賬務(wù)清理是一個(gè)艱難又相對(duì)較長的過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員多數(shù)會(huì)有抵觸情緒，為了盡量減少后期返工，會(huì)計(jì)師在企業(yè)賬務(wù)清理的過程中，持續(xù)指導(dǎo)，給企業(yè)答疑解惑，而且，在此期間，企業(yè)的管理者一方面想要規(guī)范，但是又想要節(jié)省成本，因此，管理者會(huì)有意無意的跟券商、會(huì)計(jì)師“討價(jià)還價(jià)”，想要盡量壓低產(chǎn)品毛利率（此為部分高毛利行業(yè)的企業(yè)），進(jìn)而減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)。在這種“討價(jià)還價(jià)”的過程中，會(huì)計(jì)師既不能對(duì)管理者的訴求直接否定，又不能給企業(yè)過多的承諾，因?yàn)榍捌谠蕉喑兄Z，后期的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大，為了將新三板業(yè)務(wù)順利開展下去，我們?cè)趯徲?jì)過程中，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，收集足夠的審計(jì)證據(jù)，力爭企業(yè)能接受、我們能順利通過內(nèi)核、又能經(jīng)得起外界檢查。新三板審計(jì)較IPO審計(jì)時(shí)間跨度相對(duì)較短，從企業(yè)賬務(wù)清理、企業(yè)完成股份制變更、申報(bào)材料到最后的成功掛牌，順利的可在一個(gè)年度內(nèi)完成，因此，我們?cè)趯徲?jì)過程中，要時(shí)刻注意時(shí)間的把握，制定合適的審計(jì)策略，并適時(shí)完善審計(jì)計(jì)劃。

三、指導(dǎo)企業(yè)股改完成后的財(cái)務(wù)工作及掛牌后的督導(dǎo)工作

企業(yè)賬務(wù)清理完成后，券商會(huì)召集各方中介，會(huì)同企業(yè)的高層管理人員確定有限責(zé)任公司整體變更為股份有限公司的時(shí)點(diǎn)（本身為股份有限公司的無此過程），會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具股改報(bào)告，企業(yè)申請(qǐng)工商變更。因新三板企業(yè)多為小規(guī)模企業(yè)，且財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平不高，故在股改完成后，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員多數(shù)會(huì)詢問如何進(jìn)行賬務(wù)處理，甚至包括如何申請(qǐng)整體變更為股份有限公司，因此，我們?cè)诔鼍吖筛膱?bào)告后，還會(huì)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)人員如何進(jìn)行正確的賬務(wù)處理，相關(guān)的工商變更事宜由律師給予意見。